经纬电材未来发展战略规划及2011年经营计划

第一篇：经纬电材未来发展战略规划及2011年经营计划

经纬电材未来发展战略规划及2011年经营计划

1、公司未来发展战略规划

按照国家电网及南方电网的发展规划，“十二五”期间国家电网和南方电网规划总投资约2.2万亿元，较“十一五”增加7,000亿元。据国家电网有关负责人表示，“十二五”期间，国家对特高压电网投资的力度进一步加大，总投资额近5,000亿元。因此，公司对未来三年甚至“十二五”期间电力行业的市场抱有很大的信心，也是公司上市后利用资本平台加快发展壮大的关键时期。

公司将立足于电磁线行业，在稳步发展铜芯电磁线的同时，大力发展企业优势产品—铝芯电磁线，充分利用现有技术、市场及生产规模优势，不断完善公司内部经营管理机制，通过加大投资力度和强化技术创新能力，加快产品的升级换代步伐，拓展产品的市场应用领域，巩固公司在电磁线行业的技术领先地位，保持公司高速、健康发展，提升公司价值，实现投资者利益最大化。

2、业务发展目标

未来三年，公司具体发展目标如下：

（1）生产目标

公司将加快发展电力设备专用的电磁线，通过引进新设备，自主研发新产品、新工艺，提高在电网建设中占有率。未来3~5年内，公司漆包铜扁线及换位铜导线的累计产能将由现在的1,500吨/年增加到4,000吨/年，铜芯电磁线总产能达到9,000吨/年；同时，公司将继续推动行业“以铝节铜”进程，结合现有生产能力和产品技术先进性，以及市场开拓能力，通过新增生产设备，将换位铝导线产能由1,000吨/年增加到3,000吨/年，铝芯电磁线总产能达到6,500吨/年。

（2）市场开拓目标

① 高压、超/特高压、智能电网领域

公司的电力设备专用电磁线在超/特高压电网领域的应用已比较成熟。今后，公司将保持与下客户的良好合作关系，有针对性的开发超/特高压电网用电磁线，扩大电力设备专用电磁线的生产规模，提高盈利能力；通过自主研发、设备改造和对工艺创新，大力发展适应我国电网建设需求的新型电磁线产品，重点加强绝缘铝排、漆包铜扁线及换位铜导线、换位铝导线和漆包铝扁线换位导线等产品的技术升级和质量改进，提升产品性能和核心竞争力，增强在电磁线领域的市场竞争地位。

② 风力发电领域

公司自主创新研制的漆包铜扁线通过国际知名风电设备制造商的检测，并应用于其生产的风力发电机中。公司已经加入天津市风能协会，下一步将大力开发电磁线在风电领域的的广阔市场，通过参加风能展会，发展公司的资本优势、市场知名度优势和技术优势，大力推广产品，力争在未来三年内使风力发电机用特种电磁线的销售量迈上新的台阶。

③ 电焊机、UPS电源等低暂载率电气设备领域

公司生产的漆包铝扁线已成功运用于电焊机、UPS电源等低暂载率电气设备，开创了低暂载率电气设备“以铝节铜”的先河。未来几年，公司将加强对低暂载率电气设备领域的营销，力争在未来三年内使低暂载率电气设备用电磁线有一个更好的市场表现。

④ 其他领域

公司将依托现有核心竞争优势，加强对电磁线其他应用领域（如机车牵引电机用电磁线，水力发电、核电领域发电机用电磁线等）的应用拓展，不断开发新的电磁线产品，并改进制造工艺，提升公司的市场地位

（3）研发目标

① 扩建企业技术中心，改善研究环境

公司将按照国家级技术中心的标准实施企业技术中心的扩建工作，将企业技术中心建成一个研发手段先进，试验、检测设备齐全，兼顾基础研究、应用研究、人才培养的综合性研发平台，力争3-5年内申报国家级技术中心。

② 坚持自主创新，针对市场需求开发新产品、新工艺及新设备

公司将以市场需求为导向，在保持技术领先的前提下，不断改善现有产品性能、推出新产品。未来三年，公司主要研发方向如下：新产品开发与应用研究、新材料开发与应用研究、新的生产工艺应用研究，新设备、新装置的设计、开发与应用研究，产品技术开发数据信息系统的建立与应用、国内外技术标准和认证体系的跟踪研究等。

3、增强成长性、增进自主创新能力、提升核心竞争优势拟采取的措施围绕公司发展战略，为达成上述具体发展目标，公司拟采取如下的措施：

（1）加大研发投入，增强自主创新能力

未来几年，公司将加大研发费用的投入。本次募集资金完成后，其中1,532.2万元拟投资于企业技术中心建设。

通过募集资金项目的建设与实施，公司将进一步加大科研投入，一方面通过购买先进的生产和检测设备，同时引进行业高端人才，不断加强公司的研发生产能力；另一方面，针对国内超/特高压电网和智能电网工程建设、风电发电机组及轨道交通电动机组等电工设备所面临的技术瓶颈进行相关技术开发，推动整个行业技术进步。

