甘肃分行“基础管理提升年”活动取得阶段性成效、河南分行抓基础管理提升 促业务有效发展（共5篇）

第一篇：甘肃分行“基础管理提升年”活动取得阶段性成效、河南分行抓基础管理提升 促业务有效发展

“基础管理提升年”活动简报

2011年第3期

中国农业银行“基础管理提升年”

活动领导小组办公室二〇一一年七月十四日

按语：“基础管理提升年”活动开展以来，各一级分行高度重视，积极行动，认真贯彻落实“基础管理提升年”活动各项要求，扎实、稳健地推进完成活动阶段性目标任务，部分行已经按既定目标完成准备动员阶段和全面梳理阶段的活动任务。现将甘肃分行、河南分行“基础管理提升年”活动情况及做法予以刊发，供各分行参考。

甘肃分行“基础管理提升年”活动取得阶段性成效

甘肃分行高度重视、扎实开展“基础管理提升年”活动，按既定目标完成了准备动员阶段和全面梳理阶段的活动任务。据统计，甘肃分行及辖属二级分行、直属支行共成立活动领导小组19个，成立专业小组96个，涉及部门232个，组织召开活动动员大会11次，参加人数6386人次；辖属支行成立领导小组89个，涉及部门304个。共梳理问题3053条，涉及金额52.1亿元，截至5月31日，已整改问题1199条，涉及金 1

额38.9亿元；共发出督办通知112份、通报29份，提出整改意见728条，实际采纳511条；组织召开座谈会、通报会、研讨会、工作例会108次，参加人数511人次；报送活动信息59次；确定推动项目335项，涉及部门218个。甘肃分行在“基础管理提升年”活动前阶段工作中，注重过程控制和工作时效，采取了诸多切实可行的工作措施。

（一）专门机构协调，落实活动任务。为真正解决甘肃分行基础管理中存在的问题，甘肃分行党委高度重视，从有关行、部抽调了６名工作人员，组建成立了专门的活动办公室，专司活动规划制订、任务落实、协调督导以及总结等工作。

（二）建立联系制度，落实活动责任。活动办公室设置《甘肃省分行“基础管理提升年”活动责任对接表》，确定４名工作人员为省分行机关各专业板块以及各二级分行、直属支行活动期间的具体联络人员，明确联络人对活动的全过程进行联络、协调、指导以及全面督导。各专业小组及各行与活动办公室联络人员建立了沟通平台。

（三）建立报告制度，按月掌握进度。为了及时掌握各层面活动开展的进展情况，甘肃分行活动办公室制订下发《“基础管理提升年”活动工作情况月报表》，要求各层面定期上报活动进展情况，以及活动开展过程中的亮点、特点和好的做法，便于进一步加强活动督导及任务落实，达到预期目的。

（四）深入调查研究，现场研讨解题。甘肃分行活动办公室先后深入辖属白银分行、城关支行、省分行营业部、临夏分行以及定西分行进行调研，现场指导、督促推进活动开展。并根据活动开展情况，及时召开座谈会、通报会、研讨会、工作例会等会议，研究讨论问题，通报进展情况，总结经验不足，提出下一个阶段的工作打算和工作措施，对不符合要求的单位督促其进行补课，确保各项活动任务落实到位。

（五）确定推动项目，明确具体“抓手”。设置下发《甘肃省分行基

础管理提升年活动主要提升项目统计表》，要求甘肃分行各职能部门、各二级分行、直属支行各部室以及辖属各支行在“基础管理提升年”活动中，务必确定一到两件主要提升项目，作为本单位、本部门开展活动的主要推动项目和主要抓手。截至5月31日，甘肃分行共确定主要提升项目335个，其中甘肃省分行各部室共确定主要提升项目39个，辖属各行共确定主要提升项目296个。

（六）加强信息沟通，上下彼此促进。甘肃分行活动办公室及时对全行活动中的亮点、特点进行整理汇总，编写省分行《基础管理提升年活动动态》，介绍好经验、好做法、好举措，督促活动按照既定目标总体推进。先后编发动态15期。各二级分行、直属支行结合本单位实际，根据活动开展情况，均通过编发活动动态、简报等形式，促使活动有效开展。

（七）突出一个“实”字，解决瓶颈问题。为确保提升工作按进度要求实施，各级行针对辖属单位开展活动迟缓、工作滞后、梳理问题不全面、制定措施不切实、落实责任不到位的现象，及时发出风险提示和督办通知，提出整改意见，责令其限期进行整改，切实落实活动任务。

（根据甘肃分行材料整理）

河南分行抓基础管理提升促业务有效发展

河南分行认真贯彻总行党委“基础管理提升年”战略部署，扎实、稳健地推进完成了活动阶段性目标任务。河南分行先后7次召开党委会、行务会等进行贯彻部署，层层动员实施；组建专门的管理提升办公室，确定1名专职处级干部，抽调3名专职人员负责日常具体事务，并在分行机关26个部室设立合规执行经理负责活动开展的沟通协调；各二级分

行和县级支行均成立领导小组和专业小组，逐级建立工作报告和例会制度，明确职责分工，确保各项目标任务层层分解落实；在河南省分行经管网开辟“基础管理提升年”活动专栏，定期编发活动简报13期，编印4册《基础管理提升年活动资料汇编》共计1200余本。

河南分行采取自查自纠、专题座谈、设立意见箱、开设热线电话等方式对全行六大管理领域进行全面查摆，共梳理出各类问题524个，坚持边梳理边整改，按条线建立问题整改台账，深挖问题根源，实行限期整改，严格落实整改责任制，突出六个重点，在整改的基础上逐步探索治本提升之策。

