制定ERP选型评分细则

第一篇：制定ERP选型评分细则

Q公司和R公司在制定解决方案的同时，ERP选型专家组也在细化评分规则。

制定评分细则的专家组讨论会议由张强主持，他首先请吴庆给大家介绍如何制定评分细则。

吴庆根据前几天培训时提出的ERP选型时遵循„十五‟字方略：选公司-选产品-看服务-比速度-比价钱。

选公司：选择商誉卓著，经营绩效良好，经验丰富的公司。

选产品：选择的产品能满足企业长期发展成长的需求,又满足未来多样化的需求,质量要稳定,维护要容易。

看服务：选择的公司拥有完善的售后服务机制,可提供满足不同层次和不同地区需求的服务。

比速度：在保证实施质量的前提下企业希望在最短的时间内使用系统，有利于企业参与市场竞争。

比价钱：在各方面的条件都一致时，成本越低越好。

根据以上5个方面，结合山口公司前期发出的招标技术文件和山口公司的实际情况，制定出山口公司ERP选型的评分细则。

专家组讨论后形成以下意见：

1、大家一致同意按吴庆的思路制定ERP选型评分细则。

2、由刘大明具体负责ERP选型评分细则初稿的制定，一周完成初稿。

3、初稿出来后大家一起来讨论，修改完善后交给陈斌审定。

刘大明接到任务后，由于有上次R公司投诉的教训，这次他很聪明，他首先请来R公司的销售经理尹成和销售总监彭真。

刘大明开门见山地对彭真说：“彭总，我在在制定ERP选型的评分细则，我这个方面一点头绪都没有，我知道你在这方面非常有经验，能不能麻烦你帮我做一个评分细则的底稿？”

彭真：“刘主任，你这么看得起我是我的荣幸，尽管我也没有多少经验，不过我会尽力完成刘主任交给我的任务。”

刘大明显得很高兴的样子，说：“谢谢，谢谢，那太好了，你估计什么时候能出来？” 彭真那里的评分细则很多，可以马上给，但是他想了想，如果马上给刘大明，给人感觉对这件事情不认真，不重视，所以彭真说：“刘主任，您太客气了，您的事情就是我的事情，请您给我三天时间，您看行不行？”

在刘大明心里，一天、三天、七天都是一个概念，只要在他完成初稿前给他就可以了，本来这件事情就不在于有什么结果，而重在有这个过程。“彭总就是彭总，这么快呀，好，那就三天，真是解了我的燃眉之急，再次感谢！”

应付了R公司之后，刘大明找来Q公司的销售经理张周和顾问总监杨文，商量如何制定ERP选型的评分细则，张周建议，能不能我们封闭一、二天来写这个东西，刘大明认为这个思路是可行的。

于是张周就安排了本市郊区的一个酒店，刘大明给张强请示之后就一起到酒店去写这个方案了。

杨文沿着吴庆提出的思路，谈了谈自己的看法：“我谈三个方面的意见：一是我们必须按吴庆提出的五个方面的思路制定这个细则，最好不要有偏差；二是R公司提供的选型细则一定要参考对我们有利的部分，那部分可以用R公司提供的原文；三是如果R公司有很明显的优势方面，就让R公司得高分，我们的加分应该在大家都差不多的地方和模棱两可的地方，这两个方面我们要多动脑筋，我这里有一份曾经在另外一个项目中，我们和R公司对打的评分细则，当时制定评分标准也基本是这个思路，根据这个评分细则后来我们胜出了，你们参考参考，我这两天有点事情，只有辛苦你们两个了。”

刘大明和张周他们根据杨文提供的方案，将山口公司的特殊要求增加到了评分细则中，有些表达方式按山口公司的说法进行了修改，他们又逐条逐条的推敲了一下，第二天下午他们就完全做好了。

回到公司后，刘大明没有急着将评分细则提交出来，他还要等R公司的初稿。

R公司根据承诺按时提供山口公司ERP选型评分细则。

刘大明拿到R公司的评分细则后，马上找来Q公司的张周，他们仔细看了看Q公司的细则后，从其中选取了20条，主要包括两个部门内容：一是R公司具有特别优势部分有5条，二是R公司和Q公司基本上不相上下部分10条，三是山口公司有特殊要求部分5条，这20条都是原文，没有做任何修改。

