房地产企业财务问题在财务之外（共5篇）

第一篇：房地产企业财务问题在财务之外

房地产企业财务问题在财务之外

大凡一家公司出现严重的财务问题，一般都不在财务部门之内发生，除了极少是财务监管制度缺陷造成，如成本费用审核不严、把关不紧，或财务人员内部勾结贪污等少数事项，导致公司因财务问题连累公司生存和发展的，都是涉及全局性的大问题，这些问题的发端一般不太会从地位不算高的财务部门发生。可以说，大多公司的财务问题都在财务部之外。演义过来的意思是说，公司问题在财务之外。

本人是财务出身，但大凡有所抱负的男人干财务做到总监一级的时候，都会面临一个职业的天花板问题，常常会自问：我就这样一辈子干财务到底了吗？我还能在财务之外干些什么呢？不免感觉前途迷茫。

就我目前所在公司的财务问题，我就明显感觉到公司并没有财务部多大的地位和权利，也就是说公司目前的问题并非由财务部门造成，因为财务部门压根儿就没有资格参与到公司所有重大事项的事先论证和决策之中，更谈何有财务部啥事呢？

目前公司面临的八大问题有：

一、公司战略定位问题：

做专业房地产开发还是增持自有物业？做一级土地整理商？做代建商？做绿色建筑节能科技开发商？多元化？专业化？转型升级？上市谋求突破？

二、公司运作模式问题：

参建政府保障房项目？参与3-5%利润的代建商竞争？有成熟产品、设计、成本、考核和团队体系吗？品牌足够引起业主的相应吗？产品开发能力足以支撑客户价值吗？我们做好准备了吗？

三、公司对于职业经理人的考核问题：

仅有数量、完成时间节点、销售额和现金回笼量的考核，而无利润、成本费用等的质量考核指标是完整的吗？对职业经理人有足够的激励和责任约束吗?对公司发展、对员工的付出是足够公平和合理的吗？对股东的投资汇报时足够最大化的吗？

四、公司机构设置与所要承担的职能不匹配的问题：

目前设置的一些部门机构是公司发展所需要的吗？其职能发挥和人员配备是足以满足公司经营管理强化所要求的吗？一些机构所起的作用是与其设立当初设想一致的吗？对全公司促进公平和效率提高目标有正面作用吗？

五、公司人力资源管理问题：

目前的公司有专门的人力资源管理部门吗？有专业的人力资源管理人员配备吗？其职能的发挥能满足当前公司发展所需要的人力资源引进、留用、培养和选拔要求吗？对职业经理人员的潜能发挥已经挖掘到了极致了吗？是因岗设人还是因人设岗还是人岗相适，哪种情况比较多呢？有我们需要检讨改进的吗？

六、集团公司管控关系处理问题：

集团管理和控制的架构关系清晰吗？授权足够吗还是过剩了？集团对于各下属公司管理和服务到位了吗？各公司需要集团目前提供的管理和服务吗？各公司到底需要多大的授权？财务、营销、工程、土地、融资、设计、采购诸多环节，各自公司和集团职能部门之间关系都理顺了吗？集团目前的机构设置和人员力量足以担负起对各公司的管理和服务了吗？对于发展比较好的地区项目公司能否升格为地区城市公司，相当于拥有子集团的功能，放手让其自主发展？我们的信息管理系统现状能否适应集团管控架构的发展需要？能否对于各地项目公司向城市公司发展壮大提供必要的信息管理支持？当前先进和发达的外部信息管理技术和系统能否为集团战略发展所用，而不局限于日常的浅层次应用？

七、公司物业资产管理问题：

公司物业管理如何上档次？是否公司所有开发的物业都要由公司自有品牌物业公司来管理？能否外包部分物业？当前的集团物业资产管理还有没有潜力可挖掘？对于存量数千万至数亿元的资产物业如何盘活？资产管理思路能否有新突破？比如围绕房地产开发融资的担保、租赁和中小企业贷款公司等机构业务能否有所开展，以缓解单一的融资方式和渠道困境？

八、公司经营管理与资本运作关系处理问题：

公司经营管理如何打破宏观调控的经济周期性波动的困扰，使得公司业务发展变得平稳些，发展曲线光滑些？踏准市场节奏，学会反经济波动周期储备土地资源和加大项目开发建设力度。是否有与大公司相适应的抗风险能力，不要给人一种是小公司不堪一击的印象？如何正确处理好经营管理和资本运作的关系?首先上层应该将两种授权关系进行区分，并在人员上、工作关系上分离；其次，资本运作应该提到日常议事日程，不被外部经营环境的景气度所左右，应有常规的董事会授权上市部门常抓不懈公司的借壳上市工作，并尽早在上市工作上有个突破，对主营业务的经营工作起到促进作用；第三，应很好的将资本运作与房地产开发业务转型紧密结合起来，在商业化土地拆迁、概念性项目地产开发、商业代建、品牌输出合作、绿色建筑科技推广和行业交流等领域，学会运用资本运作的手段，来处理业务经营问题，一定会起到事半功倍之成效。

上述八大问题的长期存在和累积，随着时间的推移和外部形势变化，导致公司资金链条越来越吃紧，在财务的确认、计量和报告之中表现出来，表面看是财务问题了，实质正如上文所述，基本上都在财务部门的决策权限和范围之外。财务可以有两个作用：仵作（验尸官）和幕僚。财务的地位提高了，作用得到了很大的发挥，并在公司诸多重大经营决策环节提前介入，财务部就能起到很好的幕僚作用；反之，财务地位很低，财务部得不到重视，被排除在许多重大经营决策之外，只在事后起到确认、计量和报告，那么，财务就是古时候的仵作，就是验尸官。

公司的英明的高层，财务部一般不会主动去争取地位，因为它本身距离金钱太近，不会又要钱，又要权。这就要由决策层决断，财务部到底应起何种作用，应具有何种地位，定位决定作用和出路，定位决定财务部人员配备和结构，定位决定财务部功能和作用的发挥。一般认为财务部偏保守，这是财务部性质所决定。因为财务部掌管资金收付，在关系公司命脉的资金问题上理应保守为上，如果怕因此削弱公司一线的业务拓展和整体发展，那么，在决策层结构建设上可以适当启用开拓力强的市场人士，以中和财务人士的保守对公司决策取向的严重影响。但总体而言，大公司决策偏于保守而规矩是利大于弊的。

第二篇：笨蛋,问题在战略(9)

