人力资源管理工作中需要注意的问题解析

第一篇：人力资源管理工作中需要注意的问题解析

人力资源管理工作中需要注意的问题解析

登尼特编辑部：吴编

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

人力资源管理制度制定要求，必须注意以下四个方面：

1、企业HRM制度制定必须满足企业实情

制订制度一定要符合企业的实际情况，在合法前提下，符合企业家的意愿，制度的设计目的明确，适用范围明确，大多数员工能接受和通过，并乐意遵守和执行。好的人力资源管理制度对大多数员工具激励性，对偷懒、工作态度消极、工作行为不良的员工有约束力和纠错惩罚力，能使得全员的工作行动以企业核心价值观为中心，满足企业实情。公司在发展，企业经营管理情况也是在不断变化的，所以好制度也应根据具体情况不断修正完善，以确保它的有用性和有效性。

2、企业HRM制度制定必须符合国家和地方法律法规标准

人力资源经理、总监制订、修改和完善人力资源管理制度时，一定要确保制订的制度是合法的，符合国家法律法规的要求。不侵犯员工的权益，也保护企业的权益，使得制订的制度在法律层面没有漏洞可钻。因此，在起草制度时，最好请企业常年法律顾问或律师进行审阅，让他们提出意见，以确保制度合法，不受内部员工或外部客户的投诉，保护劳资双方的权益。

3、企业HRM制度制定必须注重系统性和配套性

人力资源管理[1]制度的设计不能头痛医头，脚痛医脚，管理上出了问题才去找制度，没有制度和条文就赶紧起草，制度应用起来不对，或过时了，落后了，有漏洞了，马上修改；或者影响到公司或员工的利益了，才想起要改进。这样都是要不得的。人力资源管理制度一般从人力资源管理的八大模块出发，围绕企业战略和目标进行设计。一般有：基本人事制度、组织设计管理制度、人力资源招聘管理制度、员工培训管理制度、员工绩效管理制度、员工薪酬福利管理制度、员工关系管理制度（劳动合同管理、离辞职管理、竞业禁止协议）、职涯规划制度、企业文化管理制度等，要保证各制度系统、完整、配套、既要有目标、有范畴、有流程、有章程、有责任、有奖惩、有审核、有修改说明、有实施起止日期等。

4、企业HRM制度制定必须保持合理性、前瞻性

由于企业人力资源管理制度执行对象是人，为提高制度执行的有效性，因此，在制定制度时必须考虑人性化、合理化等特征。人性的特点是客观规律，是人的一种需求的满足，是一种人格的尊严，因此只宜尊重，不宜违背。一个好的制度除了要具备合理性以外，在设计时要考虑前瞻性，保持制度的先进性，而不会朝令夕改，使

制度能跟得上企业改革和发展之需。所以制度合理、前瞻两点要求的和谐统一，既具有促使本公司经营计划能如期实现的功能，又极具人性化。

一个企业要做好人力资源工作，大致的步骤是：

第一步，确定管理的目标分析；

第二步，岗位设计和设置、岗位分析；

第三步，薪资确定和绩效考核方法；第四步，制定招聘计划书；第五步，培训上岗（含企业介绍、理念、制度）；第六步，检查、跟踪考核。

计划经济是以产定销的，市场经济以销定产。企业的人力资源如果不按现代企业的理念管理，就会能走弯路，这种损失不仅在于浪费人才和时间，重要的在于严重影响企业的目标实现。需要指出的是服务性企业的人力资源管理的难点，在于岗位的测评和劳动定额的测定。需要在管理中根据行业的特点，找出管理的方式和其中的规律,将这个难点实现具体化。

员工关系管理中应该注意的一些问题:

实现信息的“零阻碍”传递，企业一定要让员工有说话的地方，我这里所说的说话的地方指的是沟通渠道，良好的沟通渠道有利于提升企业管理水平和监督机制，常见的沟通渠道有：与高级管理人员的面谈、员工意见调查、总经理信箱、员工向间接主管申诉等等；

企业应该在尊重员工个体差异的基础上实现价值观的有效整合；

企业应该倡导一种人人平等的沟通气氛；

绩效考核中的应该注意的问题：

1、一套好的绩效考核方案应该是企业大多数人认同的，这样就要求人力资源部门在制定绩效考核方案和实施绩效考核工作中应该与各部门进行充分的沟通和讨论；

2、企业在做绩效考核之前应该对考核者进行相应的培训，使得大家达成共识，包括如何进行考核、考核中应该注意哪些问题、如何与员工进行绩效考核面谈、面谈中应该注意那些问题、如何制定下一考核期的工作目标等等；

