第一篇：中创信测
中创信测：大股东 离奇“解散”调查
一纸大股东即将遭“解散”的公告，将北京中创信测科技股份有限公司（下称中创信测，600485.SH）推上了风口浪尖。
5月4日，中创信测发布公告，在董事长贾林的申请下，公司大股东北京英诺维电子技术有限公司（下称英诺维）遭法院终审裁定解散。
公告显示，中创信测近日接到股东英诺维的通知，2010年4月28日，北京市第一中级人民法院做出民事判决书，判决英诺维于判决生效之日解散，此判决为终审判决。根据法律规定，英诺维应进入清算程序。
翻开A股市场短短20年的历史，上市公司有二股东解散或者法人股东解散的，但大股东或者控股股东之前则从未遭解散。
而更为奇怪的是，记者调查发现，此次被解散的大股东英诺维，其营业执照3年前或已被吊销。
离奇“解散”
公开资料显示，英诺维公司为中创信测的发起人股东，截至目前持有公司股票2175.09万股，占公司股份总数的15.69％，为目前公司第一大股东。
追溯英诺维解散的原因，可以回溯至去年6月公司发布的另外一份公告。
该公告称，英诺维公司股东贾林已向北京市海淀区人民法院起诉英诺维公司，以英诺维公司已形成公司僵局为由，请求法院判令英诺维公司解散。
所谓“公司僵局”，是指公司在存续运行中由于股东、董事之间矛盾激化而处于僵持状况，导致股东会、董事会等公司机关不能按照法定程序作出决策，从而使公司陷入无法正常运转，甚至瘫痪的状况。
根据我国新《公司法》规定，公司经营管理发生严重困难，继续存续会使股东利益受到重大损失，通过其他途径不能解决的，持有公司全部股东表决权百分之十以上的股东，可以请求人民法院解散公司。
然而仅看上述公告，外界很难得到解散英诺维公司的深层次原因。
翻阅中创信测发布的公开信息，截至2007年，自然人张春光和贾林各持有英诺维50％的股权。此外，两人还曾联名拥有北京智多维网络技术有限责任公司、深圳市协力得科技有限公司，而这两家公司一度是中创信测的二股东和四股东，其中，贾林拥有智多维的控制权，张春光拥有协力得的控制权。
那么，导致英诺维产生“公司僵局”的原因是否是两位“势均力敌”的控股股东之间存在矛盾？
张春光是公司创始人之一，2000年到2005年担任公司董事长。2005年11月，张春光辞去董事长一职，由贾林接任，此后张春光一直担任公司董事。
事情的转折点发生在2007年。
中创信测2007年半年报显示，张春光董事和袁晓兰董事表示无法保证该报告内容的真实性、准确性和完整性，理由为“公司2007年半年报未经审计，本人了解财务半年报内容有多处不详实数据和内容，为忠实履行董事职责，本人提出反对意见。
之后，中创信测2007年年报中也有“张春光董事未能出席会议，也未授权其他董事出席会议”的重要提示。
2008年6月，张春光因为未出席、也未委托其他董事出席公司2月到4月间召开的三次董事会议，被公司股东大会撤销了公司董事的职务。
“张春光和贾林两位实际控制人之间一直存在矛盾，且两人各自持有英诺维50％股权，而这正是造成英诺维公司僵局的原因。”近日，中创信测证券事务代表汪庆红向本报记者直言。
随着公司控股股东英诺维进入清算程序，中创信测的大股东也将面临变化，大股东解散后谁来接盘便成了投资者最为关注的问题。
汪庆红表示，由于英诺维已进入清算程序，其资产分配等行为尚在进行中，待到具体分配方案落实后会立刻公告。
值得注意的是，自去年以来，中创信测连续遭遇前四大股东英诺维、北京智多维、自然人李军（贾林的妻弟）、深圳协力得的减持，四大股东分别减持了1366.32万股、391.26万股、240.98万股和345.48万股，合计减持2344万股，占总股本的16％以上。而在公司一季报公布的前十大无限售股东之中，张春光所控制的深圳市协力得科技有限公司已消失。英诺维营业执照或已吊销？
作为A股史上首家被解散的上市公司大股东，英诺维公司的真实面目如何？
记者在北京工商局海淀分局的网站上查到一份2007年度未检企业吊销表，北京英诺维电子技术有限公司的名字位列其中，且登记的公司法人名字为“贾林”，地址位于“北京市海淀区学院南路四道口1号53号楼五层”，种种资料均与招股说明书上英诺维的信息相吻合。记者致电英诺维所属的北下关所工商局询问，工商局人士表示，出现在该表上的企业均属于因为没有通过年检而被吊销营业执照。
记者随即联系英诺维公司，但公司电话为“留言箱已过期，无法接收留言”，记者尝试通过114查号台查询公司电话，被告知该公司没有登记电话资料。
记者之后在北京市企业信用网上查到了英诺维公司的注册信息，公司的注册地址也是“北京市海淀区学院南路四道口1号53号楼五层”。
记者在走访后得知，北京市海淀区学院南路四道口1号原为北京二商集团有限责任公司西郊食品冷冻厂所在，2007年二商集团与水产总公司重组后，改为北京四道口水产交易市场。