同时，公司将采用合作开发的模式，加强与东北大学、天津科技大学、西安交通大学、大连交通大学等国内著名大学及北京有色金属研究院的长期合作关系，依托这些科技力量进行协作研发，以形成新技术、新产品和自主知识产权。

（2）加强质量管理，保障产品质量

产品质量是一个企业在市场中立足的根本和发展的保证，在电磁线行业尤为重要。质量是树立公司品牌，扩大公司影响力的基础。为此，公司将严格按照相关质量管理要求，完成产品的研发、生产和检验，并通过管理评审、过程控制、内部审核等措施保证质量体系的有效运行。通过产品研制、工艺研究、检验监控、设备运行与维护、环境维护、顾客反馈信息的收集处理分析等具体实施环节，持续细化、完善质量管理体系内涵。

（3）加强内部管理、充实人才储备

公司在管理方面，将以人为本，建立健全各项管理制度，加强企业文化建设，提供沟通流畅、组织有效的工作环境，充分发挥公司员工专业知识，激发其主观能动性。公司将进一步完善法人治理结构，完善决策机制和内部管理机制，实现企业决策科学化，运行规范化。

（4）加强对外合作，拓展国际市场

公司将充分利用已获得的自营产品进出口经营权，发挥产品性能和价格优势，以东南亚市场作为突破口，逐步开拓国际市场，实施全球战略，树立公司在国际市场的知名度。同时，公司将继续加强与国外同行业公司的技术交流，寻找国际化合作机会，促进业务的国际化进程，引进和吸收其先进技术和管理经验，尽早与国际同行业水平接轨，提高企业自身素质和国际市场竞争力，使国内、国际两个市场相互推动、互为补充，共同推动公司实现战略发展目标。

4、公司2011 年经营计划

2011年公司将继续以市场为龙头，依靠科技开路，加强和完善各方面的管理，不断强化企业的创新能力，提升公司的核心竞争力。公司2011年将主要围绕以下工作展开：

（1）大力提升学习能力，建设学习型团队。首先公司要加大资金投入，为技术人员和管理人员的学习和培训创造有利条件，提升业务水平和专业技能；其次，通过有针对性的培训，并给予适当的业务平台进行锻炼，培养一批后备人才，为公司后续的发展做好人才储备；第三，积极推进绩效考核体系的建立，为学习能力强，业务和技术精通的员工提供更高的平台，推动公司学习型团队的建设。

（2）调整结构、开拓市场。一是要努力进行结构调整，优先发展公司的优势产品，比如换位铝导线、换位铜导线，巩固和扩大市场份额，提升公司的利润水平；二是积极开拓和占领新的市场，通过电联会的产品鉴定会，大力拓展变压器用电磁线的市场，提高市场知名度，为公司今后产能的提升打好基础；三是科学安排生产，进一步提升公司效率，满足市场不同客户的需求。

（3）将人力资源工作提到新的高度。制订和出台人才引进策，吸引高素质的管理、技术方面的人才，为公司的发展所用；在公司内部有意识的培养管理、技术方面的人才，形成合理的人才梯队；加强企业文化建设，增强公司干部员工的凝聚力，努力达成个人发展与公司的发展目标相一致，从而达到增强团队凝聚力、提高协调配合能力、提高业务水平和执行力的目标。

（4）继续推进事业部制建设。首先要合理组织好生产，保证市场订单的按期执行；其次要从细节入手，切实抓好产品的质量，降低各类消耗；第三要发挥事业部统一协调的优势，加强基础管理，深入市场，进一步提高事业部独立运行和面对市场的能力。

（5）技术创新和新产品研发工作要进一步发挥引擎作用。从专业技术角度做好“十二五”期间的市场研究，为公司的生产组织、规模扩张、市场开拓提供科学依据；加快新产品研发步伐，特别是尽快开发满足水利发电行业用的电磁线产品，以满足水利发电行业投资规模日益增长的需要。

（6）精心筹划，加快募投项目建设进度。2011年募投项目的建设是公司的重点工作，是关系到将来发展的工程。因此，公司严格按照证监会、深交所相关法律法规的要求，管理和使用好募集资金，精心筹划，从厂区设计、方案论证、资金预算、施工建设等方面把工作做细，把困难和问题想足，建立内部沟通和解决问题的渠道，依靠集体的力量和智慧，力争早日实现募投项目的完成并发挥效益。