一是在公司治理方面，强化执行力建设，从转变领导方式入手，进一步加强各级行领导干部作风建设，不断深化领导班子、领导人员履职监督检查和高管人员履职情况的量化考核，进一步完善了《领导干部履职考核办法》，各二级分行行长和省分行各部室总经理每人拿出一万元做为内控管理风险抵押金，与内控管理质量挂钩，切实提高各级行领导干部的履责意识和履职能力。

二是在绩效管理方面，逐步完善经济资本计划管理和分配机制，强化经济资本管理与信贷业务发展的有效衔接，建立以经济增加值为核心的绩效考核机制和风险与收益相平衡的贷款风险定价机制，实现了核心业务“横向进位、纵向提升”，2011年一季度，经济增加值居全国农行系统第16位，较上年末提升10个位次；经济资本回报率居全国农行系统第24位，较上年末提升9个位次；综合绩效考评居全国农行系统第15位，较上年末提升11个位次。

三是在运营管理方面，把运营管理改革作为全行的“一号工程”，下大力气推进“三大集中”模式建设，深入开展柜面业务流程梳理，整合、精减不必要的环节与手续；不断探索柜面劳动组合新模式，加快建立“集约化、自动化、标准化”的基础运营平台。

四是在风险管理方面，有效整合检查监督资源，在省、市、县三级行全面推广“大内控”运行机制；积极开展以“无经济案件、无内部员工刑事案件、无违规违纪案件和重大责任事故”为主要内容的“四无县支行”创建活动，充分发挥县级支行纪委书记的作用，加大县级支行纪检监察工作力度；扎实开展“五项重点治理”和二级分行纪委巡查工作，坚决遏制各类案件和重大违规违纪行为的发生；加强对重要机构、重要环节、重点业务、重点岗位和重要时段风险的管控，全面提升辖内分支机构的案件风险防控水平。

五是在信息科技方面，层层签订安全生产责任状，加快生产运维管理自动化建设步伐，进一步完善省市分行的运维监控手段，加大对生产系统的环境、主机、存储、网络、应用的巡检频度和监控力度，不断提升监控自动化水平。

六是在人才队伍方面，积极推动人力资源改革落地，搭建类别清晰、等级分明、权责明确、晋升有序的岗位管理体系，建立多渠道员工职业发展路径，形成了良好的人才竞争机制、岗位获得机制和人力资源配置机制。

（根据河南分行材料整理）

本期发送：各位行领导，董事会秘书，各业务总监，总审计师。

各省、自治区、直辖市分行，新疆兵团分行，各直属分行，各审计分局，苏州分行。总行各部室。

第二篇：中国农业银行青岛市分行“基础管理提升年”活动实施细则

附件：

中国农业银行青岛市分行 “基础管理提升年”活动实施细则

根据项俊波董事长、张云行长在中国农业银行“基础管理提升年”活动重要讲话要求，和总行“基础管理提升年”活动动员会的安排部署，结合《中国农业银行“基础管理提升年”活动实施意见》要求，为确保活动取得实效，特制定青岛分行“基础管理提升年”活动实施细则，具体如下。

一、指导思想、基本思路和工作目标

（一）指导思想。

深入贯彻落实科学发展观，坚持以管理促经营、以改革促发展，围绕影响全行管理质量、管理水平、管理效能的关键环节和重点领域，长短结合，标本兼治，持续优化制度流程，创新管理工具，完善管理机制，强化信息支撑，提高员工素质，着力解决管理领域的基础性、机制性和瓶颈性问题，提升管理科学化、精细化和信息化水平，进一步增强市场竞争力、风险控制力和价值创造力，为打造优秀大型上市银行提供坚强的管理基础支撑。

（二）基本思路。

１．高层推动，统分结合。坚持“从分行抓起、在基层见效”的原则，自上而下地梳理问题、确定重点、制订计划、明确措施、逐项改进提升。分行、各支行要成立活动领导小组和专业小组，由领导小组和专业小组牵头负责活动的组织部署、督导检查、评

— 1 — 价总结，全力推进活动深入开展。

２．全面梳理，明确任务。分行各专业小组、各支行要结合自身工作性质、特点，按照流程银行的要求，遵循“前中后台各尽其责、相互制约”的原则，认真梳理每项业务，查找与之相关的制度流程、ＩＴ系统、资源配置、岗位职责、人员管理等方面存在的问题，确定工作思路，汇总形成本小组、本支行提升基础管理的实施方案，将任务分解落实到具体部门和岗位。

３．突出重点，分步实施。活动要突出公司治理、运营管理、风险管理、绩效管理、信息科技、人才队伍等六大重点领域，找准关键问题，确定重点项目，分清轻重缓急，着力解决亟需解决、长期难以解决及影响我行改革发展的基础性问题。要在规定时间内，分层次制订实施方案，按阶段、分步骤循序推进。

４．项目驱动，注重实效。分行各专业小组、各支行要将基础管理存在的突出问题，作为活动的重点项目，集中时间和精力，以项目为单位，逐个推进，确保活动取得明显成效。对日常基础管理工作和梳理出的一般性基础管理问题，按现有的部门职能和办事制度分工负责落实解决。

（三）工作目标。

活动总体目标是通过切实解决我行发展过程中存在的突出问题，不断夯实全行管理基础，着力提升管理科学化、精细化和信息化水平，使管理更加严谨，风险控制能力进一步提升；合规文化深入人心，全面风险管理体系健全，以资本约束为核心的主要风险控制指标赶超同业水平。具体要实现“六个提升”和“四个明显”：即提升精细化管理水平，提升部门履责意识，提升流程顺畅

