变压器发展现状

第一篇：变压器发展现状

变压器是电力系统中极其重要的输变电设备，可将一种电压的电能转换为另一种电压的电能。变压器在电力设备中属于一次设备的范畴，其发展与电力工业的整体发展密切相关。

国内变压器行业通过引进国外先进技术，使变压器产品品种、水平及高电压变压器容量都有了大幅提高。国内企业生产的变压器品种包括超高压变压器、换流变压器、全密封式变压器、环氧树脂干式变压器、卷铁心变压器、组合式变压器。此外随着新材料、新工艺的不断应用，国内各变压器制造企业还不断研制和开发出各种结构形式的变压器。

“十一五”期间，在我国投入巨资进行电网改造、轨道交通系统提速升级、城市地铁、城际高铁等项目的带动下，我国变压器呈现高速发展的态势，我国变压器生产总量位居世界前列。

预计“十二五”期间我国电源、电网投资建设规模仍将保持在较高水平，尤其是特高压/直流将成为“十二五”电网投资的重中之重。由于中国西电东送、南北互供、全国联网的实施，变压器需求仍将保持平稳增长的态势。

目前，智能电网已经进入全面建设的重要阶段，城乡配电网的智能化建设将全面拉开，智能电网及智能成套设备、智能配电、控制系统将迎来黄金发展期。这无疑给变压器制造业提供了良好的增长空间。

随着我国国民经济的发展迅速对电力的需求也日趋上升，作为输变电系统中的主要设备——变压器也得到了长足的发展。为适应和满足市场需求，许多制造厂家不断地改进产品结构，提高产品性能，从国外引进先进的生产技术和装备，在新工艺新材料的探索方面做了不懈的努力，以此来不断提高产品的质量和可靠性，已经获得了长足的进步。

据宇博智业市场研究中心了解，变压器作为发电行业必备的输配电设备，其需求量与电电力网投资规模密切相关。近年来，新能源发电行业的快速发展，更为变压器带来了较好的发展空间，也成为变压器制造企业抢占细分市场领域，扩大业务范围的重要方向。同时，也促进了变压器产品结构的优化和技术的革新。

另一方面，在全球化竞争中，虽然我国在小容量方面已经拥有相当的实力，并在国际市场中占有重要的地位，但是在高容量、超高容量变压器方面，我国的技术实力还非常薄弱，这就造成了欧美发达国家高容量、超高容量变压器市场我国无法进入的情况，这将阻碍我国变压器行业今后的发展，需要引起高度的关注。你可能感兴趣的关于变压器的研究报告： 2015年中国换流变压器产业研究报告 2015年中国固态变压器产业研究报告 2015年全球换流变压器产业研究报告

2016-2020年推进变压器制造专用设备行业企业转型升级专项调研报告 2015年全球音频变压器产业研究报告 更多电子行业分析

随着变压器行业的不断发展，越来越多的企业进入变压器行业，也有很多企业脱颖而出，例如鸣远变压器始创于21世纪初由合资股份组建一家专业致力变压器、电抗器、滤波器等研发、生产厂家，经过近十年发展现已成为行业为数不多先进技术引领者和开拓者。

变压器在电器设备和无线电路中，变压器常用作升降电压、匹配阻抗，安全隔离等。在发电机中，不管是线圈运动通过磁场或磁场运动通过固定线圈，均能在线圈中感应电势，此两种情况，磁通的值均不变，但与线圈相交链的磁通数量却有变动，这是互感应的原理。变压器就是一种利用电磁互感应，变换电压，电流和阻抗的器件。变压器的最基本形式，包括两组绕有导线之线圈，并且彼此以电感方式称合一起。

中国变压器行业竞争激烈，外资跨国公司抢占了很大市场份额，国内变压器制造企业数量也在快速增长。中低端变压器市场竞争激烈，具备220KV变压器生产能力的企业有20余家，具备110KV变压器产品生产能力的企业有100余家。而生产500KV等级以上变压器企业通过技术和产能构筑了很高的进入壁垒，市场格局趋于稳定。

从中国变压器行业竞争格局分析及发展趋势研究报告了解近年来，我国电力需求增长迅速，电网高速建设和投资拉动了输变电设备的市场需求。巨额的电力建设投资给变压器行业带来了机遇和挑战，促使变压器行业得到了快速发展，预计在‘十二五’期间，我国变压器市场增长率将保持在10%左右。根据国家电网和南方电网已披露的农网改造投资目标，‘十二五’期间两大电网公司总计投资将超5000亿元，其中国家电网预计投资近4000亿元，南方电网预计投资1116亿元。

近年来，全球输配电设备市场需求总体呈上升趋势。近一个时期以来，加快西电东送、南北互供、跨区域联网等工程的建设，带动了我国输配电设备行业的快速发展。从目前的市场发展来看，变压器制造行业又将迎来一个持续、稳定的发展时期。

传统变压器的升级改造将催生很大的市场份额，落后产品的淘汰工作能够促进招投标工作的有效开展，巨大的经济效益将显现出来。节能型、智能型变压器的研发、制造、销售、使用、维护将成为主流，全新产品必然为该产业带来全新的发展机遇。

变压器是电力输送的关键电气设备，由于数量众多，变压器本身消耗的电能也相当可观。相关数据显示，目前，我国所有变压器自身消耗的电能占全国发电量的3%~10%.而在配电网损耗中，变压器损耗占40%~60%，节能潜力巨大。

近年来，电源中电子变压器所用的铁心材料和导电材料价格连续上涨，上游原材料形成卖方市场。作为下游的电子变压器的电源用户，可以在全球范围内选择和采购，形成买方市场。处于中间位置的电子变压器行业，只有走技术创新之路，才能摆脱这种两头受气的困境。然而，在成熟的电子变压器行业里，技术创新比较困难。但是每一个细小环节的改进，就可以带来新的理念和新的产品。

走技术创新之路，要时刻记住要达到的目的。电源中的电子变压器，象所有作为商品的产品一样进行任何技术创新，都必须在具体使用条件下完成具体功能中，追求性能价格比最好。现在的电源产品，普遍以轻、薄、短、小为特点向小型化和便携化发展。电子变压器必须适应作为用户的电源产品对体积和重量的要求。同时，电子变压器的原材料(铁心材料和导电材料)价格上涨。因此，如何减小体积和重量，如何降低成本，成为近年来电子变压器发展的主要方向。

硅钢是工频电源中电子变压器大量使用的铁心材料。要减少电子变压器中的铁心用量，必须提高硅钢的工作磁通密度(工作磁密)。硅钢的工作磁密既决定于饱和磁通密度，又决定于损耗。因为效率是电子变压器的重要性能指标，现在，为了节能，许多电源产品都提出待机损耗要求。电子变压器的铁心损耗是待机损耗的主要组成部分，因此，都对电子变压器的效率或损耗提出明确的严格要求。

年以来，取向和无取向冷轧硅钢价格上涨，卷绕式环形铁心，相比于R型、CD型和EI型铁心，由于消耗材料少，可以节约20%以上的铁心材料成本，扩大了电子变压器中的使用范围。卷绕式环形铁心可以充分发挥取向冷轧硅钢的性能，与无取向冷轧钢相比，工作磁密要高得多。同时不象R型、CD型和EI型的铁心那样，可以充分利用硅钢材料，不会有边角废料，材料利用率可以达到98%以上。

作为电子变压器一大类的工频变压器，采用工作磁密高的铁心材料后，可以不减少铁心截面和体积，而是减少线圈匝数，减少用铜量。在现在铜材价格远远高于铁心材料的情况下，可能是更好的一种设计改进方案。

软磁铁氧体是中、高频电源中电子变压器大量使用的铁心材料，和金属软磁材料相比，软磁铁氧体的饱和磁密低，磁导率低，居里温度低，是它的几大弱点。尤其是居里温度低，饱和磁密Bs和单位体积功率损耗Pcv都会随温度变化。温度上升，Bs下降，Pcv开始下降，到谷点后再升高。因此在高温条件下，只要Bs保持较高水平，就可以把工作磁密Bm选得高一些，从而减少线圈匝数，降低用铜量和成本。高温高饱和磁密软磁铁氧体材料，还可以扩大电子变压器使用的温度上限到120益甚至150益。

随着我国国民经济对电力需求的增长，对作为输变电系统中主要设备的变压器也提出了更高的要求。为适应和满足市场需求，许多制造厂家不断地改进产品结构，提高产品性能，从国外引进先进的生产技术和装备，探索新工艺新材料的应用力。目前，变压器主要向两个方面发展。