水产交易市场工作人员表示，该市场中的商铺均为水产方面的，并无北京英诺维电子技术有限公司。而该市场旁边的多家商店店员也表示，从没有听说过上述公司的名字。记者最后在招股说明书中查到，公司控股股东英诺维与公司同在海淀区学院南路53楼办公，而中创信测也在2006年度年报中提到，中创信测生产、办公场地原系租赁北京二商集团有限责任公司西郊食品冷冻厂的房屋，租期为1999年6月10日至2007年6月9日，后经协商于2006年12月9日提前终止。
报告期内，公司将自有房产知春大厦A座7层出租于关联方企业北京英诺维电子技术有限公司。中创信测也于2006年12月7日发布公告称其办公地点已经迁至海淀区中关村（000931）南大街甲18号C座12-14层，但并未披露与公司同在一起办公的股东英诺维公司的详细迁址信息。
“一家营业执照3年前或已吊销的公司，居然能一直在上市公司大股东位置上呆着。”5月6日，北京大成律师事务所一位不愿透露姓名的律师指出。如果英诺维的营业执照真在3年前就已被吊销的话，上市公司实际控制人及管理层存在明显的信息披露不实和隐瞒信息真实性的问题，理应被谴责。中创信测：大股东遭清算不愿放权 QFII大本营杀入
两市首例大股东遭清算的中创信测(600485.SH)即将走向一个新的阶段。
眼下，距离中创信测公告的清算大限7月7日不足一周，能否在该期限内完成清算难以判定。而知情人士向记者表示，作为上市公司的创始人之一，中创信测董事长贾林并没有退出公司实际控制权的意图。
实际控制人不愿放权
6月11日，中创信测公告显示，公司收到控股股东北京英诺维清算组关于出售股份的通知，北京英诺维于6月10日通过大宗交易减持了660万股，占总股本的4.76%，截至6月10日收盘，北京英诺维尚持有公司1515.09万股，全部为流通股，占总股本10.93%。而大宗交易信息显示，北京英诺维所使用的卖出营业部为广发证券北京建外大街营业部，接盘方则为中原证券郑州经三路营业部，成交价格为14.9元，该成交价较二级市场收
盘价溢价了3.33%，且一笔交易便将中创信测4.76%的筹码悉数接下，逼近举牌的红线。该比例也距中创信测第二大股东北京智多维网络5.87%的持股比例不远。
业内一些人士认为，从成交价上溢3.33%及一笔交易便吞下4.76%的股权来看，接盘的营业部可能是即将接替遭清算的英诺维公司大股东位置的相关机构通过大宗交易吸收筹码。
银河证券的一位分析人士则表示：“可以肯定的是接盘方与上市公司应该达成一致，而英诺维解散和公司实际控制人并没有直接的联系，除非公司控制人贾林不想再让公司经营下去，否则就不会轻易动摇其控制地位，所以个人判断，贾林不至于走到退出上市公司控制权的地步。”
目前，临近清算大限7月7日，对于中创信测能否在这个时间之前完成股权清算，记者致电中创信测证券事务办公室，证券事务代表汪庆红表示：“对于清算事项，我们只是等清算组的通知，近期已经发布过两个报告，其他情况并不清楚。”
7月1日，记者致电中创信测董事会秘书王志刚，他告诉记者：“清算大限确实即将到来，由于这方面的事务并不由上市公司负责，而是由大股东清算组负责，我在近日已经进行过催促，但现在并未得到那边的书面回复，所以，是否要延期现在不好判定。”
至于实际控制人之一贾林对中创信测的下一步“计划”，一位接近贾林的公司内部人士则向记者表示：“对于外界的猜测，我与董事长进行过沟通，实际上，他还是想把中创信测继续经营发展下去。”
清算英诺维
应该说，中创信测的英诺维时代已经走到末路。
如今，即便董秘王志刚谈及此事也不无感慨地表示：“走到这一步确实比较遗憾。”公开资料显示，英诺维公司为中创信测发起人股东，当时还持有公司股票2175.09万股，占公司股份总数的15.69%。该公司由张春光、贾林等创始人成立，张春光于2000年至2005年担任公司董事长，贾林则从2006年起任公司董事长，而提出清算的正是贾林。2009年，贾林便向北京市海淀区人民法院起诉北京英诺维，称北京英诺维已形成公司僵局，请求法院判令北京英诺维解散，之后此案被法院受理。
终于，今年2月中创信测接到通知，北京英诺维清算组已于2011年1月7日成立，并根据规定，自清算组成立之日起6个月内将清算完毕，如遇特殊情况，清算组也可申请延长清算期限。
值得一提的是，张春光与贾林两人除联名拥有北京英诺维外，还联名拥有北京智多维网络、深圳协力得，北京智多维网络为中创信测目前的二股东，而深圳协力得也曾是中创信测的股东，其中，贾林实际控股智多维，而张春光实际控股协力得。
此外，2007年成为公司三股东的自然人李军则是贾林妻弟。在今年5月28日，中信创测还公告，公司第四届董事会董事李军因个人原因，于2011年5月27日下午向董事会递交了辞职报告，辞去公司第四届董事会董事及第四届董事会战略委员会委员、第四届董事会薪酬与考核委员会委员职务。回顾二级市场可知，李军的“离开”甚至引发中创信测二级市场的大跌。
