过增元院士：建立三维创新评价体系

第一篇：过增元院士：建立三维创新评价体系

过增元院士：建立三维创新评价体系

我国的原始创新不足已是共识，但在各种科技项目申请或成果验收报告中，类似“重大创新”、“填补空白”、“国际一流”等词汇屡见不鲜。究竟应该如何衡量创新？能否对创新程度进行一定程度的量化分析？

清华大学教授、中科院院士过增元日前在接受《科学时报》记者采访时介绍了一套三维创新评价方法和指标，可半定量地衡量创新程度。

按照目前的主流分析方法，创新主要分为引进消化再创新、集成创新和原始创新三类。“只通过分类我个人觉得不够，不能完全反映我国科技工作的创新程度和与先进国家的差距。”过增元认为在分类之外，还应刻从创新的层次来衡量科技创新的程度。

第一个层次是某个具体问题的创新，第二个层次是研究方向和路线创新，最高层次是整个研究领域的创新。创新的性质分为改进型、填补空白型和颠覆型。由此，可建立一个三维评价方法和指标，来判断研究项目或研究成果的创新程度。

若将这个三维评价系统落实到坐标轴上，类型、层次、性质分别为X、Y、Z轴，每条轴上分为3个档次，最高3分。如在类型（X）轴上，引进创新1分、集成创新2分，原始创新3分，在层次（Y）轴上，问题创新1分、方向创新2分、领域创新3分，在性质（Z）轴上，改进创新1分，填空创新2分，颠覆创新3分。如果对某个项目的创新性很难确定处在某个档次，也可取两个档次的中间值，如1.5分，2.5分等。

根据这个方法，某一创新成果按照分类落在这个坐标系内，其创新分=xx+yy+zz，最高分为27分，可以定义创新指数=创新分/27, 创新指数的最大值为1.0。

通过该方法能基本反映创新水平，创新指数小于0.33的为初等创新，在0.33和0.67之间的为中等创新，在0.67和1之间的属于重大创新。

“当然，一个项目的创新程度很难用分数来定量判断，例如创新指数0.5不一定比0.4好，但肯定比0.2的创新程度高。”过增元表示，该评价方法虽然不能完全定量地评价创新程度，但至少提出了一个半定量的标准，能够更为准确、客观地反映一项科研成果的创新程度。

“由于我国有领域创新的不多，颠覆型创新的也很少，因此按这个方法衡量属于重大创新的并不多，还需要进一步努力。”过增元说

第二篇：如何建立企业文化评价体系

如何建立企业文化评价体系

2009年04月21日 18:00 《企业文明》

文 / 朱竹林

一、企业文化评价应该是一种常规性管理。

“没有评价，就没有管理”，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。

在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

二、国际企业文化评价的基本类型。

在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

调查式评价。GE前董事长杰克？韦尔奇曾说过：我们采用员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。

审计式评价。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。

诊断式评价。2003年，IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终，通过大量的数据和员工意见，IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。

体检式评价。在联想集团(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。

照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。

总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”(也就是企业业绩指标)，把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。

三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。

企业文化评价体系建立，是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就，需要多年的实践，不断调整、优化和完善才能逐步形成。

根据企业文化建设的不同阶段，企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。

第一种：以达标为导向的企业文化评估。

这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。

这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。

第二种：以过程为导向的企业文化评价。

这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以“落地”，企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。

由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。

这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。

这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。

第三种：以效果为导向的企业文化评估。

当企业文化架构体系和传播体系建立之后，企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。

四、建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。

建立科学的评价模型

进行企业文化评价，前提是要问对问题，问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量，为评价后期的分析奠定了基础。建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

一是指标要系统化。评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。

五、企业文化评价实施的基本流程

企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配，评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持，评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。

评价不是目的，目的是为了改善和提升企业管理。实施企业文化评价，基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。

企业文化测评阶段

1。评价策划。形成企业文化测评的细致策划，企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说，为了保持测评的科学、客观和中立，可以选择具有权威的第三方作为测评机构。

2。评价动员。对员工进行广泛动员，既要让员工对企业文化测评形成了解，对企业文化测评形成正确的认识，又要激发员工参与测评的热情，保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。