一是向特大型超高压方面发展，电压等级由220伏、330伏和500千伏向750千伏、1000千伏发展。这些变压器一般都用在大型电站或电力输送上，其可靠性至关重要，因此制造厂为改善电、磁、热、力的性能和分布的合理性采取了很多措施。如目前制造铁芯采用的硅钢片都是冷轧优质硅钢片，片型也越来越薄，0.35毫米的已淘汰，一般为0.3毫米、0.27毫米和0．23毫米厚的硅钢片。

二是向节能化、小型化、低噪声、高阻抗、防爆型发展。这些产品以中小型产品为主，如目前在城网、农网改造上被推荐采用的新S9型配电变压器，它是第七代节能产品，还有卷铁芯变压器、非晶合金变压器、全密封变压器、组合变压器、干式变压器、高燃点油变压器SF6气体绝缘变压器等。这些变压器的生产工艺基本上能够借用上述大型变压器的生产工艺，另外根据不同产品有不同的工艺特点。比如目前生产的卷铁芯变压器都是封闭式铁芯，有多极型和Ｒ型铁芯，这就需要配备卷铁芯机，特殊绕线机，铁芯退火炉，不然很难生产出卷铁芯变压器。

目前我国变压器制造工艺发展缓慢的主要原因是，变压器供大于求价格竞争激烈。生产厂家为夺取市场份额而尽量压低产品价格，生产厂家没有足够资金投向新工艺新材料的研究和开发，使得生产厂家后劲不足。

今后，我国变压器发展方向仍是节能、低噪声、防火防爆型，同时可靠性要高，所以要继续推广普及使用先进工艺设备。要选用优质低损耗导磁物质，大型产品可选用激光照射或刻槽硅钢片，要普及使用带轴向幅向压紧装置的绕线机，气相干燥、步进式横剪线等先进生产设备。绝缘材料加工尽可能由专业生产厂家统一加工并发展激光加工，逐步增加新兴固体绝缘材料如注塑件等。另外，对变压器外表质量应下大力气加以研究，如油箱表面处理、油漆的种类等使油箱尽可能美观。

变压器节能潜力大

全国输配电技术协作网的一位专家介绍说，变压器是电力输送的关键电气设备，由于数量众多，变压器本身消耗的电能也相当可观。相关数据显示，目前，我国所有变压器自身消耗的电能占全国发电量的3%-10%。而在配电网损

耗中，变压器损耗占40%-60%，节能潜力巨大。

按照《节能减排“十二五”规划》的要求，“十二五”期间降低电力变压器损耗，其中空载损耗降低10%-13%，负载损耗降低17%-19%。因此，对在网运行的高能耗变压器实施节能产品替代已成为行业发展趋势。据了解，节能配电变压器包括非晶合金铁芯变压器、调容变压器等。如非晶合金变压器，是上世纪70年代开发研制的一种节能型变压器。由于使用了一种新的软磁材料——非晶合金，使得非晶合金变压器的性能超越了传统的硅钢变压器。经测算，非晶合金变压器比传统的硅钢片变压器空载损耗下降约80%，空载电流下降约85%，是目前节能效果较理想的配电变压器，但其在价格和原材料供应方面不具备优势。

市场仍未完全启动

业内人士告诉记者，目前我国节能配电变压器市场散乱，加上行业门槛低、企业良莠不齐、缺少鉴定与标准、技术创新不力等因素的制约，导致节能变压器推广缓慢。据介绍，我国变压器经历了S7、S8、S9、S10、S11等几个系列的替代过程。早在上世纪80年代中期，我国政府强制性地采用S7系列低损耗配电变压器在全国范围内淘汰当时在电网运行的JB1300-73和JB500-64标准的高能耗变压器。从1998年开始，全国推行城乡电网改造，用S9系列配电变压器取代S7系列。在近年的国家城网、农网改造中又开始大批量采用S13及S15型产品，其空载损耗较S9型变压器降低50%-80%。

为推动节能变压器应用，财政部、工信部和国家发改委早在2012年就联合出台了《节能产品惠民工程高效节能配电变压器推广实施细则》，对节能型变压器进行4元-30元/千伏安的财政补贴。一家变压器厂商负责人告诉记者，由于原材料等因素影响，节能型变压器的成本明显高于传统变压器，价格因素也是影响节能型变压器普及和推广的主要因素。“虽有节能惠民补贴工程对高效节能变压器进行扶持，但市场仍未

完全启动起来。”

实际上，除了财政支持外，业内也一直试图通过标准制定升级推动变压器产品提升能效。中国标准化研究院高级工程师赵跃进见证了变压器能效标准的提升过程。据其介绍，2012年10月完成的对GB20052标准的修订提高了能效限定值水平和节能评价值水平。2013年，国家标准化管理委员会发布了GB20052-2013《三相配电变压器能效限定值及能效等级》公告，并于2013年10月1日起实施。过去配电变压器以S7、S9、S11等来划分的时代随之结束，衡量变压器是否节能改以能效一级、二级、三级来划分，能效标准开启了节能变压器的新纪元。新能效标准对产品提出了更高的能效要求，也有望改变变压器的市场格局。

或成走出行业困局突破口

我国变压器行业规模庞大，但中小企业居多，集中度不高，生产商较为分散。产能过剩、质量隐患多，已经成为变压器行业不能忽视的行业困局。根据中研普华的调研报告，近年来，我国变压器企业一直在低效益环境下运行，产能过剩的现象尤为严重。我国每年变压器需求量约在15亿千伏安左右，而变压器行业产能则约有30亿千伏安。国家中低压输配电设备质量监督检验中心的一位专家对记者表示，节能变压器的推广不仅将有效助力节能减排，更重要的是可为深陷产能过剩困局的变压器行业打开突破口，取得一举两得的效果。不过，据了解，节能变压器也亟待解决自身发展中存在的一些问题。如提升功能稳定性和抗短路能力等。除了技术层面的问题外，检测标准和检测手段仍滞后于产品发展，缺乏能体现不同设计水平和制造工艺的产品性能评估、评级体系和手段。

第二篇：2013年变压器行业现状分析

2013年变压器行业现状分析

变压器因原理简单，根据不同的使用场合（不同的用途）变压器的绕制工艺会有所不同，所以，变压器几乎涵盖所有的电子产品，因此，有关机构对于2013年变压器行业现状作了

以下七点分析：

1、变压器行业市场营销

包括营销理念、营销模式、营销策略、渠道结构、产品策略等。

2、投融资及并购分析

包括投融资项目分析、并购分析、投资区域、投资回报、投资结构等。

3、变压器行业市场竞争主体企业

包括企业的产品、业务状况（BCG）、财务状况、竞争策略、市场份额、竞争力（SWOT

分析）分析等。

4、变压器行业市场供需平衡

通过对变压器行业的供给状况、需求状况以及进出口状况研判行业的供需平衡状况，以

期掌握行业市场饱和程度；

5、变压器行业生命周期

通过对变压器行业的市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退

出壁垒、技术变革、用户购买行为等研判行业所处的发展阶段；

6、变压器行业竞争格局

通过对变压器行业的供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力的分析，掌握决定行业利润水平的五种力量；

7、变压器行业经济运行

主要为数据分析，包括变压器行业的竞争企业个数、从业人数、工业总产值、销售产值、出口值、产成品、销售收入、利润总额、资产、负债、行业成长能力、盈利能力、偿债能力、运营能力。

变压器行业现状分析报告是通过对变压器行业目前的发展特点、所处的发展阶段、供需

平衡、竞争格局、经济运行、主要竞争企业、投融资状况等进行分析，旨在掌握变压器行业

目前所处态势，并为研判变压器行业未来发展趋势提供信息支持。

在电网改造工程持续推进之下，变压器产业的市场还将进一步扩大，节能变压器等产品

普及应用速度将加快。

（分享来源：一览变压器英才网）

第三篇：国内外变压器的现状及发展（xiexiebang推荐）

国内外变压器的现状及发展

沈阳变压器研究所

贺以燕

从1885年匈牙利三位工程师发明了变压器以来，一个多世纪里，变压器有了长足的发展，电压已达到百万伏级，使输电距离超过1000km。

变压器的发展现状

1.电力变压器

一个世纪以来，电力变压器原理未曾改变，随着年代的推进，先进生产设备日臻完善，因而各项技术参数愈来愈先进。

（1）国外

在世界范围内形成了几大集团：乌克兰扎布洛斯变压器厂，年生产能力100GVA；俄罗斯陶里亚第变压器厂，年生产能力40GVA，ABB公司29个电力变压器厂年生产能力80～100GVA，英法GEC-Alshtom年生产能力40GVA，日本各厂总和（三菱、东芝、日立、富士）年生产能力65GVA，德国TU集团年生产能力40GVA。全世界1986年共生产522GVA（缺南美与非洲）。这些公司生产的已在系统运行的代表性产品：1150kV、1200MVA，735～765kV、800MVA，400～500kV、3φ750MVA或1φ550MVA，220kV、3φ1300MVA电力变压器；直流输电±500kV、400MVA换流变压器。

