浅谈企业的未来发展

第一篇：浅谈企业的未来发展

浅谈企业的未来发展

社会的发展，科技的进步，促使着每个企业都在发生着翻天覆地的变化，尤其是重型装备制造企业的发展更是日新月异。从2007年，湘重公司实现改制以来，我们在机制，科技，服务，管理等方面不断创新，不断进步，并取得了令人瞩目的成绩。经过三年的发展，我们不仅创造了技术，更加创新了思维，可以说湘重公司的发展史就是一部创新史。目前，咱们湘重公司正处于调产品，转结构的关键时期，也是我公司实现二次创业的腾飞之际。一系列的改革之举，一系列的技术创新，让我们意识到湘重公司的发展必定是一个由小到大，由弱到强，由旧到新的历程。随着公司组织结构的缓慢调整，业务能力的不断提升及市场占有率的不断扩张，我认为湘重公司的未来将主要呈现五个方面的发展趋势：

一、产品逐渐多元化，核心技术不断增强

在2010年以前，湘重公司的产品主要以生产成套冶金设备为主，如宽厚板轧机、线棒材轧机、定尺剪、双边剪、冷（热）矫直机等。在以后，我们的产品将逐渐多元化，核心技术将不断得到增强，尤其是在电气、机械、液压，冶炼等领域，我们将拥有一大批具有核心技术的产品，如矿车、电铲、锻件、铸件等。湘重公司从整体上将有两条主要的生产线，一是以冶炼---锻造/铸造-----热处理-----机械加工为一体的生产线，二是以设计/研发------机械加工-------焊接------装配为一体的生产线。无论是冶金产品的开发，还是重型装备的设计和制造，我们都能充分满足不同客户在不同领域的需求。而这些产品，我们都

拥有自主知识产权，从设计到研发，从生产到制造，从电气到液压，从机械到变速，湘重公司都能快速响应，随时迎合市场，满足顾客。为此，我们将陆续建立锻造厂，热处理厂，电气液压厂，研发楼等一些基地。而这些具有核心技术的产品将每年为湘重公司带来100亿元以上的销售收入，实现利润10亿元。

二、建立顶尖的材料研究基地

制造和开发先进新材料是我公司的发展方向之一，材料是人类赖以生存和发展的物质基础。21世纪人们把信息、材料和能源誉为当代文明的三大支柱，尤其是新材料的研究与开发更是重型装备制造企业技术得以进步的先决条件。在未来，湘重公司将建立顶尖的材料研究基地，该基地将主要以研究高性能金属材料为主，结合特钢一流的设备及领先的工艺技术快速成为中国乃至世界最先进的金属材料研究基地。高性能金属材料具有高强度、耐磨损、耐腐蚀、抗辐照等性能和特点，作为结构材料和功能材料，湘重公司的产品将广泛应用于机械、汽车、航空航天、生物医学、电子信息、新能源等领域。为此，我们将与清华大学，中科院，中南大学等高校建立长期的战略合作伙伴关系，重点引进和培养金属材料产业技术研发、成果转化和项目管理的领军人才，培养具有市场开拓能力、现代经营管理水平的企业家人才及掌握先进适用技术、实际操作能力强的高技能人才。

三、内部流程与沟通更加高效

作为中国领先的重型装备制造企业，湘重公司内部各流程将以简明为主，充分提高各部门间的办事效率及增进下级与上级或同级之间更加

有效的沟通。公司所有员工将拥有电脑，所有流程的运作将实现网络化。无论是采购流程，还是销售流程或内部制造流程都将以经济、迅捷为前提。高效的沟通，简明的流程将是湘重公司在激烈的市场竞争中遥遥领先于其它企业的杀手锏，也是我公司优秀企业文化最直观的体现之一。

