中山证券公司的发展现状

第一篇：中山证券公司的发展现状

中山证券公司的发展现状

作为资本市场的核心，证券市场在我国的建立和发展始于改革开放初期。1981年到1987年国债年均发行规模仅为59.5亿元，进入90年代以来国债发行数额年均达到千亿元。而1997年已达到2 412亿元。在股票市场上，迄今沪、深两地上市公司已达900余家，上市股票市价总值达2万亿元。

中山市作为广东省发展珠三角粤港泛金融圈的排头兵，在这今年也显现出了强劲的发展态势。据中山网讯报道 “到2010年，我市金融业增加值占地区生产总值和服务业增加值比重达到全省平均水平，银行存款余额达到2000亿元。”日前，记者从市服务办、金融办了解到，为推动我市金融服务业加快发展，我市拟出台《关于加快我市金融业发展的意见》。

2009年，中山金融业在积极应对国际金融危机的过程中取得了健康平稳发展的良好态势，前三季度，全市实现金融业增加值31.20亿元，增长18%，分别比GDP和第三产业增幅高出9.1%和6.1%。1-11月，新增贷款360亿元，是去年全年新增贷款额的3.1倍，银行业存贷比由年初的46.3%提升至11月末的56.83%。保险业实现保费收入54.29亿元，同比增长4.85%。代理证券交易额3482.98亿元，同比增长94.64%，期货交易额1295.34亿元，同比增长28倍。当前，中山经济发展势头强劲，一大批重大项目已经进入建设投产期，相当一批企业已具备了参与国际竞争的实力。随着港珠澳大桥、深中通道的开工，珠江西岸的金融生态环境必将有一个大的飞跃，因此中山现

代金融业的发展可以说是既面临着巨大的机会，同时在兄弟市的强有力竞争下也面临着“不进则退”的严峻挑战。如果能加快发展以金融业为代表的现代服务业，不仅有利于顺利调整产业结构，为促进产业融合、升级提供了解决的契机，还为引进专业人才和现代化的管理思想提供通道，从而增强中山在未来珠江三角洲地区的竞争地位。

趁着金融业发展的势头，营造一个良好发展环境。中山的证券业发展也在该环境下得到了一定的发展。中山市地税局有关人士表示，由于房地产开发投资增速加快，商品房销售畅旺等利好因素，为拉动今年中山市地方税收增长提供了重要保证。据了解，前三季度，受中山市房地产投资额增长84%的带动，房地产行业持续升温，加上销售畅旺，1-9月实现税收16.31亿元，同比增长86%.同时，受银行、保险、证券等行业的高速发展带动，金融营业税增长也超过五成。

其中，因各项贷款余额累计增长，银行因利息和中间业务收入理想，营业税增长35.75%；股市火爆则使证券业营业税呈现高速增长，1-9月证券业营业税收入为2674万元，较去年同期的484万元增452%.由于楼市、股市行情火爆，带动房地产业、金融业、建筑业和制造业税收大幅增长，前三季度共入库税收37.58亿元，占地税总收入的66%.到2010年，全市金融业增加值占地区生产总值和服务业增加值比重达到全省平均水平；银行业存贷比达到60%，不良贷款率降至6%以下；全市保费总收入达到50亿元，保险深度达到3%以上，保险密度超过1850元/人；上市企业数量和直接融资规模不断增加，资本市场

实现跨越式发展。

目前，中山有证券公司9间证券公司，分别是中山证券、广发证券、安信证券、国元证券、金元证券、华泰联合证券、东莞证券、国泰君安证券。下面介绍其中具有代表性的几家公司。

中山证券有限责任公司，成立于1992年11月，是中国早期的证券公司之一。公司一贯秉承“诚信、稳健、创新、和谐”的经营理念，为客户提供最完善、最有效的服务。

公司经营范围：证券经纪；证券投资咨询；与证券交易、证券投资活动有关的财务顾问；证券承销与保荐；证券自营；证券资产管理；证券投资基金代销；为期货公司提供中间介绍业务。

公司现有14家证券营业部，分布在从东北到华南的东部沿海经济发达地区，充分发挥中央振兴东北的政策优势，依托环渤海经济圈、长江三角洲与珠江三角洲等经济发达地区，拥有广泛的具有雄厚经济基础的客户群体。

中国银河证券股份有限公司中山证券营业部创立于1993年，辖设中山城区营业部、小榄营业部、黄圃与古镇服务部共四个营业网点，是中山市最早的证券营业部之一。营业部业务量在中山地区一直名列前茅，近年来更是发展迅速，连续取得银河系统和中山证券市场的多个第一，是本地证券业最具影响力的券商之一，经营业绩连续五年位居银河167家营业部前十名之列。型求发展，规范筑百年”，营业部管理规范，重合同、守信用，把切实保护客户资产安全作为各项业务的前提。

银河证券中山营业部经过多年的积累和发展，已制定了一系列的特色服务，为您提供方便、快捷、高质量、高水准的专业化服务。

一、系列的自助化便民服务：邮寄对帐单、代理配股、代理申购新股、代理市值配售、存折炒股等，为客户提供方便、快捷的投资服务。

二、高信息量的信息服务：手机短讯服务（我们将通过手机短信向您提供重要的新闻信息、业务信息、以及其它特色信息，使您可以即时知晓股市动态）、电话委托语音提示丰富的信息内容，如股评、大市研判、各类公告等让你通过电话与股市联系在一起、而网上交易更是即时向你提供多家投咨顾问公司的研发成果，丰富的股市信息等，并提供多种分析工具，让你真正将大户室搬回家！

三、高质量的个性化服务。我部自2001年开始推行客户经理制度，由客户经理提供一对一的专业化咨询业务，同时制定大客户服务标准，将客户定级，提供多层次个性化的服务。

四、良好的反馈制度。我部采用首问负责制度，保证您每一个疑问都可以有满意的答复。

五、紧跟市场的便民服务。最后是国泰君安证券，这是近几年才进驻中山的一家证券公司。国泰君安证券股份有限公司是国内最大综合类证券公司之一，由原国泰证券有限公司和原君安证券有限责任公司于1999年合并新设，拥有金融证券服务全业务牌照，连续多年蝉联中国最具价值品牌券商，是目前开通银证业务合作银行最多、客户资金和托管市值最大的证券公司。

中山中山三路证券营业部一直以“管理求效益、以服务树品牌、以创新图发展”为经营指导方针，恪守“诚信、亲和、专业、创新”的经营理念，力求为广大投资者提供专业、优质的服务。

中山金融证券公司在快速发展的过程中，也凸显了一些问题

1)证券市场规模过小。以股票市场为例，虽然发展速度较快，但是从总体规模看，与其他地区还有相当大差距，参与股票投资的人数占总人数的比例较低。中山市股市规模较小，与国民经济发展的客观要求有较大差距，同时也可以看出在中山市在扩大股市规模有很大的潜力可挖。

2)资本市场主体缺位。在市场经济条件下，企业是资本市场的重要主体。而目前中山市企业主体地位较为脆弱。政企不分、产权不清、权责不明、约束无力、活力不足仍然是中山市乃至中国企业的主要特征。

3)市场中介机构不完善。证券中介机构从广义上讲就是在证券市场上为参与各方提供服务的机构。中山市目前的中介机构主要包括证券公司、信托投资公司、会计师事务所、律师事务所、资产评估机构、证券投资咨询公司等，虽然其业务已涉足证券的承购包销、发行、交易、自营、财务顾问等内容，但与国外投资银行业务相比，还存在着较大的功能缺陷

4)流动性不足。流动性是指市场中存在大量的流通性强的金融工具，同时又有大量参加流通的主体。检验市场流动性通常可从交易量和成交价的关系入手，二者的关系越密切，流动性就越差。由于国有股不能流通，这将对国有资产的结构调整产生不利影响。

第二篇：证券公司的发展现状、问题及解决方法

证券公司的发展现状、问题及解决方法 摘要：本文就我国证券公司发展的现状、背景进行了简要的介绍，就我国证券行业以及公司中的问题进行了分析，总结出我国证券公司中的问题主要有：1.内部控制的问题。2.证券公司的规模问题。3.证券公司的业务结构问题。4.证券市场制度不健全的问题。最后，笔者对证券公司的未来前景做出几点构想。

关键词：证券公司 内部控制问题 市场制度 发展构想

1我国证券市场的发展现状

广义的中国证券市场从20世纪70年代末国库券开始发行就有了。而完整的证券市场则从1990年深圳和上海两个证券交易所开业算起，我国证券市场从无到有，从小到大，已经历了二十余年的发展。中国证券市场的发展大致可分为三个阶段：“奠基阶段”、“市场化阶段”和“国际化阶段”。在中国市场发展的前十年里，我们已经基本完成了“奠基阶段”。在这个阶段中，初步构建了以《公司法》、《证券法》为核心的资本市场制度框架，培育了一支规模较大、包括机构投资者和个人投资者在内的投资队伍，建立了以证监会为中心的职能部门监管体系，证券公司也从小到大，从弱到强，形成了一批辐射全国的、具有国际视野的证券公司。在“市场化阶段”中，证券市场有几个明显的变化：一是，外资投资银行通过成立合资证券公司等渠道进入我国证券市场的案例增加，如中国国际金融公司、中银国际证券的建立。二是，外国投资者进入我国股市，并且对我国股市的炒作加大。三是，随着我国对外贸易在国民经济中的比重越来越大，我国证券市场受国际市场的影响越来越大。四是，部分发生严重违规问题券商进入托管、破产清算等风险处置程序。