笨蛋，问题在战略（9）

居数日，项羽引兵西屠咸阳，杀秦降王子婴，烧秦宫室，火三月不灭，收其货宝妇女而东。人或说项王曰：“关中阻山河四塞，地肥饶，可都以霸。”项王见秦宫室皆以烧残破，又心怀思欲东归，曰：“富贵不归故乡，如衣绣夜行，谁知之者！”说者曰：“人言楚人沐猴而冠耳，果然。”项王闻之，烹说者。——《史记·项羽本纪》 鸿门宴送走刘邦后，项羽率军进入咸阳屠城，杀死秦王子婴，焚烧秦朝宫殿，掠夺财货妇女后东归。韩生（《汉书·项籍传》）建议项羽道：“关中有山河为险阻，四面都是关塞，土地肥沃富饶，是可以用来定都称霸的。”项羽眼见秦朝宫室都已焚烧残破，心里又一直想着东归，遂道：“富贵不回故乡，就好像穿着绣花的衣服在夜里行走，有谁知道！”韩生道：“人们都说楚人不过是戴着帽子的猴子而已，现在看果然是如此。”项羽听说后，便将这个人烹杀了。在司马迁看来，项羽不愿定都关中的理由主要有两个，一是嫌弃秦宫残破，二是想要富贵还乡。富贵还乡这个理由应该是成立的，不仅项羽口中明确说出了这句话，日后韩信在与刘邦汉中对策时也谈到“军吏士卒皆山东之人也，日夜跂而望归，及其锋而用之，可以有大功”、“以义兵从思东归之士，何所不散”，可见富贵还乡绝不是项羽一个人的偏狭之见，而是所有西征楚军的共同愿望。可是，秦宫残破这个理由是站不住脚的。早在封章邯为雍王时，项羽就已经放弃当关中王的念头，准确地说，项羽是因为根本就不想定都关中才会焚烧秦宫，而不是因为焚烧秦宫后才不愿定都关中。对于项羽的屠城之举，后世多将其理解为纯粹是在发泄仇恨，进而批判其缺乏战略远见。事实上，项羽的确缺乏战略远见，也的确有仇恨需要发泄，但事情肯定不会这么简单，项羽还没有头脑简单到这种程度，也没有情绪无法控制到这种程度，否则当初他就不会接受章邯的投降，并且封他为雍王了。对于韩生所说的“关中阻山河四塞，地肥饶，可都以霸”，项羽心里其实是认同的。项羽虽然自己不想做关中王，但这并不意味他不明白关中的重要性。所以，项羽才会坑降卒，目的是消灭秦人的军事实力；才会杀子婴，目的是铲除秦人的政治领袖；才会屠咸阳，目的是摧毁秦人的经济基础。项羽非常清楚，一个君明臣直、国富兵强的秦国显然是极具威胁，故而不符合其长远利益的。项王使人致命怀王，怀王曰：“如约。”——《史记·项羽本纪》 项羽派使者向楚怀王请示，楚怀王的回答是：“如约”。后世多将此解读成项羽希望楚怀王封他作关中王，可是遭到怀王拒绝，“如约”即按照原来的约定由刘邦出任关中王。其实，这种解读是不准确的，我们已经讲过很多次，项羽是想称王，但他根本就不想做关中王。只是按照怀王之约，原六国的疆域已经固定，天下还能够拿出来封的，就只有关中王了。因此，项羽派使者向楚怀王请示的，一是要楚怀王认可其所立的章邯为雍王，以取代刘邦做关中王；二是要楚怀王在原六国的疆域上另外再划拨一块土地供项羽称王，而且最好是以原楚国的领地为主。显然，这两条都是楚怀王不愿意接受的。可问题在于，项羽现在的国际威望和军事实力都已空前强大，早已不是怀王一句“如约”就能轻易打发的。当初项梁兵败身死时，怀王北上彭城以总揽大权，曾有一系列非常漂亮的政治运作，可他在宋义被杀后的十四个月内竟没有对项羽采取任何有效的反制措施，就只会在恶果来临时强硬拒绝，岂非是令局面更加不可收拾？为怀王计，在被迫封项羽为上将军时，他就该考虑如何从项羽手里重新夺回军权；在项羽取得巨鹿之战的胜利时，他就该考虑如何调整灭秦之后的天下安排，与其它五国会盟以巩固怀王之约，以防止项羽将来拥兵自重。可惜的是，怀王什么事情都没有做，足见其在战略应变上的平庸无能。由于怀王只是简单粗暴的“如约”，那也就怪不得项羽简单粗暴地废约了。在分析项羽所重新安排的天下秩序前，我们有必要再次回顾之前已有的政治体制和思潮。在秦灭六国前，采取的是“存亡国，继绝世”的周制，秦始皇统一天下后，采取的是“废分封而立郡县，扬军功而抑世袭”的秦制。陈胜起义拿下陈县后，曾邀请各路英雄前来商讨，其中张耳、陈余的建议是“愿将军毋王，遣人立六国后”，这就是完全复辟周制。三老、豪杰的建议是“（将军）复立楚国之社稷，功宜为王”，这是半周半秦制：半周即只为故楚存亡国，而不去兼并天下；半秦即陈胜凭军功称楚王，而不必立故楚王之后。陈胜心里的盘算是全面继承秦制，可惜由于实力不济，遂在执行时还是逐渐演变成了半周半秦制：半周即派出去略地的将领纷纷自立为王，而不再接受陈胜领导；半秦即自立为王的权力基础是军功，而不是世袭血统。陈胜起义失败后，项梁采纳范增的建议立原楚怀王芈槐之孙芈心为楚王。除燕国王室后裔逃往朝鲜半岛外，其余齐、赵、魏、韩四国也均是由六国王室后裔担任国王，遂使得陈胜时期的半周半秦制中半秦的部分也回到了周制，而怀王之约就是对于全面回归周制的法律认证。项羽之所以讨厌怀王之约，不是因为“先入关中者为王”的这条约定阻碍了他当关中王，而是因为按照全面回归周制的精神，他项羽就只能是楚国的将领，永远不存在封王的可能。因此，项羽为了称王，是必须要废除怀王之约的。（项羽）乃曰：“怀王者，吾家项梁所立耳，非有功伐，何以得主约！本定天下，诸将及籍也。”乃详尊怀王为义帝，实不用其命。——《史记·高祖本纪》（项羽）乃尊怀王为义帝。项王欲自王，先王诸将相，谓曰：“天下初发难时，假立诸侯后以伐秦。然身被坚执锐首事，暴露于野三年，灭秦定天下者，皆将相诸君与之籍之力也。义帝虽无功，故当分其地而王之。”诸将皆曰：“善！”乃分天下，立诸将为侯王。——《史记·项羽本纪》 在《高祖本纪》的记载中，项羽明确提出决定政权归属的应该是军功而不是血统。项羽认为，楚怀王没有军功，所以没有主持条约的资格。现在天下是我们打下来的，我们有军功，所以才有主持条约的资格。在《项羽本纪》的记载中，项羽认为，当时为了灭秦的需要，所以暂且建立了各诸侯国。可是，天下是我们打下来的，我们建立了军功，故而理应享有天下。他们没有军功，故而理应把土地拿来给我们分封。可以看到，《高祖本纪》和《项羽本纪》的记载虽然在侧重点上略有差别，但核心思想是一致的，那就是以军功来决定封地和政权。后世常将项羽的分封诸侯理解为向周制的复辟，其实恰恰相反，项羽正是希望借用秦制来破除周制。正如有血统而无军功的楚怀王必须要依靠周制才能树立称王的合法性一样，有血统而无军功的项羽也必须要靠秦制来树立称王的合法性。于是，项羽尊怀王为义帝，以“古之帝者地方千里，必居上游”为由将其调离彭城，迁往长沙郡的郴县（今湖南郴州），就相当于先秦时周天子的角色。然后，项羽将原天下七国划分成十九个诸侯国，如下表所示： 项羽分封诸侯王表 如下图所示：

下面，我们逐个分析，先说秦国。项王、范增疑沛公之有天下，业已讲解，又恶负约，恐诸侯叛之，乃阴谋曰：“巴、蜀道险，秦之迁人皆居蜀。”乃曰：“巴、蜀亦关中地也。”故立沛公为汉王，王巴、蜀、汉中，都南郑。而三分关中，王秦降将以距塞汉王。项王乃立章邯为雍王，王咸阳以西，都废丘。长史欣者，故为栎阳狱掾，尝有德于项梁；都尉董翳者，本劝章邯降楚。故立司马欣为塞王，王咸阳以东至河，都栎阳；立董翳为翟王，王上郡，都高奴。——《史记·项羽本纪》 在项羽的天下分封中，最难处理的诸侯就是刘邦。首先，按照以军功为分封基础的原则，率先攻入关中的刘邦无疑是军功卓著的，论排序仅次于项羽，不封是不可能的，就连封少了都不行。可是另一方面，关中地势险要，土壤肥沃，刘邦又通过约法三章而深得秦人拥戴，如果真把关中封给刘邦，则将来势必会成为心腹大患。于是，项羽和范增商议，将刘邦分封到巴蜀为王，因为巴蜀也可以算作关中，那么刘邦在巴蜀称王就不算有违“先入关中者为王”的怀王之约了。