3、绩效考核应该进行面谈，否则将失去其应有的作用，我个人认为企业做绩效考核的目的应该是改善员工工作绩效，而不是为了发奖金和绩效工资；发奖金和绩效工资只能作为绩效考核的一个手段来看待；在面谈中主管应该与其下属员工制定改善下一考核期绩效的方案，在这个过程中主管应该提供一些帮助，不能把绩效考核当作克扣员工工资和惩罚的一种手段，应该更多着眼其激励方面的作用。

4、一套好的绩效考核方案还应该为员工建立畅通的投诉渠道，当员工受到不公正评估时应该有申诉的途径，这样对考核者有一定的约束，从而更好做到考核工作的公正和公平；

5、在作好定期绩效考核的同时，管理人员应该更注重平时对员工的考核和评估，而不应该把绩效考核看做年终与员工“算帐”来对待；做好平时的考核有利于及时纠正员工偏离工作目标的行为，为员工提供及时的帮助和辅导，员工工作目标的完成应该伴随着主管事前指导和事中的辅导，部门经理不能仅仅只是分派工作。

第二篇：人力资源管理需要注意的问题

人力资源管理需要注意的问题

人力资源管理的一个基本假设就是，企业有义务最大限度利用雇员的能力，并为每一位雇员都提供一个不断成长以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织在越来越多地强调重视职业规划。

人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后利用这个信息为其招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。

人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看作是太困难的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。

当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性而不是选动性。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出现了人员不足的问题。

如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。

为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的人力资源的需求（即：在未来的某一时点上完成该组织的工作所需要的人员数量和类型），然后再预测公司的供给（也就是预期已经被补充的岗位）。这两个预测间的不同之处意味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是解决这种需要。

成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否具备从事这些职业的能力。因此，必须弄清楚自己到底具备何种技能

--或者说，企业的雇员具备何种能力。

职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式（或职业锚），这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。

许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：

（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）；

（2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人的能力）；

（3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。

清楚地认识自己只是完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的（就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言）并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。

为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视：

（1）透视个人希望从职业中获得什么；

（2）透视个人的才能和不足；

（3）透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。

了解雇员的职业兴趣、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。

企业能够做的最重要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么“巨大的管理失误”。

另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。

在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效应”。换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、越支持，那么你的雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反，在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管人员。”

新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换（比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等），雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安排计划。

主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化――换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属雇员的需要是什么。

在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。

因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程序。

空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每一位雇员。

这种做法的净效应是两方面的：

（1）企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都能被考虑到；

（2）在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连的奖励。

第三篇：党建工作中需要注意的问题

党建工作中需要注意的问题一、三级培训

1、进入大学后有入党愿望的同学都可以向自己的辅导员递交入党申请书。在高中时曾递交过入党申请书的同学进入大学后应向辅导员说明情况，同时递交第二份入党申请书。

2、学生递交了入党申请书后两周内支部书记或联系人必须找本人谈话，提要求，规定至少三个月交一份书面的思想汇报，半年交一份书面的思想小结。辅导员根据学生递交入党申请书的时间先后、递交思想的情况以及平时的表现确定院党校（每年4月、10月各一批）名单。

3、党章学习小组由各党支部直接带领，委派支部内党员参加，高年级团支部宣传委员任组长。党章学习小组成立后，支部讨论决定各学员的入党联系人，每位学员每学期至少找联系人谈话两次，递交自己的思想汇报。联系人要关心被联系人的思想动态及学习生活各方面情况，认真填写《入党积极分子考察表》，学期结束时交给支部书记。

党章学习小组要有长期性，未进院、校党校学习或学习后没有马上发展的均要参加党章学习小组，避免出现教育脱节的现象。

4、学生参加院党校学习即被确定为入党积极分子，时间为党校开班时间。

5、学生经过团内推优，学习成绩在班级中等以上，无违规违纪表现，且已递交入党申请书满1年，可推荐参加校党校的学习与培训。学生参加过校党校之后，即被确定为发展对象，确定时间为校党校开班时间（每年3月、9月各一批）。