电力变压器主要为油浸式，产品结构有两类：心式和壳式。心式生产量占95%，壳式只占5%。

心式与壳式互无压倒性的优点，只是心式工艺简单一些，因而为大多数厂家采用，而壳式结构与工艺都要复杂一些，只有传统性工厂采用，而壳式结构与工艺都要复杂一些，只有传统性工厂采用。壳式特别适用于高电压、大容量，其绝缘、机械及散热都有优点且适宜于山区水电站的运输，因而仍有其生命力。

（2）国内

解放前我国只能生产配电变压器，最高电压、最大容量为33kV、2000kVA。随着国家几个五年计划，建设了沈阳变压器厂为主的专业生产厂，到“八五”末，建立了一批大中小型骨干工厂，形成了我国自己的变压器行业。我国沈阳变压器厂、西安变压器厂、保定变压器厂均已成批生产500kV级电力变压器，在500kV系统内运行，最长的已超过17年，经过十几年的不断改进，其运行指标与进口变压器完全相当，总产量达150GVA。

（3）组件

① 套管。国外原全苏电瓷厂（现在乌克兰境内）已生产供应1150kV电容式套管，日本NGK已生产供应1100kV电容式套管。

我国南京电瓷厂、西安电瓷厂可成批量供应500kV电容式套管，南京电瓷厂20世纪70年代（以下年代均指20世纪）末已试制成功750kV套管。② 有载分接开关。德国MR分接开关厂是世界著名工厂，已做出了一系列有载分接开关，如V型、M型，供应世界各国，国产变压器及国内进口变压器已装用多台V型及M型开关，运行上基本可靠。

在70年代我国也引起了MR技术，在消化的基础上，遵义长征电器厂早已做出了V型与M型分接开关，沈阳变压器厂也能生产。其产品已在国内众多的变压器上应用，运行证明也是可靠的。

③ 冷却器。国外风、水冷却器和片式散热器都有，但水冷却器用得不多。风冷为板翅式，由专业工厂钎焊，用料少、冷却效率高。

我国这三种冷却器都有。水冷却器也只在部分水电站用。风冷却器为肋管式，制造工艺简单，效率尚可，只是与板翅式相比，体积大、用料多。我们也曾对板翅式作过科研，具备了设计数据，只因生产工艺复杂未能投产。

2.配电变压器

（1）国外

国外配电变压器容量到2500kVA，有两种铁心型式：圆形与椭圆形。圆形的占绝大多数，椭圆形的由于M0（铁心柱的间距）小，因而用料可以减少，其对应线圈为椭圆形。低压线圈有线绕式与箔式，油箱有带散热管的（少数）与波纹式的（大多数）。另外，美洲用三相四线制供电，多用单相变压器，这种供电制线路损耗小，运行经济，但变压器因多为单相（油浸式单相占3/4，干式单相占不到10%），用料用工较三相多。（2）国内

我国因供电制与欧洲一样，历来只做三相变压器，目前主要产品为新S9型，容量到1600kVA。新S9有较好的经济指标（与国外不相上下），也有很高的可靠性，做了800台产品的短路试验，从1996年试制鉴定，到1999年末已有400家工厂取得生产资格。有约10家工厂生产波纹式油箱，运行的新S9约占25%。

3.干式变压器

（1）国外

环氧树脂浇注干式变压器（简称干变），国外从60年代生产，技术日趋成熟。这种变压器有：带填料的（石英粉）、纯树脂的、绕包的，各种工艺、结构并存。据德国一位专家谈，电压最大到36kV，容量可达30MVA。德国一家工厂，年生产量在2000MVA以上。

美国配电市场干变年产38万台（28336MVA），油浸式变压器148万台（68150MVA），干变台数占20%，容量占30%。

欧洲配电油浸式变压器总有量＜2500kVA的200万台，＞2500kVA的160万台；干变总有量40万台，占10%。

（2）国内

浇注式干式变压器科研工作开始比较早，70年代中期即生产船用160kVA变压器，成批生产还是在80年代末，目前带填料、纯树脂、绕包的3种均生产，而以纯树脂的占多数，最大容量做到16～20MVA/35kV，再加吹风可提高50%容量即24～30MVA。特别应该提出的是，山东金乡金曼克变压器公司1999年末已研制成功单相DCZ9 10.5MVA/110kV干式变压器，这是迄今为止，世界上生产的最高电压等级的干式变压器，可以为电力系统提供一种新型防火灾变压器。其后组成了三相SCZ-X31.5MVA/110kV，已于2000年9月在山东兖州供电局运行，情况良好。

从众多配电变压器看，其技术经济指标已与国外处于同一水平。此外，顺德特种变压器厂还为长江三峡发电机配套“九五”国家重点科研项目，试制成功DC9-3000/20/√3干式励磁变压器，已通过鉴定，达到世界水平。

4.非晶合金变压器

美国GE与Cooper公司生产非晶合金变压器。非晶损耗只有冷轧硅钢片铁损的1/6，是一种优良的节能产品，由于其饱和磁密只有1.3T，即其铁心比冷轧硅钢片重30%，又由于要组成单相，或三相5柱式，铁心还要增大，相应的铜线也要增多，体积也大，而非晶单价比硅钢片贵得多（2.7～3.0倍），所以总售价要比普通配电变压器贵一倍。由于损耗特低，计算10年变电成本，二者大体相当。沈阳变压器研究所进行了开发设计，按该所图纸图内亦有上海变压器厂等6家工厂于1996年试制成功，以后也有一些生产，但产量不大，发展前景还是会有的。

5.难燃油变压器

（1）国外

国外已生产了石油类、脂类、硅油类难燃油变压器（分别占45%、10%、45%），据不完全统计，总量已达10GVA，分布在各大洲使用。这类油燃点均在300℃以上，符合国际上对难燃油的要求，其最大容量为60kV、15MVA。

（2）国内

广州高压电器厂于1988年试制了S12型200kVA、F（Formel NF）不燃油变压器，通化变压器厂于1985年试制了地铁使用的硅油变压器315kVA，沈阳变压器厂于1989年试制了Midel7131难燃油变压器630kVA。由于油源价高（为进口）、原料不畅，以后未再生产。

沈阳变压器研究所于2000年4月与美国DSI公司签约，生产β油SRZ9型110kV、31500kVA电力变压器与SR9型10kV、500或1600kVA配电变压器，5月份已完成设计，DSI公司供油，番禺明珠电器有限公司2000年内已完成试制，并经鉴定，这为我国开发一种防火灾的电力与配电变压器，售价约高1倍，预计有一定的市场。

6.SF6变压器

日本是当今生产SF6变压器最多的国家，三菱、东芝、日立、富士均能生产，前三家生产过275kV、300MVA SF6变压器，在日本使用。这四家均有产品进入我国，主要为110kV、31.5～63MVA。以63MVA为例，为强气（SF6）风冷，总重78t，本体SF6重450kg，年漏气率≤1%（即允许漏4.5kg），装在北京、深圳、上海的地下、地上变电站运行。

我国北京第二变压器厂已生产10kV SF6的变压器系列100～1000kVA达100台，目前还在继续生产。对110kV级产品，有关厂、所正在考虑中。

对SF6变压器，世界上有两种观点，一种认为可用，对环境无大影响；一种认为不能用，对环保有影响。世界上尚无定论，对其发展与否尚在探讨中，应慎重研究。7.组合式变电站与组合式变压器

（1）国外

欧洲从60年代起即生产24～36kV组合式变电站，即是将常规变电站的高压开关设备、配电变压器、低压开关设备组合在一起供电。它具有体积小、占地面积小、价格低、供电快以及实用、美观、经济等优点，在欧洲占有广泛的市场。

在美洲，由于供、用电制的特点，则生产10kV插拔式变压器，它是将简单的高压负荷开关、熔断器装于变压器箱体内而用电缆插入供电，并带避雷器，具有简单的高压保护，在低压侧则只有4个端子头，优点是体积小、价位低，在美洲供电占90%。

（2）国内

组合式变压器国产化后将高压开关热稳定电流12kA提高到16kA，有利于环网供电。对10kV插拔式变压器也有一些改进，有的配了低压柜等，方便用户。这两类产品由于使用量大、面广，已逐步在取代传统低压变电所。