关中，最初只是个地理名词，其面积约八百里，故称“八百里秦川”。关中的北面是黄土高原，南面是秦岭山地，因地质史上曾发生过断陷，故形成地势相对较低的盆地，而在盆地的周围就形成了许多险要的关口，如东有函谷关，南有武关，西有散关，北有萧关，故名关中，春秋战国以来一直是秦国的根本。后世亦常将函谷关以西的地区皆称为关中，但关中无论如何算不到巴蜀，毕竟两者之间还隔着秦岭山脉。前316年，秦惠王采纳司马错的建议，派兵平定巴国和蜀国，之后相继设置为巴郡和蜀郡，自此巴蜀皆归于秦国所辖。项羽和范增因秦国和关中在名称上长期通用，遂将属于秦国的巴蜀也算作属于关中，这明显是在偷换概念。可是慑于项羽的威势，刘邦虽内心极度不满，却也只好服从安排。汉元年正月，沛公为汉王，王巴蜀。汉王赐良金百溢，珠二斗，良具以献项伯。汉王亦因令良厚遗项伯，使请汉中地。项王乃许之，遂得汉中地。——《史记·留侯世家》 按照《留侯世家》的记载，项羽最初封刘邦为汉王时只想让他统治巴蜀，是因为张良将刘邦赐给他的重金转赠给项伯，通过贿赂项伯来为刘邦求得的汉中。后世史家对这条史料皆采信不疑，但姚尧却认为它是靠不住的，里面有太多的疑点经不起推敲。第一，关于分封刘邦为汉王之事，《史记·项羽本纪》的记载是：“故立沛公为汉王，王巴、蜀、汉中，都南郑。”《史记·高祖本纪》的记载是：“负约，更立沛公为汉王，王巴、蜀、汉中，都南郑。”这两处的记载都非常明确，都是直接封刘邦巴、蜀、汉中，不存在《留侯世家》中通过贿赂项伯而获得汉中的桥段。第二，天下分封的方案是项羽和范增制定的，从鸿门宴前后项伯的表现来看，显然他并非足智多谋之士，因而很难在这样的大战略上有太多发言权。就算项羽听信项伯的建议而将汉中也封给刘邦，那么何以范增竟然没有提出反对意见？ 第三，天下分封是关于战后格局的整体规划，汉中作为秦楚交界的战略要地，必定是在分封方案制定时就已有明确归属的。《史记·樊郦滕灌列传》记：“（郦商）别将攻旬关，定汉中。”《史记·高祖功臣侯者年表》记：“（郦商）别定汉中及蜀。”可知当时实际掌控汉中的是刘邦的部将郦商。如果说刘邦最初只封到巴蜀，那么汉中是封给谁了？若是依军功封给郦商，那和封给刘邦原无差别。若是封给别国将领，那么他又凭什么军功封汉中？若是将汉中从他手里夺回重新封给刘邦，则他必定会强烈反对，为什么史籍上对此皆无任何记载？ 第四，汉中郡本是因在汉水中游而得名，刘邦被封汉王，其名号亦是与汉水、汉中相关。若刘邦最初的封地只有巴蜀，那又怎么会称作“汉王”呢？ 第五，刘邦被封为汉王之后，都城设在南郑（今陕西汉中），而南郑是汉中郡的郡治。若刘邦最初的封地只有巴蜀，又怎么会把都城设在汉中郡呢？ 前316年，秦国出兵占领巴、蜀。前312年，秦国在丹阳之战中大败楚军，占领楚国的汉中郡。秦国以楚之汉中郡为基础，再加上之前占领的部分巴蜀之地，设置为秦之汉中郡。由于秦国占领巴蜀和汉中的时间比较接近，距离秦灭六国又有近百年之久，故此时人们将这三郡也视为秦国之固有领土。项羽偷换概念，称这三郡亦属于关中，用来分封刘邦，而将真正的关中分给三位投降的秦军将领。其中章邯的封地最大，统领陇西郡、北地郡及内史西部（咸阳以西），都城设在废丘（今陕西兴平）。封司马欣为塞王，统领内史东部（咸阳以东），都城设在栎阳（今陕西西安市阎良区）。封董翳为翟王，统领上郡，都城设在高奴（今陕西延安）。项羽将关中分封给三位秦军将领，故又称为“三秦”，以秦岭为界，在北面压制刘邦。如下图所示：接着说楚国。司马迁在《史记·货殖列传》中说：“越、楚则有三俗。夫自淮北沛、陈、汝南、南郡，此西楚也。彭城以东，东海、吴、广陵，此东楚也。衡山、九江、江南、豫章、长沙，是南楚也。”因此，楚国大致可分为西楚、东楚、南楚三部分。项羽将南楚地区分封给三位战功卓著的楚军将领，分别是封英布为九江王，统领九江郡、庐江郡，都城设在六县（今安徽六安）。封吴芮为衡山王，统领衡山郡，都城设在邾县（今湖北黄冈）。封共敖为临江王，统领南郡、长沙郡及黔中郡，都城设在江陵（今湖北江陵）。共敖是楚怀王的柱国，又在攻克南郡时立有大功，故封地尤广，此三国可在东面压制刘邦。项羽自立为西楚霸王，王梁、楚地九郡，都彭城。——《史记·高祖本纪》 从字面上看，项羽给自己选定的国号是“西楚国”，可事实上，项羽不仅统领西楚、东楚，而且还占据了魏国的部分领土，合计下辖九个郡，领土面积远超于其它各诸侯国。对于项羽具体下辖哪九个郡，历代史家众说纷纭。其中基本不存在分歧的，是泗水郡、薛郡、砀郡、东郡、会稽郡这五郡，至于另外四郡，姚尧考证的结果是东海郡，鄣郡，陈郡，南阳郡。如下图所示 原魏国的领地主要包括东郡、砀郡、河东郡和河内郡。项羽将东郡和砀郡划入自己的西楚国后，又将河内郡封给了司马卬，称“殷王”，都城设在朝歌（今河南淇县）。在《刘邦入关》一集中我们提到，前207年五月，赵国将领司马卬率领一支军队从上党郡南下，抵达平阴（今河南孟津）的黄河北岸，有意从平阴南渡黄河进入三川郡，之后向西攻取函谷关。当时，刘邦军正在颍川郡，当他察觉到司马卬的意图后，立刻率军北上直插平阴，封锁了黄河渡口，迫使司马卬放弃南渡黄河入关，转而投奔在黄河北岸的项羽，后随项羽一同入关。项羽封司马卬为殷王，就是奖赏他的这段军功。

魏国的四郡被划走三郡后，就只剩下河东郡，项羽遂又从赵国划来上党郡，封原魏王魏豹为西魏王，统领河东郡与上党郡，都城设在平阳（今山西临汾）。如下图所示：原赵国的领地主要包括云中郡、雁门郡、代郡、太原郡、常山郡（即恒山郡）、巨鹿郡、邯郸郡、上党郡这八郡。项羽将上党郡划给西魏国后，又将赵国分成两半，封张耳为常山王，统领邯郸郡、巨鹿郡和常山郡，都城设在襄国（即赵国旧都信都，今河北邢台南）以奖赏他追随项羽入关。封原赵王歇为代王，统领云中郡、雁门郡、代郡和太原郡，如下图所示：原韩国的领地主要包括颍川郡和三川郡。前207年四月，刘邦率领的西征军与韩成、张良在颍川郡会师，攻克了颍川郡。之后，刘邦留韩成驻守颍川郡，自己与张良继续西征。于是，项羽封韩成为韩王，统领颍川郡，都城设在阳翟（今河南禹州）。巨鹿之战后，张耳的宠臣申阳率军攻入三川郡，并在黄河南岸迎接项羽渡河南下，之后追随项羽入关。于是，项羽封申阳为河南王，统领三川郡，都城设在洛阳（今河南洛阳）。如下图所示:原燕国的领地主要包括上谷郡、广阳郡、渔阳郡、右北平郡、辽西郡和辽东郡。巨鹿之战时，燕王韩广派臧荼率军援赵，之后臧荼一路追随项羽入关。于是，项羽封臧荼为燕王，统领原燕国西部之上谷郡、广阳郡和渔阳郡，都城设在蓟（今北京西南）。将原燕王韩广改封为辽东王，统领原燕国东部之右北平郡、辽西郡和辽东郡，都城设在无终（今天津蓟州）。如下图所示：原齐国的领地主要包括济北郡、临淄郡、琅琊郡和胶东郡。项羽在安阳杀宋义后，准备渡黄河去解巨鹿之围。原齐国的国王是田儋之子田巿，但大权掌握在田儋之弟、宰相田荣手中。田荣不肯派兵协助项羽救赵，而是忙于齐国内战，命田都去攻打田安。结果，田都和田安相继归顺项羽，引项羽从平原津西渡黄河，之后一路追随项羽入关。于是，项羽将齐国分成三块，将原齐王田巿改封为胶东王，统领胶东郡，都城设在即墨（今山东平度东）。将田都封为齐王，统领临淄郡和琅琊郡，都城设在临淄（今山东淄博临淄区）。将田安封为济北王，统领济北郡，都城设在博阳（今山东泰安东南），如下图所示：以上就是项羽对于战后天下秩序的重新安排，后世有史家认为，项羽将秦始皇建立的郡县制又退回到分封制是在开历史倒车，从而导致了后来的失败。其实，这种观点是不符合事实的。项羽天下分封的历史背景，不是秦始皇确立的全面秦制，而是怀王之约确立的全面周制。如果说历史的潮流是由周制转到秦制，那么项羽的分封恰恰是在怀王之约的周制中加入了秦制的成分，我们称之为“周秦混合制”。按照周制，诸侯封王的合法性来源是血统，怀王之约所确立的精神就是如此。可是按照项羽的分封方案，既没有完全消灭最初依血统封王的诸侯，又新添了许多依军功封王的诸侯，这就是让依周制封王的诸侯与依秦制封王的诸侯相混合。按照周制，天子分封诸侯以建立国家，诸侯则在自己的封国内对卿大夫实行再分封，卿大夫则在自己的封疆内对士进行再分封，从而形成“天子——诸侯——卿大夫——士”的等级体制。可是按照项羽的分封方案，天下虽建立了十九个封国，但各封国已不再对卿大夫和士实施再分封，而是对封国内的各郡、县、乡、里全面推行秦制，这就是宏观上的周制与微观上的秦制相混合。

