管理者要直面企业管理的本质——利润

第一篇：管理者要直面企业管理的本质——利润

赢利是企业的天职，这个道理大家都会讲。赢利同样也是企业营销的天职，重要性大家都知道。但在当今所有的企业中，销售和管理为导向的企业比比皆是，营销为导向的企业却寥寥无几。原因很简单：在企业的实践中，赢利还没有成为营销唯一的规则。

赔钱，无处不在的赔钱！企业管理者的噩梦！经济指标节节上升，企业的日子为什么越来越难过？商业环境日益复杂，靠什么来拯救企业的利润？中国企业80%有规模的企业，在现有规模是普遍具有增加30%-50%利润的潜力。只要掌握合适的方法，许多企业在现有经营规模基础上，均有巨大的利润提升空间！

管理者要直面企业管理的本质——利润！企业的领导者和管理者决定了企业的发展方向和命脉，只有领导者和管理者知道了如何最大限度地赚取利润，才能真正的盈利。企业成立的目标就是创造利润，所以对企业管理者来说，利润最大化是始终不渝的追求目标。

要想在高度竞争的市场中保持利润持续增长正变得越来越艰难，因为大部分的公司都已经采取了各种成本削减措施采控制费用，而市场竞争依然非常激烈，突破性的技术创新却又可望而不可及。面对如此众多的困难，许多公司都认为：只有通过创造并保有市场份额，公司才能获取新增利润。然而，经过调研，彭杰老师却提出了一种完全不同的观点。彭老师认为：在高度竞争的市场中，过分关注市场份额，不仅不能增加企业利润，反而会破坏企业的赢利能力。为什么会出现这样的问题呢？因为在高度竞争的市场条件下，“市场份额=利润”公式的逻辑是行不通的，任何在市场份额上取得的进展都将带来利润的损失。

一个成功的总经理必须是思考力、判断力和实践能力都很强的多面手，如哈佛商学院在其《总经理学》教材里指出的：一个好的策划人；一个组织能手；一个协调人；一个管制人；一个分析人；一个推动人；一个设计人；一个意见沟通人；在许多情况下也必须是个老师；一个好学不倦的人；必须是一个决策人。

一个成功的总经理必须要清楚自己的角色定位，因为这决定总经理的领导成效，如果搞不清楚自己的角色，就会把自己搞得神经兮兮，甚至影响员工们的情绪，让员工们不知所措。久而久之，在企业里面形成的习惯就是：领导吩咐怎么做就怎么做，做得少错的少，做得多错的多；员工没有积极性，没有创新精神。所以总经理应该把工作重点放在思考、判断、分析、规划、决策上，注重职务的正确定位及有效发挥，不能与员工抢工作，更不该忘记自己的主要任务。

一个成功的总经理应该是一个很好的指导者和监督者，时时能保持头脑的冷静，有清晰的思路，这样才能正确地判断与分析，正确迅速地做出决策，让员工们有正确的方向去执行。古人说“上梁不正下梁歪”、“将帅无能累死三军”，如果总经理做得好，员工们也会轻松有效率。

“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。”是言，为2100年前，司马迁先生在《史记》企业为什么要追求利润最大化？——是由资本的本性所决定。此话虽不错，但不全面。其实，企业追求利润最大化因素很多，而且在不同条件、不同情况下，其追求的原因不完全相同。企业追求利润最大化，目标一个，而动因却是多元的。要引导企业走追求利润最大化的正确之道，就首先必须解剖多元的动因。这样才能有的放矢，取得良好的效果。著名企管专家彭杰老师提出了企业追求利润最大化的七大因素，这是处理企业追求利润最大化中的问题，必须具体情况，具体分析。这样，才能对症下药，药到病除。否则，不是隔靴抓痒，就是瞎说一顿，难有成效。

一、“资本”的本性是内在决定因素

二、“市场”的竞争是外在决定因素

三、“经济人”的本质是“人格化”的决定因素

四、超额利润是诱发的基本因素

五、优惠政策是诱发的偶然因素

六、比较优势是诱发的条件因素

七、约束真空是诱发的“机会”因素

有些朋友会说，企业要提高社会责任意识。没错，彭老师认为，企业提高社会责任意识的前提恰恰是管理好利润，也就是理好财——“财”，是有限的，就算你是比尔盖茨，如果一直施财，也有用完的一天。因此，你在布施的时候，如果不是“财”，而是“法”，教会你下属一些方法，让其更有效的成长。“授人以鱼不如授人以渔”嘛。“渔”毫无疑问比“鱼”来说，是更高级的布施。那么，也达到了施予“利”的目的，而且更好。