3。数据收集与统计。如果员工能方便上网搞填答最好，这样通过软件系统可以直接统计数据，对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。员工填答之后，可以适当做一些访谈座谈，作为定性资料来解释定量数据。

4。报告撰写。形成企业文化数据库，根据企业需要，制作定性和定量相结合的评价报告。

企业文化改善阶段

5。研讨决策。企业的管理层在看到评价报告之后，要积极研讨和分析问题，针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题，要及时做出改进的决策。特别是高层要率先示范，作出改善的承诺。企业文化的源头在高层，改善也应该从高层开始。

6。培训宣贯。对调研的主要结论、解决措施和实施要求，应该告诉全体员工，员工有权指导评价的结构，员工希望看到企业改进的计划。各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。

7。反馈改善。各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任，拿着测评报告，对下属员工进行沟通和反馈调查结果，发动下属一起制定群策群力的改善计划。

8。改善行动。根据各个单位的改善计划，实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法。

企业文化总结阶段

9。经验总结。企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会，宣传、总结和固化其中的优秀经验。

10。表彰激励。对企业文化改进的优秀单位，适当给予物质和精神奖励。

六、企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责？

从实践来看，企业文化评价的设计应该从企业战略出发，各级主管应该担负主要责任。企业文化部门作为一个战略性的职能部门，应该从服务企业战略的角度，发挥战略性职能作用——辅助作用。

企业组织管理链是由各级主管所形成的，是企业文化的主导线。企业文化的形成和发展，是各级主管通过自己的言行和管理行为，逐渐形成自己团队的小文化，各个团队的文化最终汇集形成企业文化。实际上，评价企业文化，最终还是评价各个单位的文化。各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用，各级主管应该对企业文化建设负主要责任，各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责。所以，应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标。

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

目前，在一些企业中，绩效考核正在受到很多挑战，把企业文化这样的软性指标纳入企业考核体系之中，有较大的难度，需要谨慎操作。企业文化考核应该在绩效考核体系相对完善和企业文化相对成熟的企业中间开展，防止使企业文化评价与考核流于形式。

第三篇：如何建立企业文化评价体系

如何建立企业文化评价体系

2009年04月21日 18:00《企业文明》

文 / 朱竹林

一、企业文化评价应该是一种常规性管理。

“没有评价，就没有管理”，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。

企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。

实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。

二、国际企业文化评价的基本类型。

在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。

跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。

调查式评价。GE前董事长杰克？韦尔奇曾说过：我们采用员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。

审计式评价。思科(153,153.00,0.00%)公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。

诊断式评价。2003年，IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终，通过大量的数据和员工意见，IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。

体检式评价。在联想集团(5.62,-0.04,-0.71%)，每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。

照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。

总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业

文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”(也就是企业业绩指标)，把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。

三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。

企业文化评价体系建立，是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就，需要多年的实践，不断调整、优化和完善才能逐步形成。

根据企业文化建设的不同阶段，企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。

第一种：以达标为导向的企业文化评估。

这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。

这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。

第二种：以过程为导向的企业文化评价。

这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。

企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以“落地”，企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。

由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。

这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。

第三种：以效果为导向的企业文化评估。

当企业文化架构体系和传播体系建立之后，企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。

四、建立企业文化评价的模型与指标

企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。建立科学的评价模型

进行企业文化评价，前提是要问对问题，问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量，为评价后期的分析奠定了基础。建立科学的模型，至少要研究五个方面的文化信息：行业文化的基本特征、企业的发展战略、企业所倡导的核心价值、企业文化所处阶段以及员工状况。例如，不同的行业注重文化类型不一样，如IT行业注重创新和速度，化工行业注重安全、健康和环保，不同行业的企业文化评价方向就有很大差异。

企业文化评价要适应行业的特点，支撑企业发展战略，反映企业核心价值观，适应企业的发展阶段，反映员工真实的文化状态。只有把这五个方面考虑到，才能从中找出企业文化的关键要素，并在关键要素之间建立科学联系，设计出科学的评价模型。这样的评价具有长期使用的价值，真正服务于企业的发展战略。