— 2 — 程度，提升制度管理层次，提升系统支持能力，提升风险控制效果。工作效率明显提高，客户服务明显改善，资产风险明显降低，价值创造明显增强。

二、主要任务

（一）进一步完善法人架构，提升公司治理基础。

1．强化执行力建设。及时将管理层的决策，传递和传导至分行各部门、各支行，并逐级抓好落实与推进，真正做到执行高效、反馈顺畅，不断提升执行力。

2．强化内部监督。深入推动促进各级部门加强尽职监督管理，提升监管效率、拓展监管广度和深度，建立重点突出、方法灵活、运作有序、制约有效、监督有力的尽职监督机制。持续开展整体移位检查、内控评价、后续跟踪检查以及其他各类合规检查，注重检查信息反馈和检查成果利用，充分发挥检查的警示功能和威慑效应。

3．继续推进企业文化建设。以企业文化核心理念为基础，大力弘扬服务“三农”的责任担当精神，履行社会责任，提升品牌价值，树立良好的社会公众形象。深入推进合规文化建设，继续开展不同形式的合规文化宣讲教育，引导员工养成合规习惯，提升合规管理水平。

（二）推进流程体系优化，提升运营管理基础。打造职责清晰、机制顺畅、运作高效的流程体系，推动全行由部门银行向流程银行转变。

１．推进流程银行建设。选择部分核心流程，打造流程优化样板项目，形成标准模板后在全行推广实施，逐步建立流程优化

— 3 — 的规范管理架构。

２．不断优化组织机构设置。利用组织机构改革后评价成果，对组织机构设置进行局部调整优化；进一步完善限时办结制度和配套办法，提高管理行工作效率和部门履责能力，提升条线垂直化管理能力和专业化经营水平。

３．完善规章制度体系建设。建立健全制度集中管理和动态更新机制，提升制度管理层次。全面清理现行制度，修订、完善主体业务基本制度和操作流程，消除制度冲突和制度盲区。

４．推进运营体系集约化建设。全面推进现代运营体系建设，不断完善“三大集中”系统功能和运行制度，大力加强推广应用，逐步建成“前后台分离，后台集中”的运营格局，进一步发挥运营体系在提升业务处理效率、防控风险和优化人力资源配置方面的作用。

５．完善内部控制体系建设。全面落实《企业内部控制基本规范》及配套指引的要求，认真梳理和自查，做好优化改进，不断提升内部控制水平。

６．推进完善产品创新机制。加强前瞻性研究，强化准入管理和部门协调，提高产品研发效率，建设产品后评价支持平台，推动实现“扶优汰劣”，打造拳头产品，提升产品整体质量和市场竞争力。

７．强化临柜及后台操作管理，不断提升服务质量。以提升临柜业务效率、服务经营转型为目标，夯实柜台业务运营管理基础；巩固网点文明标准服务导入成果，建立健全网点文明标准服务长效机制，改进服务质量，着力提升我行的美誉度。

（三）深化三农事业部改革，提升三农业务管理基础。１．抓好基层经营的标准和规范。以信贷业务和柜台业务为重点，分行制定统一标准，创建“无不良、无差错、无投诉”先进单位和岗位，定期检查和评比。落实信贷业务贷款“三查”，农户贷款实现双人实地调查，确保资金到户，防止客户经理挤占挪用。落实柜台业务银企对账，按规定管理“印、押、证”，严禁混岗操作。

２．继续完善三农事业部核算规则。要按照“分得开、算得准、讲得清、信得过”的要求，进一步改进三农事业部核算规则，提升三农事业部管理精细化水平。

３．进一步完善县级支行组织构架和管理方式。明确分行派驻风险合规经理、独立审批人、营运主管的职能定位，确保管理、考核、奖罚到位；逐步确定农户贷款客户经理的最大管户数量，提高农户贷款精细化管理，更多地借助技术手段，以非现场监督为主，监控三农业务。

（四）强化全面风险体系建设，提升风险管理基础。建立健全风险管理的长效机制，切实增强风险管理综合能力。

1．深化全面风险管理理念，促进业务有效发展。推进全面、全程、全员的风险管理，确保全行风险管理从决策、执行、监督等方面的高效运转。结合经济发展方式的转变，主动适应、促进和推动经济转型，有效增强风险管控能力和风险抵御能力。加强行业研究，强化风险提示和预警，完善准入退出机制。发挥风险监管工具的导向和杠杆作用，完善管理指标体系，实现风险管理与业务发展的有机结合。

— 5 — 2．完善风险管理组织架构，明确风险管理职责。加强风险管理组织体系建设，健全风险管理垂直组织体系，下沉风险管理重心，强化风险管理的独立性；完善风险管理横向组织体系，明确前中后台在风险管理中的职责分工，加强部门联动，切实构建风险管理的“三道防线”；进一步提高委员会运行效率，充分发挥委员会在研究审议风险管理重大事项方面的作用。

3．全面推行风险合规经理派驻工作，不断完善运作机制。充实风险合规经理队伍，并由各支行指定专职人员协助派驻风险合规经理工作。重点解决编制设置、绩效考核、岗位等级和权利保障等突出问题，从体制、机制上确保派驻风险合规经理履职到位。

４．强化贷后管理和重点领域信贷风险管控。大力调整信贷结构，突出贷后风险及房地产、钢铁、水泥和政府融资平台等领域信贷风险管理，提升信贷精细化管理水平和风险管控能力。

５．强化自我纠错机制建设。各行、各部门以尽职监督工作为主线，运用多种手段、多种形式开展检查监督，加大自查自纠力度，形成机制，自我规范经营管理行为，全面提升自我管控能力。

６．建立案件风险排查长效机制。继续开展案件风险排查，保持案防高压态势；合理配置资源，强化对金库、营业网点和自助设备的日常监控管理，落实营业网点和自助设备巡检制度，充实营业网点案防力量，提高基层一线案防能力，严防大案要案，确保我行安全运营。