而根据公司一季报披露，李军现持有公司股份485万股(占公司总股本的3.50%)。目前，除清算过程中的英诺维所持股份外，公司实际控制人贾林仅通过智多维公司间接持有中创信测5.89%的股份，加上李军所持股份(李军为公司董事长贾林的一致行动人)，合计仅
9.39%。
银河证券的一位分析师表示：“近几年，中创信测都属于发展的平淡期，受制于大股东股权问题，与二级市场的互动也不好，所以，股权清算之后反而对公司有好处。”游资推波助澜
中创信测一季报显示，2011年一季度，公司实现营业收入5359.44万元，同比增长24.64%，实现营业利润226.66万元，而2010年一季度同期营业利润为负(-249.73万)；实现归属于上市公司股东的净利润452.63万元，同比增长17.73%。
值得一提的是，在一季度，公司整体毛利率大幅提升至64%，同比上升10个百分点。“我们认为，毛利率大幅提升可能主要有以下两方面原因：首先，监测系统产品的毛利率有效提升；第二，毛利率较高的仪表产品在销售收入中的占比有所提高。此外，高毛利率的服务收入可能有较快的增长。”光大证券通信行业分析师周励谦称。
然而，在一些私募人士看来，中创信测的基本面只是属于“一般”。上海一位曾经参与该股的私募人士表示：“我们在今年年初通信概念比较火的时候阶段性参与过，19元买，21元抛。但是就业绩来讲这个股票并无亮点，盘子较小，比较容易受资金关注。”
近期，公司因为股权变动也再度受到游资的追捧，6个交易日内涨幅约20%。在6月28日，该股甚至封死涨停。当日龙虎榜显示，买入卖出席位皆为营业部，其中，素有“大本营”之称的中国国际金融有限公司上海淮海中路证券营业部大口吞下1395万元，位列买入榜单第一位。
然而，驻扎在中创信测中的公募基金也不在少数。
2010年年报中，中创信测前十名无限售条件股东除了北京诺维电子技术有限公司、北京智多维网络技术有限责任公司和自然人李军外，其余全是基金，甚至出现社保基金一零六组合的身影。截至今年一季报，该股十大无限售股东中，第三、五至十位股东依然皆是基金。其中，嘉实旗下三只基金抱团进驻。
第二篇：供应商现场考察报告-信测
供应商现场考察报告
日期：2008-4-18
厂商：信测科技有限公司
考察人员：研发黄经理、孙宏涛、宋先斌、吴昌胜、苏文侠
现场考察：
在现场，我们要求信测的李风昱工程师帮我们找一位熟悉玩具产品认证的工程师，被告知工程师出差了，无法与我们进行现场交流，随后在我们的询问下才知其公司只有一位玩具认证工程师，在没有办法与工程师沟通的情况下，我们参观了其实验室，但是对于最基本的测试仪器如：尖点、利边、拉力、压力、跌落等测试仪器在现场没有看到，没有专门做玩具认证的物理实验室，李风昱工程师告诉我们，他们的玩具认证基本都是外发测试。
现场询问：
在现场咨询李国平工程师的一些问题，回答的比较模糊。如：
关于长颈鹿夹手指问题？
回答为：需要测试才可以知道，在东莞可以测试，但是东莞我们无法测试。声压的测试距离与范围？
回答为：需要查找EN71 标准
开关是否可以裸露？
回答为：最好不要裸露。
结论：
建议更换别的认证测试公司。
第三篇：中国房信网
公司简介
中国房信网（http://）于2009年6月正式启动，是国内较早的房产专业门户网站。房信网集新闻资讯、最新楼盘、房屋租售、家居建材、节能建筑、大型会展、人才交流等于一体，是国内最具影响力的大型房地产专业网络媒体之一。目前已开设北京、天津、青岛、上海、南京、福州、广州等大中城市分站。公司现有在职员工50余人，网络覆盖50多个大中城市，设有120余个分站和业务网点。房信人的“全方位、多层次”的营销理念将为向广大房产商和消费者带来更优质的服务。
覆盖全国各大城市的房信网“业主社区”，聚集了大量高收入、高品质、高购买力的消费群体，在广大网民中形成了强大的影响力。到中国房信网看房、购房已成为一种时尚，也为房信网赢得了良好的口碑和强大的核心竞争力。
青岛房信网络科技有限公司是在原房信网的基础上新组建的股份制公司，注册资金300万元，专业从事楼盘推广、房产交易、家居建材交易、大型房产（家具建材）展会、节能建筑研究等业务的开展及服务。是国内最具影响力的大型房地产专业网络媒体。
第四篇：中创：工作精神
工作精神
开篇语
只看讲义，我会忘记； 现场演示，我会记住； 运用实践，我会理解。工作宣言
假如我有幸被xx公司录用，我将这样工作！每天多做一点点
一年我可以进步365点；十年我可以进步3650点；我总共给你准备一万点。如果你不录用我，我只定去帮你的对手！一． 主动留下，不用老板吩咐。㈠率先主动
l 主动就是不别人告诉你，你就能自学出色地完成任务。
l 刚刚走出大学校门的年轻人毕业伊始，只会被动服从，不会主动开拓。l 老板和公司最需要的就是具有勤奋、敬业、忠诚、主动精神的员工。l 勤奋、敬业、忠诚、主动并不是仅仅有利于你公司和老板，真正的最大受益者正是你自己。