在股票市场上，迄今沪、深两地上市公司已达900余家，上市股票市价总值达2万亿元。我国资本市场在短短十几年，达到了许多国家几十年甚至上百年才实现的规模，取得了不少成功经验。我国证券公司的问题：

2.1我国证券公司内部控制存在的问题：

证券公司的业务特点，使得证券公司面临的风险更加复杂和难以把握。我国证券公司内部控制建设环境先天不足，一是证券公司赖以生存与发展的证券市场存在着诸多突出的问题；二是证券公司缺乏规范合理的法人治理结构，难以形成有效的制衡机制。国际化为我国证券公司提供了广阔舞台的同时，也使其高风险的行业特征充分暴露。国内市场与国际市场的联动增强，证券公司将面对快速传递的全球性宏观经济风险和金融市场风险。我国证券公司起步较晚，内部控制机制建设更晚，工作重点和注意力过分集中于如何开拓市场，扩大业务，内部控制意识薄弱。在证券市场不规范、投机性强，证券业法规、法制建设滞后及业务监管不力的环境中，证券公司在利益驱动下不惜进行违规操作，根本无视巨大的政策和市场风险。究其原因，主要还是出在内控制度不完善，风险意识薄弱上。主要包括：

（1）对风险内部控制作用的重视程度不够，风险意识不高。

（2）公司缺乏监督管理机制，内部控制执行情况不好。

（3）外资并购对我国技术进步并不明显。

2.2证券公司规模偏小，行业集中度低。

企业的发展初期都是在追求企业的规模发展，寻求规模效应。证券公司在这方面莫不如此。从最简单的方面来说，证券公司规模越大，其知名度越高，客户越多，获取的佣金收入也越高。我国《证券法》明确规定：证券公司在经营证券经纪、证券投资咨询和与证券交易、证券投资活动有关的财务顾问业务的，注册资本最低限额为人民币5000万元。证券公司在经营证券承销与保荐、证券自营、证券资产管理、其他证券业务之中的单项时，注册资本最低限额为人民币1亿元。证券公司在经营上述业务中的两项以上的，注册资本最低限额为人民币5亿元。证券公司的注册资本应当是实缴资本。为防范风险，证券公司在开展业务时，还需缴纳与业务对应的风险资本准备金。

同时较大的资本规模也使证券公司在业务竞争中更具优势。如西方的投资银行在相当长的历史时期都保持着合伙制。但由于相关业务，如传统承销的规模不断扩大，其风险己经超出了传统合伙人能承担的范围。所以世界最顶级的投资银行在上世纪末都纷纷改组为有限责任公司或股份有限公司并上市募集资金扩大资本。

我国的证券公司数量较多，近两年维持在106家左右。大部分证券公司的规模较小，例如2007年总资产排名第一的国泰君安是排名最后公司的710倍。尽管在经历了3年综合治理期的整合、增资，以及近2年牛市期间的上市、增发之后，中国的证券公司在规模上有了很大的提高，但与国际领先投资银行相比仍然偏小。以2007年年报披露的数据为例，A股已上市且国内领先的中信证券其净资产为516亿元人民币，总资产为1897亿元人民币。而同期美国高盛公司的净资产为425亿美元，总资产为11198亿美元，约为中信证券的7倍。

截至2007年底，我国的证券公司的数量为106家。通过选取证券业协会发布的2007年证券公司相关数据，我们可以看到证券行业的集中度情况。其中CR1，CR2，CR3。分别为行业排名第1、5、10名的证券公司占整个行业中的比重。

2.3证券公司业务结构单一

证券公司业务做为证券公司的基本单位，是证券公司使命与价值的载体，即证券公司要通过其业务来赢利。赢利是证券公司业务的基础驱动力，而在市场经济环境下，金融企业总面临竞争，此时，证券公司要想获取竞争优势，就要通过差异化、规模发展等来提升公司业务的价值，这个过程就是证券公司业务的优化。可见，金融证券公司的中期目标是优化业务结构，获取竞争优势，从而保证公司的长远发展，这个过程中，金融证券公司也会通过业务结构的优化获取业务规模的扩大。

据统计我国证券公司营业收入主要来源于证券一、二级市场，大中型证券公司主要收入来源于以下几部分：股票承销、收取佣金、保证金利差、股票自营、其他。如果利润是100%，那么股票承销、收取佣金、股票自营占据利润中的60%，而保证金利差则占据了30%的利润，即证券公司的主要利润来源还是传统业务——股票的承销、发行或经纪业务，而新型业务——企业并购、理财咨询、基金管理为核心的新型业务不足10%。

我国证券公司绝大部分业务仅限于一级市场的承销、二级市场的经纪业务，只有少数证券公司开展了资产管理业务。在金融创新上、金融顾问、项目融资等方面基本是一片空白。

2.4证券市场制度不健全

证券市场制度是支撑证券市场高效、公平运转的基础，包括信息披露制度和利益保障与实现制度等。我国证券市场的信息披露制度无论从制度本身还是从执行上看都存在信息公开不够的问题，表现在一些重大信息披露带有很大的随意性和主观性，极大挫伤了股民、债券投资者的信心。利益保障与实现制度是指证券投资者在获取有关信息后，被给予证券投资期收益以必要的保障和实现的制度。我国证券市场的利益保障与实现制度很不健全，使投资者面临的市场风险过大，严重措伤了股民的投资积极性。由于证券法规没有形成完整体系，导致证券交易的某些环节无法可依，加之对已颁布的法规执行不力，证券交易的违规和不规范行为时有发生，我国1995年发生的“三.二七”国债期货的严重事件，主要原因就是证券法规不健全、监管不严造成的。

3发展构想

3.1提高上市公司质量，推进资本市场主体发展

强化上市公司淘汰制度，提高上市公司质量。股份公司，特别是上市公司不但要转轨，更要转制。而目前有些股份公司上市后不思进取，“穿新鞋，走老路”，把股市看作“圈钱”场所，效益下降甚至亏损。1997年有11.8%的上市公司每股收益小于0.05元，如此低的回报会打击股民参与二级市场的积极性，也不利于股市的扩容。因此，建议对于那些业绩长期不佳的上市公司，证券管理部门应给予警告、停牌直至摘牌，形成优胜劣汰的机制。只有上市公司质量提高了，我国证券市场的稳定和扩容才会有保障。

3.2扩展业务领域，加大业务创新，以创新求发展

证券公司首先要在一、二级市场业务领域进行业务和服务的创新。虽然业务创新本身受国家政策的影响非常大，但在监管更规范的全流通市场环境下，这一趋势将会日渐明显。近期的如融资融券、股指期货等。同时证券公司要重视发展其它投资银行业务，扩大营收来源，如企业兼并收购、券商直接投资、企业资产管理、基金管理等业务。创新不仅仅体现在业务上，同时也包括流程和服务上的创新。如网上证券、移动证券、数字电视股票交易等新的交易媒介。通过服务创新、差异化经营，证券公司可以稳定并吸收更多的客户，提高业务量。

3.3加快立法进度，规范证券市场

证券市场是高度信用化的市场，只有建立起严密的法律体系，各交易环节严格按法规操作，才能保证交易活动的安全和可靠，保护交易各方的合法权益，降低证券交易风险，使证券市场健康、有序地发展。因此，应尽快制定《证券法》及与其相配套的法规制度，使证券交易活动的各环节有法可依。同时在法规制定后，严格贯彻执行，加大监管力度，对在证券交易活动中的违法违规活动，一定要严肃查处，对那些置国家政策法规于不顾，从事严重证券交易违法活动的当事人要给予坚决打击，使我国证券市场尽快走向法制化和规范化的轨道。

参考文献：

（1）郑振龙等.《中国证券市场发展简史》.经济科学出版社.2000

（2）陈共，周升业，吴晓求.海外证券市场〔M〕.北京：中国人民大学出版社，1997

（3）吴侨绥.提高我国证券公司竞争力的途径分析[Z].黑龙江对外经贸.2006（4）袁佳平.中国证券若干问题研究[D].复旦大学硕士学位论文.2009

（5）张志元.关于发展我国投资银行的探讨〔J〕.经济体制改革，1997(1)： 23～26

（6）周照利.我国证券公司发展战略研究.济南大学硕士学位论文.2000

第三篇：证券公司该如何发展

八年王者之路

-------------我与日信共成长

看着这个题目，我没有想歌功颂德，没有想什么诗歌，只想到了该如何履行一个日信人的义务——如何才能助力日信成就王者之路。对此，我有一些看法。

随着我国证券市场与国际全面接轨，券商的生存环境将更趋复杂，竞争也将更加激烈。所以我们证券公司要树立竞争性的战略观念和意识，拥抱变化、团结协作、统一行动、结果导向、共同富裕，要做到这些，关键还是提升自身的竞争力。