（五）树立科学的价值导向，提升绩效管理基础。健全战略

— 6 — 与价值导向的绩效管理体系和资源配置机制，提升全行价值创造能力和可持续发展能力。

１．完善管理会计体系建设。按总行要求，逐步扩大管理会计应用范围，不断改进管理会计模型，提升信息平台数据采集和加工质量，建立分部门、分产品、分机构的科学业绩核算体系。

２．优化预算与绩效管理体系。建立战略导向，价值统领，以机构为核心、部门为补充的“条块结合”多维预算与绩效考核体系，实现预算、绩效考核和发展战略的充分对接。建立绩效管理后评价机制，加强全过程绩效管理，不断提高绩效引导的针对性和有效性。

３．深化资源配置机制改革。建立资源配置与预算、绩效考核的协调联动机制，突出战略和价值导向，充分发挥资源配置的保障和激励作用。继续推进资源配置改革创新，全面完成分行财务集中改革，进一步提高会计核算质量；推进落实人民币全额资金管理体制改革，建立健全统一的内部资金价格体系，正确引导分支行切实提高资金营运效率。

（六）加强科技治理机制建设，提升信息科技基础。强化信息科技对经营管理的支持力，着力打造信息化银行。

１．确保信息系统安全运行。完善一体化生产运行体系，加大信息科技风险综合防控力度，大力推行信息安全和IT服务标准化管理；强化生产运行队伍建设，充实和稳定运行队伍，进一步树立“科学发展、追求卓越”的进取观和工程师文化，提升运行人员整体素质和工作能力，保障系统安全、稳定、持续运行。

２．推进新一代核心银行系统建设。坚持“急用先行，分步实

— 7 — 施”原则，根据总行统一部署，逐步推广应用以ＢｏＥｉｎｇ为核心的信息系统，增强对经营管理流程架构的系统支持和承载能力，提升科技对于业务拓展的支撑和引领作用。着眼当前，优化各条线管理信息系统，整合提升功能，提高管理系统的协调性和智能化、自动化水平，增强对决策的技术保障。

３．夯实科技发展基础。开展分行机房规范与达标工程，依据《中国农业银行分行机房达标工程工作方案》，力争在2-3年内，实现青岛分行机房全面达标，基本解决分行机房目前存在的安全隐患，提升分行机房对全行信息系统架构的运行保障能力。

（七）深化人力资源改革，提升人才队伍基础。不断完善人力资源管理，培养造就大批优秀人才。

１．全面优化人力资源结构。推进三大序列、四支队伍、十类人才体系建设，深化干部人事制度改革，加大竞争性选拔干部力度，提高选人用人的科学化和精细化水平，加强多层次精细化的人才培训和锻炼，提升人力资源使用效能和队伍整体素质。

２．创新人才管理机制。健全优化人员引进、流动、退出三大机制，扩大人才引进范围，促进人才合理流动，真正落实岗位序列体系，搭建“多通道”发展平台，增强人力资源活力，促进各方面人才不断涌现。

３．加强员工行为管控。认真研究员工行为规律，综合利用教育、绩效、薪酬、职业发展、违规处罚和积分、心理疏导等激励和约束的方式手段，引导和规范员工行为，从机制上调动基层员工爱岗敬业的积极性，提升员工职业素养和忠诚度。对照《员工行为守则》，进一步细化基层岗位员工的行为标准，明确员工

— 8 — 在工作岗位上的行为规范。注意加强会计监管员、客户经理、风险合规经理、运营主管等重点岗位员工的管控，落实岗位职责的履行。

４．构建科学的薪酬分配体制。全面完成薪酬分配机制改革，制定以岗位价值为基础，以市场为导向，充分激励和有效约束相结合的岗位工资制度，基本完成岗位薪酬体系落地工作，提升薪酬的对外竞争力和对干部员工的激励效果。

三、活动安排

活动具体分为准备动员、全面梳理、改进提升、总结评价四个阶段。时间安排如下：

（一）准备动员。4月份，成立领导小组，统一部署工作开展。各专业小组牵头部门组织开展调研，5月20日前制定各专业小组工作方案；5月下旬，分行内控合规部根据9个专业小组工作方案汇总制定分行实施方案。

（二）全面梳理。５月份，分行各专业小组、各支行按照实施细则要求，认真梳理查出岗位、部门、条线、单位基础管理存在的问题，深入调查研究，并采取多种形式，对问题梳理准不准、全不全、实不实开展大讨论，达成共识后以问题梳理为基础，制订具体实施方案，明确重点项目，改进计划、责任部门和岗位、目标任务、标准要求、实施时间和具体工作措施。各支行对本行无法解决的问题要及时上报分行。分行专业小组负责梳理、审查、汇总各支行上报的问题，会同相关支行提出解决意见，突出问题要纳入本小组实施方案，对分行无法解决的问题要及时上报总行。

（三）改进提升。６至11月份，分行各专业小组、各支行根据各自实施方案的安排和要求，推进计划执行，强化过程质量控制，逐项落实工作任务。分行将组织督导组，督促检查各支行活动开展情况。

（四）总结评价。12月份，对活动开展情况进行阶段性总结评价，按照实施意见和实施方案提出的目标和标准，考核评价，对未完成任务或者差距较大的，要明确整改措施，责成相关机构、部门认真整改；对活动开展扎实、任务完成好的，要在全行进行表彰。总结先进经验，为持续推进工作做好铺垫。