四、公司员工素质不断提升，人才队伍逐渐高学历化

在未来，湘重公司将不断引进高学历的专业技术人才，建立并完善以人为本、公开竞争、优胜劣汰的竞争型用人机制，努力淘汰思想沉旧，墨守成规的落后队伍。此时，我公司具有博士学位的员工将占到5%以上，具有硕士学历的员工将占30%，具有本科及大专学历的人才将占60%左右，而正式员工将达90%，临时工将只有10%。专业技术人才主要集中在机械、电气、液压、材料、自动化等学科。高素质、高学历的人才队伍将是湘重公司快速成长并成为行业领先的有利保证。

五、建立湘重公司内部培训学校

为加速发展，增强竞争力，促进新技术的研究与开发，并回馈社会、股东和员工，在未来，湘重公司将建立内部培训学校，不仅为自己培养人才，同时也向社会输送人才。办好内部培训学校将让湘重公司在未来的发展道路上如虎添翼。

第二篇：企业未来的发展之路

企业未来的发展之路

金融危机的冲刷，一次次的市场变革，企业的发展之路一直都趋于不稳定。那么在市场变化之前就先嗅好市场的发展方向是企业的必经步骤。

那么，未来几十年甚至更长的时间里，市场将如何变化，企业该如何发展，我在这里做一个的大胆的推测。

首先是金融危机将整个市场的秩序打破，这期间主要是上市公司遭受到严重的创伤，整个市场开始不稳定。虽然表面看是危机但在这之中带来的却是机遇，重在找对方向。

其次，一、市场销售型路子的变革，不能否定现在的市场逐渐由销售面对面的形式开始向网络化形式销售转变（当然我只是说这是一个趋势，并不意味着网络销售会取代传统的人与人的销售模式）。

二、看看世界电子产品三大巨头的sony总裁霍华德·斯金格提出的sony未来发展方向不难看出，他把sony的产品发展重点放在网络化信息发展这条道路上，虽然是刚提出的变革发展，还没看见多大的收益，但就前一次的霍华德·斯金格的变革，再结合现如今的市场来看，他的主观点还是很正确的。如果这次变革获取成功，那么未来的市场势必会有一个大的变动。

最后，来看看市场的变动。其一，说这次的中美谈判，美国为了其市场发展对中国是来势汹汹，当然中国也并没有妥协。虽然我们还不知道具体的谈判结果，但不管怎样，未来的中美市场在进出口贸易方面会有一个巨大的调整。随着中国国际地位的提升，市场的雄厚，国际合作越来越多，相对的在以后的国际企业与企业的合作，进出口贸易的机会会越来越多。其二，随着google退出中国大陆市场，国家一定不会放任不管，那么，国家必定会投资弥补这一块的不足，现在的对于CTOC（consumer to consumer）国家会投资，但这一块已经很饱和，看淘宝就知道在着重这一块意义不大，所以，国家会着重放在推出BTOB（Business To Business），因为就中国而言，现在还没一个特定的交易平台，所以，这也就成了众企业需要抓住的一个发展点。如果掌握好网络交易平台的技巧，这不失为一个发展推广之路。

可以说在未来，如何打赢网络战是各企业需要重视的。所以，品牌企业需要把销售的重点往网络销售技巧靠拢，重在如何在网络上做销售；科技企业就应该深化网络信息技术拓展合作渠道；服务企业重在做网络品牌，如何把服务在网络上转化成为更实用的品牌。

（这只是个人愚见，并不专业，不正确的还望看之了知，提意见欢迎）

第三篇：企业总结及未来发展和内部管理方案

企业总结及未来发展和内部管理方

案

一、前言

为更好的做大做**装饰品牌，提**装饰公司知名度，扩大在**装饰市场占有率，依托育强地产强大后盾，早日实现**公司提出的十年规划目标。在认真做好2009的工作总结的基础上，针对本地市场及消费群体，加强公司内部管理，使部门之间更加协调，员工人尽其才，更大限度的发挥员工积极性和个人潜力，增强公司集体的向心力、凝聚力。