l 没有人能保证你成功，只有你自己；也没有人能阻挠你成功，只有你自己。l 许多公司都努力把自己的员工培养成对待工作率先主动的人。
l 在这个世界上，有两种人永远都得不到提升：第一种人不肯听命行事；另外一种只肯听命行事。
l 成功的机会总在寻找那些能够主动去做事的人。
l 一个人的工作有没有主动性，有没有追求完美的精神，这对工作来说具有本质的区别。
l 养成了率先主动的工作习惯，就掌握了个人进取的精义。l 只有率先主动，才会让雇主惊喜地发现你实际做的，经你原来承诺的更多。l 一个人的工作能力和工作态度，决定他的报酬和职务。那些工作效率高、率先主动并且甘之如饴的人，往往就是担任公司最重要职务的人。
l 笔记：一个人如果只把工作作为谋生手段，那他什么事也干不好；只有对工作尽心尽责并主动完成任务的人，才不妄自己的一生。相关书籍：自动自发，致加西亚的一封信。㈡我能为老板做什么。
l 坐镇没有义务要做自己职责范围以外的事，但是你也可以选择自愿去做，以驱策自己快速前进。
l 与四周那些尚未养成这种习惯的人相比，你已经具有了优势。
l 如果你希望将自己的右臂锻炼得更强壮，惟一的途径就是利用它来做最艰苦的工作。
l 如果不是你的工作，而你做了，这就是机会。
l 只有付出，才能有所回报。也许你的投入无未能立刻得到相应的回报，也不要气馁，应该一如既往地多付出一点。回报可能会在不经意间，以出人意料的方式出现。
l 笔记：老板雇你来是解决问题的，而不是提问题；我们不应该抱一种态度：我必须为老板做什么，而更多想一下我能为老板做什么；全心全意尽责尽职不够，还应该比自己工作的内容多干一点点；你会莫名奇妙地被快速提升。㈢天道酬勤
l 天道酬勤，命运总是掌握在那些勤勤恳恳地工作的人手中。
l 真正伟大的人物相信常人的智慧与毅力的作用，而不相信什么天才。l 天道酬勤，要想成为天才，就要培养良好工作习惯。l 耐心和毅力就是成功的秘密。
l 只有愉快地工作才能耐心地等待。一份愉快的工作心情是极为难得财富。l 笔记：不管你做的工作现在有没有人认可，付出的一定会有回报，回报越晚，收获越大；容易得到的都不是最重要的；容易得到的往往最容易失去。㈣热情地工作
l 如果你想获得成功，就必须满腔热情地对待自己的工作，那么怎样无限热情地对待自己的工作呢？ l 请先行一步。
l 反应快，动作麻利，态度主动积极。
l 提前出勤，是工作热情高的最直接的明证。
l 走路时挺胸阔步，可以使你显得精力充沛，富有热情。
l 在任何时候都不要让消极情绪苦恼自己。只有以积极的态度投身于工作学习中，才能给我们经欢乐和激情。
l 笔记：如果你把自己冲刺的工作视为爱好，你会做出惊人的成就；如果当作负担，你将一生无果。㈤全力以赴
l 那些研究人类潜能的科学家估计人类90%的能力从未运用有的专家甚至说，人类潜藏未用的才能高达95%。
l 阻止我们施展才能的因素不外乎有三种： l 我们没有认清自己的能力。过去的教育都是教我们注意自己的缺点和错处。l 我们有时又高估了自己的能力。
l 也是最重要的，我们根本忽略了自己多方面的宝贵才能。
l 社会生活中，四外弥漫着“差不多”精神。一般职员，都把工作当作是两个周末之间的插曲。
l 要不是我们自甘平庸，我们也应该成功。但一般人却不愿自己缺点被揭穿。l 没有人天天是赢家。财富、成功和幸福的获得是长久努力的结果，而不是单靠运气。
l 每天在工作上倾其全力，等于锻炼了自己的意志、头脑和能力。l 做什么事，担任什么职位，不要辜负了你的才能。l 演艺圈里流传的一句话：没有小角色，只有小演员。
l 全力以赴，是一种必要的品格；只有不懈地坚持，才有可能达到预期的彼岸，才能摘取成功的花朵。
l 笔记：人类的自身潜能你只用了5%，努努力会达到10%，不努力1%都没有。
二． 积极沟通，认真执行任务。㈠相互尊重
l 一个善于学习的员工必须本着谦虚学习、提高自己的态度，尊重老板，并注意学习和吸收老板的长处，建立乐于服从的观念。这是协调好与老板关系的最基本方法。
l 对此，不仅要有最基本的尊重，而且更要尊重其大体合理的习惯、性格和领导方式。
l 在与老板的交往中，要自始至终彬彬有礼。
l 与老板有一种潜在的利益关系。不要在观念上把老板与哥们混为一谈。老板毕竟是老板他不同于你的兄弟，他决定你的命运，你需听从他的指挥，他需要有威信和威严，他需要员工的尊敬，你怎么可以随便对之呢？
l 老板也需要尊重，被人尊重是一种心理渴求；不客别人尊不尊重你，你一定要去尊重别人。㈡老板也需要沟通。
l 人际关系在什么组织机构中都很重要。当代社团生活中，许多经理和员工的前程取决于他们能不能“玩得转”。无论你在收发室工作还是担任中层管理工作，你成功的关键就是让老板知道，并且你要精时老练、圆通。l 审时度势，制造机会让领导了解自己，进而信任自己。