二、发展

1、毕业生毕业前三个月一般不再发展，特别优秀的可考虑在每年的“五·四”预备党员学习班开班前发展。毕业班下半学期不再考虑送校党校（特别优秀的除外）。

①各团部支书记需到院团委书记处领取推优表（一式三份），进行团内推优并填表上交支部。推优工作要求至少团支部2/3以上的团员参加，需征求他们的意见并附记录。

②发展党员时党支部书记要与班主任、任课老师或导师联系，征求他们的意见作为群众意见，也可邀请他们参加审批大会。

③发展前，党支部书记必须找发展对象谈话，了解其各方面的情况及对党的性质、宗旨等基础知识的掌握。

④研究生发展前都要写自传。

⑤同时做好发展对象的群调，填好《预审表》《入党积极分子考察表》及其父母兄弟姐妹的政审情况。

《预审表》中“关键时刻表现”：

1)对党的信念及前途的认识

2)对“法轮功”事件的看法

3)对“台独”问题的看法

4)对党内“腐败”问题的看法

5)对献血等学校规定事件的执行情况的看法

6)对突发事件的处理及看法

⑥发展前必须公示，盖党委章。

2、志愿书填写的几个关键点：

①志愿书上本人学历为最后获得的学历，本人经历栏中，单位要写清“工作”还是“就读”，具体读本科、硕士等也要标明。

②家庭成员基本情况栏中父母有工作的要写清具体单位和职务，父母已退休（或下岗）也要写明其原工作单位名称。

③介绍人一般应该是同支部的，并且需正式党员担任。入党介绍人在介绍人意见最后需写明“我愿意介绍***同志加入中国共产党或我同意做***同志的入党介绍人，”不可写“我推荐他入党”，同时要明确指出被介绍人的不足之处。

注意语言措辞，介绍人意见和支部意见要使用明确的语句，不要太过谦虚，也不应太满。④本人填写志愿书日期、支部大会日期、介绍人填写意见时间不应是同一天。

⑤入党志愿书应包括这几方面（用钢笔或水笔填写，小心不要遗失）：

1)对于中国共产党性质、宗旨、历史的认识。

2)

3)

4)

5)对于中国共产党义务的认识。对于当前时政（如台湾问题、党内反腐败问题）的认识。自己入党动机的转变过程。自己进校以来各方面的表现（包括优、缺点两方面）

6)自己今后的努力方向（如果党组织接受了我的请求„„；如果党组织暂时没有接受我的请求„„）

三、转正

1、毕业班预备党员由于特殊原因无法转出组织关系的（如新单位不接受或没有地方接受），可以在学校转正。

考察办法：经常写思想汇报（一月一篇）；每次组织生活都参加；组织生活要发言；转正前工作单位要有证明材料；要交出有质量的转正申请报告。

2、在校外发展的预备党员，如离转正期不足半年的，须发函了解在原单位的表现情况。

3、预备党员考察内容：对党的认识、入党动机是否提高（看思想汇报、谈话等）；先锋模范作用的体现；支部大会提出的缺点是否改正；组织观念（组织生活、党费缴纳、党组织委派的任务、思想汇报）

4、转正材料要点：至少三个月一份思想汇报，半年支部评议记录；预备党员考察表；群众意见调查记录；转正申请书中必须要提出按时转正的申请。

5、党员期满才能转正，转正会只能在期满后进行，不可提前。

6、避免三不党员转正：无正当理由连续三个月不参加组织生活、不缴纳党费或不完成党组织交给的任务。

四、其他

1、新生党员一定要有组织关系介绍信转入才能参加组织生活。

2、毕业班正式党员一般不保留组织关系，可转往街道、单位或人才交流中心等。

3、预审材料、转正材料从支部决议到分党委讨论通过不得超过三个月，否则需重做。（不包括寒暑假）

4、所有预审材料实行支部书记、院党建组织员、分党委主管领导三级责任制，一般前两者看过后需签名。

5、批准入党和转正都要出红榜张贴。

6、审批、转正支部大会决议时间和原始记录时间应该一致。

7、支部大会出席人员基本上都要发言，起码要有一个基本的意见。同时都应对是否同意发展（转正）对象入党（转正）明确表态。

8、群众调查记录中要注明被调查人和被调查群众的性别、宿舍。

9、所有材料措辞不要写得太满，如入党动机纯正等。

10、加强审批、转正大会的神圣性、庄严感，要悬挂党旗。

11、凡参加校、院党校培训名单以及入党审批、转正一律需公示，本专科学生至少要在班中公布，审批会还需公布时间、地点，允许旁听。

12、避免混淆评三好学生和发展党员的界限，在入党预审、审批大会及各种入党材料上重点要谈入党动机、思想情况。

13、要安排好第一次迎接新党员的组织生活。

第四篇：人力资源管理问题

人力资源管理(一)