二、2009总结

管理中我们不能及时跟进，设计、材料衔接不到位，各工种互相推诿，质

检工作不负责任，售后服务也迫切需要加强，按要求必力，提高人才优势，做足“人”字文章，抓施工现场形象管理，安全、文明施工，促公司整体效益健康发展。6、2012年销售目标**为家装300万/工装500万/利润150万

四、市场调研及分析

随着人们生活水平的逐步提高和国家十七届全会精神，国家关于“城乡一体化建设”步伐的加快，并受北京、呼市以及包头、赤峰等周边市场的影响，**装修业将迎来一个全新、辉煌的时代。据建筑装饰装修主管部门统计，**建筑装饰家装市场年销售在一千万元以上，工装市场保守估计也在三千至五千万元左右。我们的年销售目标**是在此基础上制定的。保证措施从以下三点做起：

1、销售部加大业务员招聘、培训力度，对业务水平高，有一定客户关系的优先录取。

2、实行分片包干制度，对锡林浩

特市新建小区、大楼做系统划分，家装要做到每个新建小区有固定的分管业务员，做到每户有接触，并分析不能签单的原因。工装要做到对新建楼面的用途、面积、开发商都能有所了解，争取最大可能出方案和报价。

3、各部门紧密协调销售部门的所有营销活动。特别是设计和工程部。销售部在财务上独立核算，业务员薪酬实行低保底加高提成，另加年终分红制度，销售部要对每个业务员定指标、下任务，并就薪酬体系草拟方案报办公室研究。

当然，与之同时，市场的激烈竞争也将开始。这就要求我们与时俱进，公司内部也应积极调整战略，由原来的等活上门到主动出击，去适应和开发本土市场，做大做强本土市场，了解市场发展趋势、受众心理及本地市场特色，积极稳妥的利用现有资源和业绩优势，继续走中、高档路线，强推施工工艺、施工管理及设计优势。

我们今年的家装部市场做得就很

不错，基本做到新开发小区都有我们的展板和业务宣传单，都知道有徽骆驼这个装饰公司。前期推广很成功，但需加大力度、提高签单率。工地管理问题尤为突出，不是没人干活就是质量不达标，总之缺人，导致家家签延期单，客户反应也不是很理想，这些都有待我们共同去改善。

五、公司内部管理

1、设计部

调整后的设计部应加强设计人员的业务及素质培训，树立“人无我有，人有我新”的概念，设计出精品，增加设计部投入，从北京、上海招聘有经验、有实力的设计师加盟。加强施工图管理和绘制，确保工人能按图施工，按规范出图并存档。把设计部也加入到公司单独核算部门，强化责任心和公司一盘棋思想，为公司发展提供有力的保障，充分发挥龙头作用。

2、销售部

公司所有业务归销售部洽谈、开

发、协调，签单时与材料部、工程部、质量及成本部会商，确认后再签单，签单后交工程部分配。有市场开发自主权、拓展计划，广告计划报总经理审核。充分发挥部门主导优势，了解和熟悉市场变化信息，为公司发展及战略调整提供第一手的资料。

3、行政部

主管公司内部各部门人才招聘、培训、存档、协调及考核、调动，充分发挥人才优势，做足“人”字文章，做到人尽其才，优势互补，并能及时补充新鲜血液。协调各部门之间联系，为实现**公司既定目标**、贯彻、监督公司各项文件、措施胜利进行提供必要的保障。

4、材料部

改革现有模式，依托公司平台，发挥自身优势，积极开展对外业务，独立核算，自负盈亏。提出可行性方案，解决与工程部争议，为公司打造坚强后盾，创造效益。

5、质量及成本管理部

主管公司运营成本的核算，审核盈利空间的合理性。对公司所有在施工程质量、材料损耗、成本管理负责，有权对工程施工质量、材料浪费实施监督、检查及提出整改意见。

6、工程部

改变原有模式，合并原家装部、工装部。强化工地现场管理，落实公司工地现场管理规范及标识张挂，增加施工队伍，实行岗位责任制。择优选择施工质量好、工地现场管理好、客户反应好、工长能力强、有作为的实行发单倾斜政策。下设项目部、质检部，每周不少于2次巡检，对工地安全、文明施工，质量等科目进行综合评分。奖优罚劣。