l 笔记：业绩骄人是一回事，不让别人知道那将是另一回事；不打勤不打懒专打你个不长眼；给他面子，你就有最大面子，不然的话，你失去将不仅仅是面子。
㈢主动与老板沟通
l 公司里的老板是否知道你在干什么工作，并对你有较高的评价吗？许多人都认为，如果他们表现好，工作好，迟早会传到掌权人物耳朵中的。如果想真正地有所提高，必须主动与老板沟通。
l 许多员工对老板有生疏及恐惧感。他们见了老板就噤若寒蝉，一举一动都不自然起来。
l 一个员工，只有主动跟老板作面对面的接触，让自己真实地展现在老板面前，才能令老板直觉地认识到自己的工作才能，才会有被常识的机会。
l 在许多公司，老板必定在特色一些管理人员前去工作，此时，他选择的肯定是那些有濡能力，且懂得主动与自己沟通的人，而绝不是那种只知一味勤，却怕事不主动的员工。
l 笔记：与老板的沟通越简单越好；不卑不亢是你跟老板沟通的桥梁；沟通时你跟老板是对等的，没有上下级之分；有时倾听也是一门艺术；永远不要与老板针锋相对；贬低别人并不能抬高你自己；用知识来说服别人；不要轻易选择，选择了就不要轻易放弃。㈣与老板交往的原则
l 不管你是一个秘书、办事员还是一个中层经理，你的老板既可助你成功，也可毁你前程；既可让你表现得精明强干，还可使你看起来很不称职。
l 老板喜欢你、信赖你，还是厌恶你、猜疑你，在很大程度上取决于你对老板的态度。你要想在事业上获得成功，就必须以一种良好的心态与老板相处。l 笔记：忠诚，老板都喜欢把员工当成自己人，员工不与自己一条心，脚踏两只船都是他烦的；诚实，诚实都会做，但艺术地诚实是需要修炼的；顺从。㈤亲近你的上司
l 喜欢别人关心自己的生活近况，这是人之常情，老板也不例外。
l 在老板最脆弱的时候去安慰他，这才是当部下的人应有的体谅和善意。l 同时要注意，员工与老板的交往毕竟还是有顾忌的。不能丧失自尊像个跟班似的跑在上级后面，大事小事都随声附和。这些交往的分寸若不掌握好，成为“粘粘糊糊”的人，在老板面前会很不受欢迎。不受欢迎就会没有真正的交往。l 笔记：亲近你的上司，在老板高兴时表示欣赏赞同；不高兴时表示同情（同甘共苦）。㈥主动请缨
l 下级人员要取得的常识首先是自己必须具备一定的实际才能。有才能你才能“表现你自己”。你不能整天空守着自己的一腔抱负等待某位领导的“垂青”。要想怀才而遇，就必须适时、适当地表现自己。
l 笔记：领导喜欢勤快、干净利索、会来事的下属；争第一，争任务，争头功。
三． 自动思考，以主人翁的态度工作(一)积极主动虚心求教(二)(三)(四)(五)(六)四．(一)(二)(三)(四)(五)(六)五．(一)(二)(三)(四)(五)(六)(七)六．(一)(二)(三)(四)结束语 多想几步 改变观念 创造力 善于动脑
不要越级打报告
勤于学习，一切为效益服务 勤能补拙 掌握技能 乐在工作中 认真对待考验 向老板学习多读书
有效服务，做客户的知己朋友 替顾客着想 与客户沟通 笼络人心
不要忘了顾客 靠头打天下 让顾客心服口服 改变自己
互助互利，公司发展就是员工的成长 来点感情投资 择人而助
主动分享别人的欢乐与痛苦 重视合作
第五篇：创新型经济(中)
创新驱动型经济打造企业核心竞争力
定义
创新驱动型经济指那些从个人的创造力、技能和天分中获取发展动力的企业，以及那些通过对知识产权的开发可创造潜在财富和就业机会的活动。它通常包括广告、建筑艺术、艺术和古董市场、手工艺品、时尚设计、电影与录像、交互式互动软件、音乐、表演艺术、出版业、软件及计算机服务、电视和广播等等。此外，还包括旅游、博物馆和美术馆、遗产和体育等。
(1）创新驱动型经济理论建立在新经济内生增长理论基础之上并声称找到了保证新经济可持续增长的发动机。
新经济增长内生理论研究的焦点就是需要一种怎样的内生机制才能保证经济增长的可持续性，即克服要素回报递减，实现要素回报递增。按照对此问题的不同理解，可以将新经济内生增长理论中颇具影响力的观点大致上分成三类：
一是Romer(1986)的内生增长模型，强调生产要素外溢效应；
二是Lucas(1988)的人力资本积累理论；
三是垄断竞争与R&D理论，如GrossmanandHelpman的横向创新模型(horizontalinnovation,1991)，以及
(verticalinnovation,1992)。
创新驱动型经济理论建立在上述内生增长理论基础之上并声称找到了保证新经济可持续增长的发动机(Engine)。知识和创意代替自然资源和有形的劳动生产率成为财富创造和经济增长的主要源泉(R．Florida，2005)。Michalski等认为，从广义的角度来看，创意经常被视为是信息化社会发展的催化剂，21世纪明显的变革就是从一致性和服从性的大众世纪跨越到知识经济和社会的独特性及创造力(Michals．ki，Miller&Stevens，2000)。