细化合理的评价指标

有一次，一个企业自己设计的员工满意度问卷中一道题目是：“如果更换你的上级，你是否更满意。”问题的本意是希望调查管理者与员工之间的关系，但是如果用这样的问题，就非常糟糕，等于在挑拨上下级之间的矛盾。因此，细化企业文化指标，要注意以下几个原则。

一是指标要系统化。评价指标要系统化，也就是明确评价指标之间要有内在结构和相互作用关系，通过评价数据能分析出真正的问题在哪里。例如，有的企业在设计企业文化评价指标的时候，其中用了三套问卷：经理优秀度指标、员工敬业度指标和客户忠诚度指标，这三套指标背后的逻辑关系是：优秀经理驱动敬业员工、敬业员工维护忠诚客户。通过这样的系统化的指标设计，企业可以从各种日常管理现象背后，发现管理问题背后的文化问题。

二是指标要标准化。要把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

三是指标要实用化。被评价的问题应该能被有效解决，如果不能被解决的问题，最好不要去问。例如，有的企业问员工：你对你的薪酬是否满意？你对公司战略是否满意？你对组织结构是否满意？类似这样的问题虽然在企业普遍存在，但是问了之后，你根本无法解决，这对公司来说是一种浪费，对员工来说是一种欺骗。因为员工要适应公司的薪酬体系、战略与组织。

四是问题要简约化。把指标变成简约和通俗易懂的问题，便于员工理解和填答。好问题不在多，而在于精准。例如，盖洛普发明的员工敬业度，问题虽然只有12个，但是每个问题直指员工敬业度的核心维度，容易被理解、填答和改进，也便于各级经理改进提升。

目前，一些企业在进行企业文化评价的时候，盲目地使用国际上所谓的先进模型和评价指标，大都因为水土不服而难以真正消化，根本无法形成自己的评价体系。

真正要建立企业文化评价体系，一是要学习和借鉴国际先进的文化评价理论、方法和工具，更要结合企业的真实情况，实事求是地设计企业文化评价模型和指标，踏踏实实地开展企业文化评价工作，千万不能盲从和照搬。

五、企业文化评价实施的基本流程

企业文化评价的流程应该与企业的运营与绩效管理流程相匹配，评价的数据直接为战略规划和修订提供文化数据支持，评价的数据为人力资源发展和团队建设提供参照指标。

评价不是目的，目的是为了改善和提升企业管理。实施企业文化评价，基本上可以分为测评、改善与总结三个大的阶段。

企业文化测评阶段

1。评价策划。形成企业文化测评的细致策划，企业文化评价的目标、计划、组织和实施要求。一般来说，为了保持测评的科学、客观和中立，可以选择具有权威的第三方作为测评机构。

2。评价动员。对员工进行广泛动员，既要让员工对企业文化测评形成了解，对企业文化测评形成正确的认识，又要激发员工参与测评的热情，保障企业文化测评有足够的样本量和填答问卷的质量。

3。数据收集与统计。如果员工能方便上网搞填答最好，这样通过软件系统可以直接统计数据，对于不能填答的部分员工可以采用邮件或纸质方式作为补充。员工填答之后，可以适当做一些访谈座谈，作为定性资料来解释定量数据。

4。报告撰写。形成企业文化数据库，根据企业需要，制作定性和定量相结合的评价报告。企业文化改善阶段

5。研讨决策。企业的管理层在看到评价报告之后，要积极研讨和分析问题，针对一些制约企业管理和影响企业发展的问题，要及时做出改进的决策。特别是高层要率先示范，作出改善的承诺。企业文化的源头在高层，改善也应该从高层开始。

6。培训宣贯。对调研的主要结论、解决措施和实施要求，应该告诉全体员工，员工有权指导评价的结构，员工希望看到企业改进的计划。各级领导或企业文化部门应该给员工作适当的培训和宣贯。