四、工作要求

（一）高度重视，加强领导。各行领导班子和部门负责人要将活动摆上重要议事日程，高度重视，精心组织，带头推进活动持续开展。分行成立活动领导小组，王志胜行长任组长，王延磊副行长、于东副行长、兰卫东副行长、毕吉宝纪委书记任常务副组长，成员单位为分行各部室主要负责人。领导小组办公室设在内控合规部。领导小组主要负责活动的组织部署，协调解决跨专业小组、涉及全局、需要调动和投入人、财、物的问题以及活动中遇到的难点问题。领导小组下设公司治理、三农业务、对公业务、个人业务、风险管理、资金计财、运营管理、科技产品、行政支持等九个专业小组，由分管行长任组长，明确牵头部门。各专业小组负责协调组内部门在实施意见的总体框架内，结合自身专业实际，分解制订各条线活动具体项目，并汇总形成专业小组实施方案，明确具体项目的主办部门和协办部门，落实各项具体任务。各支行要参照分行模式，结合本行实际，成立相应组织，— 10 — 建立工作报告机制，定期研究活动中遇到的问题，切实加强领导，扎实推进活动持续开展。

（二）明确标准，分层落实。实施方案要明确做什么、谁来做、如何做、做到什么程度等四项标准内容，全面分解确定分行各部门、各支行承担的具体任务与职责，保证工作目标、工作职责、工作标准和工作措施明确。分行各专业小组、各支行要以实施意见和具体实施方案为依据，上下同心，合力推进。分行主要负责全行性制度、流程、系统、产品、人力资源等基础管理的改进提升，支行主要负责解决本行的上述基础性问题，向上级行反馈制度、流程、系统、产品、人力资源等方面的执行效果和建议，落实员工行为管理，提高本行队伍综合素质和案防水平。各行、各部门间既要防止职责不清、任务脱节、出现盲区，也要避免任务无效叠加，重复劳动，影响效率。

（三）精心组织，协调推进。要认真组织，强化过程质量控制，形成自我解决与上下互动、左右联动解决相结合的机制，加强上下级、同级部门间的密切配合与协调沟通。仅涉及本部门的问题要尽快解决，跨部门、跨专业小组、跨层级的问题，要着眼于全局和系统化角度，消除本位主义倾向，创新有效形式，协调解决。活动中遇到的困难、无法解决的问题，要向上级行报告，由相应专业小组负责研究解决。专业小组无法解决的问题，由领导小组召开例会，听取汇报，集中研究解决。

（四）督导检查，控制过程。分行将与工作督导、专项检查、案件排查等项目结合，适时安排督导检查，对各支行活动开展情况进行检查跟踪，督促推进活动开展。督导检查工作不能停留于

— 11 — 看文件、开会议、听汇报，督导人员要深入一线，重点对各行政策传导、任务分解、项目计划推进、改进提升效果进行现场抽查验证，及时纠正偏差，总结典型经验。督导检查工作结束后，要及时向领导小组或专业小组报告，提出问题改进的具体建议，推介先进做法。

（五）统筹兼顾，确保实效。各行、各部门要科学安排，妥善处理好日常工作与活动的关系，坚持“两手抓、两不误”。要坚持与日常经营管理活动、与监管部门要求、与风险防范和案件防控、与合规文化建设、与创先争优活动等相结合，有效推进活动深入开展，通过日常工作成果来验证活动效果。活动要始终将务求实效作为出发点和落脚点，确保能解决基础管理实际问题。对应该解决但受客观条件限制年内无法解决的问题，要制订长期计划，常抓不懈，积极采取措施逐步解决。还要注意持续性和前后衔接，对当期未能按时完成的任务，按照时间服从质量的要求，承转到下期继续推进，确保各项目标保质保量全部完成。

（六）借“基础管理提升年”活动东风，全力提升全行经营管理水平。要加强对全行经营管理中原有效的工作制度、产品流程、工作方法等进行进一步提升，特别是要借基础管理年工作要求，着力培育优化青岛分行制度流程，管理工具、管理机制、管理信息、员工队伍，解决我行管理领域基础性、机制性、瓶颈性问题，努力做到“基础牢固、坚如磐石”。

附：青岛分行“基础管理提升年”活动专业小组

第三篇：基础管理提升年总结

宁阳农行扎实做好基础管理提升年活动

今年以来，宁阳农行按照上级行“基础管理提升年”的内容和要求，通过落实全面覆盖、持续优化、不断构建长效机制等工作措施，进一步加强基础管理，收到了明显效果。该行一是强化组织领导，做好前期工作。根据省市分行对“基础管理提升年”活动的部署，该行分别成立了“基础管理提升年” 活动领导小组和办公室，明确工作职责，加强活动的组织领导，明确相关人员责任。要求全行上下以活动为契机，紧密联系业务发展和经营管理实际，进一步加强制度执行力建设。并结合单位实际，围绕全行“基础管理提升年”活动应该“做什么、谁来做、如何做、做到什么程度及如何总结活动中的经验”等问题，研究制定活动实施方案。二是认真查找问题，确立管理重点。该行对全行近年来的基础管理工作进行总结，认真总结经验，分析存在的突出矛盾和主要不足，梳理查摆各部门、各岗位在基础管理上存在的问题，揭示经营管理过程中存在的主要矛盾和薄弱环节，查找规章制度的盲点、漏洞、矛盾、脱节之处，以及深层次原因等，并进行分类、梳理、汇总，分析问题形成原因，研究解决改进办法和措施。（董广红）

河口农行支行开展“基础管理提升年”活动

“基础管理提升年”活动（以下简称“提升年”活动）是今年上级行确定的全行重点工作之一。活动开展以来，河口农行支行按照上级行统一部署，高度重视加强领导，制定实施方案及配档表，落实推进保障措施，认真梳理存在问题，扎实推进活动开展。

一、高度重视，加强领导。该行“基础管理提升年”活动按照上级行部署，在行党委领导下，一级抓一级，层层抓落实。成立由行长任组长，副行长为副组长，各部门为成员的活动领导小组。为强化对此项工作的组织领导，领导小组下设办公室，制定活动实施方案及活动推进配档表，督促全行做好“提升年”活动各项工作的开展。