（2）创新驱动型经济理论反映了新经济竞争优势的来源和竞争方式正在发生重要转变。随着创新驱动型经济时代来临，“脑力”、“创意”密集型产业已渐渐取代了“土地”、“劳力”密集型的产业在国民经济中的地位。哈佛大学教授J．S．Nye(1996)认为，在信息时代，资本、自然原料、甚至土地不见得是财富。今天投资驱动型经济(investmentdriven)已经走到尽头，须走向创新驱动型经济(innovationdriven)与知识驱动型经济的领域。它需要新创意、新知识来推动。P．Romer(1986)指出，新创意会衍生出无穷的新产品、新市场和财富创造的新机会，所以新创意才是推动一国经济成长的原动力。阿特金森和科特(Atkinson&Court，1998)明确解释了美国新经济的本质，就是以知识及创意为本的经济。
正如经济学家熊彼特(1934)指出的那样，现代经济发展的根本动力不是资本和劳动力，而是创新，而创新的关键就是知识和信息的生产、传播、使用。继农业经济以土地、工业经济以资本和矿产为最重要资源之后，创新驱动型经济使技：术创新和创意、知识生产和人才资源作为经济资源获得了空前重要的战略地位，越来越多的国家和地区开始认识到在创新驱动型经济时代，推动经济增长的主要因素不再是技术也不是信息，而是创意和创新。AghionandH0witt(1992)的纵向创新模型
（3）创新驱动型经济理论吸收。
新经济社会学等理论精华，特别强调宽容的社会、文化环境对经济发展的重要作用。新经济社会学理论核心观点就是经济行为是根植于网络与制度之中。该理论指出，新增长理论在强调知识、技术和人力资本的同时，忽略了制度、市场等因素。虽然诺思以及后来的制度经济学者将制度演变引入经济增长的范畴，也揭示了正式制度安排对经济增长的作用，但是对社会、文化环境等非正式制度因素重视不够，于是新经济社会学理论以嵌人性、社会网络、社会资本等核心概念为理论工具，强调了社会和文化对经济活动的重要性。创新驱动型经济理论特别突出了社会、文化环境中包容、信任、同情性的一面。
（4）创新驱动型经济理论特别强调人力资本在推动城市经济增长中的重大作用。
创建学习型企业 提升核心竞争力
摘要：现在的世界是一个高速发展的世界、以信息社会和知识经济为典型特征的时代。在这个时代里，知识的作用越来越重要，成为与人力、资金同样重要的企业资源。我们必须适应改革和发展的需要，运用新的理论、新的操作规程、新的运行方法——即学习型组织、学习型企业、学习型集体概念，做好管理体制和运行机制的平稳过渡，增强综合竞争力，推动自身健康、持续、快速发展，实现做大做强的战略目标。
关键词：学习型组织五项修炼公司竞争力共同愿景自我超越
组织架构管理制度信息网络企业文化
现在的世界是一个高速发展的世界、以信息社会和知识经济为典型特征的时代。在这个时代里，知识的作用越来越重要，成为与人力、资金同样重要的企业资源。任何企业不持续地学习、不掌握最新的科技和管理知识、不积极改革创新，就难以在激烈的市场竞争中生存、发展。因此，企业唯一持久的竞争优势将是“始终有能力比你的竞争对手学得更快更好”。当前，中东集团不仅面临严峻的挑战，也面临难得的发展机遇。我们必须适应改革和发展的需要，运用新的理论、新的操作规程、新的运行方法——即学习型组织、学习型企业、学习型集体概念，做好管理体制和运行机制的平稳过渡，增强综合竞争力，推动自身健康、持续、快速发展，实现做大做强的战略目标。
一、学习型组织和“五项修炼”的内涵
学习型组织理论是当今世界最前沿的管理理论之一。是适应知识经济时代竞争需要而进行的管理创新。国际上早在上世纪70年代就提出了终身学习、终身教育的新理论，并在实践中汇成锐不可当的创造学习型组织的新潮流。它是以共同愿景为基础、以团队学习为特征、对客户负责的扁平化的横向网络系统，是能让全体员工把学习不断转化为创新，工作学习化、学习工作化的组织。
二、学习型企业与企业核心竞争力
（一）企业核心竞争力
其具有如下特征：
1．企业核心竞争力已溶于企业主体
企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源，同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的，在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化，因此与企业拥有的实物资产不同，核心竞争能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。
2．企业核心竞争力是企业所独有的企业的核心竞争力必须是独一无