7。反馈改善。各单位的管理者应该对自己所辖的部门的企业文化负起责任，拿着测评报告，对下属员工进行沟通和反馈调查结果，发动下属一起制定群策群力的改善计划。

8。改善行动。根据各个单位的改善计划，实施改善行动。企业文化部门应该为各个单位提供相应的指导工具和专业方法。

企业文化总结阶段

9。经验总结。企业定期开展各单位企业文化评价改善的经验总结会，宣传、总结和固化其中的优秀经验。

10。表彰激励。对企业文化改进的优秀单位，适当给予物质和精神奖励。

六、企业文化评价的责任与考核

在设计企业文化评价体系的时候，要回答一个关键问题：是各级主管还是企业文化工作者对企业文化负责？

从实践来看，企业文化评价的设计应该从企业战略出发，各级主管应该担负主要责任。企业文化部门作为一个战略性的职能部门，应该从服务企业战略的角度，发挥战略性职能作用——辅助作用。

企业组织管理链是由各级主管所形成的，是企业文化的主导线。企业文化的形成和发展，是各级主管通过自己的言行和管理行为，逐渐形成自己团队的小文化，各个团队的文化最终汇集形成企业文化。实际上，评价企业文化，最终还是评价各个单位的文化。各级单位的一把手对企业文化发展发挥关键作用，各级主管应该对企业文化建设负主要责任，各级主管应该对企业文化建设的过程和效果都负责。所以，应把企业文化的过程和效果作为考核各级主管的主要文化指标。

企业文化工作者作为负责专业化或职能性的部门，担负着对企业文化的总结规划、传播教育、组织实施和评价激励等职能性工作，这是企业文化部门和企业文化工作者应该担负的主要职责，这种职责相对各级主管而言，是企业文化评价的辅助线。

把企业文化评价的指标变成一种日常管理目标，纳入企业目标责任体系之中，形成企业文化工作目标责任制——“层层有指标，人人有任务”，这样企业文化就能像业绩指标一样被逐级评价与考核。同时，还需要营造一种“奖金靠绩效、升迁靠文化”的氛围，使企业文化与各级主管的发展结合起来，加大各级主管对企业文化的重视和投入。

目前，在一些企业中，绩效考核正在受到很多挑战，把企业文化这样的软性指标纳入企业考核体系之中，有较大的难度，需要谨慎操作。企业文化考核应该在绩效考核体系相对完善和企业文化相对成熟的企业中间开展，防止使企业文化评价与考核流于形式。

第四篇：建立人才评价体系方案

广东海太集团股份有限公司人力资源中心

海太集团人才评价方案

一、人才评价目的建立人才评价体系是对集团人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资

源数量、质量，为集团人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，现实人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为海太的发展提供人力资源支持。

二、人才评价范围

集团范围内转正后满半年工龄的在职管理族(基层)员工、专业族员工、技术族

员工、营销族员工、操作族员工。

三、人才评价周期

每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。

四、人才评价原则

4.1 客观、公正原则。

4.2 定期化、制度化原则。

4.3 可行性、实用性原则。

五、人才评价组织

5.1 集团人力资源中心

5.1.1制订人才评价体系方案；

5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；

5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。

5.2分子公司人力资源部

5.2.1协助集团人力资源中心执行人才评价工作；

5.2.2与分（子）公司管理层沟通，保证人才评价工作开展；

5.2.3负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。

5.2.3汇总分（子）公司人才评价结果。

5.3用人部门负责人

5.3.1根据评价方案执行本部门人才的评估；

5.3.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。

六、岗位评价模型建立

6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在集团范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对集团企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出集团人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以 1

下几方面考虑：

知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本组相关知识等；

能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通

能力等。

职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。

6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。

6.1.2.1在集团范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。

6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。

6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。

岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。

七、人才评价方法、程序

7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。

7.1.1 自我评价。

被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。

7.1.2 360°反馈。

根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对

对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。

360°反馈采取问卷法进行评价。

7.1.3 专项测评。

《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较

大，可由人力资源中心按照不同职位类别进行专项测评。

专业知识采取试题考试方式进行测评。

管理能力、个性特征利用专业的测评工具进行测评。

7.2 评价程序

7.2.1 人力资源中心根据人才评价方案确定评价对象。按照职位族类和专业岗位类别，在充分调查分析的基础上设计人才评价模型，明确评价指标、标准和权重。

7.2.2 人力资源中心根据评价标准设计《员工自我鉴定表》、，《360°反馈问卷》、专业考试试题和专业测评工具。

7.2.3 人力资源中心组织人才评价工作会议、组织评价培训，各分子公司人事行政负责人参加。会议明确评价工作时间、注意事项。评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等。