变压器技术与产品发展趋势及市场预测

1.发展趋势

变压器行业是一个相对老的行业，其技术与产品是成熟与完善的。在第二次世界大战以后，由于用电量的骤增，材料工业的进步，变压器的容量大增，其产品品种和技术可以说有了重大的变革，但因其基本原理未变，还不会产生革命性的变化。今后20年内：

（1）变压器类产品的技术经济指标将愈趋先进，非晶合金将在配变范围内逐步取代传统硅钢片；

（2）组合式变压器和全自保护变压器（CSP）在配变范围内所占的比例会逐年增加；（3）难燃油变压器不久将在国内生产推广；

（4）三峡500kV、840MVA主变将在下一个十年工程中生产出来，其交流变电容量将达24750MVA；

（5）750kV级西北系统及变压器将在2005年出现；（6）±500kV换流变压器将有一定的生产；

（7）百万伏级系统及其变压器将在我国21世纪20年代内出现。在下个20年左右，超导用于变压器生产在技术、经济上将是可行的。

2.市场预测

2000年末我国装机容量已达316GW，未来经济年增长速度将达7%～8%，装机容量也不会低，到2015年预计装机容量将达550GW。按上述发展趋势，可以大致认为：

（1）组合式变电站及组合式变压器将会有更大量的要求；

（2）难燃油变压器在国内将有市场，SF6变压器在国际上未有最终定论之前其发展不会没有疑义，生产推广要受限；（3）500kV电力变压器会有更多的需要；（4）±500kV换流变压器将有一定的生产；（5）750kV电力变压器将有20GVA市场；

（6）干式变压器将随着用电量的增长而增长，增长幅度会达到20%，配电变压器也会有所发展。

第四篇：变压器行业的发展主要是创新

变压器行业的发展主要是创新

随着我国电力建设的发展，电子行业更是不断的在壮大，一批批高性能的电子产品已经成为市场的香饽饽，不断得到人们的接受和认可，然而，我国电力运行的主要部分--变压器，却仍然处在中低档技术水平上，虽然过去我们本土变压器企业原材料丰富，有大量的劳动力和很大的市场发展空间，但相比新兴的的高性能电子产品来说，这些都只是浮云而已。

如今社会发展的越来越快，如果我国本土企业还不改变他们的经营理念，还不能尽快找到新的高端技术，那么，这些企业将会不断落后，再也拓展不了新的市场。然而，寻找高端技术，改变经营理念对于我国本土企业来说，仍是长久之计，但在他们没有解决和掌握突破性技术之前，要想达到本质性的突破是不可能的，所以自主创新就自然成了变压器企业的必走之路。

因为我国没有先进的技术能依靠，相对于那些发达国家先进的技术而言，我国本土企业显然处于被动的地位，再加上原材料的价格不断的上升，我国本土企业的经营更是难上加难。所以，现在已经有一些企业因为规模比较小、资金流转不足，已经停产观望或被迫关门了。

根据很多调查数据显示，我国电子变压器行业的企业规模已经从近4000家压缩到了只有2000多家。从这一调整我们可以看出，这显然是一种优胜劣汰的实践。最值得我们高兴的是，这种优胜劣汰的市场法则，不仅没有影响行业的发展，反而更激发了众多企业不断的努力奋斗。他们积极的研究市场未来的发展趋势，不断引进新技术，把开发高端产品作为主力，努力坚持自主创新的原则，实践证明，我国很多变压器企业已经具备了研制高档产品的基础和能力。

我们坚信，在未来的时间里，只要企业坚定自主创新，那么，我国的变压器行业一定会有重大的突破！

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第五篇：dell发展现状

戴尔的中国危机:发展模式暴露问题 发展策略需内外兼修

戴尔公司自进入中国以来，虽已取得了不俗的成绩，但由于其原有经营模式的桎梏，其发展在中国并不尽如人意。本文针对戴尔（中国）的现状，以及暴露出的问题，提出了改善戴尔（中国）经营现状的建议，希望能对戴尔有借鉴意义。

一、戴尔公司的发展历程

总部设在美国德州奥斯汀的戴尔公司是世界上最成功的采用网络直销的计算机公司。自1984年成立以来，在短短的25年里，它带给世界太多的惊喜和感叹。按照客户的需求来制造计算机，并向客户直接发货。这就是戴尔的核心经营理念。戴尔通过了解客户需求的最新变化来调整自己的产品结构，使自己的产品总能满足客户的最新需求。这种积极的、迅速的产品调整，让戴尔获得了与竞争对手不同的差异化优势。

正是这种经营理念使戴尔在1993年即成为全球五大计算机系统制造商之一。1994年戴尔推出www.xiexiebang.com网站，2000年每天的网上营业额达到5000万美元。2001年戴尔成为全球市场占有率最高的计算机厂商。截止2008年，戴尔公司在全球拥有大约78900名员工，全球市场占有率13.7%，在收入规模上位居世界第一，出货量位居世界第二，年收入超过611亿美元，在世界财富500强中位列第34位。

自1998年进入中国市场以来，戴尔已成为中国第二大商用PC供应商。2008年，戴尔成为中国IT产品的最大采购商，采购总额达230亿美元，年增长率达到28%。中国已是戴尔全球第二大业务区域，也是最有发展潜力的市场区域。戴尔已在厦门建立两个生产中心，在大连建立了覆盖亚太的呼叫中心，在上海建立了全球第二大研究中心，中国员工超过6000名。

二、戴尔(中国)面临的挑战

毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能忽视这一市场的存在。可以说在21世纪，只有那些牢牢掌握中国市场的公司才能称之为成功的公司，中国市场的得失甚至决定了某些公司的生死存亡。

IT市场在中国是一个全新的市场，但在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，其发展也异常迅速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在1998年进入中国市场，但其发展也可谓一波三折，并不是一帆风顺。究其原因，这在很大程度上都是由于其直销经营模式和管理理念在中国的“水土不服”造成的。

(一)戴尔(中国)的现状

由于在中国遇上了发展上的瓶颈，戴尔(中国)出现了很多在美国没有出现过的问题：

1、直销模式难以全面施展

由于中国在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，再加上消费观念上的差异，以及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。

而且由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。除去部分一、二线城市外，广大中西部和农村地区经济状况相对落后，这也使得戴尔的直销模式难以在全国大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中国取得美国式的成功还有待时日。

2、竞争对手的快速模仿

像惠普、联想这样的IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴尔。他们不但积累了深厚的开拓中国市场的经验，也各自掌控着广大的分销渠道资源。这些分销网络几乎深入到中国的每一个角落，多年的伙伴关系也让它们和分销商紧密的结合成了一个利益共同体。

在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能更加完整的覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。

这些戴尔的竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子就是联想，它在运用直销模式之后，使它和分销模式共同运营，并已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞争压力，还要面临不断出现的其他直销模式的挑战，其在中国的发展前景不容乐观。

3、客户满意度的下降

由于中国配套供应商和合作伙伴的良莠不齐，以及在经营观念和管理方式上的差异，使得戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百的实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订单后的1～2内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了5～7天，而且还时有拖延。再例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全的掌控，日益低下的售后服务水平使客户多生怨言。

这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出将非核心业务外包之后，虽然降低了成本，但公司同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。

4、人员不稳定，流动性大

戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基础的机制正面临越来越多的质疑。

戴尔是一个非常激进的公司，在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无法填满的欲望。因此公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都倍感压力，员工也逐渐失去了对公司的归属感和安全感，人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。

在过去的10年，戴尔(中国)总共任用了六位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这也从另一个层面反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目标面前，没有人会永远坚持下去。

(二)戴尔的发展模式暴露出的问题

1、直销模式本身固有的缺陷

直销模式的优势比较显而易见，但是任何事物都是两面的，直销模式本身也有着无法避免的缺陷：首先，直销模式所节约下来的成本实质上是分销模式中渠道商的利润，这势必引起中间渠道商的抵触情绪。在目前市场上还是分销为主导的情况下，这一举动无疑得罪了中间渠道商。尤其在中国各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销，譬如中国广大的县级区域及农村市场，戴尔的直销模式是不可能奏效的;其次，直销的效率取决于完善的信用卡制度、网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的比如发货延时、物流运输时间增加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势不够明显。

2、销售模式转型所带来的成本压力

戴尔成功的法宝就是充分利用直销经营而带来的成本优势，但由于中国市场各方面基础设施的不健全等原因，使得直销经营的优势没有得到充分的体现。在采取传统的分销模式之后，其成本的迅速增加必然给戴尔带来很大的压力，再加上对渠道管理的陌生，使戴尔丧失了最为突出的竞争优势。