第一章 绪论

一、人力资源的含义及特点？P

3二、人力资源管理的含义？P

4三、简述人力资源管理的目标及功能？P7

人力资源管理活动领域分别是：工作分析与设计，人力资源规划，招募与甄选，培训与开发，绩效考核，薪资结构、奖金与福利。

人力资源管理的模式：产业模式、投资模式、参与模式、高灵活性模式。

人力资源管理的四个发展阶段：

1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心

2、人事管理阶段：以工作为中心

3、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应

4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。

人力资源战略的类型：累积型、效用型、协助型三种。

四、人力资源战略的特征？3点P17

五、人力资源战略与企业战略的关系类型：整体性(这是人力资源战略制定的首选方法)、双向型、独立性。

六、试述人力资源管理的发展趋势？P

21人力资源管理者所应具备能力：经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力。

组织目标的达成以及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标。为了实现组织战略目标，人力资源管理活动可以划分为：获取、整合、保持、开发、控制与调整。

第二章 工作分析

现代工作分析思想起源于美国。

早期的工作分析主要是对工作信息进行定性描述。

一、什么是工作分析？如何理解工作分析的定义？3点 P36

二、工作分析的意义？5点 P37

三、工作分析的原则？6点 P39

一般来说，收集工作信息的基本方法包括：观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法等。

1、观察法是工作分析中最简单的方法，运用观察法时需注意几个原则(稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则)

2、访谈的主要内容涉及工作设置目的、工作内容、工作性质与范围以及任职者所负的责任。运用时把握的原则(尊重原则、互动原则、倾听原则)及访谈法的优点及缺占？P463、问卷法从内容上划分为：职位和人员，从形式上划分：开放式和封闭式，在开放式问卷中，任职者可以自由回答所提的问题，比如：“请简要叙述你的主要工作任务”

4、写实法是主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法，它主要分为两种形式：工作日志法和主管人员分析法

四、工作分析流程包括哪些程序？6点P47(准备阶段主要解决的问题？7点收集信息阶段包括的内容？4点P48分析阶段是整个工作分析过程的核心部分 包括哪些？4点)

五、在编制工作说明书时应注意的问题？3点P56

工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备的最低条件的书面说明。工作设计是20世纪80年代出现的新的人力资源管理思想。

传统的工作分析已经不能满足发展的要求，工作轮换、工作扩大化及工作丰富化等理论可以满足环境的变化要求以及员工的需求。

工作丰富化是对工作内容和责任层次的根本改变，旨在向工作提供更具挑战性的工作。

第三章 人力资源规划

人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。

一、人力资源规划的定义及人力资源规划狭义包含的三个含义？ P69

二、人力资源规划的目标？6点P70

三、人力资源规划应解决的基本问题？ 4点P7

1四、人力资源规划的作用？5点 P7

2人力资源规划分长期、中期、短期，一般长期是5—10年，短期是1—3年，中期介于前者之间。组织的人力资源规划划分两个层次：总体规划和具体规划

五、具体规划包括哪些方面？6点 P7

5岗位职务规划包括组织的结构设计、职位设置、职位描述和任职资格要求等内容，旨在解决组织定岗定编的问题。

六、人员配置规划包括哪些内容？ 5点P7

5七、制定人办资源规划的原则？4点 P76

人力资源规划的流程：分析阶段、制定阶段、评估阶段。

人力资源规划的第一步就是分析组织的内外部环境

人力资源规划评估阶段主要是对整个人力资源规划的有效性进行评估。

八、影响组织人力资源需求的因素？3点 P80

组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素。

人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测。

人力资源需求的预测方法：德尔菲法、经验判断法、趋势分析法、比率分析法、散点分析法、回归预测法、计算机预测法

影响人力资源供给的因素可以分为两大类：地区性因素和全国性因素。

在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是组织内部人员的特征。

九、人力资源内部供给预测的常用方法？3点 P87

一般而言，人力资源信息系统是由组织中的人力资源专家来使用的。

十、建立人力资源信息系统的整个过程包括哪些步骤？5点P9

5十一、一个完善的人力资源信息系统包括哪些内容？3点P9

5十二、人力资源信息系统的功能？4点P97

十三、建立人力资源信息系统时应注意的事项？5点P98

十四、弹性人力资源规划的含义？P100

弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势。

十五、弹性人力资源规划应做好的工作？4点 P100

第四章 人员招募、甄选与录用

一、人员招募的含义？P10

5二、如何提高招募的有效性？（1、吸引足够多的求职者

2、选择适宜的招募渠道

3、组建一支称职的招募队伍)