就这样，山口公司ERP选型评分细则的初稿就诞生了，第六天时，刘大明给张强看后提交给专家组讨论，并同时提交给陈斌一份。

制定ERP选型评分细则1

第二篇：中小企业ERP选型的依据

中小企业ERP选型的依据

ERP的选型，除了要充分剖析自己企业，掌握自己企业的需要、信息化的目标、自身的特点外，还要完全了解ERP供应商。

(1)ERP软件公司的实力：每一个企业都希望选择商誉卓著、经营绩效良好、经验丰富的ERP软件公司；同时希望选择研发能力强的公司。

第一，ERP的选型相当复杂困难，选一家商誉卓著的公司，对客户来说比较安心； 第二，设立软件公司的进人障碍很低，但是软件公司要能长期经营的障碍却很高，选一家经营绩效良好的公司，才不会有朝一日成为计算机孤儿；

第三，选一家经验丰富的公司，因为其提供的商品比较让人放心；

第四，研发能力强，客户才能获得质能均优的产品。

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(2)ERP软件本身的性能：企业希望选择的ERP产品满足长期发展的需求，又满足未来多样化的需求；同时要具有质量稳定、维护容易的特点。

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(3)ERP软件公司的服务：选择的公司须拥有完善的售后服务机制，可提供满足企业各种及各地需求的服务。

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(4)ERP软件的价格：希望付出较低廉的成本，同时希望支出能符合预算。第一，降低成本是所有经营者努力追求的目标；

第二，在各方面的条件都一致时，当然应该选择成本较低廉的解决方案； 第三，严格采行预算制度的企业，信息化的支出金额应符合预算数字。

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总之，ERP的选型除了要充分剖析自己企业，掌握自己企业的需要、信息化的目标、自身的特点外，还要完全了解ERP供应商，对其ERP软件公司的实力、ERP软件本身的性能、ERP软件公司的服务、ERP软件的价格进行了解与分析，这也是ERP选型的主要依据。

第三篇：359纪律评分细1

359纪律评分细则

一．扣分制

（1）每俩个纪侓组长的纪律本上同时出现名字者，每组每次扣1分，严重者每人每次扣2分，不服从管理者每人每次扣3分，与纪侓班长唱反调者和侮辱者扣5分，情节严重写1000字反思。

（2）随意换位者每人每次扣1分，随意移动位置扣1分（除关门外，有特殊情况的可以向纪侓班长请示），还有上课背靠背扣1分。

（3）随意外出者每人每次扣2分

（4）课上违纪严重和被老师点名者扣2分，其他违纪扣1分，被行政检察登记者扣3分。

（5）无故旷课者扣5分，上课迟到者扣1分，体育课迟到扣2分，做早操和跑操扣2分，（请假除外或特殊情况）

（6）上课顶撞老师扣10分，上课睡觉者扣3分，伏桌者超过一分钟者扣1分（自习课若有睡意的同学，可以轻轻站起来学习）放野火严重者扣2分。

（7）上课打水、请假上厕所者扣1分、吃东西扣3分,照镜子、梳头发者扣2分、传纸条者扣2分，上课丢垃圾者扣2分。

（8）集合(包括早操、跑操、体育课、平时学校要集合)时讲话扣2分（最多提醒2次），还有吵闹者扣3分（最多提醒1次）

（9）班干部在讲台上讲事时，在底下讲话和问与此无关的问题者扣1分

（10）吃烟、嚼槟榔扣3分，打架扣5分。

（11）向纪侓组长那找纪侓本者扣2分，威胁纪侓组长者扣5分，自习课、上课随意发出很大的声音扣3分。

（12）自习课在黑板上布置作业、交作业扣1分

（13）午休讲话、发出大的声音、扣2分。

（14）喊报告须在前门喊，未在前门喊的扣1分。

二、惩罚制

（1）一周纪律本上出现6次者（600字反思，每多1次加100字。）

（2）上课扰乱课堂纪侓者，影响老师心情者，800 字反思书，需向老师道歉。

（3）自习课上被点名3次者，记录在案，当天交给班主任处理（注：检讨书写完后第2天需站在讲台上面对全班同学读一遍，自己贴在墙上），当基分为负值时，写1000字检讨书，擦黑板一周。

第四篇：ERP项目选型的五大原则

ERP项目选型的五大原则

针对当前ERP行业狂躁的市场局面和纷争格局，企业在实施ERP项目的时候，选型一定要遵循一个合理的思路，以做出理智、务实的选型决策。

第一、分析需求，明确目标和实施范围

企业进行信息化建设，最重要的就是分析企业的实际情况和管理现状，有针对性地提出企业信息化的实施目标和实施范围。对目前大多数企业来讲，借助信息技术提升基础管理，堵塞管理漏洞并加强业务运作的规范性，向基础管理要效益是比较适合的。企业信息化经历了部门信息化、业务财务运作一体化、生产销售一体化、过程控制一体化和决策一体化的几个阶段，这些是循序渐进的过程。企业在做信息化规划时，一定要明确借助信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围，明确具体的信息化应用需求和目标。