3、市场趋于饱和及竞争的加剧

随着IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微利时代。这种情况下新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要，而在国内主要是分销商扮演这一重要角色。但是对于戴尔而言，前期直销模式直接损害了分销商的利益，分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴尔的产品很难进入市场。

4、急剧的扩张所带来的内部管理的漏洞

快速的扩张必然使得公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔的服务经常被用户投诉、呼叫中心的管理存在漏洞、内部员工流失率很高等，这些问题虽然只是一种潜移默化的影响，对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期的忽视就会引起客户的不满，进而影响到客户的忠诚度，最终影响到公司的业绩。

5、研发投入不足，逐渐失去技术领先优势

戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的1%，远低于竞争对手5%～6%的平均水平。2006 年，戴尔研发投入总计为4.55亿美元，而HP则是40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。这种模式在市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下比较有效。但是随着市场的饱和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了，这也是戴尔目前面临的最为核心的困难。

三、戴尔(中国)的发展战略

面对21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理念，必须适时的根据不同的市场环境调整自己的经营模式。任何一套成功的经营模式都不是万能的，不可能放之四海而皆准，它的成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式作出必要的调整，以适应市场环境的改变。

戴尔(中国)目前所表现出来的一些问题，对于戴尔遍布全球的业务来说具有普遍性和典型性的意义。现针对戴尔(中国)提出些许战略调整措施，以期能改变戴尔(中国)的现状，并对戴尔在全球的战略调整起到一定的借鉴作用。

(一)外部策略

1、进行战略性公益投资

通过在经济不发达地区无偿投资建设网络硬件设施、无偿进行电子商务基础知识培训、为中小企业提供小额贷款、为应届大学生提供在戴尔的实习培训机会等一系列综合的公益性投资，营造出有利于自己的市场环境，培育与地方政府和特定机构的亲密关系，为戴尔将来的发展奠定基础。

中国的互联网基础设施建设越是完善，电子商务越是普及，戴尔的直销经营系统就越是有用武之地。这样的投资还能建立起戴尔良好的社会形象，通过协助中小企业和青年人的快速成长，使戴尔在他们心中享有极高的品牌认可度，而这些中小企业和青年人在将来都有可能成为戴尔的实际用户。公益性投资与其说是在帮助当地政府和企业，不如说是戴尔在放长线钓大鱼，比起那些竭泽而渔的销售方式来，其战略眼光更长远，所获收益也会更大。

2、协助建设信用体系

经济活动中信用体系的缺乏，为中国经济的正常运行和人们的正常生活造成了极大的损失和障碍。近年来，中国政府已意识到问题的严重性，并开始着手逐步建立自己的信用系统。

美国是全世界信用体系最为健全、发达的国家之一，其信用系统的建设和运营都有十分丰富的经验可借鉴。目前中国的信用系统正处于摸索试验阶段，很多地方还是一片空白，而信用体系的不健全又阻碍了戴尔的业务在中国的顺利开展。

戴尔完全可以协助中国政府建立信用系统的基本框架和运行机制，必要的时候还可以参与到征信工作中去，在可能的情况下掌握核心的信用信息，这些都将使戴尔在未来掌握中国信用体系运行的主动权。这种特殊的地位将对戴尔今后业务的运行提供极大的便利。

3、扩大在线支付的渠道

戴尔目前在中国运行直销体系最大的障碍就是在线支付体系的不健全，货款不能及时回收，将加大戴尔的现金流压力，并提高经营成本。

中国的信用卡使用没有发达国家那样普及，信用卡体系的健全，估计还有很长的路要走。这就需要戴尔拓宽思路，一方面加强与各大商业银行的合作，协助其信用卡系统的进一步发展;另一方面，要运用其他的在线支付系统来作为自己收款渠道的有效补充。

目前在中国，一些电子商务门户网站也在努力构建自己的在线支付系统，其中一些已经做到了相当的规模，并享有一定的市场知名度。比如淘宝网的支付宝、腾讯网财付通等，都拥有极其庞大和忠实的用户群体，而且经过这些网站的多年精心运营，其系统已非常稳定、可靠。这些现有的在线支付系统将是戴尔在中国扩展业务必须要考虑的合作伙伴。

4、加强对合作伙伴的管理

为降低成本，戴尔将很多非核心业务进行了外包处理。这样虽达到了节约成本的目的，但由于合作伙伴的良莠不齐，使得他们提供的服务往往难以达到戴尔的标准，最终损害了戴尔市场信誉。这样的无形损失似乎令戴尔得不偿失。

为有效解决这样的棘手问题，戴尔应该花费更多的尽力和资源去协助合作伙伴进行规范化的管理，更新其经营理念，使其随着戴尔的发展而同步成长。这样做也符合合作伙伴的最大利益。这种间接的协助管理的方法，适用于那些处于戴尔有效直接管理范围之外的合作伙伴。

对于在有效管理范围之内的合作伙伴，戴尔一方面要与之建立更为紧密的联系，为其提供更为详尽的指导，以使其能满足戴尔质量标准的要求;另一方面，可考虑运用参股或直接收购的方式，将其纳入到自己的管理体系之内，这样反而会比全部外包节省更多的成本。(二)内部策略

1、开展双模式经营

戴尔应该根据中国市场的实际情况，适当调整自己的经营战略。一方面，继续在经济发达地区巩固自己的直销霸主地位，同时也要

兼顾那些电子商务并不发达地区的市场推广;另一方面，改变以往主要依靠政府和大企业订单的单一销售策略，要认识到中国个人IT消费市场的巨大潜力。

中国市场不适合单一的直销体系，还有广大的市场空间直销体系暂时还难以触及。再加上根深蒂固的消费观念和习惯，传统的分销体系仍有其继续存在的必要。戴尔需要尽快利用自己的资本实力，在中国迅速的建立起自己的分销体系，以实现对个人IT消费市场的全面覆盖。

两条腿走路要胜过单腿跳，何况在中国这样一个极为特殊，又极具潜力的市场中，任何一块市场都不能轻言放弃。自己的放弃就意味着竞争对手的成长，这是戴尔绝对不愿意看到的。双体系运行对戴尔的管理能力提出了更高的要求，如何使两个体系高效运作，并在适当的时候进行资源共享和优势互补，这些都需要假以时日慢慢摸索经验。但是戴尔绝对有能力去面对这样一个全新的挑战。

2、积极使用资本运作手段

在现代的商业模式中，单打独斗的发展模式被证明是最没有效率的。只有适当的利用资本的手段，运用收购、兼并、合资、合作等方式来达到自己的商业目的，这样才能实现企业的快速发展。

戴尔从不缺乏这样的理念和实力，但相对于微软、思科等其他IT界的巨头而言，戴尔的资本运作仍显得十分谨慎。戴尔在这方面也需要调整思路，要认识到在适当的时候运用适当的资本运作手段，将使公司的发展取得事半功倍的效果。

以分销渠道的建设为例，如果戴尔自己逐个建设，不但费时费力，其经营还不一定能达到预期的效果。但是如果能通过收购现有的分销商，或者与之合作，那么戴尔就能即刻拥有其现成的分销渠道，同时更能获得其丰富的分销运营经验，和广泛的客户资源，而这些往往是花钱也难以获得的宝贵资源。

通过资本的纽带，还能获得行业前沿的技术、优秀的人才，有时还能获得现成的市场份额，只要运用得当无异于为戴尔插上了腾飞的翅膀。因此，戴尔需要更加积极的运用资本运作的手段。

3、加大金融支持力度

由于经济发展的不均衡，在中国不同的地方消费者的支付能力往往有很大的差异。对于广大的中小企业来说，他们对高端IT产品也有强烈的购买需求，却也是囊中羞涩。如何有效的挖掘这一潜在的市场，对戴尔来说也是需要深入研究的课题。

适当的利用金融支持手段，去帮助这些潜在的消费者实现他们的购买需求，是戴尔应该加以着重考虑的。可以运用的手段包括：1)分期付款;2)融资租赁;3)贷款担保，等。戴尔完全可以效仿GE那样成立自己的金融租赁公司，在帮助潜在消费者提前实现他们消费愿望的同时，也扩大了戴尔自身的销售，更能获得金融增值服务的额外收益。

4、提高技术附加值

戴尔应该逐步摒弃过去那种通过追求销售量的大幅增长来实现利润同步增长的经营模式，努力提高单件产品的利润率，使产品包含更高的技术附加值，满足市场不断变化的需求预期。

要实现这样的目标，最关键的就是戴尔需要加大研发投入。戴尔以往的研发投入在五大IT巨头里面是最低的，这样就使戴尔自然慢慢失去了由于技术创新而带来的竞争优势，因此只能单纯的通过低成本来追求销售量的增长，以实现其利润目标。