可以预见，以上各项在真正运行后，整体水平及效应绝对能立竿见影，目标也一定能实现**。当然与公司各部门的员工的努力是分不开的。因个人能力原因，论述不详尽及词不达意处恳请诸位指导纠正为谢！

企业总结及未来发展和内部管理方案

曾老师

第四篇：城投类企业未来发展模式浅析（本站推荐）

城投类企业未来发展模式浅析

天津城市基础设施建设投资集团有限公司

在经历了2009年的信贷投放大潮和国家四万亿投资计划的刺激之后，2010年初，一场规范和排查地方投融资平台（即城投类企业）债务风险的行动在全国展开。2010年1月19日，在国务院第四次全体会议上，国务院总理温家宝公开提出把“尽快制定规范地方融资平台的措施，防范潜在财政风险”列入今年宏观政策方面重点抓好的工作之一。城投类企业未来如何发展，怎样完善、规范现有运营模式，在完成政府各类建设任务的同时真正走向市场，这是摆在我们面前亟待解答的问题。

一、城投类企业发展现状

所谓城投类企业（即地方政府投融资平台），实际上就是地方政府组建的不同类型的公司，广泛包括城市建设投资公司、城建开发公司、城建资产经营公司等；政府通过划拨土地等，组建一个资产和现金流大致可以达到融资标准的公司，必要时辅之以财政补贴等作为还款保证，融入资金后重点投向市政建设、公用事业等项目。城投类企业经过近些年来的迅速发展，数量急剧增加，规模逐渐壮大。

（一）城投类企业存在的必要性

追本溯源，目前各地纷纷建立地方投融资平台的现实原因在于实行分税制以后可支配的地方财政资金有限，出现了地方政府事权与财权的不对等。即地方政府进行大规模的基础设施建设需要巨额的资金支持，仅仅依靠地方财政无法满足需要，而建立地方投融资平台以后，地方政

府可以通过此类平台公司广泛吸引银行贷款和社会资金，投入地方基础设施建设，解决资金缺口。因此，城投类企业的诞生和存在是有其必然性和必要性的。

首先，从融资功能来看，城投类企业能够帮助地方政府突破经济建设中资金短期不足的瓶颈，在政府指导下，完成项目的融资、建设乃至经营，为各类项目建设提供了“合理”途径。其次，从偿债来源来看，城投类企业一般是以地方财政资金作为偿债资金来源，尽管建设所形成的各类基础设施和社会公益项目大多属于非经营或准经营项目，企业内部收益无法形成偿债来源或者无法完全满足偿债需要，但通过市政基础设施和投资环境改善，可以使周边土地实现增值，并吸引企业入驻获得税收。因而从地方政府大的循环上来看，在较长的期限内是可以实现平衡的。在金融危机爆发以后，城投类企业通过大规模信贷推动所在地区的城市化建设，在促进经济增长中起到了十分重要的作用。

（二）城投类企业目前发展所遇到的问题

1、个体实力较弱，政府资源分散

以往城投类企业大多为承接贷款而设立，大多单纯利用政府担保进行银行贷款融资，没有进入资本市场的信息披露压力。因此，政府在企业建立之初对资源的调配往往缺乏通盘的考虑，优质的国有资产分布在不同的投资公司甚至不同的行政单位中，没有发挥出协同效应。这样建立的城投类企业大多资产规模较小，缺乏经营能力，盈利水平很低甚至长期亏损；同时，由于近年来政府大规模的城建投资计划不断上马，作为融资和项目实施的主要载体，其承载的融资压力巨大，自身资产负债