二、梳理查摆，认真整改。根据“提升年”活动配档表的安排，按照具体实施方案要求，认真梳理查摆岗位、部门、条线、单位基础管理存在的问题和薄弱环节，查找规章制度执行过程中的简单化执行、递减式执行、选择性执行的深层次原因，对梳理出的问题及时上报市行。同时针对梳理出的问题制定整改方案，建立整改台账，提出切实改进措施，明确整改时限和整改责任，确保整改到位。

三、强化考核，注重实效。针对上级行将“提升年”活动开展情况纳入今年内控评价的情况，该行要求各部门、各网点对该项工作进一步提升思想认识，落实推进措施，按业务板块、条线将“提升年”活动纳入日常工作的考核，加大考核力度，确保活动取得实效。（张惠东）

农行枣庄分行扎实开展基础管理提升年活动

农行枣庄分行坚持以科学发展观为指导，以管理促经营、改革促发展为目标，长短结合，标本兼治，扎实开展基础管理提升年活动，着力解决管理领域的基础性、机制性和瓶颈性问题，进一步提升管理科学化、精细化和信息化水平。该行的主要做法是：

一是纵抓动员线，横抓组织面。枣庄分行召开了机关“基础管理提升年”活动动员会议，要求大家在今后的工作中要完善营销基础管理，强化全面风险管理，加强领导干部廉洁从业，加强机关作风建设，统筹兼顾，做好结合文章，推动各项工作均衡开展。成立了“基础管理提升年”活动领导小组及8个专业小组，领导小组负责活动的组织部署，协调解决跨专业小组、涉及全局、需要投入和调动人、财、物的问题以及活动中遇到的难点问题，专业小组负责本小组活动的牵头组织、工作协调、起草小组材料等工作，切实加强了组织领导，推进活动持续开展。

二是纵抓管理线，横抓责任面。制定了《中国农业银行枣庄分行“基础管理提升年”活动实施方案》，将活动分为准备部署、问题查摆、改进提升、总结评价四个阶段，并对各个阶段的活动内容、重点环节、时间要求进行明确，确保活动开展扎实有效。要求各支行各层面要切实负起责任，按照市行总体方案和要求，分解活动目标、任务和内容，明确主办部门，把握好工作进度，及时向上级行反馈制度、流程、系统、产品、人力资源等方面的执行效果和建议，并要求各支行各层面要加强配合协作，确保活动的各项要求落到实处。

三是纵抓精细线，横抓提升面。从优化业务流程入手，注重抓好执行力建设、全面风险体系建设、科技管理机制建设、人力资源改革、大案要案等八个方面，明确重点，着力提升基础管理科学化、精细化和信息化。该行紧扣“提升”二字，运用科学的工作方法，系统、协调的开展活动，按照活动实施方案着重提升公司治理基础、市场竞争力基础、三农业务管理基础、风险管理基础、绩效管理基础、信息科技基础、人才队伍基础、案件防控基础。

四是纵抓基础线，横抓发展面。该行始终将务求实效作为出发点和落脚点，确保解决基础管理实际问题，要求各支行各层面坚持与日常经营管理活动、与监管部门要求、与风险防范和案件防控、与合规文化建设、与创先争优活动、与深化内控与案防制度执行年活动、与案防制度落实年活动等相结合，通过日常工作成果来验证活动效果。加强硬件建设，提升科技支撑水平，加强离行式自助银行、电子银行渠道建设，加快银行自助设备“村村通工程”建设步伐，并规范员工仪容仪表，优化网点服务环境，加快产品服务创新，提高市场竞争力。（戚芬芬）

农行上海分行深入开展“基础管理提升年”活动侧记今年以来，农行上海分行以“基础管理提升年”活动为契机，加快全行运营管理体系建设，健全标准化运营作业模式，通过“三抓三促”的方式，大力提升全行运营管理水平和效能，极大地提高了运营风险管控能力。

抓“三大集中”推广，促运营集约化管理

为加快“三大集中”建设步伐，农行上海分行按照《中国农业银行上海市分行运营“三大集中”工作推广意见》，积极采取有效措施，全力推进授权、监控后台中心建设。一是加强领导，明确方案。农行上海分行党委高度重视后台中心建设工作，成立了以分管行长挂帅的工作小组和以专业部门为主的项目实施小组，围绕“效率、质量、安全”三大目标，制订后台中心推广实施方案，稳步序时推进中心建设工作。二是紧扣节点，有序推进。按照中心建设推进方案，项目推进小组定期召开工作分析例会，加强部门间配合，加快完成后台中心作业场地的建设。同时对推进过程中遇到的问题进行分析，彻底查找问题根源，及时妥善解决。三是健全制度，加强培训。通过及时梳理授权业务审核要点、集中授权上传影像资料，拟定相关实施细则，分批开展业务培训，确保系统平稳上线。四是切合实际，加强测试。结合农行上海分行实际情况对部分凭证实行改版，搭建模拟测试环境，为事后监督系统的上线做好准备工作。五是加强宣传，营造氛围。通过年初全行运营管理工作会议、季度工作例会、中心建设简报等多种渠道，让各级管理者和员工了解、认识“三大集中”的内容和意义，主动配合做好后台中心建设工作，在全行营造良好积极的氛围。