竞争力不仅仅是指专业技术能力，同时也不仅仅是只要它能创造出持久的竞争优势，例如承销能力，这些固然很重要，都有可能成为公司的核心竞争力，但是我们还需要将这些能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种方向是什幺呢？那就是深入理解和准确把握客户需求的能力！

我们公司要想在激烈的竞争中发展壮大，必须要让客户严重依赖我们的服务，资产管理部门就要适时的开发出适合不同投资群体的代客理财产品来迎合我们的客户。我们要实现个性化服务，资源共享，低成本的扩张。为此我认为应该有以下一些战略：

一．创建学习型营业部，提升每个从业人员的素质。八年时间打造一个全国最赚钱的营业部。

这个目标不仅要取决于公司的创利能力、创新能力、风险控制能力、资源配置效率等的提升程度；我觉得根本力量还是在于全体员工的素

质。

我们每个从业人员无论是内在努力还是外在的辅导，公司都应该鼓励每个从业人员与时俱进。一个好的从业人员应该熟练掌握开户，柜台委托，投资咨询，资本运作等各个环节的业务。作为战略阵地前沿的营业部，我们更应该提升自身素质，让客户为我们的专业还有全面服务所赞叹，让他们相信我们日信能够做到“天下没有不懂理财的客户。”当中我觉得很重要的一点是：全员都应该可以做到投资咨询业务。这些咨询业务可以包括：

1、日常服务类信息的提供

2、对专业咨询产品的综合利用

（1）应帮助我们身边的投资者不断优化投资组合。

（2）要帮助投资者找准市场行情和股票价格的转折点，选择合适的买卖时机。

（3）对具有导向性的政策和舆论及时分析，使投资者把握大局。

3、针对客户自身特点进行咨询工作

如何成就我们这个学习型营业部呢？

具体的做法有：第一在公司内部组织培训;第二，组织内部学习交流平台，各小组经验分享。第三，组织竞赛，提升各小组以及整个营业部的团队意识。还有就是公司要鼓励个人自我学习的热情等等。

二．通过创新来推动经纪业务发展

在证券经纪业务走向买方市场，交易收费标准随时进一步下调的背景下，要保持整个公司经营收入不减少，关键在于经纪业务的创新。我认为，作为最接近客户的各个经纪人，可以在业务上开阔思路，勇于创新。以更加灵活的方式来拓展业务。通过精细化管理和特色化服务，进一步做精、做好、做深传统经纪业务。在培育新的利润增长点上，通过发挥证券公司主体中介职能，为非上市中小企业提供财务顾问服务，发掘新的客户群体和业务。

同时，我认为，我们不应该忽视那些小户，比如学生群体开户，这些人都是非常具有潜力的投资客户，现在他们也许只是开个户，但是一旦她们有了工作，她们投资肯定会第一个选择当初开户的公司，所以，我觉得，这部分的潜力客户也可以作为考核的标准之一。三．客户需求管理战略，深化个性化服务

它的基础就是对客户的充分认识和发掘，券商关注的焦点应从内部运作转移到客户关系上来，从“以自我为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移。

具体做法：

1整合客户资源，合理分类客户 2实施有针对性的服务提高客户忠诚度

第四．公司文化塑造和品牌推广。

公司文化的包容性、开放性、创新性、团队精神，是公司发展战略、核心业务和经营理念的反映，也在一定程度上影响到公司在扩张过程中与并购公司的整合、与合资公司的合作、人才队伍的素质和稳定性、业务创新能力的高低等。塑造一种开放、进取、合作、创新、面向国际竞争、具有国际视野的公司文化，是我国证券公司国际化战

略实施的一部分。

在众多券商中，如何能够让投资者信赖本公司呢？我认为是品牌，简而言之就是有名气。咱们公司不必花大笔的广告费应用在各种媒体上，各高校就是个品牌传播点。公司可以与各高校社团合作，让这些社团帮助宣传日信。同时和就业部门合作进行人才培养计划，相信这一定能在北京校园有个很好的口碑，而且还会吸引更多的人才。

我有时候关注证券类网站，看到其他证券公司的分析预测等，我想咱们公司也可以和财经类网站多合作，在做出财经评论的同时，增加公司的知名度，相信这对于公司早日上市也是很有帮助的。第五．证券公司信息化

在竞争环境日益激烈的证券业中寻找一条可持续发展道路己经成为证券业关注的焦点。就证券公司的发展中策略来说，首先要建立集中交易平台，以客户为中心的新一代信息系统，整合公司的资源，提高公司的核心竞争力。在激烈的全球竞争下，证券公司信息化整合不可避免，证券公司集中交易即实现数据的集成和应用系统的整合。证券公司集中交易系统其组成主要是由数据库服务器、应用服务器、通讯平台和集中经纪业务系统客户端等四部分组成，有利于降低证券公司交易代理成本和总部加强监管，防范风险，更有利于创建信息化的基础平台，另外证券公司应在业务数据集中的基础上，建设数据仓库，提高企业的管理水平，也提高企业核心竞争力的重要手段。

其次是进一步发展网上证券，着眼于充分发挥网上交易的低成本优势，我国互联网发展迅速，要进一步完善网上证券，侧重于服务的深度，着眼挖掘现有服务手段、业务内容及信息系统的潜力，强调个性化服务，通过对客户个体数据分析，有针对性地提供有效信息指导业务，基于因特网的自动服务与人工服务相结合为客户提供更加友好及时的交易服务，进一步完善数据挖掘和商业智能等技术，网上证券要建立以客户为中心的战略目标，形成网上服务为中心的综合业务平台，对证券客户提供电话、互联网、移动设备等渠道享用证券交易，信息查询等服务。

最后是进一步加强银证合作，全球经济一体化的进程不断加快，银行和证券业迫切需要实现规模经营，从而促使银证合作得以迅速发展。证券公司交易系统与银行储蓄系统相联接，客户通过证券公司或银行的证券交易系统进行委托买卖，并通过在银行完成资金清算。目前的银证合作模式分为总平台模式和分平台模式两大类。可以预见，随着中国市场经济快速发展，银行与证券业务融合的趋势已不可避免，证券与银行的代理业务还有更大的合作空间，双方以各自优势为基础联合拓展新业务，形成银证业务的资源共享，优势互补的新局面。还要注意构建适合未来发展的证券公司广域网，满足高可靠、高智能、高性能、高安全性和管理性的要求，为集中交易、网上交易、银证合作的顺利实施打下坚实的网络基础。

既然选择远方，就要风雨兼程。既然点燃星火，定要燎原之势。各位战友，为了共同富裕，我们一起快乐工作，快乐生活吧。

-------------实习生: 刘旭

第四篇：中山五金工具市场现状调研报告

关于 中山

五金 工

行

现

调

报

班 级：

姓 名：具业状研告10 财务 1 班黄丽萍 游小茵

国内五金工具市场动态有两点。一是中国日用品五金业跨入世界前列；二是中国逐步成为世界五金加工大国和出口大国。国际五金工具市场动态也是有两点。一是：发达国家将中低档产品向第三世界转移，由于生产技术的飞速发展和劳动力价格昂贵的影响，发达国家已将中、低档产品加速向第三世界转移，自己只生产一些高耐加值的产品。二是：DIY产品成为五金市场新宠。近年来，在欧美随着发达国家的建筑类五金产品设计以容易安装及维修为主，可自行装配（doityourself）产品及工具大受市场欢迎。据行业人士分析，今后两年，国内建筑类五金产品也将向智能化、人性化的发展道路。

广东五金行业近年来发展迅速，形成了工具五金、日用五金、机电五金、不锈钢五金、磨料磨具五金等较完整的行业类别，并形成了一批有特色的产业基地，如中山小榄锁具，阳江刀具等。中山小榄形成了以锁具、燃气具为龙头，上下游产品及各类配件齐全的产业群，在国内有着较高的市场占有率。并远销欧美、东南亚等世界各地。被中国五金化工出口商会授予“中国五金制品出来基地”称号。

（一）以中山市金典装饰五金厂为列子详细分析五金工具行业现状。中山市金典装饰五金厂成立于1999年，座落在中国五金制品产业基地——中山市小榄镇，该镇经济发达，环境优美，毗邻港澳和广州，交通便捷，同时该镇又是著名的中国南方锁都。

金典坚持“恒久优质”的质量方针，不断完善检测和管理手段，提升产品品质，产品在国内权威机构多项评比中获得殊荣，并在许多重大工程招标中一举中标，金典产品以稳定的质量和新颖的款式，在中高档锁具五金行业中享有较高的知名度。

坚持“以您为本，传承中创新，创新中发展”经营理念，坚持差异化发展的战略，于2007年推出新的终端形象展示和VI系统执行标准，以全新的姿态进一步得到了同行业的认可，在同行业内率先组建起强大的产品研发队伍，自主研发、设计产品外观和结构，并获得了

60项产品的中国专利，金典人不断地积极适应市场竞争的需要，提升综合竞争力，全面加快了品牌建设和宣传；随着企业的不断壮大，金典人不但加强了内部管理人员的培训，同时也和一些专业的管理顾问公司共同完善发展布置，形成外强内硬的坚实基础，奠定了在国内家居五金的骨干品牌地位。