二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。这种独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。
3．企业核心竞争力体现了用户的核心价值
核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
4．企业核心竞争力需要持续的创新、发展和培育
企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。但是企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。企业核心竞
争力在形成以后，就面临再培育和提升的问题，否则随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。因此，企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时提升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。
三、创建学习型企业的基本思路和建议
(一)制订创建方案
成立由内部和外部人员组成的学习先导小组，内部人员包括公司领导层、中层和基层管理人员、跨部门联络人员、员工代表;外部人员包括咨询顾问、外聘专家等。引入外部人员，既可充分利用外部智力资源和信息优势，避免走弯路，还可以利用外力和第三方优势，推动改革。
学习先导小组通过集中学习、考察、调研和讨论，制订出《创建学习型企业实施方案》，明确创建的长期和近期目标，制订阶段计划、重点议题、学习方式、检查标准等，经过公司上下讨论酝酿后，作为一项长期、重点、具有战略意义的工作列入公司议事日程。
(二)建立共同愿景
如果没有共同愿景，将无法想象福特、苹果电脑等怎么建立起他们傲人的成就。共同愿景就如企业的灵魂，唤起人们的希望，令人欢欣鼓舞，使组织中的每一个人都为实现愿景而勇于奉献自己的一切，使组织跳出庸俗，产生火花，成为强者。一个没有共同愿景的企业很难强大，即使强大了也难以持久，而一个真正有共同愿景的企业，会更容易获得成功。共同愿景的建立过程，也就是企业价值观念和道德规范的挖掘、改造、实现共有的过程。建立共同愿景的应该遵循以下几个原则。
⑴共同愿景要符合先进的价值观念和道德规范
⑵共同愿景要结合行业特点、企业特点，突出个性特征。
⑶全体成员相互接纳，相互信任，相互沟通。
⑷共同愿景要与企业其他理念相一致。
(三)搭建组织架构
随着经济全球一体化，互联网技术的出现，企业的经营环境变得越来越复杂，经营环境变化越来越快。“唯一的不变就是变”成为当今社会最大的现实，要想在激烈的竞争中处于不败之地企业就要根据环境的变化不断的调整经营策略，调整组织结构，调整资源配置。同时企业内部为了提高运作效率和经济效益也要不断的进行自我调整，以最佳的状态参与竞争。在众多的调整中组织结构调整牵扯到企业内部运行机制，经营权利、运作流程的变化，结构决定行为，屁股决定脑袋的事实使得组织结构调整稍有不慎就会起到反向作用，所以组织结构调整往往是困扰企业管理者最大问题之一。
“组织结构跟着战略走，流程跟着组织结构走”这一组织行为学原理，来说明这次组织构架变革的意义。一个企业的战略发生变化，它的组织架构可以变化，也可以不变化，但如果现有组织架构不符合战略发展的要求，企业实现新战略是不可想象的。因此，公司应构建扁
平化、弹性、应变能力强的组织结构，通过团队学习和系统思考，逐步削减中间层，取消或合并臃肿的管理机构;持续不断地优化工作流程，减少不创造价值的中间流程，以保证信息顺畅流动、组织上下互动，提高团队学习和命令执行的效率和效果。
(四)完善管理制度
在现在这个时代完善管理制度，更何况人权、自由均特别受到重视，尤其是80、90一代如果没有自由给他们，还真有那种“生命诚可贵，爱情价更高，若为自由故，二者皆可抛”的劲头！
而在中国很多企业完善管理制度与这一群人追求的自由往往存在一些小摩擦，企业感叹现在的员工太难管，说不得、骂不得、还管不得，而这些员工有的也在抱怨说管得太严，不人性化，很受束缚；各有各的理由！这样就造成了企业不和谐的文化氛围，这对于企业的发展来说很不利。对于员工自身的发展来说也是不理想的，在这种情况下把握这个自由与管理的尺度就显得比较重要了。那么如何提出一套完善管理制度呢？
建立一套完善管理制度应该遵循以下几个原则：
1、制度化与可操作性原则——管理是一种管理科学，但再好的管理方法也只是理论，如果没有可操作性那也只能是空中楼阁，虽然“理论之树常青”，但不能实践就永不会结果，是不可能被接受的。我们公司的管理制度都是从实际工作中总结归纳出来，再借鉴其他公司的做法形成的，具科学性和可行性。