在彭杰老师看来，如果你足够强大，你的这种布施，是取之不尽，用之不竭的。古今中外，大概有几个典型。比如释迦牟尼、耶稣、老子、孔子等。布施的利越多，获得的反向利也越多，越大，越容易受人尊敬，越是强有力的领导者。因此，上面列举的几位，基本上不是宗教领袖，就是圣人。关于“管理=管利”，彭老师简单总结下自己的观点——

1、管理的核心问题在于“人”的管理；

2、“人”的管理的关键在于洞察人性；

3、人性的根本是人都逐“利”；

4、不同的人，因为价值观的不同，决定了他心中最大的“利”是不同的，但99%(甚至更多)的人“利”是相同的，不外乎“钱”、“权”、“名”；

5、有效的管理就在于通过给下属提供“利”和创造实现“利”的有效通道来展开；

6、“利”的给予，是相互的，领导给了下属“利”，下属会反向施利给上级，通常表现为对领导的尊敬、拥护、爱戴甚至崇拜。反向利越多，团队越强大。

7、“利”的给予中，分“财”、“法”、“无畏”三个层次。越会灵活、融会贯通的使用这三个层次的“利”，管理者的水平越高，尤其是对后两个层次“利”的驾驭。

8、当然，“利”的驾驭和施予过程中，marketing工作，非常重要！

由于现实不成熟的社会经济环境及人们对假账的深恶痛绝，“利润管理”被习惯上理解为非善意的利润操纵。的确，在现阶段“利润管理"成为一个很消极的词汇，但是凡事都有它的另一面，利润管理也有它的合理性，就像纳税筹划与偷税一样，虽然其目的都是为了节约税费支出，但其实现目的的手段截然不同：前者合法合理，是一种较高水平的理财行为；而后者是以违法和不合理的手段来实现的，承担着较大的法律风险！

总之，彭杰老师表示，利润是企业和员工的共同追求，效益是企业的核心竞争力，是企业实现快速发展的利器，而让利润倍增则是企业实现效益的长久之计，更是一种远见，一种态度，一种智慧。80%的中小企业普遍具有增加30%～50%利润的潜力，只要掌握合适的方法，就能获得巨大的利润提升空间！

第二篇：企业管理要

管理到底是管什么？是管人？是管事？还是管物？答案：都是，又都不是。从本质意义上讲，管理就是管责任，没有责任就没有管理，也没有必要进行管理，更不可能搞好管理。改革开放以来，随着我国企业的不断市场化，责任问题越来越成为企业管理的焦点。我们知道，企业的责任不仅来自组织外部，也来自组织内部：资本或股东要求它盈利；法律要求它合法经营；社会要求它与环境和谐；客户要求它信守服务承诺；市场要求它遵守游戏规则；员工要求它保护职业健康与安全，提供好的发展条件与待遇……所有这些都是企业必须承担的责任，而企业所承担的责任是通过企业管理者、各个部门、各位员工来具体实现的，因此，企业承担的责任是全体成员所承担责任的加权集合。

在现代企业组织当中，无论是“部门与部门”的关系，还是“管理者与被管理者”的关系，都是一种互为相关方的“责任者与责任者”的关系。管理体系实际就是一种责任体系，而管理流程实际就是一种责任流程。这种基于责任关系而形成的责任流程伴随着企业产品或服务实现的全过程，如果因为责任主体不明确，责任范围不清晰，责任行为不规范，责任监督不到位等，在某个环节发生责任缺失，就将造成整个责任流程的断裂，从而损害到企业产品或服务质量与信誉，乃至整个企业的效率和效益。因此，企业管理必须以责任管理为核心。