第二篇：JH-01-01国电电力发展股份有限公司战略规划管理办法

国电电力发展股份有限公司

战略规划管理办法

第二章组织体系和责权划分

第五条公司设立战略规划管理领导小组（以下简称“领导小组”），由总经理兼任领导小组组长。

第六条领导小组办公室设在计划发展部，由计划发展部主任兼任办公室主任，具体实施战略规划编制及管理工作。

第七条公司各部门应积极参与公司战略规划编制及管理工作。

第三章战略规划编制及管理

第八条公司战略规划编制应充分听取来自公司本部各部门及各单位的意见，听取咨询机构、政府有关部门、国电集团的建议，通过反复征求意见和修改，达成共识，形成战略规划的初稿。

第九条战略规划初稿经领导小组研究同意后，报公司总经理办公会审查。

第十条根据总经理办公会审查意见，报送公司董事会审批。第十一条公司战略规划应根据公司的实际情况制订，并结合公司发展内外部环境的变化动态调整。

第四章附则

第十二条本制度由公司董事会授权公司总经理制定，总经理授权计划发展部具体编制并负责修订及解释。

第十三条本办法在执行过程中，如遇国家有关政策、法规、制度等发生变更时，以国家颁布的有关新规定为准。本办法将根据实际情况进行修订或更新。

第十四条本办法经公司总经理办公会审批通过，自发布之日起施行。

第三篇：民营医院未来经营与发展

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唐人集团2009民营医院（南昌）唐人集团2009民营医院（南昌）发展论坛 2009民营医院 暨新老客户答谢会

民营医院未来经营与发展 www.xiexiebang.com.tw/tc-brief/index.htm 市场占有率趋势变化 Company name % 120 100 80 60 40 20 0 50 公立醫院市場佔有率vs.被保險人口比例 56 71 77 92 53 59 62 68 65 74 80 83 89 86 95 98 19 年份 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 被保險人口比例

公立醫院市場佔有率 19 19 19 私立医院兴起原因及影响 Company name 原因

1.化暗为明、1.化暗为明、符合市场的 化暗为明 医师行情 2.快速有效购入新型医疗 2.快速有效购入新型医疗 仪器 3.成立医疗管理专责部门 3.成立医疗管理专责部门 4.引入顾客为中心服务理 4.引入顾客为中心服务理 念

影响

1.中央采取强干弱枝策略 1.中央采取强干弱枝策略 发展 2.公立体系医师大量流失 2.公立体系医师大量流失 3.医院打破本位主义 医院打破本位主义、3.医院打破本位主义、24 小时、365天无休服务 小时、365天无休服务

医院管理之快速蓬勃发展 Company name

一、提升医疗质量管理

改善作业流程、提高工作效率、改善作业流程、提高工作效率、加强服务 病人。如门诊预约、全院电脑化、病人。如门诊预约、全院电脑化、加设夜 间门诊、管控平均住院日数等。间门诊、管控平均住院日数等。

二、改善医师收入

建立医师绩效(Incentive)制度，建立医师绩效(Incentive)制度，采用不(Incentive)制度 同工不同酬的医师费收入制以提升医师的 工作士气，改善医病关系，工作士气，改善医病关系，消除红包文化 及兼差。及兼差。

医院管理之快速蓬勃发展 Company name

三、成立医院协会及医管学会

促进医院间的交流，互相观摩学习。促进医院间的交流，互相观摩学习。主导医疗政策，成为政府智库。主导医疗政策，成为政府智库。

四、医务管理、企业管理学系所成立 医务管理、进入专业管理、提升服务质量、进入专业管理、提升服务质量、通过医院 评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。评鉴，因应健保规划与规定、市场与营运。

公办民营

Company name 1.公立医院受到各种法规的限制，1.公立医院受到各种法规的限制，在经营上 公立医院受到各种法规的限制 缺乏弹性，如权责不相等、缺乏弹性，如权责不相等、人事及财政无法 自主。自主。2.公立医院很难和私立医院竞争，2.公立医院很难和私立医院竞争，每年的亏 公立医院很难和私立医院竞争 损都必须靠政府公务预算补贴。损都必须靠政府公务预算补贴。3.公立医院阶段性任务完成后，3.公立医院阶段性任务完成后，从今起不再 公立医院阶段性任务完成后 规划新医院，且开始推动公办民营的策略。规划新医院，且开始推动公办民营的策略。