表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。

三、人员招募的基本流程？（1、对空缺职位进行职位分析

2、确定基本的招募方案

3、拟定招募简章，发布招募信息)

四、一般优秀的招募简章应具备什么基本特征？4点P11

4人员招募的渠道包括企业外部招募和内部招募两类。

五、内部招募的优缺点及需具备的条件？(简述)P12

3六、企业在实施招募广告时需要注意什么？5点 P116

七、借助猎头公司招募时应坚持的原则？6点P12

2八、人员甄选的含义？P12

4一般来讲，甄要回答三个问题：

1、应聘者能做什么？

2、应聘者愿意做什么？

3、应聘者是否合适？成就测试是对一个人所学的知识和技能的一个基本的检测。

九、提高面试质量，面试人员要做好哪些工作？7点 P129

十、当侯选人的素质差不多时，怎样做出录用决策？6点P137

第五章 人员测评方法

一、人员测评的含义？P1

43二、人员测评的功能和作用？P147

人员测评的基本原理包括测评的理论基础和测评工具的测量指标两项基本内容。

人员测评得以实施的是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。

三、测评过程的主要衡量指标？（1、误差：包括随机误差和系统误差两种

2、信度：包括复本信度、重测信度、评分者信度

3、效度

4、效度与信度的比较

5、项目分析

6、常模)

根据测评目的和用途不同把测评分为选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和鉴定性测评

四、选拔性测评的特点及基本原则？P154(选拔性测评以选拔优秀人员为目的)

五、诊断性测评的特点？4点P55(诊断性测评是以了解素质现状为目的测评)

六、鉴定性测评的主要特点及基本原则？P156

七、测评内容的筛选应注意的原则？(相关原则、明确原则、科学原则、独立原则、实用原则)

测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。

测评标准有两种基本形式：一种是依据测评内容与测评目的而形成测评指标体系，另一种是通过对测评客体外延进行比较而形成的标准。

八、人员测评的常用工具？（1、标准化纸笔测试：这是一种最古老而又基本的测试法

2、面试：基本类型：非结构化面试、结构化面试

3、情境面试

4、行为描述面试

5、系列式面试

6、小组面试

7、压力面试

8、计算机辅助面试

9、一些有关面试的建议)

九、常用的情景模拟测验有哪几种？4点 P17

3第六章 绩效考核与管理

一、绩效及绩效考核的含义？P18

1二、绩效管理的含义？P18

2三、绩效管理强调的几个方面？3点P18

3四、绩效考核的目的、功能和原则？P18

3绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。

绩效考核流程：计划、实施、应用。

五、绩效标准设定的注意事项及绩效计划应包括的内容？P188

所有的沟通方式主要可以分为两种方式：正式沟通和非正式沟通。

绩效反馈最主要的方式是绩效面谈。

在制定绩效改进计划时应该注意：切合实际、时间约束、具体明确。

六、绩效考核方法：

1、图表评定法(是考核绩效中最简单也是最常用的工具)

2、交替排序法(根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等)

3、配对比较法(每一位员工按照所有的评价要素与其他员工进行两两经较)

4、强制分布法(强制分布法按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例)

5、关键事件法(是管理者在绩效实施阶段，通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据)，简述关键事件法的优点？3点P2046、行为锚定等级评价法简述建立行为锚定等级评定表的步骤？5点P20

4七、组织行为修正法的组成部分有哪些？4点 P206

绩效考核模式的新趋势包括：360度反馈评价和平衡记分卡(平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施---战略修正的目标。

八、360度反馈评价的潜在作用有哪些？12点P207

九、考核过程中可能出现的问题及解决方法？P210

十、绩效面谈的目的？3点P21

4十一、绩效面谈的主要类型？（1、以制定开发计划为目的的绩效面谈

2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈

3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈)

十二、要使员工对工作绩效面谈满意，主持面谈的管理人员应注意哪些问题？4点P217

绩效管理效果评估：信度、效度、可接受度、完备性。

第七章薪酬管理

一、薪醉的含义？P226

吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略性目标。

二、薪酬的作用及原则？P226

影响一个组织薪酬体系设计的因素很多，大体上可以分为：战略、职位、资质、绩效、市场五种因素。

三、薪酬调查的含义？P23

4四、薪酬调查之前要先考虑的问题及薪酬调查的目的？P23

4衡量工作价值的典型方法是工作评价。工作评价的基本目的在于：消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况。工作评价一般包括两个内容：