完善而专业的流水生产线是金典在生产力方面位居同行业前列的根本，本厂拥有国内先进的制造设备，从模具制造、压铸、抛光、装配、产品检测和包装各环节等完善的专业流水生产线，注重于每个生产环节的细节，凭借18年的锁具生产经验，研发生产出时尚经典、华府经典、欧陆经典、中华经典和美居五金等系列产品，迎合了市场对家庭内门锁、写字楼门锁、别墅入户门锁及门吸、合页、抽屉滑轨、拉手等家装配套五金的需求。07年“中华经典”系列产品的成功研发，其将中国传统文化和现代装饰五金巧妙的结合，弘扬了中国传统文化的精髓，创造出中国锁具、五金的新品类，引领行业未来潮流。

（二）五金行业的营销策略

“国内的家居五金企业向外发展的趋势比较明显，那个时候行业内部企业虽多，企业无法进步，行业就难以提升，导致优不胜、劣不汰。”行业专家罗百辉表示，五金行业正从隐形品牌逐渐走进消费者的视野。低价竞争、模仿、贴牌生产只局限于某个历史阶段，随着产业的发展和竞争的升级，提高产品技术含量，拥有自主的专利、设计，注重品牌的打造和营销才是企业长期发展的最佳选择。

国内五金工具行业品牌竞争的局面比较震荡。世达和史丹利依然占据着中国高端品牌领导位置，其它档次的品牌排名不明，这意味着其它品牌仍具无限机遇。抓住这个品牌混乱的空档期，速度挤进前三位品牌成为未来五年发展最值得思考的问题。

首先，企业几乎都在利用品牌来运作，将找出各自的档次中与主要竞争对手之间的差异化，作为企业战略的出发点。但很多企业尝尝

犯这样一个错误：寻求的只是产品的差异化，而不是品牌的差异化。品牌之间除了价格上的差异外，就很难对品牌进行区分了。市场就会根据产品的价格来对品牌进行定位，形成：价格低就是抵挡，价格高就是高档的品牌印象，在很大程度上阻碍了品牌营销的实施。这就是导致中国本土五金难以做到中高端品牌的核心问题。

品牌包括品牌核心价值和外在表现，品牌之间的差异化是通过定位来表现品牌之间的差异化。品牌的定位是根据目标市场的需求和自己的优势来定位的。例如，史丹利：世界工具专家。史丹利用这样的广告语来突出自己的定位世界工具专家。在品牌的核心价值上凸现企业的百年实力、企业的专家身份达到与对手的区隔。

换而言之就是要找准目标市场，与竞争对手比较，发现自己优势，结合市场需求通过表现客户的需求特点的某一方面，与企业的优势结合，形成品牌核心价值。但中国本土的五金企业在这点上根本没有认识，更有甚者使用除了专业还是专业的无厘头核心价值表述。

其次，对于采用怎么样的渠道模式，每个企业都应该针对各自的企业特点来进行选择。罗百辉认为，从目前的市场需求和渠道特点来看，中高端品牌采用直销的模式是不现实的，产品线和销售额将直接决定网络的模式。目前的中国五金工具市场，对中档产品的需求量很大，产品基本可以覆盖到二、三、四线市场，采用专卖连锁的模式就会具备市场需求的基础。因此，对于中国本土五金品牌来说，如果产品线够长，建议可以尝试对旧有经销商专卖店改造，缩短渠道，多布点，深化营销。如果仍然采用分级代理的模式，我们建议必须加强对经销商的管理，具体体现在对终端销售价格的管理、串货的管理、渠道配合品牌传播的管理、市场反馈信息的管理等方面。渠道和价格的健康将直接关系到企业的生死和长远发展，因此，在渠道的选择上需要慎重，在渠道的管理上需要细化。

第三，品牌的塑造和传播对于中国五金工具行业来说首先要解决

定位问题。其后要解决的就是企业品牌和产品的关系问题，这个问题能否得到妥当解决关系到品牌战略能够顺利实施。可以得出这样的结论：中国五金工具品牌企业的长远发展需要企业品牌的强力支撑，单独运作产品品牌，会遇到发展的瓶颈。

这对于中国众多的品牌运营商来说，值得深思。

最后，在中国五金工具领域，企业对于媒体作用的认识正在深化，但对于公关的概念一点都没有。在品牌如此杂乱的情况下，忽视媒体和公关的力量就很难建立起品牌的统一形象。要善用公关和媒体的运作来加速品牌的传播，来迅速扩大企业的品牌知名度。

（三）五金工具企业营销建议

一、个性化需求

在世界范围内，五金行业正从传统意义上的工具行业转向时尚行业。消费正趋向个性化，注重质量，价格合理及更多的选择。顺应潮流，五金零售企业毫无选择地要向客户提供具有创意的工具，满足他们的个性化需求。

二、质量是基础

从另一个层面上来说，五金销售人际关系是个十分重要的因素，而在这个因素中，质量是基础，良好地人际关系更有助于销售渠道的打开，质量却是长期合作的保证。

三、做好宣传推销

在有过硬产品的基础上，要做好宣传。厂商要善于推销自己、宣传自己。通过宣传公司在五金行业的品牌优势、质量优势、资金优势等自身优势展现出来，这样才能让更多的客户同行了解我们、认识我们。

有了产品质量基础后，如何推销就成为了关键。同档次的产品之间，要善于推销。就像赛马一样，在推销过程中，我们用我们的二等品和别人的一等品进行比较，然后再由我们的一等品和他的二等品比较，二等品和他的三等品进行比较。懂得错位推销，大力宣传产品，积极热情的进行投资。

四、注重产品结构调整

大力发展具有高科技含量、高附加值得五金制品产品的生产和销售。同时，在努力吸收和转化先进技术的前提下，从各个环节入手，通过实施费用节减计划、能源结构改造等方式方法，尽可能减少浪费，提供管理水平降低单位成本，提高五金制品出口竞争力。

五、重视电子商务产品的作用

众所周知，同过电子商务进行贸易不仅能节省大量人力、物力，降低交易成本和库存，更为中小五金制品生产企业进入国际市场创造了一个自由平等的竞争环境和更为广泛地合作空间，给我国五金制品企业提供了新的发展机会。“优质供应商”平台在促进我国五金制品出口上可谓得天独厚，是中国五金制品出口欧盟的绝佳选择。

六、利用金融工具规避汇率风险

在外贸中采取提高合同的首付比例，来降低汇率变动风险，防止汇总损失，如签订合同首付率从以前的5%-20%提高到30%-40%；也可以在合同中约定升值极限，超过限定值就相应地调整产品出口价格来进行应对。

摘自文献：

慧聪五金网

金典装饰五金厂的网址

第五篇：dell发展现状

戴尔的中国危机:发展模式暴露问题 发展策略需内外兼修

戴尔公司自进入中国以来，虽已取得了不俗的成绩，但由于其原有经营模式的桎梏，其发展在中国并不尽如人意。本文针对戴尔（中国）的现状，以及暴露出的问题，提出了改善戴尔（中国）经营现状的建议，希望能对戴尔有借鉴意义。

一、戴尔公司的发展历程

总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。自1984年成立以来，在短短的25年里，它带给世界太多的惊喜和感叹。按照客户的需求来制造计算机，并向客户直接发货。这就是戴尔的核心经营理念。戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，使自己的产品总能满足客户的最新需求。这种积极的、迅速的产品调整，让戴尔获得了与竞争对手不同的差异化优势。

正是这种经营理念使戴尔在1993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。1994年戴尔推出www.xiexiebang.com网站，2000年每天的网上营业额达到5000万美元。2001年戴尔成为全球市场占有率最高的计算机厂商。截止2008年，戴尔公司在全球拥有大约78900名员工，全球市场占有率13.7%，在收入规模上位居世界第一，出货量位居世界第二，年收入超过611亿美元，在世界财富500强中位列第34位。

自1998年进入中国市场以来，戴尔已成为中国第二大商用PC供应商。2008年，戴尔成为中国IT产品的最大采购商，采购总额达230亿美元，年增长率达到28%。中国已是戴尔全球第二大业务区域，也是最有发展潜力的市场区域。戴尔已在厦门建立两个生产中心，在大连建立了覆盖亚太的呼叫中心，在上海建立了全球第二大研究中心，中国员工超过6000名。

二、戴尔(中国)面临的挑战

毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能忽视这一市场的存在。可以说在21世纪，只有那些牢牢掌握中国市场的公司才能称之为成功的公司，中国市场的得失甚至决定了某些公司的生死存亡。

IT市场在中国是一个全新的市场，但在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，其发展也异常迅速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在1998年进入中国市场，但其发展也可谓一波三折，并不是一帆风顺。究其原因，这在很大程度上都是由于其直销经营模式和管理理念在中国的“水土不服”造成的。

(一)戴尔(中国)的现状

由于在中国遇上了发展上的瓶颈，戴尔(中国)出现了很多在美国没有出现过的问题：

1、直销模式难以全面施展

由于中国在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消费观念上的差异，以及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。

而且由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。除去部分一、二线城市外，广大中西部和农村地区经济状况相对落后，这也使得戴尔的直销模式难以在全国大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中国取得美国式的成功还有待时日。