公辦民營之醫院

Company name 医院名称 台南市立医院 委托机关 台南市政府 受委托民间团体 财团法人秀传纪念医院 弘光医护学校附设光田医院 财团法人中山医学大学 医院等级 区域医院 地区医院 教学医院 地区医院 区域医院 区域医院 区域医院 地区医院 地区医院 地区医院 区域医院 签约时间 1987.7.6.1987.10.2 2.1989.3.10.1994.2.5.1996.7.17.1998.2.1999.8.2000.2.23.2000.2.23.2000.7.17.2003.12.1 1.台中市立老人医疗保健医院 台中市政府 台中市立复健医院 台北邮政医院 台北市立万芳医院 高雄市立小港医院 署立屏东医院急诊业务 高雄县立冈山医院 高雄县立鳯山医院 高雄市立旗津医院 署立双和医院 台中市政府

交通部邮政总局 财团法人桃新医院 台北市政府 高雄市政府 高雄市政府 高雄县政府 高雄县政府 高雄市政府 卫生署 财团法人台北医学大学 财团法人高雄医学大学 原屏东人爱医院部份医师 财团法人秀传纪念医院 财团法人长庚纪念医院 阮综合医院 财团法人台北医学大学（BOT）

台湾医院集团 Company name 环台医疗联盟 Company name 全台湾共13家地区教学以上之医院 卫生医疗费用分析

700.0 Company name 600.0 500.0 400.0 300.0 200.0 100.0 0.0 人均医疗保健支出 增长率 2000年 318.1 0.0% 2001年 2002年 374.1 17.6% 430.1 15.0% 2003年 2004年 476.0 10.7% 528.2 11.0% 2005年 2006年 600.9 13.8% 620.5 3.3% 20.0% 18.0% 16.0% 14.0% 12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% 12000.0 10000.0 8000.0 6000.0 4000.0 2000.0 0.0 1980 1990 1995 2000 2003 2004 2005 2006 2007 住院 人均 用 费 5000.0 4000.0 卫 生总 费用(亿元)门诊人均费用（元）150.0 100.0 50.0 0.0 2000平均费用 85.8 50.3 药费 2002 99.6 55.2 2003 108.2 59.2 2004 118.0 62.0 2005 126.9 66.0 2006 128.7 65.0 平均费用 药费

3000.0 2000.0 1000.0 0.0 2000 人均 费用 3083.7 1421.9 药费 2002 3597.7 1598.4 2003 3910.7 1748.3 2004 4284.8 1872.9 2005 4661.5 2045.6 2006 4668.9 1992.0 人 均费 用 药 费

过去七年平均医疗保健支出增长率为11.9%，2006年增长率较低外，过去七年平均医疗保健支出增长率为11.9%，2006年增长率较低外，其他增 11.9% 年增长率较低外 长均超过10% 2006数据较低是与国内十余个省大幅降低了医技检查费用有 10%，长均超过10%，2006数据较低是与国内十余个省大幅降低了医技检查费用有 由于新农合和镇保政策出台2007 2008、2009预计增长率超过将超过 2007、关。由于新农合和镇保政策出台2007、2008、2009预计增长率超过将超过 15%，或可达到、超过历史最高水平。15%，或可达到、超过历史最高水平。

国家在医疗卫生财政投入 Company name 2500 1973.76 2000 1421.22 1132.6 1000 663.27 500 830.83 935.9 1500 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 国家在医疗卫生财政投入分析

近年来是中国财政卫生投入最多、近年来是中国财政卫生投入最多、增长最快的一段 时期。亿元，时期。2007年，全国财政医疗卫生支出 年 全国财政医疗卫生支出1974亿元，亿元 年增长了1.98倍，五年年均增长 比2002年增长了 年增长了 倍 五年年均增长24.4%。中。央财政用于医疗卫生支出664.31亿元，比2002年增 亿元，央财政用于医疗卫生支出 亿元 年增 长了17.71倍，五年年均增长 长了 倍 五年年均增长79.6% 医疗机构数持续增长

Company name 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1950 1960 1970 1978 1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 中 院 医 专 医 科 院 其 他 综 医 合 院

其他, 1308, 7% 私营, 2639, 14% 联营, 158, 1% 集体, 1478, 8% 国有, 13663, 70% 根据国家卫生部 2006年统计资料分 年统计资料分 析，全国医院部分 有19,246家，呈现 家 持续增加的趋势，持续增加的趋势，其中综合医院同 2005年比增加 年比增加138 年比增加 家，专科医院增加 340家，其它医院 家 则大约持平。则大约持平。专科医院家数成长 幅度比综合性医院 大，主要是专科医 院投资小，院投资小，进入障 碍较低，碍较低，民营资本 大都朝向专科性医 院发展。院发展。医院机构数分析

Company name 20000 15000 10000 5000 0 非营利性 营利性 非营利性 营利性 9000 8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 7905 张 3611 3803 1554 824 454 764 331 50 张 以 下

