企业的创新需要基因因素[五篇]

第一篇：企业的创新需要基因因素

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企业长久发展需要有创新精神，那么就要有一定的基因，可是具体该怎么分析同步呢？

不健全的体制会扼杀人才

首先，很多人在片面地强调技术上的创新，但是我认为更重要的创新在于体制的创新。中国足球是输在足球体制上，对于企业来说同样如此。

就拿企业最需要的人才来说。中国从不缺乏人才，但当我们优秀的人才进入国有企业以后，你会发现这些人才经过多年的磨炼不再优秀，这就是因为缺乏创新的、不健全的体制会扼杀人才的成长。

对于民营企业来说，也需要在体制上创新。很多优秀的人才虽然到了民营企业以后仍然一样优秀，但是却很快变成了流动性人才，这对企业来说也是一个损失。如果这些优秀人才的工作寿命只有两三年，并不能给企业带来太多的效益。

因此，无论国企也好，民企也好，在体制上做一些创新远比在技术上创新更重要。

理念创新避免恶性竞争

创新也需要理念上的创新。最近一段时间，包括太阳能行业以及重型机械行业在内的许多企业遭遇挫折，原因就和我们的理念有关系。拿中国人和犹太人的经商理念做一个比较：如果一个犹太人开了一家成功的餐厅，马上就会有其他犹太人开一个酒吧、一间洗衣房、一家超市，最后所有犹太人渐渐就凝聚起来。如果是中国人呢？这家餐厅成功以后，随之而来是第二家餐厅、第三家餐厅、第四家餐厅。犹太人形成一个小小的社区，而我们则在一群餐厅凝聚的地方产生价格竞争。

现在的太阳能企业就面临着这样的问题，当所有人发现太阳能产业成为一个新兴产业的时候，所有人都来做，最后的结果就是所有人都没有了生存空间。这就需要理念上的创新。

希望以上的分析对大家有所帮助，同时也希望大家认真思考。资料源自MBA巴巴资讯平台，建议搜索MBA巴巴，浏览更多权威的MBA资讯。

第二篇：企业创新需要诚意

企业创新需要诚意

在财经新闻机构工作很能带来成就感，但美中不足之处在于，这份工作很少能带给你能吸引学龄儿童的故事。在英国《金融时报》，我们不是常有机会采访碧昂斯(Beyoncé)、贾斯汀•比伯(Justin Bieber)或者扎克•埃夫隆(Zac Efron)。

当我去学校演讲时，我知道学生可能不会被我能提到的首席执行官或者财务主管迷住。我通常告诉他们，我采访了理查德•布兰森爵士(Sir Richard Branson)，这会让他们略微产生一点兴趣；我还会提到艾伦•休格勋爵(Lord Alan Sugar)，他曾是电脑行业的企业家，现在则因《学徒》(The Apprentice)系列电视节目而闻名。

不过在未来的演讲中，我应该提一提亚瑟•弗赖伊(Arthur Fry)。学生们或许没有听过他的名字，但是一定知道他所发明的产品。大约30年前，我在明尼苏达州圣保罗(St Paul)的3M公司总部采访过弗赖伊，那是全球最具创造力的公司之一。

曾有一位同事发明了一种弱粘力粘合剂，弗赖伊不断琢磨，3M公司可以这一发明设计点什么产品。当时几乎没有人认为这种粘胶有什么用处，虽然它能长久保持粘度，但粘力并不是很强。在教堂唱诗班唱歌时，弗赖伊的圣歌本中的纸质书签总是掉到地上，让他烦不胜烦，这时他突然意识到了自己可以用这种弱粘力粘合剂做什么——便利贴就此问世。

据我当时的观察，弗赖伊仅靠谈论便利贴就能发一笔大财。但他似乎不为所动。他有一辆黄色的汽车，以及一块个性化的便利贴车牌，而这似乎就是全部了。

他的态度在3M公司颇为典型。这是一家低调而朴素的公司，生产从牙齿填充物到停车软件的各种东西。许多使用该公司产品的人，或许从未听说过3M。但这确实是一家很有创造力的企业。

3M是如何做到这一点的呢？达特茅斯学院(Dartmouth College)塔克商学院(Tuck School of Business)的教授维贾伊•戈文达拉扬(Vijay Govindarajan)和医疗保健咨询公司Medecision的斯里坎特•斯里尼瓦(Srikanth Srinivas)，去年在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)博客上发表文章称，3M允许员工将15%的时间用于研究自己的项目。