因此，项羽将怀王之约确立的周制推向周秦混合制，这是符合历史潮流的。之所以没能进一步推向全面秦制，那也是因为受客观条件制约。项羽参加巨鹿之战时率领的楚军人数不会超过十万，之后进入关中时的兵力虽有四十万，但其余三十万都是各诸侯国的联军。这些诸侯联军之所以愿意随项羽入关，目的是为了能在将来的战后秩序安排中获得好处，而不是让自己的母国重新成为项羽直接统治下的郡。项羽的灭秦，灭的只是原战国七雄中的秦国。项羽能够肆意处置的，也只有战国七雄中的秦国，而不可能全面继承大秦王朝的统治权，这与秦始皇以武力相继兼并东方六国，兼并到哪里就在哪里设置郡县是有本质区别的。此时的项羽，绝不可能仅凭自己手里的十万楚军，就把东方六国再打一遍，因而也就根本不具备立刻成为秦始皇的实力，周秦混合制已经是项羽天下分封所能达到的极限。那么，既然项羽的方向是正确的，速度也没有太超前，为什么最终还是失败了呢？问题就在于具体布局时的战略安排上。从整体上看，在项羽分封的十九国中，会反对这项分封方案的，是利益受损的六国，即原准关中王刘邦、原赵王赵歇、原齐王田巿、原燕王韩广、原魏王魏豹和原韩王韩成，我们称之为“倒项派”；会支持这项方案的，是项羽依军功所封的其他十三国，我们称之为“拥项派”。为了压制倒项派的反抗情绪，项羽让原战国七雄中的拥项派都占据优势。如原秦国是以章邯、司马欣、董翳统领的四个郡压制刘邦的三个郡；原魏国是项羽自占两郡，再加上司马卬之河内郡以压制魏豹的两个郡；原赵国是以张耳的三个郡以压制赵歇的四个郡，张耳虽然在数量上略少，但他统领的三郡是传统赵国的核心区域，赵歇统领的四郡地处北部边境，人口稀少且靠近匈奴；原韩国是以申阳之三川郡压制韩成的颍川郡，数量虽然相等，但三川郡较颍川郡地域更大，战略位置也更重要；原燕国是以臧荼的三个郡压制韩广的三个郡，韩广三郡虽地域更大，但位置上更加偏僻荒凉，而臧荼三郡是传统燕国的核心区域；原齐国是以田都、田安统领三个郡压制田巿的一个郡；至于原楚国，那更是由项羽独占七郡，英布、吴芮、共敖合占六郡，以雄视天下。这样，在天下分封的四十三个郡中，倒项派只占据其中十三个郡，而拥项派占据三十个郡。在项羽看来，拥项派不仅在领土的数量和质量上占据绝对优势，而且是彼此间连成一片，倒项派不仅在领土的数量和质量是处于绝对劣势，而且都被分割在天下的边缘，他们即便是有心，也是无力为乱的了。【注】秦始皇最初设三十六个郡，后又将大郡拆成若干小郡，如原齐郡拆成济北郡、临淄郡和胶东郡，原九江郡拆成九江郡和庐江郡。然而，事实却远不止项羽想象中那般简单。项羽早年曾经不屑地看着秦始皇说：“彼可取而代也。”如今，项羽取代了秦始皇，但是他却不能替代秦始皇，因为他对秦制的理解终究是肤浅的。我们再次回顾秦始皇兼并六国后召开的那场关于天下新秩序安排的御前会议： 丞相绾等言：“诸侯初破，燕、齐、荆地远，不为置王，毋以填之。请立诸子，唯上幸许。”始皇下其议於群臣，群臣皆以为便。廷尉李斯议曰：“周文武所封子弟同姓甚众，然后属疏远，相攻击如仇雠，诸侯更相诛伐，周天子弗能禁止。今海内赖陛下神灵一统，皆为郡县，诸子功臣以公赋税重赏赐之，甚足易制。天下无异意，则安宁之术也。置诸侯不便。”始皇曰：“天下共苦战斗不休，以有侯王。赖宗庙，天下初定，又复立国，是树兵也，而求其宁息，岂不难哉！廷尉议是。”——《史记·秦始皇本纪》 李斯和秦始皇的谈话，明确点出了秦制的本质精神和历史必然。李斯认为，只要推行分封制，哪怕是分封给同姓子弟，将来都会引发诸侯战乱。秦始皇对此表示肯定，认为诸侯战乱的原因不在于各诸侯本身，而在于分封诸侯的这种政治体制，只要这种政治体制不被打破，则将来天下战乱再起是迟早的事。然而，项羽却根本不懂这点。我们刚才说过，以当时的环境而言，周秦混合制已经是项羽所能推进的极限。可是，项羽如果真懂秦制，那就应该明白周秦混合制绝不会是一种常态，而是从全面周制到全面秦制转化的过渡方案，那么现在所有的战略布局都要为将来的顺利过渡而未雨绸缪。可是，项羽误认为只要由自己的亲信势力在天下分封中占据绝对优势，就有能力维持这种秩序不被动摇，故而他所有的战略安排都旨在于维护这种周秦混合制，而不是为了将来过渡到全面秦制，这才是他日后失去天下的根本原因。正是由于对秦制的理解不深，使得项羽的分封方案出现了诸多战略失误，这导致他在楚汉战争中遇到了一系列的想不通：他想不通为什么被他排挤到天下边缘的各路诸侯竟然能够形成反项联盟，使得他被迫多线作战、首尾难顾；他想不通为什么那些深受他恩惠栽培的亲信，建立封国后竟然在楚汉战争中隔岸观火，甚至倒戈相向；他想不通为什么他一直在打胜仗，结果敌人却越打越多，自己越打越小…… 对于项羽的这些想不通，我们会在后面的文章中详细分析，阐明项羽在天下分封中的战略失误是如何导致他在后来的楚汉战争中处处受制、步步被动的。在这里，姚尧为项羽计，提出他真正应该采取的分封方案，主要包括以下三条： 第一，随项羽入关的将领在封王时只统领一个郡，以减轻原六国诸侯王的抵触情绪。第二，奉楚怀王为义帝，都城设在陈县。安排一心腹重臣坐镇彭城，为项羽巩固后方，即类似于萧何之于刘邦的角色。又安排一心腹重臣居于陈县，当项羽外出征战时能够稳定中枢，即类似于荀彧之于曹操的角色。第三，打着义帝的旗号，逐个消灭不肯归顺于己的诸侯国，然后将其领地设置为义帝直辖的郡县，重复秦灭六国的故事。等到天下诸侯皆被项羽平定兼并，那么自然就会有大臣轮番上阵，劝说义帝将皇位禅让给项羽了。

第三篇：房地产企业财务管理制度

一、总 则

第一条 目的及依据

为提高各公司经营效暨配合财务部门统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各公司除应按年编制资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以期达成资金运用之最高效益，特依“关系企业资金调度控制办法”第一至四条规定，订定本准则。

第二条 资金范围

本准则所称资金，系指库存现金，银行存款及随时可变现之有价证券而言。为期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现之有价证券则归属于资金调度之列。第三条 作业期间

(一)资金提供部门，除应于经营计划书编订时，提送资金预算外，应于每月24日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部门，以利汇编。(二)各公司会计部门应于每月二十八日前编妥次三个月份资金来源运用预计表按月配合修订。并于次月十五日前编妥上月份实际与预计比较编制资金来源运用比较表各一式四份，呈总经理(经理)核阅后，一份自存，一份留存总经理室(经理室)，一份送财务部，一份送总管理处总经理室。

收 入

第四条 内外销收入

营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收(兑)现数编列。第五条 劳务收入

营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合约规定预计可收(兑)现数编列。

第六条 退税收入

(一)退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列。

(二)预计核退营业税虽非实际退现，以其能抵缴现金支出，得视同退现。第七条 其他收入

凡无法直接归属于上项收入者皆属之，包括财务收入，增资收现、下脚收入等。其数额在30万元以上者，均应加说明。

支 出

第八条 资本支出(一)支出：依土地管理小组或特定经办部门依据购地支付计划提供之支付预算数编列。

(二)房屋：营建部门依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部门依据分期付款偿付日期予以编列。(四)机械设备、什项设备、预付工程定金等：工务部门依据工程合约及进度，预定支付预算及资材部门依据外购L/C开立计划，预计支付资金编列。第九条 材料支出

资材部门依请购、采购、结汇作业，分别预计内外购原物料支付资金编列。

第十条 薪工

会计部门依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。第十一条 经常费用(一)托工工厂：托工经办部门应参照拖工厂商别约定付款条件等资料，斟酌预计支付数编列。(二)制造费用：会计部门依据生产计划，参考制度费用有关资料及最近实际发生数，并斟酌预计支付数编列。(三)推销费用：营业部门依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额之比例推算编列。

(四)管理费用：会计部门参照以往实际数及管理部门工作计划编列。

(五)财务费用：会计部门依据财务部门资金调度情形，核算利息支付编列。第十二条 其他支出

凡不属于上列各项之支出皆属之，包括偿还长期(分期)款、股息、红利等之支付。其数额在30万元以上，均应加说明。

异常说明

第十三条 异常说明

各公司应按月编制资金来源运用比较表，以了解资金实际运用情形，其中实际数与预计比较每项差异在10%以上者，应由资料提供部门填列资金差异报告表列明差异原因，于每月十日前送会计部门汇编。