率通常很高，甚至超过财务风险警戒线，资产质量不断下滑，部分开始出现偿债困难。

2、融资渠道狭窄，后续资金有限

由于原有城投类企业净资产规模有限，缺乏良好的财务形象，可通过运用企业债券、中期票据、信托计划、产业投资基金、资产证券化、上市等方式实现融资、企业较少。因此，许多中小型城投类企业往往只能依赖于银行中长期贷款和短期流动资金贷款等间接融资方式筹集资金，利用资本市场直接融资比例过低，缺乏持续的融资渠道。这样的负债结构和融资渠道，使得融资成本通常较高，城投类企业受到宏观调控的影响极大，没有形成良好的外部约束机制，也难以借助公开市场做大做强，缺乏可持续发展的能力。

3、公司职能单一，缺乏持续经营动力

原有城投类企业往往因单个或某类政府投资项目而设立，仅承担该投资项目的融资及建设职能，按照政府要求进行投资和建设，没有经营性资源，也缺乏持续经营动力。因此，在实际运作过程中，许多城投类企业缺乏自身造血功能，仅仅承担政府投融资平台职能，资金使用效率偏低，没有考虑企业下一步的滚动经营。

二、破解发展困局，实现可持续发展

面对当前国家调控形势和企业自身现实问题，城投类企业如何发展下去，做实做强企业，归根到底还需要自身通过调整业务结构和资产架构，创造真正盈利模式来得以实现。要处理好以下三方面的问题：

（一）破解融资难题

城投类企业要充分发挥地方融资平台作用，通过推动所在区域的城建领域投融资体制改革，不断创新突破城市发展的资金瓶颈，不再过度依赖于政府支持，通过利用市场化方式，盘活存量资源，拓宽融资渠道，募集未来投资经营的资金。除银行贷款外，可充分发挥直接融资方式融资成本低、期限长等优势，在初期可选择发行企业债券、中期票据和短期融资券，设立产业投资基金等方式进行融资；后期可随着企业经营管理的逐步向好，通过选择适当时机上市融资，顺利实现资产证券化，只有这样才能为本地区大规模、高水平的城市基础设施建设，提供源源不断的资金保障。

（二）创新经营模式

要合理有序的进行城市资源利用开发，通过推动“以项目为载体、以子公司为核心”的融资模式，进而创新企业经营模式和项目运作模式，通过对各类项目分类管理，理顺投入与产出关系，实现投资项目的投入产出综合平衡，对于基础设施、公共工程以及政府委派的重点项目等公益性项目建设，积极推动政府采购模式，以市场化行为规范项目运作，既在一定程度上解决了政府建设资金短缺的问题，又确保了企业投资公益性项目的投资收益。对于可为企业带来投资收益的公用项目，建设完成后可积极申请政府特许经营权，探索企业公共资源市场化配置有效途径，建立顺畅运行的企业运营模式，做好城市基础设施综合运营服务。

（三）实现持续发展

跟随城市发展步伐，果断调整业务结构和资产结构，寻求政府支持，将现有分散管理的存量国有资产整合在一起，秉持现代公司理念，进行专业化的运作管理，发挥整体资源优势，提高资源配置效率。通过资产重组，淘汰劣质资产，调整资产布局，优化产业结构，提升产业价值，建立有效体制机制和风险控制体系，实现企业全面均衡、可持续发展。

三、城投类企业未来发展战略浅析

作为城投类企业，未来发展都将面临作为一个企业所必需回答的战略基本问题，就是如何重点解决未来发展过程中的产业链延伸，公司持续经营和现代化管理问题。

企业发展战略

（一）实现产业链的延伸

城投类企业在顺利完成政府交给的投融资建设任务，推动城市发展的同时，需要通过自身的发展，实现资产保值增值，使客户、员工和股东都能够得到理想的回报，努力做到“模式领先”，“资源持续”和“能力最优”。

三者之间，模式最为重要，作为企业创造价值的商业逻辑，它解释了企业需要创造的核心价值。作为投融资平台的城投类企业存在的最大意义，实际上就是融资模式的创新。“模式创新”对于未来城投类企业发展来讲外延将会更大，将不仅仅局限在城市建设和融资领域，更要涵盖企业未来产业链延伸，实现业务模式和收入模式的创新，寻找能够