抓系统上线和优化，促作业效率提高

农行上海分行在做好农总行系统推广工作的基础上，持续ABIS优化改造和新系统的开发。一是业务运营响应平台的上线推广，切实提升面向基层柜员的服务支持能力。系统上线后一个月累计处理业务问题近1800余个，处理效率由原先的一个小时提高到半个小时，有效实现了对柜员业务“全覆盖、无障碍、贯通式”的服务指导。二是通过自主开发的司法集中受理系统在全行范围内的推广上线，实现了对高院查询账户余额的集中受理和各网点发起的账户余额查询、账户冻结、解冻申请的集中处理，在提高司法查询效率的同时有效缓解了柜面工作压力。三是通过整合ABIS柜员操作菜单，升级改造业务收费系统，改进代发工资业务流程，有效精简了业务流程，缓解了柜面作业和人力资源压力，获得基层广泛欢迎。

抓制度建设完善，促风险管控力提升

完善规章制度体系建设是适应运营管理新形势、新要求的需要。农行上海分行通过一系列有效措施加强运营规章制度体系的建设工作。一是完善制度与梳理工作相结合。紧紧抓住“基础管理提升年”活动的契机，对运营管理条线现行的15个主要规章制度和6个业务系统进行有效梳理，及时消除制度盲区。二是完善制度和体系集约化建设相结合。在大力推广“三大集中”建设同时，重点抓好整章建制工作，制定适应各后台中心要求的业务管理办法，通过调研排摸、收集整理，拟定《中国农业银行上海市分行临柜业务授权管理实施细则》，确保集中业务规范高效运作。三是完善制度与监督结果相结合。充分利用各项监督检查结果，通过归类分析，总结临柜业务操作风险点，寻找制度、流程缺陷，对制度及时加以修正改进和优化，夯实柜台业务运营基础管理。（何东）

第四篇：基础管理提升年

去年七月，中国农业银行股份有限公司在上海、香港两地挂牌上市，标志着农行迈入了改革发展的崭新时期，如何在股份制改革的道路上扎实、稳健、健康、快速的发展，实现我们的“3510”战略计划，是当前亟需思考的一个重要问题。

所谓基础不牢、地动山摇，正如建筑，图纸再好，施工再严，若是建立在一个松散的地基上，是不可能建起巍巍大厦的。农行要在改革的道路上稳步前进，保持业务可持续性发展，必须要有一个坚实的地基，这个地基就是基础管理。管理是企业永恒的主题，基础管理的好坏决定了企业战略目标能否实现，也决定了企业持续发展是否有坚实的内核。农总行今年部署的“基础管理提升年”活动正是农行实现固本强基，迈向一流的大型现代商业银行的重要路径。它涵盖着加强公司治理机制建设，提升全行执行力；优化业务流程，推动建立运营管理新格局；抓好“三农”金融事业部基础管理，确保县域业务健康稳定可持续发展；强化全面风险管理体系建设，提升风险管理能力；深化绩效管理改革，提升全行价值创造力和可持续发展能力；推进IT系统建设，提升科技对经营管理的支持能力；优化劳动组合，提高员工的业务素质等七个方面内容。要求各行根据自身情况，找准切入点，实实在在地解决基础管理存在的突出问题。

农行长岭支行按照上级行关于开展“基础管理提升年”活动的有关要求，深入领会活动的精神实质，正视基础管理工作中存在的问题和薄弱环节，将基础管理提升与内控合规、业务发展相结合，有计划有重点的开展基础管理提升活动。

思想是行动的先导。组织开展好“基础管理提升年”活动，首要的一点，就是要从思想上充分认识加强基础管理的重要性和必要性。为确保活动的有序开展，支行召开专题会议，认真传达文件精神，明确了活动的指导思想，总体思路和主要任务，查找梳理出行内基础管理中存在的薄弱环节和违规问题及活动中各人的职责所在，提高开展“基础管理提升年”活动的紧迫感和责任感，并以强化基础管理为主题，以创建合规文化为载体，以促进业务发展为目标，把活动的开展与合规文化建设、业务经营发展有机结合，使全行员工的思想认识统一到位，牢记时时不忘风险控制、事事不忘合规经营、处处不忘抢抓客户，力争活动取得显著成效。

当前各商业银行竞争日益激烈，基层网点在提高业绩和合规经营之间始终存在矛盾。重业务经营，轻风险管理的思想普遍存在。如果将农行比作一只碗，业务发展是往碗里装水，合规就是掌控这个碗的手，手不端牢，水是装不多的，即便勉强装下也面临随时摔落的危险。因此片面追求业绩，而忽视规章制度是不可取的，尤其在银行这样的高风险的行业里，往往一件小事不合规就隐藏着巨大的经济风险。为培育合规文化，推进基础管理，长岭支行组织学习了《中国农业银行员工违反规章制度处理办法》，引导员工抓好思想工作，树立正确的价值观，积极开展预防职务犯罪案例警示教育，增强员工的自我保护意识，要求在工作中摒弃“老好人”思想，做到坚持原则，实事求是，确保每项业务的手续流程合规到位。并针对现有的薄弱环节做了详细要求，如柜员每天的自我清点及网点负责人及运营主管的定期检查认真到位，杜绝走过场，搞形式。对不到位的进行补缺补漏，做到正视问题，认真对待，逐条落实，确保规范，防范各类案件的发生，打造“平安农行”。

在抓好思想工作和合规文化的同时，长岭支行也不忘抓业务经营，做到统筹兼顾，合理安排。今年，根据业务发展情况，支行加强了自助银行，电子银行渠道建设，并积极引导客户学习使用，促进电子渠道分流率提高。在透明公平自愿的基础上，代理基金、保险等中间业务收入稳步增长，确保银行利润。定期开展以业务操作规程、规章制度、新业务、新技能、新知识为主要内容的培训，不断提升员工执业水平和业务素质。经常组织员工交流谈心，为员工解决工作、生活中的实际困难，缓解员工压力，激发积极性，减少操作风险的诱因。