资金调度

第十四条 资金调度

(一)各公司营运资金由公司(事业部)最高主管负责筹划，并由总管理处财务部门协助筹措调度。

(二)各公司资材部门应按月根据国内外购料借款数额编列“购料借款月报表”于当月24日由各公司总经理室分送财务部及总管理处总经理室汇总呈核。

(三)财务部应于次月五日前按月将有关银行贷款额度，可动用资金，定期存款余额等资料编列能源企业国内银行短期借款明细表呈总管理处总经理核阅，以为经营决策之参考。

二、附 则

第十五条 本准则经总管理处总经理核准后实施，修改时亦同。

三、零基准预算制度

零基准预算的产生

零基准预算又被称做ZBB，即Zero－Base－Budgeting的略称。这个名符其实的零基准预算的构想，起初诞生于美国。1970年，总公司在美国的德州仪器公司(TI公司)首先开发这个零基准预算的方法。

当时TI公司在IC界处于不利的情况，被迫入苦境。为了突破当时的情况，提出零基准预算为政策。一经实施后，TI公司尽管销售减少，却成功地降低 了成本，因而产生了大幅度的利润而渡过了公司创立以来的危机。当时的乔治亚州

州长，即日后的吉米?卡特前总统，注意到这种成果。于是，在1971年将其导入乔治亚州，借此机会而推展到整个美国国内。而这个无意间与卡特前总统同时诞生的预算方式，在1978年被导入联邦政府后，日本也开始注意了。零基准预算的含义

ZBB是Zero－Base－Budgeting的略称，如果说得更正确些，应该是Zero－Base Planning and Budgeting System的略称。

也就是说，零基准预算就是在零基准上的业务计划及预算方式。

此处最重要的可能就是零基准这句话的意思了。零基准，就是从白纸状态开始，希望能打破预算，也可能说是从什么都没有的状态出发的意思。

零基准预算在公司的预算编成中，须重新评估公司里各种业务的目的，去除已经不要的业务，找出眼前公司真正必须进行的业务。然后，就这些业务对公司的重要度编出顺序，再从优先顺位高的业务开始，从已定财源的范围内拨出预算以进行业务的作法。

零基准预算的操作方式

零基准预算的进行方式，大致上分为以下3个顺序进行。 1.个别业务计划表的制作

就预算设定对象的各个业务个案，制作成记载其目的、预测中的成果及必要费用等的个别业务计划表。

2．设定个别业务计划表的优先顺序

在此处，对于制作好的个别业务计划表，先由经营上的观点来设定优先度，再依其顺序进行。

3．决定个别业务计划的采用

从编好优先顺序的个别业务计划表中优先度高的开始，进行其个别必要费用的累积，最后所采用的业务计划是总值符合利益计划所要求的预算范围者。

四、资金预算制度

第一条 目的及依据

为提高本公司经营绩效暨配合财务部统筹及灵活运用资金，以充分发挥其经济效用，各单位除应按年编制资金预算外，并应逐月编列资金预计表，以便达成资金运用的最高效益，特制定本办法。第二条 资金范围

本办法所称资金，系指库存现金，银行存款及随时可变现的有价证券而言。为定期编表计算及收支运用方便起见，预计资金仅指现金及银行存款，至随时可变现的有价证卷则归属于资金调度的行列。第三条 作业期间 

(一)资料提供部门，除应于经营计划书编订时，提送资金预算外，应于每月二十四日前逐月预计次三个月份资金收支资料送会计部，以利汇编。(二)会计部应于每月二十八日前编妥次三个月份资金来源运用预计表按月配合修订。并于次月十五日前，编妥上月份实际与预计比较的资金来源运用比较表一式三份，呈总经理核阅后，一份自存，一份留存总经理室，一份送财务部。第四条 内销收入

营业部门依据各种销售条件及收款期限，预计可收(兑)现数编列。

第五条 劳务收入

营业部门收受同业产品代为加工，依公司收款条件及合同规定预计可收(兑)现数编列。

第六条 退税收入

(一)退税部门依据申请退税进度，预计可退现数编列。

(二)预计核退营业税虽非实际退现，但因能抵缴现金支出，得视同退现。第七条 其他收入

凡无法直接归属于上项收入皆属之。包括财务收入、增资收入、下脚收入等。其数额在新台币十万元以上者，均应加说明。第八条 资本支出

(一)土地：依据购地支付计划提供的支付预算数编列。(二)房屋：依据兴建工程进度，预计所需支付资金编列。

(三)设备分期付款、分期缴纳关税等：会计部依据分期付款偿付日期予以编列。(四)机构设备、什项设备、预付工程定金等：工务部依据工程合同及进度，预定支付预算及资材部依据外购L／C开立计划，预计支付资金编列。第九条 材料支出

资材部依请购、采购、结汇作业，分别预计内外购原物料支付资金编列。第十条 薪资

会计部依据产销计划等资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。第十一条 经常费用(一)外协工缴：外协经办部门应参照外协厂商别约定付款条件等资料，斟酌预计支付数编列。(二)制造费用：会计部依据生产计划，参考制造费用有关资料及最近实际发生数，斟酌预计支付数编列。(三)推销费用：营业部依据营业计划，参照以往月份推销费用占营业额的比例推算编列。

(四)管理费用：会计部参照以往实际数及管理工作计划编列。

(五)财务费用：会计部依据财务部资金调度情况，核算利息支付编列。第十二条 其他支出

凡不属于上列各项的支出都属于“其它支出”，包括偿还长期(分期)借款、股息、红利等的支付。其数额在十万元以上者，均应加以说明。第十三条 异常说明

各单位应按月编制“资金来源运用比较表”，以了解资金实际运用情况，其因实际数与预计比较每项差异在百分之十以上者，应由资料提供部门填列“资金差异报告表”列明差异原因，于每月十日前送会计部汇编。第十四条 资金调度

(一)各单位经营资金由公司最高主管负责筹划，并由财务部协助筹措调度。(二)资材部应按月根据国内外购料借款数额编列“购料借款月报表”于当月24日送财务部汇总呈核总经理。

(三)财务部应于次月五日前按月将有关银行贷款额度，可动用资金，定期存款余额等资料编列“银行短期借款明细表”呈总经理核阅，作为经营决策的参考。第十五条 本准则经总经理核准后实施，修改时亦同。

五、资金管理规定

第一条 为加强对公司系统内资金使用的监督和管理，加速资金周转，提高资金利润率，保证资金安全，特制定本规定。第二条 管理机构

(一)公司设立资金管理部，在财务总监领导下，办理各二级公司以及公司内部独立单位的结算、贷款、外汇调剂和资金管理工作。(二)结算中心具有管理和服务的双重职能。与下属公司在资金管理工作中是监督与被监督，管理与接受管理的关系，在结算业务中是服务与被服务的客户关系。第三条 存款管理

公司内各二级公司除在附近银行保留一个存款户，办理小额零星结算外，必须在资金部开设存款帐户，办理各种结算业务，在资金部的结算量和旬、月末余额的比例不得低于80%，10万元以上的大额款项支付必须在资金管理部办理特殊情况需专题报告，经批准同意后，方可保留其他银行结算业务。 第四条 借款和担保业务管理(一)借款和担保限额。集团内各二级公司应在每年年初根据董事会下达的利润任务编制资金计划，报资金管理部，资金管理部根据公司的任务，经营民展规划，资金来源以及各二级的资金效益状况进行综合平衡后，编制总公司及二级公司定额借款，全部借款的最高限额以及为二级公司信用担保的最高限额，报董事会审批后下达执行。 中，资金管理部将严格按照限额计划控制各二级公司借款规模，如因经营发展，贷款或担保超限额的，应专题报告说明资金超限额的原因，以及新增资金的投向、投量和使用效益，经资金管理部审查核实后，提出意见，报财委、董事会审批追加。

(二)集团内借款的审批。凡集团内借款金额在300万元(含300万元，外币按记帐汇率折算，下同)以内的，由资金管理部审查同意后，报财务总监审批；借款金额在300万元以上的，由资金管理部审查，财务总监加签同意后报董事长审批。(三)担保的审批。各二级公司向银行借款需要总公司担保时，担保额在300万元以下的由财务总监审批，担保额在300-2000万元的，由财务总监核准，董事长审批。担保额在2000万元以上的，一律由财委加签后报董事长审批，并经董事长办公会议通过。借款担保审批后，由资金部办理具体手续。对外担保，由资金部审核，财务总监和总裁加签后报董事长审批。第五条 其他业务的审批(一)领用空白支票。在资金部办理结算业务的企业，可以向资金部领用空白支票，每次领用张数不超5张，每张空白支票限额不超过5万元，由资金部办理，领用空白支票时，必须在资金部有充足的存款。(二)外汇调剂。集团内各二级公司的外汇调剂由资金部统一办理，特殊情况需自行调剂的，一律报财务审批，审批同意后，方可自行办理。

(三)利息的减免。凡需要减免集团内借款利息，金额在5000元以内的，由资金部审查同意，报财委审批，金额超过5000元，必须落实弥补渠道，并经分管副总经理加签后，报财委审批。

第六条 资金管理和检查

资金部以资金的安全性、效益性、流动性为中心，定期开展以下资金检查和管理工作，并根据检查情况，定期向财委、总经理、董事长专题报告。(一)定期检查各二级公司的现金库存状况。(二)定期检查各二级公司的资金部的结算情况。