医院 15616 3575 综合医院 11083 2012 中医医院 2376 285 专科医院 1836 1161 营利性, 3575, 19% 其他, 55, 0% 非盈利性医院大都为公立医院，非盈利性医院大都为公立医院，医疗服务仍旧由公立医院主导，医疗服务仍旧由公立医院主导，由于政策的因素，由于政策的因素，民营大都设置 盈利性医院，盈利性医院，根据按床位分组的 医院分析300床以下医院占最多，床以下医院占最多，医院分析 床以下医院占最多 民营医院大都在100床以下，无 床以下，民营医院大都在 床以下 法在规模上与国有医院竞争。法在规模上与国有医院竞争。

非营利性, 15616, 81% 10 019 9 20 029 9 30 039 9 40 049 9 50 079 9 80 0张 以 上

床

50-9 9 医院床位数分析 Company name 营利性 其他 6% 0% 集体 3% 联营 0% 私营 4% 其他 3% 非营利性 94% 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 系列2 非营利性 2404083 营利性 151188 其他 5131 国有 90% 盈利性医院机构数占了医疗机构数 的19%，但床数却只占总床数的，6%，证明了民营医院平均床数较，公立医院来的低，公立医院来的低，民营医院选择不 在规模上与公立医院竞争，在规模上与公立医院竞争，而是以 差异化的医疗服务产品作为生存利 机。

老年人口比例持续增加 Company name 年龄构成

1982年 33.6 61.5 4.9 1990年 27.7 66.7 5.6 1995年 26.6 67.2 6.2 2000年 22.9 70.1 7 2005年 20.3 72.0 7.7 2006年 19.8 72.3 7.9 0-14岁人口(%)15-64岁人口(%)65岁人口(%)中国65岁及以上老年人口2006年底已达到总人口数7.9%，中国65岁及以上老年人口2006年底已达到总人口数7.9%，65岁及以上老年人口2006年底已达到总人口数7.9% 老年人口比例持续增加，医疗费用负担压力也越来越大，老年人口比例持续增加，医疗费用负担压力也越来越大，预计2020年要比现在纯增1个亿，2020年要比现在纯增 预计2020年要比现在纯增1个亿，人口老龄化对医疗保险费 用的收支产生直接的影响。用的收支产生直接的影响。老年人对于医疗服务的需求要 比中青年人高得多，比中青年人高得多，老年人平均的医疗费支出是中青年的 三倍以上。三倍以上。

医疗改革的历程

Company name 医改第一阶段 1985年医疗卫生市场化改革的起步 1985年医疗卫生市场化改革的起步

医改第二阶段 1997年 2006年 1997年-2006年，医疗卫生市场化改革深化

新医改还在继续

医改新阶段 2006年新一轮医疗卫生 2006年新一轮医疗卫生 体制改革的酝酿

二阶段医改促进中国医疗卫生体制深刻变化 Company name 医疗卫生服务体制： 医疗卫生服务体制：所有制结构从单一公有制变为多种所有制并存 公立医疗卫生机构的组织与运行机制：扩大经营管理自主权 公立医疗卫生机构的组织与运行机制： 不同医疗卫生服务机构之间的关系： 不同医疗卫生服务机构之间的关系：从分工协作走向全面竞争 医疗卫生机构的服务目标： 医疗卫生机构的服务目标：从追求公益目标为主转变为追求经济目标 医疗保障体制： 医疗保障体制： 传统公费医疗、劳保医疗、传统公费医疗、劳保医疗、农村合作医疗制度不复存在 2002年 2002年，建立社会统筹与个人账户相结合城镇职工医疗保险制度 21世纪初开始探索新型农村合作医疗制度 21世纪初开始探索新型农村合作医疗制度

九成公众不满意10年医疗变化 九成公众不满意10年医疗变化 10 Company name 1 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感觉现在的医院： 感觉现在的医院： 2 和10年前相比，您 10年前相比，年前相比 感觉现在看病： 感觉现在看病： 3 和10年前相比，看 10年前相比，年前相比 病支出占您家庭总 收入的比例 : 更多了 78.9％ 78.更少了 5.5％ 没 什 么 变 化 1 5.6 ％

更困难了 60.7％ 60.更容易了 25.4％ 25.没 什 么 变 化 1 3.9 ％

增加了 89.8％ 89.减少了 2.7％ 没什么变化 7.5％ 民营医院发展三部曲 Company name 第一阶段

第二阶段

第三阶段

从游医转向至 国有医院承包 科室 经验化管理

民营医院大量 兴起 职业化管理

朝向专科化 发展 专业化管理

民营医院的投资现状 Company name 投资者 规模 投资形式

福建莆田 100床以下 100床以下

当地企业 300床以上 300床以上

医师专家 100床以上 100床以上

外资 不等

租赁场地方 新建医院或 新建医院或 新建医院方 式 采收购国有 采科室合作 式 医院 方式 专科、以专科为主 以综合为主 以专科为主 专科、综合 皆有 小 大 不等 大