由于重视抓好基础管理工作，支行进一步增强了市场竞争力和风险控制力，各项业务稳步发展，并被授予合规示范网点的光荣称号。

夯实基础管理是一项复杂、艰巨的系统工程，但只要持之以恒、统筹安排、科学规划，就一定能使农业银行的基础管理得到提升和突破，为农行向世界一流的商业银行迈进打下坚实的基础。

第五篇：如何提升基础管理的思考

如何提升加油站基础管理的思考

随着网络的发展，加油站数量逐步增加；整体经济持续放缓，成品油市场竞争越来越激烈；用人选人的权利下发到分公司，加油站经理角色也发生了变化，从站长转变为经理。为满足网络扩张需要；加油站经理选拨流程简化。加油站经理的业务水平和综合管理能力参差不齐，后备人才储备不足；加油站管理存在重销量轻管理的现象，管理与销售未能有机结合，发挥相互促进、相互提升的作用。对如何提升加油站基础管理有以下几点思考，不妥之处请批评指正。

一、基础管理现状

（一）分公司层面

1、站经理选拨流程简易。目前分公司站经理的选拨，基本是靠推荐+竞聘，竞聘只能单一的听候选人的工作思路和想法，对其本身的业务技能和综合能力无法评定；会存在说得好、做不好的情况。

2、监督检查存在片面性和局限性。在日常检查中，各部门的检查具有片面性和局限性；检查的内容只局限于本部门的专线内容，反映的问题也只片面的专业线岗位的问题；对问题的根源没有追根溯源，查找管理源头。整改也停留在问题的本身，没有深入问题本质。

3、加油站稽查未实现常态化检查。目前运作部缺少专 1 职的稽查人员，检查工作缺乏计划性；视频稽查与下站稽查没有有机结合。对检查结果跟踪整改的力度不够，缺乏有效的考核手段；加油站整改效果保持不佳，反弹较快。对加油站经理的处罚力度不够，不疼不痒甚至不处罚，影响稽查人员对检查标准和督促整改的力度和积极性。

（二）加油站层面

1、管理松散、考勤不严。加油站工作人员出勤情况随意，加油站经理不定时工作制直接影响加油站的管理水平。站经理经常以外出办事、政府开会、开发客户、送货等理由不在加油站，上下班时间随意想什么时候到、什么时候走就走。站经理对加油站经营、员工情况不清楚，对油站的管理和控制力度减弱。加油站的事情无人负责管理，加油站管理人员之间职责不清，相互推诿；造成许多工作停滞，无法提升销量。加油站经理的工作作风和行为直接影响到其他员工，有的计量员、核算员上行下效经常不按时到岗，随意脱岗缺旷；卸油、收款随意指定前庭主管或员工代劳。加油员上班迟到、脱岗、换班等情况普遍存在。加油站经理对这些情况，要么不知道，要么底气不足不敢管。加油站卫生存在应付检查的时候，组织员工突击大扫除；厕所卫生脏了不打扫，只有自己使用的时候才打扫的现象；加油站缺乏正能量，整体服务水平不高，员工服务态度冷漠。现如此现状，导致公司的各种规章制度荡然无存。

2、班前班后制度未执行。目前，大多数加油站未执行班前班后制度，加油站人员对销售任务不清楚，当班分工不清楚；员工状态差、精神面貌不好，是导致加油站卫生差、服务差、销量差的主要原因之一。

3、考核制度缺失。加油站缺乏有效的监督、考核机制，最主要原因是加油站经理不经常在加油站，无心管理加油站的结果。加油站的二次分配多数加油站依然存在“大锅饭“的状况，说白了，就是加油站经理不管事、底气不足、不敢管。没有考核的加油站就没有纪律，没有纪律的团队就没有战斗力、竞争力，直接影响员工士气，直接影响销量。

二、建议与措施

（一）分公司层面

1、建立站经理选拨制度。加大加油站经理后备人才的储备，站经理选拨要完善流程；注重业务能力和综合能力的选拨和培养。增加理论知识、实操考试、加油站全体员工民主测评、分公司各业务部门民主测评等，通过以上环节赛选后参加竞聘上岗。严格实习期考核，对不能胜任加油站经理岗位的，再重新培养。

2、建立阶梯晋升制度。根据加油站管理情况，销量（油卡非润）完成情况、基础管理、检查结果（内外部）、团队建设等指标综合评估加油站经理的管理能力和水平，调整管理的加油站大小；增强内部竞争的能力，促进管理提升。

3、检查采取目标责任制、限时办结制。

对机关全员进行检查标准业务培训，将检查指标、任务划分到人头，检查人员对自己所检查的加油站、结果负责，对检查存在的问题限时整改，督促加油站及时整改，并跟踪验收；解决检查的局限性、片面性、反弹快的问题；实现业务有机融合、检查人人参与、结果有人负责、检查常态化、管理有提升的目的。

4、严考核、重管理，促销量。

严格考核制度，对检查结果均进行考核，提升加油站经理的管理意识，对不能胜任加油站经理岗位的人员进行调整；激发员工士气，促进销量提升。

（二）加油站层面

1、选择试点站，推行指纹打卡。选择部门基础管理差的加油站，推行指纹打卡考勤制度。解决加油站经理经常不在加油站，无心管理加油站的问题；对于实际外出办事、政府开会、开发客户、送货等的情况上报公司备案，给予剔除考核。提振工作风气，鼓舞员工士气；促进加油站管理提升。

2、严格执行班前班后会制度。严格要求加油站执行班前班后会制度，明确制度流程、内容；由加油站管理人员组织，并在视频监控下开展，便于公司视频稽查考核。

3、推行值班经理制度。

梳理加油站管理人员岗位职责，明确工作重点及责任，明确 加油站管理人员休息时间；推行加油站值班经理制度，保证加油站24小时有管理人员负责，事事有责任人，工作有序开展；确保加油站受控、安全、有质量的运行。