(三)定期检查各二级公司在银行存款和在资金部存款的对帐工作。

(四)对二级公司在资金部汇出的10万元以上大额款项进行跟踪检查或抽查。第七条 统计报表

各二级公司必须在旬后一日内向资金部报送旬末在银行存款、借款、结算业务统计表，资金部汇总后于旬后2日内报财委、总经理、董事长。 资金部要及时掌握银行存款余额，并且每两天向财务总监及副总监报一次存款余额表。

第四篇：房地产企业财务管理制度

公司财务管理制度

为加强财务管理，根据国家有关法律、法规及房地产企业财务制度，并结合本公司具体情况，特制定本制度。

一、财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益、壮大企业经济实力为宗旨，财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约、精打细算、在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。

财务机构与会计人员

二、公司设财务部，财务部部长协助总经理管理好财务会计工作。

三、出纳员不得兼管会计档案保管和债权债务账目的登记工作。

四、财会人员都要认真执行岗位责任制，各司其职，互相配合，如实反映和严格监督各项经济活动。记账、算账、报账必须做到手续完备、内容真实、数字准确、账目清楚、日清月结、近期报账。

五、财务人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对于违反财经纪律和财务制度的事项，必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行，并及时向总经理报告。

2、机器设备10年;

3、电子设备、运输工具5年;

4、其他设备5年。

固定资产以不计留残值提取折旧。固定资产提完折旧后仍可继续使用的，不再计提折旧;提前报废的固定资产要补提足折旧。

十二、购入的固定资产，以进价加运输、装卸、包装、保险等费用作为原则。需安装的固定资产，还应包括安装费用。作为投资的固定资产应以投资协议约定的价格为原价。

十三、固定资产必须由财务部会同办公室每年盘点一次，对盘盈、盘亏、报废及固定资产的计价，必须严格审查，按规定经批准后，于决算时处理完毕。

1、盘盈的固定资产，以重置完全价值作为原价，按新旧的程度估算累计折旧入账，原价累计折旧后的差额转入公积金。

2、盘亏的固定资产，应冲减原价和累计折旧，原价减累计折旧后的差额作营业外支出处理。

3、报废的固定资产的变价收入(减除清理费用后的净额)与固定资产净值的差额，其收益转入公积金，其损失作营业外支出处理。

4、公司对固定资产的购入、出售、清理、报废都要办理会计手续，并设置固定资产明细账进行核算。资金、现金、费用管理

十四、财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，金。

二十三、领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。所有空白支票及作废支票均必须存放保险柜内，严禁空白支票在使用前先盖上印章。

二十四、正常的办公费用开支，必须有正式发票，印章齐全，经手人、部门负责人签名，经总经理批准后方可报销付款。

二

十五、未经董事会批准，严禁为外单位(含合资、合作企业)或个人担保贷款。

二十六、严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项，都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对该资金的损失负连带赔偿责任。

办公用具、用品购置与管理

二十七、所有办公用具、用品的购置统一由办公室造计划、报经领导批准后方可购置。

二十八、所有用具必须统一由办公室专人管理。办理登记领用手续、办公柜、桌、椅要编号，经常检查核对。

二十九、个人领用的办公用品、用具要妥善保管，不得随意丢弃和外借，工作调动时，必须办理移交手续，如有遗失，照价赔偿。

其它事项

三

十、按照上级主管部门及总公司的要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。

第五篇：中小型房地产企业财务管理制度

xxx有限公司 财务管理制度

总 则

为加强财务管理，根据国家有关法律、法规，结合公司具体情况，制定本制度。本制度适用于公司对财务工作的管理，公司各部门领导和职员办理财会事务，必须遵守本制度。

第一章 财务机构的设置及职能：

公司设财务部，其主要职责是：

1、认真贯彻执行国家有关的财务管理制度。积极为经营管理服务，促进公司取得较好的经济效益；

2、建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律；

3、负责资金管理、资产管理、融（筹）资信贷、成本管理；

4、参与工程项目招标、预（决）算；

5、了解掌握有关政策、税收；

6、配合公司领导协调财政、银行、税务、审计及相关部门的关系；接受财政、税务、审计等部门的检查和监督；

7、完成公司交给的其他财务工作。

第二章：会计人员的设置及职责：

公司财务部人员设置：财务经理、主管会计、出纳、收款员（现在暂不设置此岗位）。其岗位职责如下：

（一）、财务经理：

1、决定部门内的人员配置。

2、协助总经理建立健全企业内部财务管理制度和工作流程，并监督制度的执行情况。

3、配合公司领导进行融资工作，合理、有效的使用用资金。

4、督促本公司有关部门降低消耗、节约费用、提高效益。

5、督促、指导本部门人员工作。

6、配合公司领导协调财政、银行、税务、审计及相关部门的关系；自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作。

7、负责审核记帐凭证、管理总帐，按时编制报表；按时缴纳各项税款。

8、及时、准确的向公司领导提供财务资金、成本、费用信息；并定期进行经济活动分析。

9、负责财务档案的管理工作。

10、完成总经理交付的其他工作。

（二）、主管会计：

1、按照会计法和有关会计制度、会计准则等规定，做好会计核算工作，做到手续完备，数字准确，账目清楚。

2、充分发挥会计的反映和监督职能，认真做好经营活动财务分析，协助财务经理定期检查、分析公司成本、费用和利润的情况，挖掘增收节支潜力，及时提出合理化建议。当好公司领导的财务金融参谋。

3、负责会计凭证审核和编制工作，发现问题及时汇报，认真编制财务报表及纳税申报，做到内容完整、数字准确、及时报送。

4、正确运用和登记总分类帐和明细分类帐，做到帐帐、帐证、帐表三相符，及时、准确编制成本表、费用表、销售月报表正确反映本企业经济活动情况，为公司经营管理提供会计资料。

5、管理销售台帐，并负责与销售部定期核对无误，督促销售房款回笼，并审核销售部门业绩。

6、做好债权债务的管理和清对工作。严格审查有关合同规定的预付帐款条款，掌握预付帐款的支付情况。根据部门资金计划编制公司月度资金计划，并考核资金使用效果。

7、负责固定资产和低值易耗品的日常核算工作，并定期协同办公室清点资产。

8、负责工资、费用、成本、利润、税金等核算计提及审核工作，发现问题及时处理。

9、根据开发经营的进度，作好资金筹措调整，及时安排资金周转调度。根据销售合同及实际工程进度，办理预收款的收取及房款的结算。

10、根据工程承发包合同，会同工程部等职能部门审核工程备料和工程进度款的拔付、回笼和结算工作。

11、按期计算工程成本，竣工后核算实际成本，销售后及时计算经济效益。

12、核算公司应缴纳的税费，并作出相关财务报表、凭证、帐目。

13、配合人事管理部门对各部门、各员工工作进行业绩考核，奖罚处理。

14、负责会计档案的装订、保管工作。

15、与出纳定期核对现金库存余额及帐实相符情况。

16、完成公司财务经理交办的其他工作。

（三）、出纳：

1、在部门经理的领导下，按照国家财会法规、公司财务制度的有关规定，严格资金使用审批手续，认真办理提取和保管现金，完成收付手续和银行结算业务，保证资金安全；

2、银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现；银行账户的账号必须保密，非因业务需要不准外泄；

3、严格审核报销单据、发票等原始凭证，按照费用报销的有关规定，办理现金收付业务，做到合法准确、手续完备、单证齐全。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项，都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对该资金的损失负连带赔偿责任；

4、支付工程材料款和工程进度款时，都必须通过银行办理转账结算，原则上不得直接兑付现金；

5、正确编制涉及现金、银行的记帐凭证，登记现金和银行存款日记帐，做到月结月清。并与实际库存现金核对无误，银行存款按时与银行对帐单核对，每月末及时编制编制库存现金盘点表和银行存款余额调节表，并及时编制资金周报和月报上报有关领导；

6、为了及时发现和防止现金收付差错，各单位财务部负责人或指定的其他财务人员每月终了后应会同出纳人员盘点库存现金一次，保证账账相符、账款相符。出现诸如人员变动或其他异常情况应随时对库存现金进行盘点，发现长短款应查明原因及时处理；

7、认真审查临时借支的用途、金额和批准手续，控制使用限额和报销期限；

8、负责督促出差或采购人员及时报帐，坚持“前帐不清，后帐不借”的原则；

9、按时办理工资发放及其他员工福利工作；

10、负责妥善保管现金、有价证券、有关印章、空白支票和收据，签发支票时，要登记“支票使用登记簿”和“印签使用登记簿”；

11、公司财务章和法人章要分开保管。出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权和债务帐目的登记工作；