2、人性化原则——管理又是一种管理哲学。管理应该遵循“以人为本，结合制度，弹性管理。”的原则。一切管理制度都是为了公平、合理、透明的工作，不是为了整人。管理制度不是死的，是可以变通的，一切因人、因时、因事而宜，执行者时可以在尺度之内掌握分寸，针对特殊情况弹性处理；但又不是没有原则的无限放宽，弹性太大就没有严肃性了，把制度变成了一纸空文。
3、强制性与公正考核原则——没有制度不成管理，在任何社会都没有让所有人都满意的制度，但制度是以大多数人为对象制定的，少数人即使有意见也只能服从多数。制度定出来，主要还是靠大家自觉自律去遵守，偶尔有什么特殊情况，事先或事后说明，只要情况属实，可以放宽考核，但不可能一而再，再而三，成为惯例，这对遵守制度的人有失公平。所以制度既出就具有一定的强制性，不能自律，违反了就要考核。
中国的弊端就是“无法可依，有法不依，违法不纠，执法不严”，公司虽小但道理一样，制度定了不能执行，执行起来又不配合，到最后还是“人治”，“法治”只不过成为一句口号。中国无论在政治还是在经济上，一直就存在“一管就死，一放就乱”的局面，管的紧了怨声载道，管得松了无法无天，其难度就在一个分寸上，我们平常说一个人说话做事“没分寸”，也就是尺度没掌握好。一言一行尚且如此，何况管理一个公司治理一个国家呢！
其实这就是中国儒家哲学追求的“中庸”之道，其本质也就是一个分寸问题，不是“过”就是“不及”，真要掌握其中精要，分寸拿捏到位谈何容易？老子讲的“治大国若烹小鲜”的意思就是说如何掌握“火候”罢了！管理制度考核是否得当也全在一个公平公正与分寸上。
4、持续改善原则——公司制度定出来也不是就一成不变，国家法律尚需随着时代发展不断修订完善，随着公司发展、形势变换，相应制度也会随之修改，这是一个持续的过程。
管理制度的完善最终还是靠所有员工的共同努力才能达成，只要是站在公正立场，有利于公司工作开展和管理持续发展，所有人都可以对公司制度提出合理建议。
我们主张一种“适用主义”的方法，而不是不管合适不合适生搬硬套的照搬别人的方法，凡是先进的管理方法我们都可以拿来借鉴，取其适用的部分，既汲取美式管理的科学严密，刚性管理的规范化，又借鉴日式管理的公平透明，柔性管理的人性化，结合自己公司的管理理念，制定一套切实可行的管理制度，才会有利于制度的施行，执行，这样不管热炉冷炉就都能发挥它应有的功效了。
(五)建设信息网络
对于学习型组织而言，学习必然离不开信息和知识。建立知识学习共享系统是实现组织共同学习和营造学习型组织的关键环节，它能使组织不断获取知识、传递知识、继而创造出新的知识即对知识进行管理。组织学习的实质就是获取和处理它认为有潜在价值的知识，信息技术作为高效的学习工具，能随时随地为组织成员提供学习机会，是一种在组织中实现终身教育和终身学习的有效手段。信息技术能支持不同类型知识的相互转化，包括隐性知识到隐性知识、隐性知识到显性知识、显性知识到显性知识、显性知识到隐性知识四种形式。真正实现“学习工作化、工作学习化”。
加大信息管理系统的应用推广力度。从领导做起，将网上办公、网上交流作为对员工基本素质的要求，对不具备现代科技知识和操作技能的员工，要设定期限通过自学或参加培训达到规定要求，否则，无论职务多高，都要离岗培训直至淘汰。同时建立健全内源和外源学习系统，充分利用局域网和因特网资源，扩大学习途径，丰富学习内容。
(六)塑造企业文化
企业文化的核心竞争力是企业理念和核心价值。越是优秀企业，他们的核心竞争力理念越是靠近创新和进取。我国企业的竞争手段往往还停留在质量竞争、价格竞争、广告促销等方面，我们企业核心竞争力的薄弱就是我们企业赖以建立的制度基础还十分薄弱，公司制尚未完全建立起来，建立与执行都是相互脱节的。也未完全达到我要陈诉的产权清楚、自主经营的要求与指标，即便是改制的企业，相应的公司治理结构也不健全。通常说的是我理解中的监督和执行，以及融合治理不在同一直线上。具体的你百度查询，不好帮助你成型，因为世界上没有同一片叶子，每片叶子都有属于自己的经络，都有存在的光合作用价值。形成自己的文化是追重要的。所以，总的角度讲如何去塑造企业文化。就是去塑造与传递的：企业理念，企业目标，企业历史，企业价值观等，体现企业的竞争力，企业的循环发展纬度等..........再简单点，把你的理念灌输到企业中去，如亮剑里的李云龙的亮剑精神，产生了军魂。
总之，创建学习型企业是一项只有起点，没有终点的工作，不可指望毕其功于一役。创建中要坚决克服急于求成的倾向，防止急功近利甚至“运动式”创建。要从公司实际出发，按照学习型组织理论，借鉴知名企业成功经验，积极探索，总结经验，逐步推开，在创建过程中提高员工和组织的学习能力，进而不断提升公司竞争能力，顺利完成公司的转轨改革、发展壮大、做大做强的历史使命!
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