1、薪酬要素

2、根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案。

五、工作评价的方法包括哪些？4点P238

六、工作评价的主要步骤和注意事项？P2

42薪酬模式分别是：职位工资制、技能工资制、绩效工资制和主要针对操作性工人所实施的计时工资制、计件工资制。

整体薪酬激励计划主要有两种方式：一种是以节约成本为基础，二是以分享利润为基础

七、整体薪酬激励计划包括：

1、斯坎伦计划：是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划，它强调员工的权利。它有四项基本的原则：一致性、能力、参与制、公平性。

2、拉克计划：它的基本假设是：工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。

3、收益分享计划

4、利润分享计划：必须考虑三个方面的问题：员工分享利润的比例、分配方式和支付形式。

5、员工持股计划

6、股票期权计划

7、其他：风险工资计划、平衡记分卡。

八、利润分享计划的优缺点？P25

5第八章 员工培训

一、培训的含义？P26

4员工培训的内容主要有两个方面：职业技能和职业品质，职业品质方面主要包括：职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯，这些必须和本企业的文化相符合。

培训的种类：岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学四种类型。

二、在岗培训的步骤？5点P268

三种有关学习的理论：经典条件反射理论、操作条件反射理论、社会学习理论。

榜样的影响是社会学习理论的核心，榜样对个体的影响包括四个过程：注意过程、保持过程、动务复制过程，强化过程。

员工培训的基本程序：

1、培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正

2、制定培训计划

3、设计培训课程

4、培训效果评估。

三、绩效分析包括的几个步骤？4点P27

5四、培训课设计的九要素及注意事项？P278

对培训效果可以从：反应、学习、行为、成果几个指标进行评估。

培训的方法：讲授法(培训中最普遍、最常见的方法)、案例分析法、角色扮演法、研讨法。

第九章 组织职业生涯管理

一、职业生涯的含义？P29

4职业生涯由行为和态度两方面组成。职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计与开发。

二、职业选择的含义？P296

帕森斯的人与职业相匹配的理论。霍兰德的人业互择理论：这一理论认为职业选择是个人人格的反映和延伸。

三、个人职业生涯发展阶段：

1、成长阶段(从出生到14岁)

2、探索阶段(15岁到24岁)

3、确立阶段(25岁到44岁)：这是大多数人职业生涯中的核心部分。

4、维持阶段(45岁到65岁)

5、下降阶段。

第十章 员工福利

一、员工福利的含义？P31

5员工福利发展的三个阶段：早期发展阶段，成熟发展阶段和综合发展阶段。

员工福利的特点：集体性、均等性、补充性、有限性、补偿性、差别性。

员工福利的类型：

1、以给付方式可划分为货币型福利、实物型福利及服务型福利

2、以员工福利发挥的功能为依据，可分为劳动条件福利，生活条件福利和人际关系福利。

3、以福利制度是否具有强制性，可分为强制性福利和自愿性福利。强制性福利又分为：社会保险(包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险)和休假制度。