医院类型 投资资金 竞争战略

服务差异化 低成本

集中差异化 差异化

医疗服务的三大领域

Company name 就医可近性 医疗 质量

就医距离、就医价格、就医距离、就医价格、医疗 设备及治疗能力 服务质量、环境设施、标准 服务质量、环境设施、作业、作业、治疗过程及结果等 降低成本、降低成本、追求成本与质量 的最适化

成本

医院的普遍特征 Company name 1.卖方主导消费

2.卖方具有明显的信息优势，卖方具有明显的信息优势，在很大程度上可以代替买方作出消费 决策，因而有可能诱导患者过度消费。决策，因而有可能诱导患者过度消费。消费过程由医院的医技人 员主导。员主导。

市场容量与经济发展水平呈正相关

3.医疗消费高度依赖于居民可支配收入，同时，医疗消费高度依赖于居民可支配收入，同时，各种形式的医疗保 险支付政策和水平对医疗消费有显著的影响 存在第三方支付 社会医疗保险和商业医疗保险机构是主要的支付方 4.品牌建立较难 5.医院品牌的建立主要依靠其技术力量，其中病例数量（规模）医院品牌的建立主要依靠其技术力量，其中病例数量（规模）和治 疗结果（质量）成为两个关键指标。在充分竞争的市场中，疗结果（质量）成为两个关键指标。在充分竞争的市场中，其他非 医疗因素对品牌形成的影响在加剧。医疗因素对品牌形成的影响在加剧。进入壁垒较高 6.医疗行业的进入壁垒包括医疗技术壁垒、医疗行业的进入壁垒包括医疗技术壁垒、政策壁垒和一定的资本壁 垒 医院本身无行业生命周期 单一医疗服务产品可能有生命周期，单一医疗服务产品可能有生命周期，但医疗行业无生命周期 医院成功的关键——技术和品牌 医院成功的关键——技术和品牌 ——

Company name 品 牌 技 术

技术支撑和承载品牌 是在不充分竞争的市场 中的市场号召信号 技术可以通过引进人才 或设备单点突破 具有内在性（业内人士 具有内在性（容易感知）容易感知）品牌是多年技术领先沉淀的 结果 品牌可以掩盖技术的局部不 足或放大技术水平在充分的市场竞争中品牌是 最重要的竞争要素之一 品牌需要技术团队的创新和 提供优质的服务保持品牌 品牌具有外在性（业外人土 品牌具有外在性（可以感知并传播）可以感知并传播）品牌的形成过程多是由市场 份额到顾客忠诚的过程

经营计划行程架构 Company name 成功关键因素KSF 成功关键因素KSF 趋势分析 环境分析

经营远景

企业理念 企业理念 事业领域 事业领域 目 目 标 第3次中期计划

现状

第1次中期计划

第2次中期计划

单计划

民营医院发展之SWOT分析 民营医院发展之SWOT分析 SWOT Strength）优 势（Strength）

1.比外资更早进入医疗市场，1.比外资更早进入医疗市场，充分了 比外资更早进入医疗市场 解市场。解市场。2.一流的服务质量 2.一流的服务质量 3.优美舒适的就医环境 3.优美舒适的就医环境 4.经营机制灵活 4.经营机制灵活 5.专科特点突出 5.专科特点突出 6.经过多年来的经营已形成一定规模的网路 6.经过多年来的经营已形成一定规模的网路 Company name Weakness）劣 势（Weakness）

1.缺乏医疗专业及管理人才 1.缺乏医疗专业及管理人才 2.普遍规模较小 2.普遍规模较小 3.缺乏融资能力及渠道 3.缺乏融资能力及渠道 4.缺乏对医疗质量有效的监督及风险 4.缺乏对医疗质量有效的监督及风险 管理意识。管理意识。5.人员流动率大 5.人员流动率大

Opportunities）机 会（Opportunities）

1.医疗总费用及国家卫生支出将不断上涨 2.医改明确要将资源投向需方以及继续鼓励 2.医改明确要将资源投向需方以及继续鼓励 社会资金参与医疗服务行业的投入 3.国有医院的经营体制无法改变 3.国有医院的经营体制无法改变 4.民众对于医疗服务的要求提高 4.民众对于医疗服务的要求提高

Threats）威 胁（Threats）

1.竞争者 1.竞争者 2.政府对医疗广告的大力监管及出现 2.政府对医疗广告的大力监管及出现 诚信危机 3.与公立医院之间仍存在不平等 3.与公立医院之间仍存在不平等 竞争 4.医保的限制 4.医保的限制 5.潜在进入者 外资）潜在进入者（5.潜在进入者（外资）