第二、借鉴同行业信息化经验

经过多年的信息化建设，国内大部分行业已经过了摸着石头过河的阶段，大部分行业ERP应用已有相对成熟的应用案例。同行业企业信息化建设的规划、实施经验、阶段成果、项目实施过程中的可能性风险以及必要的防范措施对准备上马ERP项目的企业来讲，是笔宝贵的财富，值得借鉴。通过深入考察不仅可以了解其他企业建设的情况，还能够对本企业信息化所要解决的主要问题、要达到的预定目标做适当修正。与此同时，还可以通过考察验证主要供应商的同行业业绩建设经验，作为选择软件厂商的重要依据之一，避免成为某些软件厂商的试验田。

第三、展现软件产品必要的业务流程

ERP在国内已发展多年，大部分企业都比较接受“成熟套装软件+专业的实施团队+适当的个性化定制开发”的路线。在这种情况下，根据企业管理特点和建设目标，个性化的开发是必要的，但成熟软件与开发的比例越大，项目风险越小。对于某些重点行业，如机械、电子、冶金、汽配、化工等行业，许多软件厂商已经形成了一定的行业解决方案。这些行业解决方案不仅满足了企业标准应用，也对行业化应用进行了提取和升华，基本能够满足某一行业的个性化应用要求。

专业的咨询公司根据行业内的大量的实施经验，总结出来的“Best Practice”或者说“最佳模式”，具有很强的参照意义。这些专业、成熟的咨询公司，往往根植于某些特定的行业，就像医院里的专科大夫，对于亟待改善管理水准的企业方来说，可谓良师益友。但是，当前的市场上，这样的公司还是太少，更多的是些新凑起来的“草台班子”。所以要“带眼识人”。

另外，根据企业本身独有的管理特点，也可以靠基于平台的二次开发或代码级二次开发来解决自身的一些个性化的管理需求。如此讲来，企业在选型时，已经具备了对软件厂商成熟软件系统的交流条件，企业ERP选型如果能够有成熟的行业化方案满足应用，就尽可能不要走“平台化定制开发”的路线，特别是当这家软件厂商没有在同行业实施成功过，风险就会更大。通过软件产品必要的业务流程展示来验证软件厂商对企业所在行业的理解程度和软件在同行业应用的成熟度，将尽可能地避免企业信息化建设的产品风险和个性化开发风险。

第四、明确实施主体和实施团队

明确的需求和目标、有多家成功应用的样板客户、一套成熟的软件产品，若不是由适当的人来实施，其结果会大相径庭。企业在选型时，要关注实施项目的主体，一定要争取公司总部集团级、原厂级的咨询实施服务。

一部分软件厂商在项目实施时，常常安排当地的分公司渠道代理体系的一些不太专业的团队来处理，或者安排厂商的外围咨询实施伙伴，也有的临时组织一个联合团队。

这些方式不能保证实施团队在行业经验上、项目组稳定性上、产品掌握程度上、开发支持度和响应及时度上的高水准保障，而且这些问题只有在项目实施启动后才会凸显，而这时企业为给自己的决策“打圆场”、“哑巴吃黄连”，不得已逆来顺受委曲求全，项目风险可想而知。

所以，一定要对软件厂商的实施主体和实施团队进行非常细致的审核，对进入项目组的每个主要骨干人员进行甄别、确认，保证项目组主要成员的行业经验及项目规划控制能力，必要的话，把这些主要人员签到合同中，明确项目付费的方式与关键顾问的出场的关联。

第五、确定合理的项目预算

企业都想花最少的钱，办最多的事。上ERP却不一样。ERP是件“花多少钱，就能办多少事儿”的工作。

企业上ERP既要避免大手笔投入不计成本，也不能过于计较成本而影响项目的质量和工期，更不能认为哪家软件厂商都能干，只是压价格，那样的话，就像在看病的时候只捡要价最低的医生看病一样荒谬。但是，也不是说一定要找要价最贵的—最好的医生肯定要价最贵，但是他不一定能把自己的所有精力倾注到你一家身上，因为找他的太多了。ERP合理的项目预算要考虑以下几个方面：

一是干什么：基于一定项目范围和项目目标的需求;二是怎么干：具体的实施规划和实施策略;

三是拿什么干：走什么样的产品技术路线，高端、中端还是低端产品?;四是谁来干：找什么样的软件公司和什么样的实施顾问来干?;