戴尔需要构建立体的研发体系，在以自主研发为主的同时，辅以联合研发、委托研发、兼并收购等手段，来降低其研发成本和风险。

持续创新能力，是企业安身立命之所在，也是企业永久保持旺盛生命力的根本，戴尔曾经走在创新的前沿，现在需要奋起直追，通过低成本和创新能力来保持其持续的竞争优势。

Dell直销中国化

一、戴尔在中国

戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立，经过短短20多年，目前已成为全球第二大电脑产品供应商，跻身业内主要制造商之列。在竞争激烈的高科技产业，戴尔公司能够取得持续的高速增长，在很大程度上是由于该公司创新性地运用了直接商业模式（Direct Business Model，简称直销模式）。

1994年戴尔进入中国市场，1998 年 9 月，戴尔在中国宣布直销。戴尔公司在宣布直销时，曾被认为不符合中国国情，不会取得成功，但直销仍成为戴尔的利器。戴尔在中国市场的策略除了利用其品牌效应外，就是通过直销模式支持全线产品的低价销售。按单生产、“零库存”和摒弃中间环节都为戴尔的低价策略提供了条件。目前，戴尔在中国的市场占有率大约为8．4%左右，排在联想、方正、惠普之后，列第四位。

但是，戴尔在中国的直销试验绝非顺风顺水，遭遇到很多的困难。如中国人习惯于眼见为实和一手交钱一手交货的传统消费方式，对电话或网上订购、先行付款的直销方式难以很快认同；中国包括运输与通讯在内的基础设施落后，金融业的网络化程度低，制约了物流和电子商务等的发展；戴尔的直销模式在中国的一二三级城市取得了一定成功，在四五六级市场的配送却是一个难题，而目前电脑产品的中心正向这类市场转移；戴尔在中国销量的近90%来自于大型商业客户，中小企业客户以及众多的的个体消费者一直是戴尔的销售瓶颈。

世纪之初，国内连篇累牍地介绍这种销售方式的优势所在，并为其在中国推广献计献策。但是，自2005年以来，戴尔遭遇一系列困难，对其直销的批评和诟病也铺天盖地而来。而2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种曾使之辉煌的营销方式。

二、问题的实质

很多分析人士把戴尔目前的困境归咎于其曾赖以成功的直销模式，但问题的实质却远没有这样简单。

首先，戴尔的企业文化存在着较为严重的缺失。戴尔主要通过低价战略来占领市场，成本控制对公司至关重要，但戴尔的过度压缩成本，直接导致客户满意度下降，与消费者的关系疏远，对戴尔服务日益增多的投诉就是极好的例证。虽然在戴尔的“黄金三原则中”宣称“与客户结盟”，但戴尔实际上只注重销售，售后服务滞后。

在戴尔公司内部，实质上推行“利润至上”，完全以业绩为导向，公司短期行为比较多。业绩好就留下，业绩不好走人。戴尔不重视对员工的培训，而似乎更热衷于“挖”其他公司的人才。一些在中国的戴尔员工，甚至认为戴尔没有企业文化，只是把人当作公司的“零件”。不久前披露的戴尔员工伪造订单虚报业绩的情况更证实了这样的论断。

其次，固守僵化的营销模式使戴尔失去了创新的动力。依靠“直销”这种现代营销手段，戴尔取得了阶段性成功，但往昔的辉煌却成为当前的桎梏，戴尔沉浸于过去的成就，一味复制其在美国大获成功的商业模式，却忽略了海外市场的复杂性与本土化。在部分市场遭遇直销水土不服后，戴尔仍固执地坚守 “直销”，未能及时调整发展策略。

最后，中国市场的特殊性使戴尔面临的问题更为复杂和困难。面对复杂多变的中国市场，戴尔统一化的直销模式受到了较大的限制，其运作效率远不如在美国。如在美国，戴尔依靠的是低成本和低价格，但在中国，戴尔产品的定价虽低于国外知名品牌，却高于国内品牌。丧失了价格优势的戴尔，要想打败联想等国内品牌，从其手中抢夺中国市场的份额，无疑是极其困难的。

此外，戴尔在中国市场的所谓“灰色渠道” 也凸显了问题的复杂性。一些大的商业用户，先从戴尔以折扣价

格进货，再分批卖给消费者，获取其中的价差，所售价格甚至低于零售价，而且又是现货，“灰色渠道”就此产生。戴尔在执行中采取了默许的态度，因为经销商能够弥补戴尔直销的一些不足。这样，标榜坚持直销的戴尔实际上一直在中国容忍分销的存在。

三、建议与对策

面对当前遭遇的困难，很多分析家指出，戴尔不能再固守传统的直销方式，而急需营销手段的创新，这种论断没有错。但有些人进而提出，戴尔应该用一种“壮士断臂”的勇气去推广分销模式，这却是将戴尔引入歧途。笔者拟对戴尔目前的状况提出个人的几点建议：

首先，戴尔需要转变思想，改造观念，缔造属于自己的企业文化。戴尔要真正以客户的需求为导向，重新打造与客户及其员工的关系，而不能完全以利益为驱动。企业成功的关键在于其企业文化，杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，商业化运营成功而文化匮乏的戴尔亟待加强此方面工作。

其次，直销模式需要“坚持”。直销是戴尔的核心竞争力，一提到戴尔，人们马上想到的是直销，反之亦然。如果像有些人建议的那样，戴尔此时在中国市场上进行渠道化，戴尔就是放弃自己最核心的竞争力，就是按照竞争对手的游戏规则在竞争，以己之短，攻敌之长。正如一位分析师所说的，戴尔的直销模式是与生俱来的，对此所能做的只是努力改进它，而不是抛弃它。因此，戴尔不应放弃直销模式，直销模式在过去也并非不成功。只不过是在目前的市场状况下，戴尔除了直销模式以外还需要其他方面的东西来补充。

再次，需要整肃“灰色渠道”。中国市场的“灰色渠道”对戴尔的销售贡献很大，但同时其对戴尔的危害也是巨大的。“灰色渠道”是中国市场的特定产物，它在很大程度上弥补了戴尔销售的不足，所以，应采取谨慎措施，尽可能地使这些渠道正规化，成为戴尔的有力补充。

最后，跨国公司的本土化才是最终出路。在跨国企业的全球扩张过程中,大多数企业一般都将其在本国获得的成功经营模式复制或移植到海外市场。戴尔就试图在中国复制它在美国所采用的一贯的经营模式，虽取得了部分成功，但也屡屡碰壁。对跨国公司来说，其海外扩张最核心的战略就是实现本土化，而其本土化进程的顺利与否，实质上也就是该企业能否取得成功的标准。

戴尔直销失灵

 戴尔最近的经营状况不佳，可以说该公司已不仅仅需要解决某个环节的问题，而是它的传统战略已经不灵验，至少不像以前那么管用了。

到底是哪里出了问题？原因显然是多方面的，比如戴尔过于复杂的生产线和价格体系、没有特点的笔记本产品线；与此同时，美国企业客户对其产品的需求也在减缓，而这些客户占据了戴尔销售的绝大部分。除了以上几个方面，我想在此提一个理论，即造成戴尔销售不佳最根本的经济因素。这一理论可能普遍适用于任何像戴尔一样采用直销模式的厂商。

戴尔在历史上取得的巨大成功应归功于它的直销模式。由于取消了中间环节，它曾经在多方面受益，比如无需填补传统的销售渠道，因此不会造成大量的库存积压。在PC价格急剧下降的情况下，这是一个巨大的优势。戴尔还可以在拿到客户订单以后配置机器，这意味着它能采用相当精益的生产体系。的确，由于戴尔在为各个零件付款之前已经预先拿到客户的款项，该公司实际上受益于这样一种负向资本运营—生产本身变成了利润的来源。另外，戴尔还可以直接而迅速地得到客户的需求信息，从而可以持续地对产品进行优化。

因此在PC的生产和发行方面，戴尔的直销模式带来了巨大的成本优势。过去这一优势曾让戴尔可以用令竞争对手赔钱的超低价格来销售产品，从而为其带来了巨大的收益。

但是，PC产业同时有着不可忽略的另一方面：产品支持。在这方面，直销模式并无优势。如果你把PC直接销售给客户，就必须承担从售前的信息咨询、到订单的获取和跟踪、再到售后服务等所有相关的支持费用。你不能指望中间商、零售商或其他发行伙伴分担这些成本—因为根本没有任何人可以与你分担。