7.2.4 各分子公司人事行政部组织人才评价工作。召开评价会议，向单位负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序。

7.2.5 用人部门组织被评价对象自我鉴定，完成后统一交人力资源部。

7.2.6人事行政部组织360°反馈评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见，报单位领导审阅后报人力资源中心。

7.2.7 人力资源中心组专项测评。对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。

7.2.8 人才评价结果输出。人力资源中心根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果。

八、人才评价结果运用

1、可提拔使用人才

1.1 进入储备人才库。经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由人力资源中心

将个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记

录。

1.2 岗位空缺优先使用。当集团内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可

提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入

任职程序。如组织岗位竞聘等程序。

1.3 设立技术级别发展通道。在行政职位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立

技术级别发展通道。设立与行政职位相应的技术职级，当可提拔使用人才没有

行政职位可以匹配任用时，可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展。

1.4 晋级提薪。晋升技术等级的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准，参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整。

2、有发展潜力人才

2.1 进入人力资源池培养。经评价认定为“有发展潜力人才”的人员，纳入集团人

力资源池，有针对性的进行人才培养。

2.2 组织预提中层干部培养班

2.2.1 培训组织。由人力资源中心牵头、各分子公司配合组织。每次评价结果出

来后，开始举办培训班。

2.2.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段为集中理论学习；根据中层干部胜任能力模型要求，确定中层干

部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；

第二阶段轮岗锻炼（或互派交流）；理论培训结束后，组织轮岗锻炼，每个培养对象，确立三个以上学习岗位，实行轮岗锻炼，每个岗位锻炼

周期为半个月。或在各单位结对子，互派优秀干部任职锻炼，了解不

同单位的管理情况互相学习，取长补短。

第三阶段总结评定。根据理论学习、轮岗锻炼计划，由个人进行学习总结，再纳入集团下一次人才评价工作中。

2.3 组织预提基层干部培养班

2.3.1 培训组织。由人力资源中心牵头、各分子公司配合组织。每次评价结果出

来后，开始举办培养班。

2.3.2 培养周期。以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。

第一阶段集中理论学习；根据基层干部胜任能力素质模型要求，确定基层

干部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；

第二阶段挂职锻炼；培训结束后，组织挂职锻炼，根据培养方向，将培养

对象挂职为拟任职位（不任命）或任命为副职，负责相应工作。挂职锻

炼期为三个月。

第三阶段总结评定；根据理论学习、挂职锻炼计划，由个人进行总结，再

纳入集团下一次人才评价工作。

2.4 组织专业能力提高班

2.4.1 培训组织。由人力资源中心牵头，各中心负责组织，分子公司配合完成。

各中心负责专业人才的专业能力培训提高工作，制定培训计划、确定培训

课程等。

2.4.2 培训周期。以半年为周期，每一期培训班分两个阶段，第一阶段为集中理

论学习，第二阶段为在职学习。

3、原岗位留用人才

3.1 结果面谈。管理族岗位的由人力资源中心负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在单位人力资源部负责与本人进行结果沟

通。

3.2 在职成长计划。通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合公

司的发展对人才的需求，由结果面谈负责部门或负责人为员工制定在职成长计

划，并指定导师进行辅导。在职成长计划周期为半年，下次人才评价是对在职

成长计划结果进行考核。

4、不胜任本职人才

4.1 结果面谈。对评价为“不胜任本职人才”的人员，管理族岗位的由人力资源中

心负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在单位人力资源部负责与本人进行结果沟通。通过结果沟通，向本人说明评价结

果，指出存在的问题。同时听取员工本人对评价结果的意见，是否存在异议。

如存在异议，将组织进行复核。结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人

态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调

岗使用、辞退处理。

4.2 留岗观察。经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察，管理族人员。由人力资源中心与所在中心、分子公司负责人共同制定帮助计划，并指定导师实施帮助计划。