带来持续收益，创造与现有业务互通互补的商业模式，支撑企业未来的成长等诸多内容。

其次是资源和能力，这二者是形成竞争优势的基础。“资源”指的是广义的资源，资源的可持续性包含了未来各种资源的储备，资产结构的可持续，资产总量，结构和收益水平的可持续性，以及战略性资源的进入和非核心资源的退出。“能力”指的是企业能否面对成为一家现代公司的挑战，不仅是指开展业务的融资能力，项目管理能力，而是在强调构筑能力的各种要素，无论企业开展何类业务，在观念，体制机制，知识技能和学习创新上的能力将会决定企业未来发展的成败。

从城市的发展方向来看，随着城市经济从“要素驱动型”向“效率驱动型”再到“创新驱动型”的发展，基础设施硬件建设总会有饱和的周期，城投类企业应该紧跟城市发展阶段，从服务城市基础设施硬件开发，逐渐过渡到区域综合开发，再到城市软件配套“现代服务业”经营开发，从基础设施投融资平台，逐渐演变城市基础设施综合运营服务商，到服务城市竞争力提升的“城市发展综合服务商”。

通过产业链的延伸，在保持现有核心职能的基础上，业务循环逐步扩展，力争涵盖投融资平台“四大核心任务”，即“投资建设”、“融资创新”、“城市开发”、“资产经营”，在不同发展阶段，布局不同的业务发展群落。一般来讲业务群落的第一层面是拓展并确保核心业务的运作，确保当前的核心业务，能为企业带来稳定业务营运收入和现金流，培育相关经验和技能，确立经营概念和经营模式；第二层面是通过发展新业务，进入城市开发板块，通过新业务的快速增长，与第一层面

业务形成良性循环；第三层面是开创未来的事业机会进入新兴业务板块，创造未来5-10年有生命力的业务，能够与一二层业务互动，形成独特竞争力。

如何调整产业结构，实现发展转型,还需要在细节问题上不断摸索研究。

（二）保证发展资源的可持续

这里说的发展资源的可持续包括三方面：第一方面指的是资源储备可持续，包括项目、土地、资金、人员和智力资源储备；第二方面指的是资产结构和管理方式清晰，可持续，即做到分业经营，分类指导，分级管理；第三方面指的是资产经营的可持续，通过战略投资与资产经营的互动，加强投资分析与投资决策，加强从工程设计到实施的全程成本控制，通过有效经营管理计划与控制，保证合理资产总量和收益水平，加强经营结果与前期对比和项目后评估，建立资产处置与资产重组机制。

（三）优化管理，提升能力

管理能力的提升，是现代企业打造百年基业的必由之路，也是城投类企业由政府特定目的型公司向一个真正的市场化企业转型，实现可持续发展的基本前提。企业的能力除了天生的资源禀赋能力，例如与政府的关系、区位发展优势以外，竞争的主要能力都来自于后天培育，这些能力包括如：

通过梳理内设部门组织架构，适应发展需要，明确管辖权属，形成线路清晰、责任明确、专业纯粹的管理脉络，并完善体制机制。完成制

度流程建设阶段性目标，初步形成内控风险管理体系，做好风险防范工作。强化考核机制，落实岗位职责，以能力定位置；量化指标体系，以责任心、执行力定收入；完善激励制度，全面提高集团各管理岗位的工作绩效。加强“熟前期、懂管理、会理财”的综合性人才培养，提升干部专业技能，培育学习和创新环境，促进企业智力资源的积累。

如果城投类企业能够较好的解答上述问题，企业将具备较为完善的公司运作机制，融资平台的功能得以充分发挥，对下属企业的产业规划和布局形成框架，建立起规范的公司治理结构，成为资产规模大、专业化水平强、市场影响力显著的公司，在肩负公用基础设施投资及战略性投资任务的同时，自身价值得以充分的体现，形成产业投资与资本市场的良性循环。