医疗保险基本原则和覆盖范围：坚持“低水平、广覆盖”的原则。

二、员工福利的作用？4点 P32

5三、员工福利计划的含义？P326

福利成本的负担：一是完全由企业负担，二是企业和员工共同负担，三是完全由员工负担。

四、员工福利管理的含义？P329

五、员工福利管理的基本目标及原则？P330

六、弹性福利计划的含义？P33

5弹性福利类型：附加型弹性福利类型、核心加选择型弹性福利、弹性支用账户、福利“套餐”。

七、弹性福利计划的优缺点？P337

第十一章 企业文化与人力资源管理

一、企业文化的含义？P346

二、企业文化的特征？8点P346

三、企业文化的形式？12点P348

企业文化的功能：一是对企业外环境的影响、二是对企业经营管理的作用。

四、简述企业文化的营建？3点P3

54五、营建企业文化应遵循的原则？7点P356

企业文化的维系与传承可分为对内和对外两方面。

六、简述企业文化变革的步骤？7点P367

七、企业文化变革的方式？7点 P37

1第十二章人力资源成本管理

一、人力资本的含义？P378

二、试述人力资本与物质资本的区别？6点P379

三、如何理解人力资源成本的含义？P38

2人力资源成本的分类：

1、按发生的时间特性：原始成本和重置成本

2、按是否实际发生：实支成本和机会成本

3、接是否能直接分清归属：直接成本和间接成本

4、按是否可以控制：可控成本和不可控成本。

四、试述人力资源成本的构成？P38

4五、人力资源成本的计量方法？3点 P389

六、加强人力资源成本管理的意义及有效措施？P391

第五篇：浅谈企业人力资源管理问题

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浅谈企业人力资源管理问题

浅谈企业人力资源管理问题

摘要：现代管理学认为，人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是现代企业生存与发展的四大资源，而人力资源又是企业四大资源中最重要的资源。本文将从我国企业在人力资源管理的现状出发，分析存在的问题，再探究如何做好人力资源管理工作，从而达到企业与员工双赢的目的，最终帮助提高企业的竞争力。

关键词：企业 人力资源 管理

现代企业的人力资源管理，主要是指企业采用制度化、法律化以及科学化的手段与方法，做好企业人力资源在量与质综合的管理。随着知识经济时代的到来，企业对人力资源的重视程度日渐提高，人力资源的管理在企业中的地位也日趋重要。作为企业来说，人力资源不仅是企业赖以生存和发展的无形资产，同时也是企业核心竞争力的重要体现。因而加强人力资源管理工作，建立适合企业人力资源管理体系，具有特别重要的意义。

一人力资源对企业发展的重要作用

1.良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。

人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到全面发展，同时为企业和社会作出更大贡献。

2.良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。

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随着我国经济社会快速发展和经济全球化，特别是后国际金融危机时期世界经济格局的调整，优秀人才已经成为市场竞争中最重要的战略资源，人力资源在综合国力的提升和企业竞争中起着决定性作用。无论从宏观还是从微观角度，人力资源都是最活跃的、最有创造力的因素。人才就是效率，人才就是财富。无数事实证明，一个企业的生死存亡、经营成败，很大程度上取决于人力资源。有了良好的人力资源机制和制度，才能凝聚全体员工，为实现企业发展战略而不懈奋斗。

3良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力。

现代企业要在激烈的竞争中求生存谋发展，在完善组织架构和制定科学的发展战略之后，起决定作用的就是要建立良好的人力资源制度和机制。在企业发展战略和人力资源管理两者的关系中，发展战略决定了人力资源政策；反过来，良好的人力资源政策又对发展战略具有积极促进作用，主要表现为：人力资源是企业发展的灵魂，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误；有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充分发挥创造力，从事研究与开发；有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展战略有效贯彻落实，实现预期发展目标。

二目前企业人力资源管理现状问题

我国企业在长期的经营管理实践中，对人力资源的开发，既形成了自己的优势，也存在一些与新形势需求不相适应方面。目前企业的人力资源管理主要存在以下问题：

1人力资源管理观念滞后。

当前部分企业管理者没有充分认识到人力资源在企业管理中的重要地位，思想仍然停留在传统的人事管理阶段，在实际工作中，注重制定政策条文，以政策代替人力资源管理，缺乏以人为本的管理理念和市场化的管理方式，因而把人当成一种被动的“物”来管理，没有认识到人力资源是一种能动的、具有开发潜力的资源，没有把它提升到企业战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。目前企业人事部门的工作，仍停留在人事档案管理、工资和劳保福利等事务性管

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理上。这种落后的人力资源管理观念，使得许多单位至今没有建立高层次的人力资源开发平台，没有按照地勘单位发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工聘用、人才引进、绩效评估、激励等措施，使人力资源的潜能难以开发，经济效益难以显现，影响了企业的长远发展。

2企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。

改革开放以来，很多企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，很难做到人尽其才，物尽其用。与现代企业人力资源相比，缺乏企业人员规划机制，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上，而且工资更多的追求公平原则，使激励作用无从发挥。

3缺乏长期而有效的激励机制和约束机制

目前，大多数企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、岗位差异为基础的奖励手段作为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单

一、不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，员工的积极性、主动性和创造性不强，不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善，使企业留不住人才，也造成了企业的人才损失。

4人力资源教育培训缺乏有效机制。

由于企业存在流动分散、点多面广的工作特点，加上员工培训的效果又不是立竿见影，有的单位的管理者往往把员工培训看成是企业成本的增加，对员工培训重视不够，没有建立适合本单位的需要的培训制度和培训目标。有的单位只注重培训过程，而不注重培训效果。这样就影响了人力资源的开发，也制约了职工队伍整体素质和企业竞争力的提高。