现代管理学特别强调责、权、利的一体化。在责、权、利的“三位一体”架构中，利益是管理的动力，所谓“无利不起早”，搞企业管理亦然；而权利是管理的载体，所谓“不在其位，不谋其政”，没有权杖在手，谁管谁啊。而责任是管理的灵魂，是其第一要义，管理者权利来源的正当性与利益追求的合理性，都建立在其对企业责任的挺身担当之上。因此，企业管理应始终做到“责”字当头，“以责定权、权责对等；以责定利、利责相称；因则授权、权为责用；按责定利、责尽利生。”正所谓“权在责中、利在权中。”然而，我们的某些管理人员，往往只记得后半句，而忘了前半句，把集团授予的权力当作个人谋利的工具，而不是为企业、为客户、为员工、为社会尽责，甚至完全丧失职业经理人的品格，“千里为官只图财”，把分子公司搞成“穷庙富方丈”，结果亏了公司，肥了自家，害了员工，而这既是管理者“忘责弄权、贪利失责”之遗祸。

重视.加强和企业的责任管理，需创建责任型企业.打造责任型团队，关键得抓好“软”“硬”件的管理，一是制度设立上，要建立责任制，责任到公司，责任到部门，责任到岗位，责任到人，特别是问责制的设立，外紧内松的企业肯定做不强、做不大；二是文化建设上，要培养责任感，应有一套深入人心的、具有积极引导作用的理念系统，能够对员工产生软性的召唤力，由被动工作变主动工作，由被压迫做变愿意做。当然，企业责任的最终落实与否，还是取决于被赋予责任的人。管理企业就是管“人”，如何管理好，做好“人”的文章，是一切管理的根本，如果说责任是企业管理的第一要义的话，那么“人”就是我们做好企业责任管理的最终答案。

以上是我认识我们公司总经理喻明波后在他身上的总结，他就是这样来管理企业的，也得到了所有领导、员工和客户的认可。希望我们在喻总的带领下公司发展更加辉煌！企业管理要“责”字当头

戴建坤201125

第三篇：企业管理的本质是什么

企业管理的本质是什么

企业管理的本质是什么？企业管理到底要管什么？人怎么管？事怎么管？企业由个人组成，必须通过积极有效的管理实现人尽其职；企业是一个团体，必须通过管理实现协调共进；企业的资源有限，必须通过管理合理高效配置；企业是营利组织，必须通过管理实现利润最大化。既然企业必须通过管理才能实现利润最大化，那么企业要管好什么呢？有的人说企业管理就是要管好人财物，有人说企业管理关键是管好战略规划和品牌。这些说法都对，没有适当的人、财、物、战略、品牌，企业就管理不好，也很难产生效益和利润，更难以达到利润最大化的目标。但这些说法又不够完整，不够简练。回答“企业管理要管好什么”这个问题，既要正确、完整地作答，又要简练，易于理解和操作。

企业管理要管好什么？企业管理只要管好人和事这两个核心，就可以高枕无忧了。为什么这么说？举个例子，清洁工要打扫车间，这是一件事，他只需要把管好这件事，达到干净整洁的要求。再举个例子，部门经理的工作一是管事，即如何协调和安排部门内的各种事情，二是管人，即怎样使下属积极主动把工作做好。对企业来说，管事就是怎样高效配置各种资源，使利润最大化，管人就是怎样协调部门和个人利益，使人人发挥优势。在管理实践中，不乏一些企业一味追求战略或品牌，而忽略的企业管理最重要、最本质的事情——高效用人，高效做事，赢得最大的利润。

企业要管好人，具体应该做哪些工作？我们知道，对人的管理主要是管理行为。例如企业制度、劳动规范、服务条例等这都是对人行为的具体要求。不少管理者都曾抱怨，该规定的规定了，该惩罚的惩罚了，但有些事情还是屡禁不止，管人可真难。这是为什么？人们常常会表现得“人在心不在”，这句话就指出了根源。管人不能只管身，还要管心，即企业管理不仅要制定制度，更应该认真贯

彻制度，摆明道理，引导和教育好员工，激发其积极性和主动性。这是什么原因呢？观念决定行为，行为决定结果。所以，要想把人管理好，必须使人有正确的行为，要想使人有正确的行为，首先要给予人们正确的观念。

企业要管好事，具体应该做哪些工作？企业的事情，无非是研发、生产、流通、销售、服务中的几个环节或全部环节。同样也有不少管理者说，别看是件事，这年头管事也难。这又是什么缘故呢？原来，管事的过程中，总掺杂了人的原因使事情进展不顺利。A公司财务负责人的小张讲过这样一件左右为难的事：一天赵小姐拿着一堆发票要报销，小张一看大部分不属于报销范围，就说不符合规定不能报，结果赵小姐说做总经理的哥哥都同意报销了，凭什么不报？所以说企业管理中做事难、管事难的根本原因在于不能确定和执行做事的标准，如果企业能够参照行业和客观情况制定适当的目标和标准，并坚决贯彻下去，不断提高效率，无论谁在位都能把事做好。