第五篇：浅谈个人服务意识,深思企业未来发展

浅谈个人服务意识，深思企业未来发展

当今社会，企业的竞争已由过去的‚商品竞争‛演变成‚服务竞争‛，TCL公司有线电视部门的总裁——比尔〃J.布里斯南，常说的一句话是：‚我们做的是服务生意。‛不管从事什么行业，担任什么职务，我们每一个人都是在做服务，或者我们可以这样理解，所有的行业都是广义的‚服务业‛，我们从事的每一份职业以及进行的每一件具体的事情归根到底都是为他人提供方便，为他人服务。当下现状——服务意识浅薄

我在来这个城市之前一直不知道有个‚海底捞‛，朋友同事们一直力荐我去‚品尝‛一下他们的‚味道‛，带着疑惑的我去试吃了一次，于是便一发不可收拾，那时才发现朋友们所说的‚味道‛，不只是对其食物的描述，更多的是对他们‚服务‛的认可。郑州大大小小的火锅店有几百家，而且大同小异，为什么单单他们家的生意那么火呢？饭店门口一张张桌椅是为等候用餐的人们准备的，为避免客人在等待的时间里烦闷，又精心准备了水果、豆浆、干果等等，这是什么？当时的我不解其意，单纯的认为这只是店方为吸引客人而制定的营销策略。

后来在集团的多次培训课上，讲师都会拿‚海底捞火锅‛当案例来启发学员，并强烈推荐大家去学习一本书，那就是——‚海底捞，你学不会‛。当然最后我也去看了，虽然只是很浅的看了一遍，但已让我懂得了之前被我误认为是‚营销策略‛做法的真正含义，那其实

是发自内心的‚服务‛。原来这种服务所带来的能量可以大到这种程度，当然这种能量的作用是相互的，它作用于服务人员与客人之间，也作用于服务人员与店方之间，其产生的影响就是店方全心全意的为员工服务，提供优良的工作与生活环境，员工就会无后顾之忧全心全意的去为客人服务，赢得客人的信赖与认可，进而创造更多的经济效益，最终的结果是三方共赢。

大学刚毕业时的我在一家上市连锁酒店做过两年，酒店的规定很严格，凡事以顾客为先，想顾客所想，急顾客所急，但也会被一些无理取闹的客人气哭，那时觉得特别委屈，后来做内部培训时店长就会语重心长的说：你们仔细想想，平常碰到那种无理取闹客人的机率有多大，十个手指都能数的过来，所以99%的客人都是非常好的，就拿我们的好去对待个别的坏，他们就会不好意思再坏了。简单的话语，深刻的道理，但落到实处就需要我们用100%的服务力度去攻克那1%的比例。

每个人都可以思考一下，从你工作岗位的角度出发，每天的工作过程中你潜意识里的‚服务‛比例占了多少。估计大多数人都是为了完成计划而去工作，否则就会被领导吵、被扣绩效、影响职位晋升，但这样的工作有效率吗？有，回答是肯定的；但是有质量吗？我想答案应该是否定的。

如今每个企业都想快速的发展与壮大，每个人也都想迅速的成长与成功，他们也非常清楚自己不足的一面，为了在各自所属领域里取得成绩，于是开始进行各个专业知识面的培训与提升，以巩固自己不

可撼动的地位，比如‚如何成为**人‛、‚如何成为**的管理者‛、‚**专业技能培训‛等等，但唯独‚如何培训与增强员工的服务意识‛这样的培训主题少见。当然我们不能说这些专业培训没有用，它有用，但就像一个人没有了灵魂，一道菜没有了盐味一样没有了生机与灵动。服务意识欠缺是每个想要发展壮大的企业和想要成功的个人所遇到的瓶颈，如何去突破它，如何培养员工的服务意识，这就是我们下阶段要反思并解决的重要问题。