12、完成财务经理交办的其他任务；

（四）、收款员：

1、售楼现场负责向客户收取房款，向客户开据收据，及时将所收房款交存公司银行账户，并填制收款明细表与出纳交接；

2、根据收款手续制作销售明细资料并交财务部主管会计核对无误后登记入账；

3、与销售部门协调一致，办理与财务有关的其他事宜；

4、完成总经理或财务部经理交付的其他工作；

第三章

费用报销制度

一、费用报销的总的要求及审批流程：

（一）、费用原始单据要求：

1．所有费用须取得正规有效的税务发票（或行政事业性收据），不得以其他票据充抵。如确因合理原因无法取得发票，应由经手人说明，按财务部门要求取得其他合适的票据代替或进行妥善处理。

2．发票应写明：接受单位名称（xxx有限公司）、业务发生日期、品名（服务内容）、规格型号、数量、单价、金额；对于品名规格较多、无法在一张发票上列明的，应另附销售（服务）单位盖章的明细单作为发票附件；接受单位名称不得使用如“xxx”等简称；发票要求金额计算正确、大小写一致；出票单位印章齐全；无涂改（挖补）现象。

3．报销附件齐全。要求验收的，应将验收单作为报销附件；报销人预先在财务部门借款的，应注明借款额；签订了合同的还应在报销单上注明合同日期和名称。

（二）、费用报销单填写：

1．差旅费用报销一律由出差人填列公司统一使用的《差旅费报销单》，报销单应详细列明：报销人所在部门、填报日期、报销人姓名、职务、出差事由、出差起止日期、单据及附件张数、起讫地点等基本内容，并按《差旅费管理制度》规定填列机票费、车船费、住宿费、出差补助、其他费用金额。并在“出差人”一栏签名。

2．其他费用一律由经手人填列公司统一使用的《费用报销单》，详细列明报销所属部门、报销日期、单据及附件张数、报销款项用途、金额等内容。并由本人在“领款人”一栏签名，不得由他人代签或由他人仿签。

3．报销人应在报销单“用途”一栏简要列明费用发生时间、地点、事由（特殊情况除外），如招待费报销应填写“×月×日招待××公司×××等几人，陪同人员：×××”、“交办公区××年×月×日至×月×日电话费”、“购××部用××物品×件”等，禁止简单填写 “招待费”、“电话费”、“办公用品费”等。否则，审核人有权退回重新填写。

（三）、原始单据粘贴：

1．使用公司统一的《原始单据粘贴单》，沿装订线边沿由上往下、由左往右进行粘贴。要求单据厚薄分布均匀、排列整齐、单据上边及左边边沿保持平整。一张粘贴单无法粘贴完时，可分几张粘贴。

2．数量较多的定额发票如停车费、市内交通费、招待费等。应将相同票面金额进行分类，按金额大小顺序从上往下粘贴，以利财务审核。

3、除财务制度规定可以按月累积、一次报销的费用外，不同经济内容或不同时间发生的业务，应分别填列报销单，不得混合报销；同一经济内容应合并报销，不得人为拆分。否则，审核人有权退回报销单据。

（四）、报销审批流程：

1．经手人按规定要求粘贴单据、填列费用报销单；

2．部门负责人审核计算：主要审核是否符合费用管理制度、费用内容及金额是否真实、是否与请示内容相符合；

3．财务部审核：

(1)是否符合费用管理制度、费用支出是否经过相应的核准程序、费用审批应附的验收单、其他必须的附件是否齐全；

(2)发票及附件是否符合本办法第三条要求；

(3)费用报销单填写是否符合本办法第四条要求、原始单据粘贴是否规范；

(4)是否存在不同经济内容或不同时间发生的业务混合报销，或同一经济内容拆分报销现象；

(5)是否有应扣还的账面借款及其他应收、应扣款项，并计算实际付款金额；(6)审核完后在单据上签字。5．总经理批准。6．出纳：

(1)按照实际批准的金额，冲减未入账借款后计算实际付款额；(2)由报销人在“收款人”一栏签名，并同时支付报销款项；(3)在费用报销单上盖“付讫”戳记。

7、总经理离开公司且报销人确实需要当时报销费用的，由出纳电话请示总经理同意后报销付款，总经理回公司后当天，出纳应取得总经理补签。

二、借款管理

为加强员工借款管理，减少资金不合理占用，规避借款坏账风险，提高工作效率，制定本办法。本办法适用于公司员工借款管理。

（一）、借款分类及管理

1、员工借款分为临时借款、备用金借款。

（1）．临时借款是指员工因业务原因须以现金支付相关款项，临时向公司借支一定额度的现金，待业务结束后报销还款的行为。主要包括：公关招待费、差旅费、汽车修理费、零星采购费、会议费、福利活动费、以及其他临时借款。

（2）．备用金借款是指员工因业务需要须以现金支付相关款项，且发生频率较高、发生金额相对固定，须向公司借支一定额度现金，在一定期限内用作业务周转的现金，如车辆加油费、过桥过路费、伙食费、公司领导及其他部门需多次周转使用的日常业务招待费或其他费用等。

2、员工借款前必须合理预计额度，由部门负责人进行审核。超出合理额度的部分，财务部门有权核减，按合理额度审批。

3、备用金由使用人根据业务性质或预计金额提出申请，报部门负责人、主管副总、财务负责人、总经理审批。

4、备用金额度的有效期为一年，到期须重新核定。

5、临时工和试用期员工不予借款，有业务需要时，由同行员工或部门负责人借支。

6、借款必须用于公司业务需要，禁止各类私人借款。

（二）、借款程序

1、临时借款及备用金借款均由借款人填写《借款单》，说明所属部门、日期、借款用途、金额、预计还款日期等内容。

2、借款10,000元（含）以上，须提前一天通知财务部，以便提前进行资金安排。

（三）、借款审批：

1．临时借款及备用金借款由部门负责人、分管副总、财务负责人、总经理批准。2．借款人将审批后的《借款单》交财务部，出纳现金会计据此付款；

3．财务负责人或总经理离开公司，相关人员确实需要当时借款的，由出纳电话请示相关领导后先行借款后补批准手续；

4．临时借款严格遵循“前清后借”的原则。所有借款人在发生新的借款时，财务部主管会计必须审核是否有未归还的借款，凡有未还借款，且无正当理由者，不予再借。

（四）、报销、还款

1、临时借款必须在业务活动结束后三个工作日内报账还款，特殊情况向财务负责人说明情况，申请延期。否则，财务部门可在其工资、奖金中扣还。

2、借款报销实行“一单一清”管理，报销总额超过借款的，由财务扣除借款后补付现金；报销总额小于借款额的，必须由借款人归还剩余现金。如有新的业务活动需要继续借款，应重新填列《借款单》并按规定程序审批，不得以报代借，拖欠以前借款。

3、备用金借款报销时由财务补足备用金。

4、备用金借款期限为一个季度，借款人应于每季度最后一月25日以前归还，并重新办理借款手续，以避免不合理挤占备用金。

5、每月末，主管会计对个人借款进行清理，编制《员工借款余额表》（见附件）报总经理，并催收。对经催收三日内仍未归还的，可报总经理批准从借款人工资或其他个人收入中扣还。

6、借款人调动、离职时，需还清所有借款，否则不予办理离职手续。

（五）、损失处理

对借款未能收回，且借款人已离职的，按下列顺序处理： 1．调入总公司，由综合部联系调入单位代为扣还； 2．向借款人直接催收，金额较大时可通过司法途径追还。

3．办理离职手续时，财务部门因工作疏忽漏扣借款的，漏扣部分由责任人全部承担。4．借款人所属部门负责人明知借款人有调出、辞职、被辞退可能，仍同意借款，造成坏账损失的，由部门负责人全额承担。

5．其他情形的，根据业务的实际情况，由责任人承担。

三、招待费用管理

为规范招待费用管理，合理控制业务招待支出，提高企业经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。本制度所称招待费指公司日常经营过程中需要支出的各类交际性餐饮费、住宿费、交通费、娱乐费、各类赠送礼品（券）、公司自备烟酒等。本制度适用于公司招待费用管理。

（一）、招待费用的申请、审批

1、招待活动由总经理批准后方可进行。其他人员无权安排招待。

2、招待活动按业务性质、招待对象、对业务的影响程度，分为工作餐、日常一般招待活动及重要招待活动三种规格。由主管副总或总经理视具体情况确定招待规格及费用控制标准。

3、工作餐标准不得超过每人次（）元；日常一般招待活动视招待对象按每人次（含陪同人员）（）元进行总额控制；重要招待活动视具体情况灵活处理。招待活动应尽可能使用公司自备烟酒。（应由综合办专人保管）

4、费用申请、审批流程：

⑴、招待费用申请采用《工作联系单》形式，由经手人事先填写《工作联系单》说明招待对象、事由、人数、规格、预计金额等。也可预先口头请示，但事后必须补填《工作联系单》。

⑵、公司组织的各类评审会、业务联谊会等支出金额较大、持续时间较长的活动须由经办部门出具书面计划或方案，详细说明活动名称、事由、地点、估计人数、费用项目及标准、计划达到效果、预计费用额度等，由部门负责人签署意见，报分管副总、财务负责人、总经理审批。