2、竞争对手的快速模仿

像惠普、联想这样的IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴尔。他们不但积累了深厚的开拓中国市场的经验，也各自掌控着广大的分销渠道资源。这些分销网络几乎深入到中国的每一个角落，多年的伙伴关系也让它们和分销商紧密的结合成了一个利益共同体。

在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能更加完整的覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。

这些戴尔的竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子就是联想，它在运用直销模式之后，使它和分销模式共同运营，并已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞争压力，还要面临不断出现的其他直销模式的挑战，其在中国的发展前景不容乐观。

3、客户满意度的下降

由于中国配套供应商和合作伙伴的良莠不齐，以及在经营观念和管理方式上的差异，使得戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百的实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订单后的1～2内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了5～7天，而且还时有拖延。再例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全的掌控，日益低下的售后服务水平使客户多生怨言。

这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出将非核心业务外包之后，虽然降低了成本，但公司同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。

4、人员不稳定，流动性大

戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基础的机制正面临越来越多的质疑。

戴尔是一个非常激进的公司，在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无法填满的欲望。因此公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都倍感压力，员工也逐渐失去了对公司的归属感和安全感，人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。

在过去的10年，戴尔(中国)总共任用了六位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这也从另一个层面反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目标面前，没有人会永远坚持下去。

(二)戴尔的发展模式暴露出的问题

1、直销模式本身固有的缺陷

直销模式的优势比较显而易见，但是任何事物都是两面的，直销模式本身也有着无法避免的缺陷：首先，直销模式所节约下来的成本实质上是分销模式中渠道商的利润，这势必引起中间渠道商的抵触情绪。在目前市场上还是分销为主导的情况下，这一举动无疑得罪了中间渠道商。尤其在中国各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销，譬如中国广大的县级区域及农村市场，戴尔的直销模式是不可能奏效的;其次，直销的效率取决于完善的信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的比如发货延时、物流运输时间增加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势不够明显。

2、销售模式转型所带来的成本压力

戴尔成功的法宝就是充分利用直销经营而带来的成本优势，但由于中国市场各方面基础设施的不健全等原因，使得直销经营的优势没有得到充分的体现。在采取传统的分销模式之后，其成本的迅速增加必然给戴尔带来很大的压力，再加上对渠道管理的陌生，使戴尔丧失了最为突出的竞争优势。

3、市场趋于饱和及竞争的加剧

随着IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微利时代。这种情况下新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要，而在国内主要是分销商扮演这一重要角色。但是对于戴尔而言，前期直销模式直接损害了分销商的利益，分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴尔的产品很难进入市场。

4、急剧的扩张所带来的内部管理的漏洞

快速的扩张必然使得公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔的服务经常被用户投诉、呼叫中心的管理存在漏洞、内部员工流失率很高等，这些问题虽然只是一种潜移默化的影响，对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期的忽视就会引起客户的不满，进而影响到客户的忠诚度，最终影响到公司的业绩。

5、研发投入不足，逐渐失去技术领先优势

戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的1%，远低于竞争对手5%～6%的平均水平。2006 年，戴尔研发投入总计为4.55亿美元，而HP则是40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。这种模式在市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下比较有效。但是随着市场的饱和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了，这也是戴尔目前面临的最为核心的困难。

三、戴尔(中国)的发展战略

面对21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理念，必须适时的根据不同的市场环境调整自己的经营模式。任何一套成功的经营模式都不是万能的，不可能放之四海而皆准，它的成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式作出必要的调整，以适应市场环境的改变。

戴尔(中国)目前所表现出来的一些问题，对于戴尔遍布全球的业务来说具有普遍性和典型性的意义。现针对戴尔(中国)提出些许战略调整措施，以期能改变戴尔(中国)的现状，并对戴尔在全球的战略调整起到一定的借鉴作用。

(一)外部策略

1、进行战略性公益投资

通过在经济不发达地区无偿投资建设网络硬件设施、无偿进行电子商务基础知识培训、为中小企业提供小额贷款、为应届大学生提供在戴尔的实习培训机会等一系列综合的公益性投资，营造出有利于自己的市场环境，培育与地方政府和特定机构的亲密关系，为戴尔将来的发展奠定基础。

中国的互联网基础设施建设越是完善，电子商务越是普及，戴尔的直销经营系统就越是有用武之地。这样的投资还能建立起戴尔良好的社会形象，通过协助中小企业和青年人的快速成长，使戴尔在他们心中享有极高的品牌认可度，而这些中小企业和青年人在将来都有可能成为戴尔的实际用户。公益性投资与其说是在帮助当地政府和企业，不如说是戴尔在放长线钓大鱼，比起那些竭泽而渔的销售方式来，其战略眼光更长远，所获收益也会更大。

2、协助建设信用体系

经济活动中信用体系的缺乏，为中国经济的正常运行和人们的正常生活造成了极大的损失和障碍。近年来，中国政府已意识到问题的严重性，并开始着手逐步建立自己的信用系统。

美国是全世界信用体系最为健全、发达的国家之一，其信用系统的建设和运营都有十分丰富的经验可借鉴。目前中国的信用系统正处于摸索试验阶段，很多地方还是一片空白，而信用体系的不健全又阻碍了戴尔的业务在中国的顺利开展。

戴尔完全可以协助中国政府建立信用系统的基本框架和运行机制，必要的时候还可以参与到征信工作中去，在可能的情况下掌握核心的信用信息，这些都将使戴尔在未来掌握中国信用体系运行的主动权。这种特殊的地位将对戴尔今后业务的运行提供极大的便利。

3、扩大在线支付的渠道

戴尔目前在中国运行直销体系最大的障碍就是在线支付体系的不健全，货款不能及时回收，将加大戴尔的现金流压力，并提高经营成本。

中国的信用卡使用没有发达国家那样普及，信用卡体系的健全，估计还有很长的路要走。这就需要戴尔拓宽思路，一方面加强与各大商业银行的合作，协助其信用卡系统的进一步发展;另一方面，要运用其他的在线支付系统来作为自己收款渠道的有效补充。

目前在中国，一些电子商务门户网站也在努力构建自己的在线支付系统，其中一些已经做到了相当的规模，并享有一定的市场知名度。比如淘宝网的支付宝、腾讯网财付通等，都拥有极其庞大和忠实的用户群体，而且经过这些网站的多年精心运营，其系统已非常稳定、可靠。这些现有的在线支付系统将是戴尔在中国扩展业务必须要考虑的合作伙伴。

4、加强对合作伙伴的管理

为降低成本，戴尔将很多非核心业务进行了外包处理。这样虽达到了节约成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齐，使得他们提供的服务往往难以达到戴尔的标准，最终损害了戴尔市场信誉。这样的无形损失似乎令戴尔得不偿失。

为有效解决这样的棘手问题，戴尔应该花费更多的尽力和资源去协助合作伙伴进行规范化的管理，更新其经营理念，使其随着戴尔的发展而同步成长。这样做也符合合作伙伴的最大利益。这种间接的协助管理的方法，适用于那些处于戴尔有效直接管理范围之外的合作伙伴。

对于在有效管理范围之内的合作伙伴，戴尔一方面要与之建立更为紧密的联系，为其提供更为详尽的指导，以使其能满足戴尔质量标准的要求;另一方面，可考虑运用参股或直接收购的方式，将其纳入到自己的管理体系之内，这样反而会比全部外包节省更多的成本。(二)内部策略

1、开展双模式经营

戴尔应该根据中国市场的实际情况，适当调整自己的经营战略。一方面，继续在经济发达地区巩固自己的直销霸主地位，同时也要

兼顾那些电子商务并不发达地区的市场推广;另一方面，改变以往主要依靠政府和大企业订单的单一销售策略，要认识到中国个人IT消费市场的巨大潜力。

中国市场不适合单一的直销体系，还有广大的市场空间直销体系暂时还难以触及。再加上根深蒂固的消费观念和习惯，传统的分销体系仍有其继续存在的必要。戴尔需要尽快利用自己的资本实力，在中国迅速的建立起自己的分销体系，以实现对个人IT消费市场的全面覆盖。

两条腿走路要胜过单腿跳，何况在中国这样一个极为特殊，又极具潜力的市场中，任何一块市场都不能轻言放弃。自己的放弃就意味着竞争对手的成长，这是戴尔绝对不愿意看到的。双体系运行对戴尔的管理能力提出了更高的要求，如何使两个体系高效运作，并在适当的时候进行资源共享和优势互补，这些都需要假以时日慢慢摸索经验。但是戴尔绝对有能力去面对这样一个全新的挑战。

2、积极使用资本运作手段

在现代的商业模式中，单打独斗的发展模式被证明是最没有效率的。只有适当的利用资本的手段，运用收购、兼并、合资、合作等方式来达到自己的商业目的，这样才能实现企业的快速发展。

戴尔从不缺乏这样的理念和实力，但相对于微软、思科等其他IT界的巨头而言，戴尔的资本运作仍显得十分谨慎。戴尔在这方面也需要调整思路，要认识到在适当的时候运用适当的资本运作手段，将使公司的发展取得事半功倍的效果。