未来方向 ——服务决定未来

记得2012年年会时集团李政委的最后讲话里也着重强调了服务，他说：‚有时候是消费者的追求成全了企业的卓越，都说服务是金，但金不是贴在墙上的口号，而是需要脚踏实地去干，不论什么企业都应该将‘全心全意为顾客服务’贯穿在经营过程中，在工作中我们要紧紧围绕‘服务诚心、顾客放心’的宗旨，始终将顾客满意作为首要目标。‛当然这句话也不只是当作口号去喊喊而已，而是要去落至实处，就像是高速公路上的服务区，它是高速公路运营链条中的缓冲区，品牌和质量固然是其服务好与坏的重要标准，但是，员工的服务意识对扩大服务区的知名度和提升优质服务也起着至关重要的作用。

那么对个人和企业未来发展起着决定性作用的服务意识到底要怎么去培养呢？这个可以从我最近看的一本名为‚这才叫服务‛的书里得知一二，作者只用了七字箴言作以简单概述，即‚心要美好不投机‛。

所谓的‚心‛，就是发自内心的服务本能和习惯，不是设定奖惩制度与岗位职责规定而被迫服务的。如果你想别人怎样对待你，那么你就要怎样对待别人。

所谓的‚要‛，就是指服务要真诚，不要欺骗，一切要以他人的感受为主，要站在对方的立场去思考问题，要让对方觉得像大人物一样被重视。更要学会感恩，用感恩的心去为客户服务，因为他们都是我们的衣食父母，而表达的感恩的最好方式就是努力地为客户提供最用心最满意的服务。

所谓的‚美‛，就是指我们在面对客户时的‚语言美，形象美，姿态美‛。人类区别于其他动物最重要的一点就是语言，而用适当的话语去赞美别人，会使人感到开心、快乐，被赞美的人就会给你带来意想不到的回报。所以千万不要吝啬我的赞美之词，尝试着去做，你就会有收获。

所谓的‚好‛，就是指服务技术好，这个好，不光是指技术规范、合理，更重要的是让客户在接受服务的同时能感觉到方便和舒心，也就是所谓的人性化服务。良好的语言沟通、良好的服务技术等这些做好了，随之带来的就是良好的客户评价和良好的经济效益。最终的局面就是双赢。

所谓的‚不‛，就是不与客户争输赢，只要客户开心了，那么我们就对了。但平常能做到这点的少之又少，因为大部分人都会有那么一点自大的心理，自己对了却受委屈，理应争个‚对错‛。我们完全可以进行换位思考，要充分理解客户的想法、心态和误会，如果抱着

这样的态度去沟通、去服务，我相信什么样刁钻、不讲对错的客户都会满意而去的。

所谓的‚投‛，就是指客户的投诉。千万不要对客户的投诉不理不采，会让他感觉你不重视他，这样你也就失去了客户。人说‚好事不出门，坏事传千里‛，这句话是道理的，平时你做的再好，客户都会认为这是我们应该做的，职责范围内的，但只要有一件事情你处理的不当，马上就会影响许多你潜在的客户，得不偿失。

所谓的‚机‛，就是指工作与生活中遇到的各种机会。书中倡议：珍惜机遇，珍惜对客服务的每一次机会。但如今的我们，没有几个人愿意去珍惜，因为他认为这不是他该做的，为什么要去费那个力还不讨那个好呢？只有与个人得失和利益相关了，才会去做，但这时的‚做‛，就是‚做秀‛了，没有任何意义。多数人都停留在‚心浮气躁，好高骛远，大事干不了，小事不愿干‛的阶段，结果错失了一个又一个的发展机会，永远在后悔中抱怨和度日。

分享了这么多书中的精华，书中的建议对我们每个人、每个企业来说都不失为一个好方法、好方向，但想一日千里可能就不太现实了，他需要我们每个人将其记于心，起于行，融化至我们工作与生活中每一个细节，像吃饭、睡觉一样成为我们的本能和习惯，这样成功就离我们不会太远。

最后和大家分享马云说的一句话：成功始于口碑，服务决定未来。