每家公司、每个国家都有自己的文化。按照初创企业的市值衡量，以色列的创新水平位居全球第二，仅次于美国。在以色列，政府机构在创新领域发挥了核心作用。很多科技企业家在以色列军方情报部门8200部队中提高了自己的技能，并开拓了人脉。该国政府还发挥了向有前途、但风险较高的新项目提供融资的作用。

其他国家就没有以色列这么成功了。在前撒切尔时代，英国政府支持科技行业优势企业的很多尝试都以彻底失败收场。一个值得一提的例外是飞机引擎生产商罗尔斯•罗伊斯(Rolls-Royce)。

不存在一种普遍适用于任一公司或者国家的药方。但存在两个总体原则。《哈佛商业评论》有关3M的博客文章指出，该公司花了不少时间分辨消费者的“痛点”。痛点是消费者面临在的问题——即存在改进空间的地方。但消费者并不总是知道自己需要什么。只有当3M将便利贴推向市场的时候，消费者才意识到他们需要这种商品。第二个关键点在于，允许员工，特别是那些直接与顾客打交道的员工，开发自己的产品。

很多现代企业让自己与顾客拉开距离，公司主页上除了呼叫中心的号码没有其他联系电话，而呼叫中心是被外包出去的。很多公司似乎还不愿让员工按照自己的方式思考或行动。

克服以上两大障碍是当今商业和创新所面临的挑战。

(迈克尔•斯卡平克(Michael Skapinker)英国《金融时报》特别报道)

第三篇：企业何时需要二次创新咨询服务

企业何时需要二次创新咨询服务？（T-Makng咨询）

企业在经营生产过程中，存在诸多困惑需要解决时。

产品端困惑：

1、原有产品正在失去市场和利润，新的产品方向不明确；

2、新产品没有特点，在市场上缺乏竞争力；

3、新产品升级或改良盲从或激进，与理想差距较大；

4、产品定位缺乏领先性和差异性，导致溢价能力不高，市场难以接受；

5、产品承载了过多的技术设计，而用户却不愿意为此买单，使营销陷于困境；

6、产品/技术研发周期过长；

7、执著于传统的创新形态（原始创新/集成创新/引进消化吸收再创新）；

8、过度使用复杂的创新方法（如设计思考、TRIZ方法、6西格玛等）；

9、过度依赖高校或科研院所的创新流程；

10、不知道如何确定产品开发思路与设计方向？

11、不知道制定怎样的产品宣传、推广策略？

12、先进的管理体系（如精益生产/6西格玛）推行缓慢或不成功。

制造端困惑：

1、工厂外部环境变化或内部管理遇到了瓶颈；

2、企业/产品利润下降；

3、客户投诉增多/不断；

4、产品交期不准；

5、无自律管理机制；

6、信息传递不畅；

7、库存管理失控；

8、作业不标准；

9、流程无节拍；

10、生产不稳定；

11、物流流速慢；

12、员工流失率高。

第四篇：阻碍企业创新决策的因素

阻碍企业创新决策的因素

一、企业在成熟期，整个企业处于惰性状态，缺少创新所需的内部条件；

二、企业可能受发展空间的制约，创新动力受阻，而一般的局部创新，从效益评估的角度看，对企业发展的作用不大；

三、企业的组织结构创新滞后，影响创新决策实施效果；

四、企业高层决策者的创新意识薄弱，或者创新决策能力不强，害怕创新会给企业带来风险。

五、企业员工不愿意创新，害怕企业创新后会给自己带来危害。

第五篇：企业制定员工培训计划需要注意4大因素范文

企业制定员工培训计划需要注意4大因素

员工培训对企业持续发展至关重要。培训计划的制定是整个培训过程的最主要环节，决定整个培训活动能否成功。因此，培训计划的每个步骤都要经过科学合理的规划、安排。

一、目前企业员工培训的误区

1、培训是培训部门的事情。部门主管把培训看作是人力资源部门或培训部门的事情，事实上部门主管也有培训下属员工的权利和义务，而且主管的言传身教更能对员工的成长起到示范和促进作用。

2、培训仅是一种福利。现在很多企业没有确实的将培训作为工作日程来抓，仅仅是认为在工作之余的一种福利这种观念忽视了员工参加培训的义务性，容易造成员工漠视培训计划，不注重培训效果的提高。企业没有把员工参加培训纳入到绩效考评中。

3、培训要有所保留。这种情况经常会发生在“师傅带徒弟”的模式中，师傅在传授技能的时候，常常会留一手，以防“教了徒弟饿死师傅”。事实上，在现代社会中，一个人单打独斗是不可能成功的，不把下属培训好，就无法发挥组织效能，部门绩效不好，还是会影响主管的业绩。