以分销渠道的建设为例，如果戴尔自己逐个建设，不但费时费力，其经营还不一定能达到预期的效果。但是如果能通过收购现有的分销商，或者与之合作，那么戴尔就能即刻拥有其现成的分销渠道，同时更能获得其丰富的分销运营经验，和广泛的客户资源，而这些往往是花钱也难以获得的宝贵资源。

通过资本的纽带，还能获得行业前沿的技术、优秀的人才，有时还能获得现成的市场份额，只要运用得当无异于为戴尔插上了腾飞的翅膀。因此，戴尔需要更加积极的运用资本运作的手段。

3、加大金融支持力度

由于经济发展的不均衡，在中国不同的地方消费者的支付能力往往有很大的差异。对于广大的中小企业来说，他们对高端IT产品也有强烈的购买需求，却也是囊中羞涩。如何有效的挖掘这一潜在的市场，对戴尔来说也是需要深入研究的课题。

适当的利用金融支持手段，去帮助这些潜在的消费者实现他们的购买需求，是戴尔应该加以着重考虑的。可以运用的手段包括：1)分期付款;2)融资租赁;3)贷款担保，等。戴尔完全可以效仿GE那样成立自己的金融租赁公司，在帮助潜在消费者提前实现他们消费愿望的同时，也扩大了戴尔自身的销售，更能获得金融增值服务的额外收益。

4、提高技术附加值

戴尔应该逐步摒弃过去那种通过追求销售量的大幅增长来实现利润同步增长的经营模式，努力提高单件产品的利润率，使产品包含更高的技术附加值，满足市场不断变化的需求预期。

要实现这样的目标，最关键的就是戴尔需要加大研发投入。戴尔以往的研发投入在五大IT巨头里面是最低的，这样就使戴尔自然慢慢失去了由于技术创新而带来的竞争优势，因此只能单纯的通过低成本来追求销售量的增长，以实现其利润目标。

戴尔需要构建立体的研发体系，在以自主研发为主的同时，辅以联合研发、委托研发、兼并收购等手段，来降低其研发成本和风险。

持续创新能力，是企业安身立命之所在，也是企业永久保持旺盛生命力的根本，戴尔曾经走在创新的前沿，现在需要奋起直追，通过低成本和创新能力来保持其持续的竞争优势。

Dell直销中国化

一、戴尔在中国

戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立，经过短短20多年，目前已成为全球第二大电脑产品供应商，跻身业内主要制造商之列。在竞争激烈的高科技产业，戴尔公司能够取得持续的高速增长，在很大程度上是由于该公司创新性地运用了直接商业模式（Direct Business Model，简称直销模式）。

1994年戴尔进入中国市场，1998 年 9 月，戴尔在中国宣布直销。戴尔公司在宣布直销时，曾被认为不符合中国国情，不会取得成功，但直销仍成为戴尔的利器。戴尔在中国市场的策略除了利用其品牌效应外，就是通过直销模式支持全线产品的低价销售。按单生产、“零库存”和摒弃中间环节都为戴尔的低价策略提供了条件。目前，戴尔在中国的市场占有率大约为8．4%左右，排在联想、方正、惠普之后，列第四位。

但是，戴尔在中国的直销试验绝非顺风顺水，遭遇到很多的困难。如中国人习惯于眼见为实和一手交钱一手交货的传统消费方式，对电话或网上订购、先行付款的直销方式难以很快认同；中国包括运输与通讯在内的基础设施落后，金融业的网络化程度低，制约了物流和电子商务等的发展；戴尔的直销模式在中国的一二三级城市取得了一定成功，在四五六级市场的配送却是一个难题，而目前电脑产品的中心正向这类市场转移；戴尔在中国销量的近90%来自于大型商业客户，中小企业客户以及众多的的个体消费者一直是戴尔的销售瓶颈。

世纪之初，国内连篇累牍地介绍这种销售方式的优势所在，并为其在中国推广献计献策。但是，自2005年以来，戴尔遭遇一系列困难，对其直销的批评和诟病也铺天盖地而来。而2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种曾使之辉煌的营销方式。

二、问题的实质

很多分析人士把戴尔目前的困境归咎于其曾赖以成功的直销模式，但问题的实质却远没有这样简单。

首先，戴尔的企业文化存在着较为严重的缺失。戴尔主要通过低价战略来占领市场，成本控制对公司至关重要，但戴尔的过度压缩成本，直接导致客户满意度下降，与消费者的关系疏远，对戴尔服务日益增多的投诉就是极好的例证。虽然在戴尔的“黄金三原则中”宣称“与客户结盟”，但戴尔实际上只注重销售，售后服务滞后。

在戴尔公司内部，实质上推行“利润至上”，完全以业绩为导向，公司短期行为比较多。业绩好就留下，业绩不好走人。戴尔不重视对员工的培训，而似乎更热衷于“挖”其他公司的人才。一些在中国的戴尔员工，甚至认为戴尔没有企业文化，只是把人当作公司的“零件”。不久前披露的戴尔员工伪造订单虚报业绩的情况更证实了这样的论断。

其次，固守僵化的营销模式使戴尔失去了创新的动力。依靠“直销”这种现代营销手段，戴尔取得了阶段性成功，但往昔的辉煌却成为当前的桎梏，戴尔沉浸于过去的成就，一味复制其在美国大获成功的商业模式，却忽略了海外市场的复杂性与本土化。在部分市场遭遇直销水土不服后，戴尔仍固执地坚守 “直销”，未能及时调整发展策略。

最后，中国市场的特殊性使戴尔面临的问题更为复杂和困难。面对复杂多变的中国市场，戴尔统一化的直销模式受到了较大的限制，其运作效率远不如在美国。如在美国，戴尔依靠的是低成本和低价格，但在中国，戴尔产品的定价虽低于国外知名品牌，却高于国内品牌。丧失了价格优势的戴尔，要想打败联想等国内品牌，从其手中抢夺中国市场的份额，无疑是极其困难的。

此外，戴尔在中国市场的所谓“灰色渠道” 也凸显了问题的复杂性。一些大的商业用户，先从戴尔以折扣价

格进货，再分批卖给消费者，获取其中的价差，所售价格甚至低于零售价，而且又是现货，“灰色渠道”就此产生。戴尔在执行中采取了默许的态度，因为经销商能够弥补戴尔直销的一些不足。这样，标榜坚持直销的戴尔实际上一直在中国容忍分销的存在。

三、建议与对策

面对当前遭遇的困难，很多分析家指出，戴尔不能再固守传统的直销方式，而急需营销手段的创新，这种论断没有错。但有些人进而提出，戴尔应该用一种“壮士断臂”的勇气去推广分销模式，这却是将戴尔引入歧途。笔者拟对戴尔目前的状况提出个人的几点建议：

首先，戴尔需要转变思想，改造观念，缔造属于自己的企业文化。戴尔要真正以客户的需求为导向，重新打造与客户及其员工的关系，而不能完全以利益为驱动。企业成功的关键在于其企业文化，杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，商业化运营成功而文化匮乏的戴尔亟待加强此方面工作。

其次，直销模式需要“坚持”。直销是戴尔的核心竞争力，一提到戴尔，人们马上想到的是直销，反之亦然。如果像有些人建议的那样，戴尔此时在中国市场上进行渠道化，戴尔就是放弃自己最核心的竞争力，就是按照竞争对手的游戏规则在竞争，以己之短，攻敌之长。正如一位分析师所说的，戴尔的直销模式是与生俱来的，对此所能做的只是努力改进它，而不是抛弃它。因此，戴尔不应放弃直销模式，直销模式在过去也并非不成功。只不过是在目前的市场状况下，戴尔除了直销模式以外还需要其他方面的东西来补充。

再次，需要整肃“灰色渠道”。中国市场的“灰色渠道”对戴尔的销售贡献很大，但同时其对戴尔的危害也是巨大的。“灰色渠道”是中国市场的特定产物，它在很大程度上弥补了戴尔销售的不足，所以，应采取谨慎措施，尽可能地使这些渠道正规化，成为戴尔的有力补充。

最后，跨国公司的本土化才是最终出路。在跨国企业的全球扩张过程中,大多数企业一般都将其在本国获得的成功经营模式复制或移植到海外市场。戴尔就试图在中国复制它在美国所采用的一贯的经营模式，虽取得了部分成功，但也屡屡碰壁。对跨国公司来说，其海外扩张最核心的战略就是实现本土化，而其本土化进程的顺利与否，实质上也就是该企业能否取得成功的标准。

戴尔直销失灵

 戴尔最近的经营状况不佳，可以说该公司已不仅仅需要解决某个环节的问题，而是它的传统战略已经不灵验，至少不像以前那么管用了。

到底是哪里出了问题？原因显然是多方面的，比如戴尔过于复杂的生产线和价格体系、没有特点的笔记本产品线；与此同时，美国企业客户对其产品的需求也在减缓，而这些客户占据了戴尔销售的绝大部分。除了以上几个方面，我想在此提一个理论，即造成戴尔销售不佳最根本的经济因素。这一理论可能普遍适用于任何像戴尔一样采用直销模式的厂商。