换言之，尽管直销模式在生产方面带来了成本优势，但在产品支持方面反而带来了成本劣势。

从这一点来看，如果成本主要集中于生产，你就是金子；反之，如果成本的天平向产品支持倾斜，你就有麻烦了。

我认为这就是PC业的现状。PC价格急剧下降的原因是其零件变得越来越便宜，生产过程的自动化程度也在不断提高，但与此同时，PC的支持费用并没有随之降低。不错，你可以在产品支持方面利用规模效应，也可以对产品支持的某些环节实施自动化策略，但产品支持所涉及的劳动力成本却无法降低：客户遇到问题必须找人咨询。戴尔最近在客户支持方面显得力不从心，因此目前就算它为了保持其在PC业的市场份额而持续地进行产品降价，但它在产品支持上却不得不加大投资。正如戴尔在上季度的财务报告中所指出的：“我们最近增加雇员人数不仅是要适应公司全球业务的增长，更是要改善我们的客户体验。”这是一个很困难的处境，我想我们可以从戴尔最近的财务报告中看出这种困境。

因此，直销模式应该是存在缺陷的，特别是当这种模式应用于像PC这样的日用产品时：如果客户支持费用在产品总成本中只占很小的部分，你在产品支持方面的成本劣势就不容易被察觉；而一旦产品总价下降，随着产品生产成本的不断降低，产品支持的成本问题就显现出来。这种情况发展下去将导致原先成本优势的消失。戴尔产品目前的成本优势虽然还未完全消失，但其前景却不容乐观。

戴尔直销模式中国失灵

星岛环球网 www.xiexiebang.com

在戴尔看来，直销是个放之四海而皆准的模式，况且中国的广阔市场也为戴尔演绎其直销模式提供了一个巨大的舞台。但在中国，戴尔却在不断地对其模式进行异化——不但进入分销市场，通过代理商分销其产品，而且在服务方面更是为消费者所诟病。

最引人关注的是，七年里，戴尔中国区换了六任总裁，来了又走了，尽管戴尔商业模式的本质在中国没有改变，但其步伐却越来越零乱。

今年6月，继一名上海用户起诉戴尔商业欺诈之后，北京、上海、深圳、重庆、广西、河北、山东、福建等地的十九名戴尔用户在戴尔注册地厦门集体起诉戴尔商业欺诈。全国各地更有约五百名网友具实名反映，自己的戴尔电脑在不知情的情况下被换了芯。而戴尔公司曾就“换芯门”事件进行说明，表示工作疏忽，但强调酷睿T2300处理器和酷睿T2300E处理器的笔记本对消费者来说无本质区别，因此戴尔不会考虑对消费者进行价格补偿，但会在相关资料中进行更改。此后，戴尔又表示，消费者可以选择退货。但这一迟来的表态并未获得部分消费者的谅解。

“换芯”的另一重意味是，戴尔在中国凸现了直销模式的水土不服。一个细节是，引起投诉的戴尔产品，基本上都是消费类产品。而业界普遍的说法是，戴尔直销更适合商用产品，面

对消费市场，它的直销难以游刃有余。因为，中国人更习惯于货比三家，现场购买。

相关评论指出，戴尔近来已连续发生多起类似售后事件，这危及着它的商业信任，而它又无疑是戴尔直销模式的最大基础：毕竟，网络下单订购时，谁都担心，钱出手之后，还能不能收回。

戴尔并不是一个技术驱动型的企业，主要依靠营销手段参与市场竞争，在美国、欧洲、日本等成熟市场，要想找到一个合适的市场机会非常艰难。要在中国这样“渠道立命”的市场上强行推销其模式，更是难上加难。

当竞争对手们在大客户市场上与戴尔展开激烈争夺的时候，戴尔手中唯一的武器却由于缺乏匹配的服务模式在庞大的中小企业与个人用户市场上力不从心。

尽管在中小企业用户(一次性购机不超过五台的客户在戴尔被归为中小企业客户)和个人用户市场，戴尔的直接模式在中国遇到了相当尴尬的挑战，甚至默许了经销商的同时存在。

一个明显的表现是戴尔在专门针对渠道商的杂志《立特商情》上刊登广告，宣传戴尔的产品。“这本杂志的受众十分单一，如果戴尔不想做分销，根本不可能在上面做广告。”一位十分熟悉渠道状况的人士分析道。

事实也是如此，在位于上海中心商业地带的徐家汇太平洋数码广场和百脑汇电脑广场，几乎每层楼都有戴尔笔记本电脑出售。戴尔笔记本电脑的分销商，除了一些名不见经传的小分销商，甚至还包括大名鼎鼎的和雍公司，后者是华东地区最大的笔记本经销商之一。

针对部分顾客提出的“戴尔没有分销”的疑问，和雍公司的销售人员表示该公司是以大客户的身份，从戴尔处购得电脑。“我们每个月从戴尔处提2000台货，因而能够以比较低的价格拿货，赚的就是这个利差。”和雍公司的销售人员说。

所有销售戴尔电脑的经销商都声称他们销售的戴尔笔记本电脑是“行货”，因为他们“和戴尔签有协议”，质量没有问题，而且有售后服务保障。至于售后服务究竟由厂家负责还是由经销商负责，所有的回答也都是如出一辙：“由戴尔公司来进行保障，因为戴尔公司都是通过笔记本上的条码来进行售后服务的。”

一贯主张直销的戴尔也默许了这种做法，一是因为经销商处具有更多的客户信息，生意来了自然做；更重要的原因是经销商与客户相比，具有更高的议价能力。与针对家庭和普通用户的机型不同，戴尔的商用机一般不在网上公开报价，而由专门的客户销售人员处理订单和议价事宜。客户购买数量越多，客户的议价能力越强，其所能享受的销售折扣返点越多。由于中国消费者信奉眼见为实，习惯于看完货物再下单购买，对于尚属“大件”的电脑自然不会掉以轻心，对直销概念始终有一种不信任的感觉。这些因素都客观上为经销商介入留出了空间。

“消除不必要的环节”是戴尔坚持直销的一个核心驱动理念，“将直销进行到底”似乎已经成为戴尔公司的一个不二选择。但一个同样不争的事实是，在中国电脑的重要集散地中关村的电脑卖场里面，戴尔电脑和其它品牌电脑一样堂而皇之地摆在分销商的柜台上向顾客兜售，甚至有业内人士估计，70%的戴尔电脑都是通过系统集成商之手才送到了最终用户手上，戴尔的直销在中国实际上早已名不副实。

戴尔受重创 直销模式缘何独在中国失灵?

作者：李涛出处：DRL2005-10-31 11:05 突然之间，戴尔在亚洲的策略似乎有点动摇了。IDC最新公布的第三季度数字显示戴尔在除市场较成熟的日本以外的亚洲地区市场份额下降了整整一个百分点，现在是7.8%。然后，在10月25日，戴尔宣布其负责中国业务的总裁符标榜“选择退休”。

这家电脑厂商的直销策略在中国大陆的乡村地区没法流行起来，因为那里的人希望在购买之前先看货。

今年四月，在戴尔总部所在地奥斯丁举行的一个招待财经分析师的鸡尾酒会上，米高·戴尔(戴尔电脑公司创办人)还曾洋洋得意地吹嘘其中国市场前景。不过这不能怪他，因为戴尔在亚洲的市场份额增长非常迅速，看起来其通过电话和互联网向客户直接销售PC的模 式在亚洲的受欢迎程序不亚于在美国。

“中国对我们的产品和服务的需求是巨大的，”米高·戴尔说。同时他还称“中国99%的经济价值来自于大都市区域”，这也是戴尔主力销售的区域。

突然之间，戴尔在亚洲的策略似乎有点动摇了。IDC最新公布的第三季度数字显示戴尔在除市场较成熟的日本以外的亚洲地区市场份额下降了整整一个百分点，现在是7.8%。然后，在10月25日，戴尔宣布其负责中国业务的总裁符标榜“选择退休”。

停滞不前的中国内地市场

戴尔挺进亚洲的计划到底出了什么问题?这家公司暂时是不会评论的——现在是他们11月10日发布第三季度财报前的静默期。

不过，有大量证据显示戴尔现在和快速增长的中国市场现况已经脱节了。戴尔仍然将精力集中在中国大陆大城市的大企业及政府类客户之上，但需求增长却不是这些地方。在成千上万的小城市里，戴尔销售效率难以和其对手匹敌，因为在这些地方，即使是商业客户也希 望在购买产品之前先看货。

在这些地方，戴尔的竞争对手联想、惠普和方正的零售店生意非常红火。

惠普执行副总裁Ann Livermore说:“你不得不怀疑，这种直销模式在(中国)内地到底有多大的作用。”惠普在中国和印度的二级市场进行了大量投资招聘员工及销售人员。