综上所述。企业管理要管好什么？一是管理好企业的人，要从“心”和“身”两方面去做，即从观念上进行引导，从行为上进行规范；二是管理好企业的事，要从制定标准和贯彻标准两方面去做。只有把企业的人管理好了，才能把事都做好，把关系企业生存、盈利、发展的事做好了，企业也就管理好了。

第四篇：管理者要沉得住气

智慧365

管理者要沉得住气

不得了啦，不得了啦，公司的影印机不见了。一主管惊恐地叫道。哪怕公司的金库被撬开了，也不要做出这个样子，这是沉不住气的表现，反而会让下属也变得十分紧张。不管发生了什么事，主管在下属面前都要沉得住气，要冷静。

有一天，我下面的一个经理犯了一个很大的错误，对我说： 经理，告诉你一个不好的消息。他神情紧张而焦急，脸色苍白。我叫他先把咖啡泡上，坐下来慢慢讲。他说太重要了，一定要先讲。不，不差这几分钟。我说。原来他工作疏忽，把价值几百万元的客户订货的标准搞错了。我听了，一句话都没说，其实我心里一把火。后来我冒着很大的风险，把这件事解决了。可当时我静静地喝我的咖啡，没有表现得紧张兮兮。

回来后，只是对董事长说，事情解决了，就像什么也没发生一样回到我的办公室。后来，那个犯错的经理竟然递交辞职书，这时我才有些怒气：我给你交了学费赔了钱，你却要辞职，你给我留下??若有骨气，就把赔的钱赚回来。于是，这位经理咬着牙，两年后，真的把钱给赚回来了，现在变成了成熟的管理者。

所以，管理者在下属有压力时，要和他一起疏减，协助下属渡过一个困境，帮助他们成长，才能真正树立起领导的威信。

第五篇：干洗店的利润要如何保障

干洗店的利润要如何保障？

干洗店的利润要如何保障？投资创业是现在越来越多人的选择，大部分的普通投资者在创业的时候都会选择一些成本低、风险小的项目，干洗店投资就是这几年非常受欢迎的一个项目，不仅成本不高、风险很低，而且利润也十分可观。

干洗店的利润要如何保障？威特斯洗衣专家认为，开家干洗店，其前期、中期和后期经营的侧重点都是不同的，保障干洗店的利润要做好以下几个方面的工作。

一、考察市场干洗店开业投资前，需对备选地段的消费能力予以充分的考察，制定出详细的消费能力层次表。在众多优势区域备选开店位置，然后从中挑选性价比较出色的那个营业区域，为干洗店利润优化预先做铺垫。

二、打开市场

在这一阶段，干洗店要通过宣传推广等一系列手段让消费者获悉干洗店的存在，再以服务质量、经营模式的特色吸引他们的消费目光，从而为干洗店利润保持稳步増涨，而积累更多顾客。

三、拓展经营

当干洗店中期任务进行到差不多的时候，为了后期开干洗店有更大突破，可以考虑拓展经营，包括营业规模和业务规模，可以用先前经营周期积攒的营业利润作为再开发成本开设分店，也可增设多元化的服务项目与业务类型。

四、干洗设备

质量永远是干洗店的生存之本，没有质量保证，要创造干洗店利润，立足长远发展都是无稽之谈。顾客到干洗店清洗护理衣物，目的只有一个，就是把衣物洗护得光鲜洁净如新。因此，过硬的干洗技术和服务质量，才是干洗店生存之道、发展之基。干洗店必须配置性能高、洗衣效果好的设备，只有将干洗技术与干洗店设备完美结合，才能为顾客提供更好的衣物洗护质量，为创造干洗店利润奠定坚实基础。推荐阅读：目前干洗店的市场利润多大

干洗店的利润要如何保障？要想让自己的干洗店的利润步步高升，需要自己去不停地摸索，根据市场环境不断调整自己的经营策略，在提升自己软实力的同时也要加大自己的硬实力。如此，才能使干洗店有着源源不断的利润。