五是谁来一起干：企业需要组成什么样的组织结构，需要有什么样的制度和激励措施来保障?。

对这五个问题企业一定要通过调研、考察分析而确定。ERP项目的建设是个投资行为，要根据企业的信息化战略制定合理的、长期的信息化预算。ERP的初期选型更应该以总体目标和相关的选型标准来确定供应。要知道，ERP根本不适用于“最低价中标”的游戏规则。

大大小小企业成功借助信息化提升管理水平和竞争力的事实已经证明，“上ERP找死”的历史阶段已经过去。日益激烈的市场竞争使得“不上ERP等死”成为诸多企业的共识。ERP进入了硝烟四起的纷争时代，对企业用户来讲，软件厂商的同行业样板客户、成熟应用十家以上的行业产品、具有丰富的行业经验和稳定的实施团队，一个都不能少。

第五篇：ERP选型：知己知彼百战不殆

企业ERP的选型，其重要程度并非选择衣服可以比拟，因为ERP的成败甚至于关乎企业的生死成败

“上对花轿，嫁对郎”是每个少女人生的头等大事，关系到今后一生的幸福；而一个企业ERP的选型同样是企业发展里程中的同等大事，关系到的是这个企业未来的生死存亡，同样不能轻率。“乱花渐欲迷人眼，博采众长莫迟疑”，在纷繁复杂的ERP选型过程中，如何排除干扰，博采众长，找到“量体裁衣”的ERP软件，成为正处在ERP选型过程中企业普遍关注的问题。所谓“量体裁衣”，顾名思义就是根据自身体型，定制合身衣服，过大或过小，都会比较别扭。企业ERP的选性也一样，只凭一时的热度是不可能选择出适合自身的信息化系统。

企业ERP的选型，其重要程度并非选择衣服可以比拟，因为ERP的成败甚至于关乎企业的生死成败。

据最新的统计数据显示：全球ERP实施成功率不到20、在中国ERP实施成功率更是不到15.这里讲的“不成功”并非就是说ERP上线后，对应用企业的信息化毫无用处，而是说ERP　上线后，实际应用效果与自己的理想应用效果相差甚远。

这在应用ERP企业中是个非常普遍的现象。

在ERP实施失败的案例中，其最主要的原因就是：一个企业有了上ERP的意向，消息传开后，可能会有十几个软件提供商蜂拥而至，通过各种方式和渠道展示自己的企业和产品实力。处在买方市场的软件应用企业，往往会看花了眼，无所适从。而在提供商的竞标过程中，为夺取“标魁”，ERP提供商`会通过将自己绘制的“完美蓝图”和“神话般许诺”等方法将ERP销售给客户，至于中标后的“蓝图”是否能够实施，那就是软件实施工作人员的事情了。

面对如此眼花缭乱的ERP选型市场，应用企业如何做到“量体裁衣”的成功选型呢？应用企业在选择和使用ERP的过程中，与软件商精诚合作固然重要，而更重要就是树立自主选型意识。只有选择适合企业自身发展的软件、造就本企业的复合型人才，才能保证企业信息化的可持续发展。

综合选型过程中的经验，笔者认为，掌握两大前提和四大原则是ERP选型成功的必要条件。

选型前的两大前提：“知己、知彼”

知己

企业是实施ERP系统的主体，是ERP软件的买主，因此首先要弄清楚：　企业在全球竞争中所处的地位是什么？同国内外竞争对手的差距是什么？影响企业生存与发展的障碍是什么？企业管理的瓶颈在什么位置？企业信息化的重点在什么地方？实施前后的差别要体现在哪里？找出企业自身的最迫切的信息化需求点，分清主次和自身的信息化症结之所在，进而为自己“量体选衣”，对竞标供应商进行综合考虑，找到最适合自己的供应商。

知彼

做到“知己”只是完成了准备工作的第一步。要想有条不紊，心中有数，还需要“知彼”。对于不同的软件厂商而言，其产品的优劣势有所不同，即使是全球著名的ERP提供商也有其软肋。所以，在前面“知己”的基础上，还要摸清楚提供商们的特点，比如复杂的项目制造型企业（航空、航天、大型船舶制造业等企业），国内的ERP提供商由于缺乏相应的经验；其提供此类服务的能力相对较弱，但是大中型企业的财务、供应链等模块则是国内ERP提供商的强项，可以通过浏览相应的网站来初步了解，必要的时候可以向同行咨询，用户的说法往往是最公正的。

“乱花渐欲迷人眼，博采众长莫能离”，在纷繁复杂的ERP选型过程中，切莫将自己的目光局限于有限的几家企业身上，一定要博采众长，“没有最好，只有更合适”，通过“知彼”、“知己”的综合考虑，相信企业会找到“量体裁衣”的ERP软件。