对戴尔来说，在中国遭遇的挫折只是他们最近所发生一连串不如意事情之一。自今年第二季公布的营收没有达到预期目标以来，七月时一度升至42美元的戴尔股价现在已经跌至不足32美元。密歇根大学最近的一份调查报告显示戴尔的客户满意度也在下降。此外，戴 尔今年五月时因为一份其销售人员批判中国政府的电邮被公开而弄得尴尬不已。中国政府是戴尔的重要客户之一。

信用卡使用率不足

当然，一个季度的市场份额下降不代表市场趋势。戴尔将中国视为具有巨大增长潜力的关键市场之一，在这里，他们的雇员人数超过5000人。他们甚至还在中国东南部的海滨城市厦门筹建第二座工厂。从长远来看，戴尔模式依然可能是亚洲最成功的模式，这点和美 国市场一样，因为今天的首次PC买家很可能演变成明天的网上购物者。

但在短期来看，戴尔还有问题亟待解决。戴尔之前并没有追逐消费者，但这个领域的增长速度高于商业领域。如果他们真的开始追逐消费市场的话，戴尔的直销策略可能再站不住脚了，因为极少中国客户使用信用卡;即使有，他们也不习惯通过电话或者互联网购物。

顾问公司Endpoint Technologies Associates Inc.的总裁Roger L.Kay说，“现实是，戴尔必须更多地出现在街上。”

地方英雄

虽然戴尔在美国等其他发达市场居于领导地位，但在亚洲，目前他们还处于落后地位。拥有20.4%市场占有率的市场领导者联想集团单在中国的零售店就超过4800家，他们的类似专为普通家庭特别设计、预装教育软件的嘉悦消费型台式机等创新性产品帮助联想 在小城市抢得不少市场份额。这家地方英雄完全经受住了戴尔的冲击。

尽管如此，戴尔仍然不愿意打破其直销传统。之前在美国和中国都曾进行过的零售渠道方面的尝试很快便结束了。不过，如果戴尔真的希望垄断亚洲市场，他们可能将不得不走出“温室”参与竞争——至少在某段时间内如此。

戴尔直销根基在华存在风化风险

2009-04-17 07:55:41 来源: 人民网(北京)跟贴 0 条 手机看新闻

●网友投诉问题本：后悔没有听劝买了戴尔笔记本

●用户两次退掉问题本 戴尔暗指其厚着脸皮得寸进尺

●流程繁琐服务推三阻四 DELL售后服务屡遭投诉 ●买了问题本却不能报修 网友批评戴尔表扬联想

●戴尔1537新机假死不断 客户关怀部忽悠消费者？

●网友投诉：戴尔Studio 1537电脑频繁发生故障

●涉嫌提价后再促销 戴尔被消费者批评为虚假宣传

零库存、可定制、方便、快捷，在多数人眼中，戴尔的线上直销模式创造了一个一个的神奇，并为很多公司所追捧。不幸的是，戴尔直销赖以生存的基础正在被“风化”。更让人感到惋惜的是，这一切的发生并非是不可抗力所致，问题的产生似乎源于品质管理与人事管理方面的“粗心”。

“魔鬼”隐藏在细节之中。

首先我们看一下其产品品质。尽管其戴尔在商用领域的成就大家有目共睹，但在消费者级市场，近期发生的Studio1535和1537问题本事件已经让戴尔背负了不少骂名。不少网友反映，这两个型号的笔记本电脑存在喇叭爆音、光驱灯开机时莫名其妙地亮、触摸按钮容易失灵、插耳机有电流声、风扇工作不正常等等让消费者难接受的现象。更有消费者透露他所购的电脑存在假死情况，让其烦不胜烦。

了解笔记本电脑生产流程的业内人士都知道，一种成熟型号笔记本的问世，要经过大规模、长时间的测试。在这个过程中，测试机所消耗的物料以及测试所用的时间成本都无疑会“吃掉”企业的许多资源。作为世界知名的IT企业，无数的品质管理环节应该能堵住漏洞。然而，让人难以想象的是，“久经考验”的Studio1535和1537却如此“弱不禁风”。

从传统上来说，中国是人情社会；从现实条件来讲，中国的市场经济进程也还处于一个成长的阶段。正因为如此，作为市场经济得以健康存在的支柱——契约精神还没有得到足够尊重。出于趋利避害的原故，中国人有了购买欲望后更希望能看一看、摸一摸他所中意的物件。在这样的一个消费环境之下，戴尔的线上直销模式在华之所以能进行下去，一方面是因为计算机相对而言是标准化的产品，另外，戴尔是来自己市场经济最为发达的美国，消费者自然而言地相信戴尔能恪守契约，遵守法制，为用户提供优秀的产品。然而，Studio1535和1537问题本的出现，证明了戴尔在产品质量控制方面，并不值得消费者百分之百地信任。一定程度上来讲，产品是企业管理、文化、态度的物质载体。一旦这个载体出现了问题，用户对企业的信任度将会大降低。而“信任”对通过虚拟渠道进行产品销售的企业而言，是堪比黄金的盈利砝码。

另一个消极因素来自戴尔的营销层面。早有人传言说，戴尔的电话销售人员有指东打西的本事，即先通过一些低价的促销信息来吸引人，用户一旦有意购买，销售便开始推荐一些价格更高的产品。对于这样的传言，笔者姑且存疑。但笔者一位熟知朋友的亲身经验却揭开了戴尔营销中所耍的“小聪明”。在一次促销宣传中，戴尔打出了足以让人心动价格，并称要免费送消费者一台价值千元的液晶电脑。直到网上结算账单信息出来后，消费者

才发现，戴尔所称的促销价格没有含税，消费者下单购买，还要再补交税金。此后，该消费者搜索该电脑信息还有更大的发现，在促销活动开展之前，该型号的电脑比现在的价格便宜一千块钱，也就是说消费者已为液晶显示器买了单，戴尔却称是免费送给你的，让消费者感觉捡了个大便宜。

不仅如此，戴尔电脑不能将货物及时配送给消费者的事件似乎也是越来越多。在一份投诉中，戴尔的客服这样告诉消费者，既然购买了戴尔电脑，消费者就应该要忍受戴尔延迟发货的行为。笔者认为，戴尔创建直销模式的初衷是为了通过快速的周转来方便用户，而从人民网收聚的投诉信息来看，到了现在，失信于人的戴尔客服越来越多。明明组织生产还缺少物料，销售员却不对消费者讲实情。笔者记得有一次，也是延迟发货问题，人民网IT频道收到了大量网民的来信，但戴尔方面告诉笔者的解释是该型号的笔记本卖得太火，公司之前没有想到。如此的理由是否站得住脚，自有公论。另外，很多投诉者都提到过，电子产品更新换代快，元器件成本下降快，戴尔是不是借延迟发货来赚取中间的差价？戴尔是世界五百强之一企业，笔者永远不会相信它会通过这样的手段来降低成本。但真实的原因又是什么呢？

售后呢？不轻易上门维修，“关怀部”变成“责任推卸部”，这都是消费者经常投诉提到的问题。更有一位消费者反映，因所购笔记本存在问题，他两次要求戴尔退换产品，结果被戴尔列入“黑名单”。更有客服给他发信，转弯抹角指责消费者“无耻”、“厚着脸皮得寸进尺”、“得了便宜还卖乖”，弄得这位学生用户郁闷不已。如消费者所述情况属实，此位真可夺得“最牛客服”的“尊号”。按理说，戴尔应该有严格的内部管理制度，不管是大客户还是小客户，那都是戴尔的衣食父母。消费者不指望你把其当上帝供着，但好歹也要平等对待。戴尔公司内部出现了这样夸张的客服，不知道管理者有无做过深刻的反省。戴尔一直宣传通过“简化”技术的复杂程度来带给用户价值，但如果由此把售后服务水平也“简化”掉了，只会引起消费者投诉浪潮更大的反弹。

中国有句话叫“橘生南为橘，橘生北则为枳”。戴尔直销在中国推进落后于其它地方，除了中国的确存在特殊国情之外，在华的管理者是否反思过以上消费者所反映的问题？要知道，上述所列部分问题的出现并非是偶然。

近来，戴尔公司在华通过零售渠道获取的份额越来越大，但笔者希望戴尔中国的领导者能从正反两个方面看待这种结果，毕竟直销模式才是戴尔运营的核心。在此，笔者希望戴尔能重视消费者的诉求，毕竟，没有人愿意看到戴尔成为一个平庸的公司。