非管理族人员。由所在单位人力资源部与所在部门负责人针对评价结果中

存在的问题，共同制定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实

施帮助计划。

帮助计划周期。管理族2个月，非管理族1个月。帮助期结束后，由帮助

计划制定部门（人员）负责结果考核，人力资源中心（部）对结果进行复核。

考核结果达到本职任职要求时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作的，将作辞退处理。

4.3 调岗使用。经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位

适合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗

位，限定一个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，则办理《岗

位调动》手续。如仍不能胜任，则作辞退处理。

4.3 辞退处理。经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其

它岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理。

九、评价公开、公示制度。

1、评价标准、程序公开。人才评价工作开始前，由人力资源中心统一下发评价标准和评价组织程序，各单位公布人才评价标准、程序。

2、评价结果公示。评价结果张榜公布，接受群众监督，对有结果有异议的将组织复核。

请张总指正。

人力资源中心：黄昌军

2009年4月22日

第五篇：建立军队政治工作创新体系

建立军队政治工作创新体系

摘 要：新的形势下军队政治工作创新发展必须要满足时代发展提出的客观要求，按照党的创新理念，根据军事斗争准备的现实需求开展。因此，本文主要阐述了建立军队政治工作创新体系的策略，旨在给军队政治工作创新方面提供一定的参考和帮助。

关键词：军队；政治工作；创新；体系

总书记在全军政治工作会议上明确说明，建设信息化和大数据政工，真正给政治工作添加时代元素，给生命线加载数据链。贯彻总书记的讲话精神，我们必须要树立信息化和大数据这个全新的政工理念，强化政治工作网络平台和信息化方面的建设。因此，下面将进一步阐述建立军队政治工作创新体系的有效方式。依照新的形势坚持正确指导原则

1.1 党的理论创新引导政治工作创新

我国军队工作属于中国共产党在军队当中的思想以及组织工作，党的指导思想实际上是军队政治工作指导思想。党的创新理论给军队政治工作提供坚定的立场和观念以及方式，提出了相应的使命和方向以及任务，同时还给政治工作提供了创新的动力以及观点。所以，党的理论创新一定会引导军队政治工作创新发展，这也是经过实践证明的政治工作创新发展的规律。

1.2 满足时代发展客观条件

针对日新月异的世界，面对目前多种复杂矛盾以及我国社会注意现代化建设的新形势和目标以及社会主义市场经济条件下产生的各种新情况和问题。要求军队政治工作一定要持续改进和创新，可以开辟出更加宽广的天地。这就要求政治工作一定要达到新实践发展提出的要求，主动的将思想认识有之前那些陈旧的观点和做法以及体制约束当中彻底解放出来，有对于马克思主义教条式理解当中解放出来。一直保持与时俱进的精神状态，解放思想，拓展创新，勇敢的研究新实践，积极创造新的经验，持续概括新的理论，尽可能的谋取新的发展。结合自身特点进行创新

2.1 坚持生命线地位不动摇

军队政治工作是党在军队当中的思想以及组织工作，也是我军一直保持无产阶级军队性质以及宗旨的有效保障，是激发军队的精神方面的动力，也是加强战斗力的有效渠道。政治工作生命线地位，必须要不断进行加强，不可以动摇。我国军队之所以可以在复杂的政治斗争当中始终保持正确的政治方向和人民军队的性质，可以在特别艰苦的环境当中由弱到强，战胜那些拥有先进武器的敌人等，只有一个原因，就是党在军队当中构建了较强的政治工作地位，其实我军建设的传家宝，也是主要的政治优势。通过实践证明，一旦减弱政治工作，我军建设以及别的领域的工作一定会遭受不良的影响。政治工作属于我军的生命线，也是历史上正反两个方面经验证明的有效结论，不管什么时候和情况下均必须要毫不动摇的坚持。

2.2 坚持科学发展观

政治工作创新发展必须要完全落实科学发展观的要求，坚持科学发展观的规律，持续加强政治工作创新发展的水平。实际上全面协调发展，指的是在加快事物和社会发展的过程中，每个方面的工作一定要协调的开展，一起促进，不可以顾此失彼。从方法论层面去看，就是要站在事物发展大局这个高度，协调处理好有关发展的多个矛盾。政治工作的创新发展属于一个系统的工程，需要处理和协调大量的矛盾。由军队全面建设这个层面而言，目前最主要的就是将科学发展观当作指导，站在促进我国特色均是变革大局这个高度，全面协调好军队建设过程中根本的矛盾和关系。只有每个方面协调统一发展，才能够从整体上提升军队的实力。