发展的四个核心 Company name 质量(Quality)质量(Quality)成本(Cost)成本(Cost)整合（整合（Integration)社区(Community)社区(Community)美国医院发展经验 Company name 美国医疗产业通过联合和并购策方式的集团化走向集中，◆美国医疗产业通过联合和并购策方式的集团化走向集中，医疗产业 的经济学特征及全球化影响，的经济学特征及全球化影响，大陆医疗管理也会从单医院走向集中化规 模经营，目前大陆医院处于单医院阶段，模经营，目前大陆医院处于单医院阶段，如依照美国模式发展则未来发 展空间巨大

进入21世纪后 21 90年代 80年代 70年代 60年代 医院集团形成 发展高潮，形 成超大型医院 集团，大型医 院集团

几家医院开始 医院各自独立 小规模联合

医院出台单病种 付费制，医院减 少病人住院天数 以减少开销，同 时专科医院开始 联合，医院集团 开始兴起

医院集团变革为 虚拟一体化，即 医院产权不变，各自 划分专业 所长，盈利统一 分超大型医院管 理集团逐步分解 形成管理70家左 右的大型医院集

面。

团均衡的画面

英国医院发展趋势 Company name ◆英国为全体公民提供免费医疗服务，公益性的医院 国为全体公民提供免费医疗服务，仍然可以通过集团化规模经营使医院联合体利润率增 长

120 100 80 60 40 20 销售收入 净利润率 净利润

18% 700 16% 600 14% 500 12% 400 10% 300 8% 200 6% 4% 100 2% 0 0% 40% 30% 20% 10% 0% 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Community Hospitals Group PLC Price(左)Pe Ratio(右）35 30 25 20 15 10 5 0 140 120 100 80 60 40 20 0 销售收入 收入增长

净利润 净利润增长

50% 40% 30% 20% 10% 0%-10%-20% 净利润率-10%-20% 医院集团化与策略联盟的效益 Company name 集团化或策略联盟可以形成一个内部市场进行资 源交易，以降低医院的交易成本。源交易，以降低医院的交易成本。可借着发挥规模经济的效益，可借着发挥规模经济的效益，提高医院承担风险 的能力，并降低医院经营的平均成本。的能力，并降低医院经营的平均成本。集团化与策略联盟可以使医院借着其所享有的成 本或信息优势，提高新厂商的进入障碍，本或信息优势，提高新厂商的进入障碍，进而形 成在位者优势，确保市场力量。成在位者优势，确保市场力量。在支付制度不断 改革的趋势下，改革的趋势下，确保医院市场力量有助于其增加 与保险人协商支付标准时的谈判力量。与保险人协商支付标准时的谈判力量。集团化与策略联盟可帮助医院建立其品牌声誉。集团化与策略联盟可帮助医院建立其品牌声誉。

创新管理

Company name 创新是今日医院的生存法则，只有「五年」的优势，创新是今日医院的生存法则，只有「五年」的优势，解决之道就是随时提出的策略，维持首动优势！解决之道就是随时提出的策略，维持首动优势！不 断在营运上、策略上进行创新，断在营运上、策略上进行创新，才是医院生存的长 久之道。久之道。竞争力取决于积极创新。竞争力取决于积极创新。创新对企业文化很重要，创新对企业文化很重要，并非研发有形产品才是创 无形的服务，新。无形的服务，管理层面上任何新概念的发掘皆 是创新的表现 要创新，除了多看、多想，还要多做。要创新，除了多看、多想，还要多做。www.xiexiebang.com 1

第四篇：公司发展战略规划、计划、统计管理办法819

公司发展战略规划、计划、统计管理办法 公司发展战略规划、计划、统计管理办法

第一章 公司发展战略规划

第一条 责任人：总经理负责提出公司发展战略规划的基本要点，总经理办公室负责编写“公司发展战略规划报告”，全体员工参与讨论。

第二条 报告编制时间：每三年编制一次，并与规划实施的前一年完成编制工作；每年年底根据实时情况如有需调整的，可将修改意见提交总经理会议审议，如得到通过可对规划报告进行相应调整。