戴尔在历史上取得的巨大成功应归功于它的直销模式。由于取消了中间环节，它曾经在多方面受益，比如无需填补传统的销售渠道，因此不会造成大量的库存积压。在PC价格急剧下降的情况下，这是一个巨大的优势。戴尔还可以在拿到客户订单以后配置机器，这意味着它能采用相当精益的生产体系。的确，由于戴尔在为各个零件付款之前已经预先拿到客户的款项，该公司实际上受益于这样一种负向资本运营—生产本身变成了利润的来源。另外，戴尔还可以直接而迅速地得到客户的需求信息，从而可以持续地对产品进行优化。

因此在PC的生产和发行方面，戴尔的直销模式带来了巨大的成本优势。过去这一优势曾让戴尔可以用令竞争对手赔钱的超低价格来销售产品，从而为其带来了巨大的收益。

但是，PC产业同时有着不可忽略的另一方面：产品支持。在这方面，直销模式并无优势。如果你把PC直接销售给客户，就必须承担从售前的信息咨询、到订单的获取和跟踪、再到售后服务等所有相关的支持费用。你不能指望中间商、零售商或其他发行伙伴分担这些成本—因为根本没有任何人可以与你分担。

换言之，尽管直销模式在生产方面带来了成本优势，但在产品支持方面反而带来了成本劣势。

从这一点来看，如果成本主要集中于生产，你就是金子；反之，如果成本的天平向产品支持倾斜，你就有麻烦了。

我认为这就是PC业的现状。PC价格急剧下降的原因是其零件变得越来越便宜，生产过程的自动化程度也在不断提高，但与此同时，PC的支持费用并没有随之降低。不错，你可以在产品支持方面利用规模效应，也可以对产品支持的某些环节实施自动化策略，但产品支持所涉及的劳动力成本却无法降低：客户遇到问题必须找人咨询。戴尔最近在客户支持方面显得力不从心，因此目前就算它为了保持其在PC业的市场份额而持续地进行产品降价，但它在产品支持上却不得不加大投资。正如戴尔在上季度的财务报告中所指出的：“我们最近增加雇员人数不仅是要适应公司全球业务的增长，更是要改善我们的客户体验。”这是一个很困难的处境，我想我们可以从戴尔最近的财务报告中看出这种困境。

因此，直销模式应该是存在缺陷的，特别是当这种模式应用于像PC这样的日用产品时：如果客户支持费用在产品总成本中只占很小的部分，你在产品支持方面的成本劣势就不容易被察觉；而一旦产品总价下降，随着产品生产成本的不断降低，产品支持的成本问题就显现出来。这种情况发展下去将导致原先成本优势的消失。戴尔产品目前的成本优势虽然还未完全消失，但其前景却不容乐观。

戴尔直销模式中国失灵

星岛环球网 www.xiexiebang.com

在戴尔看来，直销是个放之四海而皆准的模式，况且中国的广阔市场也为戴尔演绎其直销模式提供了一个巨大的舞台。但在中国，戴尔却在不断地对其模式进行异化——不但进入分销市场，通过代理商分销其产品，而且在服务方面更是为消费者所诟病。

最引人关注的是，七年里，戴尔中国区换了六任总裁，来了又走了，尽管戴尔商业模式的本质在中国没有改变，但其步伐却越来越零乱。

今年6月，继一名上海用户起诉戴尔商业欺诈之后，北京、上海、深圳、重庆、广西、河北、山东、福建等地的十九名戴尔用户在戴尔注册地厦门集体起诉戴尔商业欺诈。全国各地更有约五百名网友具实名反映，自己的戴尔电脑在不知情的情况下被换了芯。而戴尔公司曾就“换芯门”事件进行说明，表示工作疏忽，但强调酷睿T2300处理器和酷睿T2300E处理器的笔记本对消费者来说无本质区别，因此戴尔不会考虑对消费者进行价格补偿，但会在相关资料中进行更改。此后，戴尔又表示，消费者可以选择退货。但这一迟来的表态并未获得部分消费者的谅解。

“换芯”的另一重意味是，戴尔在中国凸现了直销模式的水土不服。一个细节是，引起投诉的戴尔产品，基本上都是消费类产品。而业界普遍的说法是，戴尔直销更适合商用产品，面

对消费市场，它的直销难以游刃有余。因为，中国人更习惯于货比三家，现场购买。

相关评论指出，戴尔近来已连续发生多起类似售后事件，这危及着它的商业信任，而它又无疑是戴尔直销模式的最大基础：毕竟，网络下单订购时，谁都担心，钱出手之后，还能不能收回。

戴尔并不是一个技术驱动型的企业，主要依靠营销手段参与市场竞争，在美国、欧洲、日本等成熟市场，要想找到一个合适的市场机会非常艰难。要在中国这样“渠道立命”的市场上强行推销其模式，更是难上加难。

当竞争对手们在大客户市场上与戴尔展开激烈争夺的时候，戴尔手中唯一的武器却由于缺乏匹配的服务模式在庞大的中小企业与个人用户市场上力不从心。

尽管在中小企业用户(一次性购机不超过五台的客户在戴尔被归为中小企业客户)和个人用户市场，戴尔的直接模式在中国遇到了相当尴尬的挑战，甚至默许了经销商的同时存在。

一个明显的表现是戴尔在专门针对渠道商的杂志《立特商情》上刊登广告，宣传戴尔的产品。“这本杂志的受众十分单一，如果戴尔不想做分销，根本不可能在上面做广告。”一位十分熟悉渠道状况的人士分析道。

事实也是如此，在位于上海中心商业地带的徐家汇太平洋数码广场和百脑汇电脑广场，几乎每层楼都有戴尔笔记本电脑出售。戴尔笔记本电脑的分销商，除了一些名不见经传的小分销商，甚至还包括大名鼎鼎的和雍公司，后者是华东地区最大的笔记本经销商之一。

针对部分顾客提出的“戴尔没有分销”的疑问，和雍公司的销售人员表示该公司是以大客户的身份，从戴尔处购得电脑。“我们每个月从戴尔处提2000台货，因而能够以比较低的价格拿货，赚的就是这个利差。”和雍公司的销售人员说。

所有销售戴尔电脑的经销商都声称他们销售的戴尔笔记本电脑是“行货”，因为他们“和戴尔签有协议”，质量没有问题，而且有售后服务保障。至于售后服务究竟由厂家负责还是由经销商负责，所有的回答也都是如出一辙：“由戴尔公司来进行保障，因为戴尔公司都是通过笔记本上的条码来进行售后服务的。”

一贯主张直销的戴尔也默许了这种做法，一是因为经销商处具有更多的客户信息，生意来了自然做；更重要的原因是经销商与客户相比，具有更高的议价能力。与针对家庭和普通用户的机型不同，戴尔的商用机一般不在网上公开报价，而由专门的客户销售人员处理订单和议价事宜。客户购买数量越多，客户的议价能力越强，其所能享受的销售折扣返点越多。由于中国消费者信奉眼见为实，习惯于看完货物再下单购买，对于尚属“大件”的电脑自然不会掉以轻心，对直销概念始终有一种不信任的感觉。这些因素都客观上为经销商介入留出了空间。

“消除不必要的环节”是戴尔坚持直销的一个核心驱动理念，“将直销进行到底”似乎已经成为戴尔公司的一个不二选择。但一个同样不争的事实是，在中国电脑的重要集散地中关村的电脑卖场里面，戴尔电脑和其它品牌电脑一样堂而皇之地摆在分销商的柜台上向顾客兜售，甚至有业内人士估计，70%的戴尔电脑都是通过系统集成商之手才送到了最终用户手上，戴尔的直销在中国实际上早已名不副实。

戴尔受重创 直销模式缘何独在中国失灵?

作者：李涛出处：DRL2005-10-31 11:05 突然之间，戴尔在亚洲的策略似乎有点动摇了。IDC最新公布的第三季度数字显示戴尔在除市场较成熟的日本以外的亚洲地区市场份额下降了整整一个百分点，现在是7.8%。然后，在10月25日，戴尔宣布其负责中国业务的总裁符标榜“选择退休”。

这家电脑厂商的直销策略在中国大陆的乡村地区没法流行起来，因为那里的人希望在购买之前先看货。

今年四月，在戴尔总部所在地奥斯丁举行的一个招待财经分析师的鸡尾酒会上，米高·戴尔(戴尔电脑公司创办人)还曾洋洋得意地吹嘘其中国市场前景。不过这不能怪他，因为戴尔在亚洲的市场份额增长非常迅速，看起来其通过电话和互联网向客户直接销售PC的模 式在亚洲的受欢迎程序不亚于在美国。

“中国对我们的产品和服务的需求是巨大的，”米高·戴尔说。同时他还称“中国99%的经济价值来自于大都市区域”，这也是戴尔主力销售的区域。

突然之间，戴尔在亚洲的策略似乎有点动摇了。IDC最新公布的第三季度数字显示戴尔在除市场较成熟的日本以外的亚洲地区市场份额下降了整整一个百分点，现在是7.8%。然后，在10月25日，戴尔宣布其负责中国业务的总裁符标榜“选择退休”。