5未充分培育优秀企业文化。

企业文化在一个企业中所具有的动力功能，导向功能，凝聚功能，融合功能，约束功能都没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。

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职工个人的价值取向与企业的管理理念，发展战略不易形成一致。这种情况下，必然是企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。

三、加强企业人力资源管理的措施

企业如何实现人力资源管理，为企业搭建具有前瞻性的人力资源管理平台，并为企业可

持续性发展提供足够的人力资源管理积累和人才储备。笔者认为应做到以下几点：

1.树立“以人为本”的人力资源管理理念。

现代管理大师杜拉克认为，“将来的管理是要把越来越多的精力花在人的管理上。”各级管理者必须树立人才是第一资源的观念，要把员工看成是最宝贵的资源，让每个员工都有自己的职业目标，把关注员工、推动员工的进步作为管理的基础。要重视人才资本的投入，保证人与企业的协调发展，高度重视人才培养和人才梯队建设。要把人力资源管理与开发提高到战略位置，充分考虑员工的成长和价值，树立员工和企业共成长、同发展的观念，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重员工个性的环境氛围，不断改善员工的生活、工作环境，挖掘员工的潜能，提高工作效率，从而促进企业效益的提高。

2.搞好企业人力资源的规划

人力资源规划是指企业通过对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，得出企业对其人力需求与供给作出的估计以及企业对未来一段时间人力资源战略的设计。企业人力资源规划包括的内容有：岗位职务计划，人力资源配置计划，教育培训计划，人员补充计划等等。

3.建立系统性的教育培训体系，重视员工的职业生涯发展规划。

要做好员工培训工作，首先从企业管理者角度必须对企业培训的意义予以重新认识，重新定

位培训在企业生产中的地位，把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情。企业管理者要有人才的忧患意识，要明白今天的培训决定着明天的企业竞争力、信誉度，培训是企业可持续发展的动力源泉。

4建立有效的激励机制。

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建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。据激励强化原理，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产率。有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚度。单纯的物质奖励已经不能满足人的需要，员工需要更多地是精神上的归属感，成就感，为了使员工不仅从工作环境获得满意感，而且从工作本身提高满意感，应注重内在激励，激活人才的潜力。

5.加强人力资源管理队伍的建设，提高人力资源的管理水平。

如何充分发挥人力资源的作用，是人力资源管理者的重大责任，只有进一步加强人力资源管理队伍的建设，倡导顾大局、重学习的新风尚，以积极、负责的态度做好人力资源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素质高、能力强、技术硬”的员工队伍。要建设一支理论水平高、工作能力强、自身素质高的人力资源管理队伍，学习是最好的方式，要引导管理人员树立“学而思进，不学则败”的态度，努力倡导将学习视作一种生活方式，通过学习提高人力资源管理队伍的素质，通过学习建立和完善企业的选人用人机制，人力资源储备机制，薪酬激励机制和人力资源保障机制，通过学习促进员工的全面发展。

6创建优秀的企业文化，铸造企业的凝聚力

健康向上的企业文化在企业中能创造出一种奋发、进取、和谐、平等的氛围，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。在强调“以人为本”的管理时代，企业要与时俱进，不断提升企业的文化，把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥上。从根本上讲是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想留住人才最好的办法、最高的境界，就是用优秀的企业文化作旗帜，鼓励竞争，包容失败；尊重知识，尊重人才，尊重劳动，尊重创造。营造宽松、民主、自由、公开、公正、公平的人文环境，提高团体的和谐度，引领人才为所在企业冲锋陷阵。优秀的企业文化会使人才不再“为了生存而工作”，而是“为了工作而生存”，“为了快乐而工作”。

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四，结束语

总之，为确保企业发展战略实现，企业应当注重健全人力资源管理制度与机制；同时，还应当定期对其制定的人力资源计划执行情况进行评估，总结人力资源管理经验，分析存在的主要缺陷和不足，及时改进和完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机和活力，为企业长远战略和价值提升提供充足的人力资源保障。

参考文献：

[1]蒋志青：《知识经济时代的人力资源管理》，上海：上海人民出版社，2007

[2]周琦.借鉴现代企业管理理念创新高校图书馆管理模式[J].芜湖职业技术学院学报，2008，[3] 王亚杰.人力资源管理创新机制的构建[J].科技创新与应用，2011

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