宋尚教授——著名思维训练专家，原HP、KAPPA高级经理

10余年职场思维导图实践经验，13年世界级公司管理层经验，国内第一个职场思维导图案例——“李宁公司思维导图落地系统”创造者

中国职场思维导图之父

清华大学总裁班客座教授

现任天下伐谋咨询高级合伙人、思维学院院长

他开创了中国职场思维导图培训领域，被称为中职场思维导图之父

他早年在海外接受思维导图专业训练，10余年从事思维导图教学与研究，是国内最早从事思维导图研究与在职场全面推广并落地的先行者之一

他是思维导图在职场应用领域权威专家，曾经亲自操盘三家全球性公司的思维导图的推广与落地

他服务过的客户更是包括 IBM、拜耳、三星、松下、联想、南方电网、中国移动、中国一汽、中国银行、中国平安等众多全球500强公司及清华大学、北京大学、浙江大学等国内一流大学及商学院

他的职业经历是，世界级公司有惠普(中国)、KAPPA、大田，历任部门经理、高级总监职务。

4、跟着流行走。许多管理者当下流行什么就培训什么，报纸宣传现代企业制度，就立即组织现代企业制度培训；网络宣传提高执行力，就马上组织执行力培训。这样的培训并没有建立在对员工培训需求进行科学分析的基础之上，缺乏针对性，其效果也就可想而知了。

二、制定培训计划要注意的问题

要走出员工培训的误区，有赖于科学合理地制定一份详细的培训计划。

1、培训计划要有针对性，切忌一刀切。在制定培训计划之初，要了解员工的培训需求，根据各人的不同情况因材施教。培训需求分析作为人力资源培训计划制定的初始环节，其准确程度直接决定着整个培训计划制定的合理性、科学性。这就需要通过与各部门充分沟通，以获取清晰的企业培训需求信息。需求信息的重点包括企业员工目前的技术水平、管理水平和知识架构以及企业未来发展对员工提出的技能、知识层面的要求。在获得准确的企业培训需求信息以后，就可以进行培训需求的分析了。如美国强生公司，每年年底都会对员工进行绩效评估，员工每年要填写一张“节目单”，归纳出自己在这一年内需要加强的方面，公司会根据评估结果和他的要求制定出与之匹配的培训计划。

2、培训计划要有全面性，切忌单一。培训计划的全面性，是指基于公司和员工的整体发展考虑，来设计培训内容。按培训内容划分为知识培训、技能培训和素质培训；按公司层级可分为基层培训、中层培训、高层培训；按员工性质可分为新进员工的入职培训、老员工的继续教育培训等等。究竟该选择哪方面的培训，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。如英特尔的员工培训包括新员工培训、技术培训、管理培训、领导力培训等内容。通过一系列培训计划的实施，使员工适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责，并胜任其岗位。

3、计划要有层级性，激励员工向上。计划的层级性，是指各级培训分别以前一层培训为基础，员工接受的课程与所获得的技能依次提高。如对中高层管理者的培训，在培训内容、培训方式的选择上要有连贯性和递进性，由浅入深，由实务向战略一步步提升。这就要求人力资源管理部门在制定培训计划的时候，要综合考虑公司之前已进行过的培训课程，在此基础上选择能进一步提升的培训内容，不能重复，也不能搞跳跃。如西门子在中国的公司，从第五级到第一级，培训内容从管理理论教程、高级管理教程、总体管理教程升级到西门子执行教程。这对较低层的员工有一种激励作用，刺激他们不断努力以接受更上一层的培训，同时达到了培训与激励的目的。

4、计划要有完整性，需包含培训的各个环节。一是培训课程的安排，必须将企业的实际情况和培训对象的接受能力考虑在内。二是受训者及培训老师的确定，一般培训老师分为内部讲师和外聘教师，企业要根据自身培训的目的和内容来选择。三是培训方式的选择。培训方式有讲授法、视听技术法、讨论法、案例研讨法、角色扮演法、自学法、互动小组法等。总之，有效的培训要将各种培训方法进行灵活的运用，使整个培训既不枯燥，又使员工易于接受。四是培训项目的安排，包括培训时间、培训场所的选择、培训费用预算等在内的培训项目信息。五是对培训项目、培训过程和效果进行评价，能够明确培训项目选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。

总之，人力资源部门在制定培训计划时需要提出对于企业内部的培训管理制度、培训管理工作的职责体系分工的要求，取得各层次人员最大的支持与配合，才能使培训活动得以有效的组织和顺利开展。