2.3 将人才培养当作首要任务

政治工作创新发展一定要紧抓人才培养这个关键点，详细来讲，在人才培养方面，一定要构建宽广的教育平台，主动拓展路径，使用多样化的方式，充分利用多种资源，尽量构成均是教育和依赖国民教育并举，基础和继续教育的完美衔接，院校教育和军队训练相互补充，军队内部和外部的培养融合的人才培养方式。在选才要求方面，由之前单一型转变成复合型，由之前的经验性转变成知识型，由传统型转变成创新性。建立科学的成才制度，打造帮助人才成长的良好环境，改进对于人才成长有利的政策机制，构建相应的监督体系，真正将人才培养当作服务的重点，确保抓好核心工作。抓住关键着力点

3.1 政治工作融入时代课题

必须要人情不变质这个形式，西方敌对势力将和平演变的主要目标对准我军，并且光杆反驳军队非党化和政治化以及国家化这个思想，宣传西方民主自由这个价值观点。并且因为畸形社会情况的腐蚀，市场经济原有效应的干扰以及社会利益关系改变造成的冲击，对于我军保持性质方面造成了十分不利的影响，能否做到思想不散和阵地不失等，一直掌握意识形态斗争的主动权，这是政治工作面临的巨大挑战。

保证党对于军队的绝对领导，党指挥枪属于人民军队建军和胜利以及发展之本。军队政治工作创新发展，一定要加强军魂意识，保证军队由党的旗帜当作旗帜，由党的方向当作方向等。始终坚持党对于军队的领导，其实这是确保军队政治归属，也是解决不变质的重点。

紧抓思想教育这一核心环节，核心是要做好理想信念教育，而理想信念实际上是人深层次价值观点和信仰追求以及生活态度，还有奋斗目标的综合体现。必须要拥有坚定的理想信念，才能够拥有较强的政治鉴别力以及敏锐性，才可以在复杂的外部?h境影响下始终保持人民军队的性质和本色以及作风。

3.2 政治工作创新贯穿打得赢这一作战能力

加强战斗精神方面的培养，战斗精神属于打得赢的决定因素，同时也是军队精神面貌等作风的总体体现，是判断战斗力如何的主要指标之一。培养部队的战斗精神一定要解决好四个方面的问题，分别是心里所恨，打仗原因，胜利武器，牺牲的价值。并且，经过舆论引导和政策保证等方式改善战斗精神培育的多种要素，给战斗精神培养提供相应的外部环境。

发挥政治工作作战作用，政治工作根据其属性可以将其分成政治导向和激励以及作战功能。政治工作作战功能结合在其直接战斗力当中，反映了政治工作战斗力属性，把打得赢这种作战能力贯穿在整个政治工作当中，一定要重视发挥其作战作用，将其当作核心考虑问题，计划工作，检验成果。结束语

通过本文对建立军队政治工作创新体系的进一步分析和阐述，使我们了解到体系属于一个工作系统内部很多要素之间有机联系和相互作用的过程和方法，也是事物发展规律的体现，能够直接引发系统产生功能的稳固方式。政治工作想要正常的开展以及良好的运行，必须要具备一套合理的体系，并且对其进行不断的创新。所以说，科学创新体系是政治工作创新发展必须要遵循的规律。因此，希望通过本文的阐述，能够给军队政治工作体系创新方面提供一定的参考和帮助。

参考文献

[1]王发岐.新中国成立60年军队政治工作的历史回顾与展望――军队政治工作学专家侯敬智教授访谈录[J].西安政治学院学报，2014，05：119-125.[2]张欣.新形势下部队基层官兵思想政治教育创新问题研究[D].长春理工大学，2013.[3]关洪申.构建我军思想政治工作管理体系若干问题研究[D].大连理工大学，2015.[4]张理海.改革开放30年军队政治工作学的建设发展[J].西安政治学院学报，2014，06：18-24.作者简介

韩雨健（1993-），男，山东省烟台市人，民族：汉，学历：本科毕业生。

曾繁一（1994-），男，湖北省孝感市人，民族：汉，学历：本科毕业生。