5、招待礼品（券）、公司自备烟洒管理办法：

⑴ 申请：部门负责人填写《工作联系单》，说明事由、礼品（券、烟洒）名称、数量、金额，根据第七条第1款规定的审批权限进行审批后，向综合部领取相关礼品（券、烟洒）。

⑵ 综合部按管理清晰、操作简便的原则建立起各类有价证券、烟、洒及礼品明细账，同时制定出入库、领用登记及审批操作规程，各部门应严格按规程进行操作，否则，综合部有权拒绝发放所需招待用品。

（二）、报销时限：日常招待活动结束后三个工作日、大型招待活动（会议）结束后七个工作日内，经手人必须报销费用、归还借款。

（三）、单据填列：

1．招待费用必须由主要经手人填列报销单并由公司陪同人员在报销单据上签名。不得由其他人员签名、报销。

2．报销人应在报销单据上说明招待事由、招待对象（单位名称或部门名称）、陪同人员，特殊情况可另附便签说明，否则财务有权拒绝报销。

3．每次招待活动必须由经手人按单笔招待费用报销，不得将多次招待费单据汇总报销，也不得将同一笔招待费用人为拆分报销。

以上所称“单笔”，指单次业务招待发生的支出，具体界定办法如下：凭票报销的，不同出票单位、不同招待时间为不同笔；单独赠送礼品的，每次赠送为一笔；同一次招待中赠送礼品可归为一笔；短期内对同一招待对象的多次招待支出（如陪同业务单位外出旅游期间发生的车船费、餐饮费、住宿费等），可归为一笔。

4．所有费用报销均需提供正规有效发票，发票应填写：单位全名（商丘万象实业有限公司）、日期、服务内容（品名）、数量、金额。无正当理由，不得以其他票据充抵。对于确实无法取得发票的，由经手人书面说明情况报财务部备案并进行妥善处理。

四、差旅费管理

⑴ 公司员工到本市范围以外地区执行公务可享受差旅费补贴;⑵ 公司职员出差根据需要,由部门经理决定选用交通工具;⑶ 公司职员出差期间,住宿费用及补贴按以下规定执行: ① 房租标准: A,部门经理以上职员,房租标准为（）元/日;B,一般职员,房租标准为（）元/日.② 伙食补贴,市内交通补贴标准

伙食补贴每人（）元/日;市内交通费每人（）元/日.⑷,实际报销金额超出公司的补贴标准,需由部门经理或带队经理说明原因,报经公司主管领导审批后支付

⑸, 睢县工程项目期间工程人员统一食宿，管理人员可以乘座班车往返睢县和商丘，在睢县的餐补标准：早餐10元、午餐20元、晚餐20元，以餐补表签到为准，后勤部每周上报餐补签到表，报财务审核，经总经理签字后，一次性补后勤部。后勤部除水、电、房租公司统一报销外，其他费用均由餐补中支出。

五、车辆费用报销

⑴ 公司车辆维修保养由行政部统一管理,应指定维修点，行政部应对车辆使用、维护等情况进行登记。

⑵ 司机必须经常维护和保养所驾驶的车辆，保持良好的车况，车容整洁，防止不必要的磨损和损坏。

⑶ 发现公务车辆、专用车辆故障时，应将情况报告给行政部（综合部），属正常维修的，需列明具体维修内容、故障原因、是否需要更换配件、预计修理费用等，按照财务审批手续报请公司主管副总审批；不属正常维修的，相关费用由个人承担；公务车辆、专用车辆的保养应报公司行政部（综合部）统一安排。

⑷ 行政部（综合部）每季度对维修价格进行监督、核对。车辆维修费用原则上以转账方式结算，未经允许不得在定点厂家之外维修，否则不予报销。

⑸ 严格执行车辆使用标准。从商丘—睢县的班车定点定线。去睢县工程项目部原则上不鼓励私车使用，如遇特殊情况，私车使用人当日报综合部备案。私车使用补助标准：去睢县油补130元，过路费来回50元。使用人应取得正规发票报财务部予以报销，特殊情况说明原因，由总经理签字后予以报销。

第四章 财产管理制度

一、公司财产的范围

⑴ 公司财产包括固定资产和低值易耗品;

⑵ 凡公司购入或自制的机器设备,动力设备,运输设备,工具仪器,管理用具,房屋建筑物等,同时具备单项价值在1000元以上和耐用年限在一年以上的列为固定资产;⑶ 凡单项价值在1000元以下或价值在1000元以上但耐用年限不足一年的用品用具均属低值易耗品.二、公司财务部负责公司所有财产的会计核算

⑴ 公司本部使用的所有固定资产及公司所有办公用品用具由办公室归口管理;⑵ 公司各施工工地使用机器设备,动力设备,工具仪器等由工程部归口管理;⑶ 各归口管理部门负责组织公司财产的保管,维修并制定相应的措施,办法.三、财产的清查,盘点

⑴ 公司财产归口管理部门应定期进行财产清查盘点工作,年终必须进行一次全面的盘点清查;⑵ 各部门的年终财产盘点必须有财务人员参加;⑶ 财产盘点清查后发现盘盈,盘亏和毁损的,均应填报损益报告表,书面说明亏,损原因.第五章 资金审批、付款制度

一、材料供应与款项支付：

⑴ 工程部应于每月26日前报下月材料款支付计划至财务部。

⑵ 工程部按照施工进度，通知采购人员采购材料，材料物资因工程建设、安装业务直接送到施工现场，工地指定人员负责材料验收、清点数量，核对规格、型号，验收人员必须认真履行验收手续，验收合格后及时填制验收单并签字；对验收不合格的材料及时通知工程部和采购人员，查明原因。验收单一式三联： 第一联存根，由验收人保管；第二联交采购人员；第三联转交财务核对。

⑶ 采购人员应根据合同和实际供货情况，及材料的付款计划填列付款单并由工程部审核签字（付款单后附：验收单、供货方的销售清单和发票），报财务部审核单据无误后，经总经理审批后，与供货商结算材料款项，⑷ 对于施工过程中其他如水电费、管理费等由我公司代付的款项，应由工程部门及时办理有关手续，送交财务部入账。

二、施工工程用款审批与款项支付：

⑴ 工程部应于每月26日前报下月工程款支付计划至财务部，包含在建工程款及工程尾款。

⑵ 项目施工阶段：工程部根据监理意见核定工程进度，填写《付款单》提示付款，预算部门（或部门主管领导）审核工程进度同意支付工程进度款，工程部通知附施工单位开据收据作为《付款单》的附件，报财务部审核，审核无误后财务部送交总经理审批后付款。（注：付款时扣除施工单位在施工过程中由我公司代付的水电费、管理费等款项）

⑶ 项目竣工验收阶段：工程部提供签证等原始凭据（需有监理单位签章），预算部门编制决算并督促施工单位开据正式发票送交财务部，财务部审核后经领导审批入账。

⑷ 项目工程尾款：财务部审核工程款的支付计划，报领导审批后支付工程尾款。

第六章

销售收款制度

一、销售收款：

⑴ 销售部门根据客户交款情况填写《收款通知单》。

⑵ 业务员带领客户至收款员处交款，收款员核对无误进行收款并开据收据给客户，同时在《收款通知单》上签字返回两联分别至销售部和销售代理登记台账，另一联粘贴收据记账联后入账，财务部据此登记台账。

⑶ 每月28日前销售部应报送当月收款明细表和应收房款余额表至财务部进行核对，核对无误后，财务部据此审核销售业绩。

⑷ 房屋销售后，销售合同等有关资料应及时在财务部备档，其他销售变更事项应及时通知财务部。

第七章 工程成本管理制度

一、财务部主要负责工程成本的总体控制工作：

⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作,及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划;⑵ 负责工程进度款的复核工作,参与工程造价的确定和最后决算的审定工作.二、工程中间结算程序

⑴ 施工单位于每月25日之前,将工程进度结算报送工程部审核,工程部结合工程施工图纸,施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见,并在5日内送财务部会签;⑵ 财务部根据有关文件资料,施工单位领用的供应材料数额,以及与施工单位其他经济往来等情况,并参考公司财务状况提出付款意见,报送公司主管领导审批.三、工程决算程序

⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核,财务部会签;⑵ 财务部根据各种经济签证,合同以及经审定的工程决算数和材料结算数,扣除已付工程数及垫付的各项费用,结算应付工程尾数,提出付款方案,报公司主管领导批准;⑶ 大工程办理决算时,应由公司主管工程领导牵头,由工程部,设计部,财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组,按照上述本制度<>规定的职责范围联合进行专项工程决算;⑷ 房屋工程全部竣工验收合格交付使用时,商品房由工程部,销售部办理竣工房交接验收入库手续,财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算.附则

1、本制度由xxx有限公司财务部制定并负责解释。

2、本制度不完善的地方，由总经理同意另行修定。

xxx有限公司财务部

20xx年x月xx日