停滞不前的中国内地市场

戴尔挺进亚洲的计划到底出了什么问题?这家公司暂时是不会评论的——现在是他们11月10日发布第三季度财报前的静默期。

不过，有大量证据显示戴尔现在和快速增长的中国市场现况已经脱节了。戴尔仍然将精力集中在中国大陆大城市的大企业及政府类客户之上，但需求增长却不是这些地方。在成千上万的小城市里，戴尔销售效率难以和其对手匹敌，因为在这些地方，即使是商业客户也希 望在购买产品之前先看货。

在这些地方，戴尔的竞争对手联想、惠普和方正的零售店生意非常红火。

惠普执行副总裁Ann Livermore说:“你不得不怀疑，这种直销模式在(中国)内地到底有多大的作用。”惠普在中国和印度的二级市场进行了大量投资招聘员工及销售人员。

对戴尔来说，在中国遭遇的挫折只是他们最近所发生一连串不如意事情之一。自今年第二季公布的营收没有达到预期目标以来，七月时一度升至42美元的戴尔股价现在已经跌至不足32美元。密歇根大学最近的一份调查报告显示戴尔的客户满意度也在下降。此外，戴 尔今年五月时因为一份其销售人员批判中国政府的电邮被公开而弄得尴尬不已。中国政府是戴尔的重要客户之一。

信用卡使用率不足

当然，一个季度的市场份额下降不代表市场趋势。戴尔将中国视为具有巨大增长潜力的关键市场之一，在这里，他们的雇员人数超过5000人。他们甚至还在中国东南部的海滨城市厦门筹建第二座工厂。从长远来看，戴尔模式依然可能是亚洲最成功的模式，这点和美 国市场一样，因为今天的首次PC买家很可能演变成明天的网上购物者。

但在短期来看，戴尔还有问题亟待解决。戴尔之前并没有追逐消费者，但这个领域的增长速度高于商业领域。如果他们真的开始追逐消费市场的话，戴尔的直销策略可能再站不住脚了，因为极少中国客户使用信用卡;即使有，他们也不习惯通过电话或者互联网购物。

顾问公司Endpoint Technologies Associates Inc.的总裁Roger L.Kay说，“现实是，戴尔必须更多地出现在街上。”

地方英雄

虽然戴尔在美国等其他发达市场居于领导地位，但在亚洲，目前他们还处于落后地位。拥有20.4%市场占有率的市场领导者联想集团单在中国的零售店就超过4800家，他们的类似专为普通家庭特别设计、预装教育软件的嘉悦消费型台式机等创新性产品帮助联想 在小城市抢得不少市场份额。这家地方英雄完全经受住了戴尔的冲击。

尽管如此，戴尔仍然不愿意打破其直销传统。之前在美国和中国都曾进行过的零售渠道方面的尝试很快便结束了。不过，如果戴尔真的希望垄断亚洲市场，他们可能将不得不走出“温室”参与竞争——至少在某段时间内如此。

戴尔直销根基在华存在风化风险

2009-04-17 07:55:41 来源: 人民网(北京)跟贴 0 条 手机看新闻

●网友投诉问题本：后悔没有听劝买了戴尔笔记本

●用户两次退掉问题本 戴尔暗指其厚着脸皮得寸进尺

●流程繁琐服务推三阻四 DELL售后服务屡遭投诉 ●买了问题本却不能报修 网友批评戴尔表扬联想

●戴尔1537新机假死不断 客户关怀部忽悠消费者？

●网友投诉：戴尔Studio 1537电脑频繁发生故障

●涉嫌提价后再促销 戴尔被消费者批评为虚假宣传

零库存、可定制、方便、快捷，在多数人眼中，戴尔的线上直销模式创造了一个一个的神奇，并为很多公司所追捧。不幸的是，戴尔直销赖以生存的基础正在被“风化”。更让人感到惋惜的是，这一切的发生并非是不可抗力所致，问题的产生似乎源于品质管理与人事管理方面的“粗心”。

“魔鬼”隐藏在细节之中。

首先我们看一下其产品品质。尽管其戴尔在商用领域的成就大家有目共睹，但在消费者级市场，近期发生的Studio1535和1537问题本事件已经让戴尔背负了不少骂名。不少网友反映，这两个型号的笔记本电脑存在喇叭爆音、光驱灯开机时莫名其妙地亮、触摸按钮容易失灵、插耳机有电流声、风扇工作不正常等等让消费者难接受的现象。更有消费者透露他所购的电脑存在假死情况，让其烦不胜烦。

了解笔记本电脑生产流程的业内人士都知道，一种成熟型号笔记本的问世，要经过大规模、长时间的测试。在这个过程中，测试机所消耗的物料以及测试所用的时间成本都无疑会“吃掉”企业的许多资源。作为世界知名的IT企业，无数的品质管理环节应该能堵住漏洞。然而，让人难以想象的是，“久经考验”的Studio1535和1537却如此“弱不禁风”。

从传统上来说，中国是人情社会；从现实条件来讲，中国的市场经济进程也还处于一个成长的阶段。正因为如此，作为市场经济得以健康存在的支柱——契约精神还没有得到足够尊重。出于趋利避害的原故，中国人有了购买欲望后更希望能看一看、摸一摸他所中意的物件。在这样的一个消费环境之下，戴尔的线上直销模式在华之所以能进行下去，一方面是因为计算机相对而言是标准化的产品，另外，戴尔是来自己市场经济最为发达的美国，消费者自然而言地相信戴尔能恪守契约，遵守法制，为用户提供优秀的产品。然而，Studio1535和1537问题本的出现，证明了戴尔在产品质量控制方面，并不值得消费者百分之百地信任。一定程度上来讲，产品是企业管理、文化、态度的物质载体。一旦这个载体出现了问题，用户对企业的信任度将会大降低。而“信任”对通过虚拟渠道进行产品销售的企业而言，是堪比黄金的盈利砝码。

另一个消极因素来自戴尔的营销层面。早有人传言说，戴尔的电话销售人员有指东打西的本事，即先通过一些低价的促销信息来吸引人，用户一旦有意购买，销售便开始推荐一些价格更高的产品。对于这样的传言，笔者姑且存疑。但笔者一位熟知朋友的亲身经验却揭开了戴尔营销中所耍的“小聪明”。在一次促销宣传中，戴尔打出了足以让人心动价格，并称要免费送消费者一台价值千元的液晶电脑。直到网上结算账单信息出来后，消费者

才发现，戴尔所称的促销价格没有含税，消费者下单购买，还要再补交税金。此后，该消费者搜索该电脑信息还有更大的发现，在促销活动开展之前，该型号的电脑比现在的价格便宜一千块钱，也就是说消费者已为液晶显示器买了单，戴尔却称是免费送给你的，让消费者感觉捡了个大便宜。

不仅如此，戴尔电脑不能将货物及时配送给消费者的事件似乎也是越来越多。在一份投诉中，戴尔的客服这样告诉消费者，既然购买了戴尔电脑，消费者就应该要忍受戴尔延迟发货的行为。笔者认为，戴尔创建直销模式的初衷是为了通过快速的周转来方便用户，而从人民网收聚的投诉信息来看，到了现在，失信于人的戴尔客服越来越多。明明组织生产还缺少物料，销售员却不对消费者讲实情。笔者记得有一次，也是延迟发货问题，人民网IT频道收到了大量网民的来信，但戴尔方面告诉笔者的解释是该型号的笔记本卖得太火，公司之前没有想到。如此的理由是否站得住脚，自有公论。另外，很多投诉者都提到过，电子产品更新换代快，元器件成本下降快，戴尔是不是借延迟发货来赚取中间的差价？戴尔是世界五百强之一企业，笔者永远不会相信它会通过这样的手段来降低成本。但真实的原因又是什么呢？

售后呢？不轻易上门维修，“关怀部”变成“责任推卸部”，这都是消费者经常投诉提到的问题。更有一位消费者反映，因所购笔记本存在问题，他两次要求戴尔退换产品，结果被戴尔列入“黑名单”。更有客服给他发信，转弯抹角指责消费者“无耻”、“厚着脸皮得寸进尺”、“得了便宜还卖乖”，弄得这位学生用户郁闷不已。如消费者所述情况属实，此位真可夺得“最牛客服”的“尊号”。按理说，戴尔应该有严格的内部管理制度，不管是大客户还是小客户，那都是戴尔的衣食父母。消费者不指望你把其当上帝供着，但好歹也要平等对待。戴尔公司内部出现了这样夸张的客服，不知道管理者有无做过深刻的反省。戴尔一直宣传通过“简化”技术的复杂程度来带给用户价值，但如果由此把售后服务水平也“简化”掉了，只会引起消费者投诉浪潮更大的反弹。

中国有句话叫“橘生南为橘，橘生北则为枳”。戴尔直销在中国推进落后于其它地方，除了中国的确存在特殊国情之外，在华的管理者是否反思过以上消费者所反映的问题？要知道，上述所列部分问题的出现并非是偶然。

近来，戴尔公司在华通过零售渠道获取的份额越来越大，但笔者希望戴尔中国的领导者能从正反两个方面看待这种结果，毕竟直销模式才是戴尔运营的核心。在此，笔者希望戴尔能重视消费者的诉求，毕竟，没有人愿意看到戴尔成为一个平庸的公司。