第三条 “公司发展战略规划报告”基本的内容

１、土地储备；

２、项目建设目标（含技术和产品创新）；

３、商品房销售目标（含市场研究和引导）；

４、制约项目建设的因素及解决对策（风险防范）；

５、文化建设；

６、员工队伍建设和素质提升；

７、管理创新（核心竞争力）；

８、其他。

第四条“公司发展战略规划报告”的审定：由总经理召开会议审定。

第二章 计划管理

第五条 计划的作用

１、安排工作的依据；

２、检查公司经营管理工作的依据。

第六条 计划编制的依据

１、公司发展战略规划；

２、总经理会议的指令；

３、项目建设基本要求。

第七条 计划编制的程序

１、总经理办公会议确定下一计划的基本要点，总经理办公室提出计划编制的要求（包括格式要求）；

２、各部门于每年的12月1日开始编制下一部门工作计划，经主管总经理审核后，于12月15日完成编制工作，报总经理办公室；

３、总经理办公室于当年的12月16日至12月22日整理、汇总，报总经理办公会；

４、总经理办公会议于当年的12月25日前研究通过。

第八条总经理办公室根据会议精神于计划执行年的1月15日前以正式文件下达计划，各部门据此安排工作。

第三章 月计划管理

第九条 月计划的作用

１、公司和部门安排工作的依据；

２、检查公司、部门、员工工作的依据。

第十条 月计划编制的依据

１、计划；

２、上月计划完成统计报告；

３、总经理办公会指令。

第十一条 月计划编制的程序

１、各部门于每月的25日开始编制下一月部门工作计划，经主管总经理审核后，于当月28日完成编制工作，报总经理办公室；

２、总经理办公室于当月的28日至30日整理、汇总；报总经理审定后，于计划执行月的2日前以批示文件下达月计划。

第四章 统计管理

第十二条 统计报表的作用

１、计划执行情况的总结；

２、考核公司、部门、员工工作的依据。

第十三条 统计报表的编制程序

公司及各部门在编制计划的同时，按其时间和既定的程序编制相应的统计报表，统计报表必须实事求是，真实地反映计划的执行情况。

第十四条 每月、每年都必须及时地向总经理报送统计报

表。

第五章 附则

第十五条 本办法自发布之日起实施。

第五篇：未来美容院经营发展的四大趋势

未来美容院经营发展的四大趋势

中国美容业目前正处于市场发展的较快增长期，仅最近几年的新开店数就占了总数的78%，营业收入的增长幅度也高于全国GDP增长速度。美容业在GDP和第三产业中所占比重，以及就业认输在第三产业中所占比重均呈增长态势。这种快速发展态势表明：该产业属于朝阳产业，其产业的延伸内涵丰富，供求的弹性空间较大。

1、美容院经营进入互联网时代

互联网时代的兴起，让全世界各个领域都有了别样的改变。而互联网对于美容院的经营管理也是非常必要和重要的。美容院要与时俱进，除了基本的资源管理，如顾客基本资料、美容次数、员工的基本资料等之外，顾客的预约登记、客户资料追踪、进货款项处理、员工薪金、商品销售情况都可以由电脑进行处理和管理。美容院经营电脑化，不但会比人工操作更准确和迅速，而且可透过电脑的分析，找到管理上的漏洞，降低经营风险，同时提升美容院的形象。美容师在诊断肤质，选择保养类型时，如有电脑帮忙，不但会使顾客对她的专业知识更加信任，而且工作起来也会得心应手。

2、导入健康保健美容理念

美容院除了提供美容服务外，更应该对顾客进行心理辅导，但是许多美容院却忽略了这一点。试想：当顾客被皮肤问题或发质等困扰时，内心必定会烦躁不安，担心会影响自己的美观，因而她到美容院进行皮肤护理时，一定会对护理效果寄予非常大的期望，但她或许又会对美容师是否能解决她的烦恼心存疑虑。这时，美容师如果能适时

地与顾客交谈，倾听她的诉说，并不适时机地给她灌输正确的观念，让其重新树立信心，放心接受美容师的护理。

3、美容与医学结合更加密切

许多人将美容视为一件很平常的事，很少将之与医学美容联系在一起，其实，化妆品生产包含有半医学成分。随着美容师的美容技术与医生的治疗方法相结合的医学美容的推广与实施，有效的解决了许多长期困扰顾客的影响美观问题。医学美容在今后必将得到更深入、更广泛的发展，对美容业的发展产生深远的影响作用。

4、整体美流行化

如今，顾客不但对美容师的技术服务品质和水准有一定要求，而且对美容院设备、营造的氛围都极为讲究，并且还希望经常能够得到许多有关消费的资讯，如新潮的服饰、流行的妆容、热卖的化妆品、时尚的休闲方式等，都是顾客感兴趣的话题，越来越多的进美容院、养生馆消费的人都愿意和希望享受到这种高附加值的服务。

未来美容院经营方向不该只局限于某个特定范围，如美容、化妆、护肤等，而是朝着整体美组合的发方向发展消费者将享受到多元化的服务和个性化的产品，从而满足挑剔女性对整体美的需求，逐步提升消费者的忠诚度。