浅析义乌民营企业人力资源发展的局限性（共五篇）

第一篇：浅析义乌民营企业人力资源发展的局限性

浅析义乌民营企业人力资源发展的局限性

摘要：人力资源是现代企业中最重要的资源，如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。本文在阐明人力资源管理的含义和职能的基础上，通过对义乌民营企业人力资源管理中的现状分析，并着重就激励因素来说明民营企业如何改善其用人、留人、育人机制，最后提出义乌民营企业个性化管理的措施。

关键词：民营企业人力资源管理 激励个性化管理

一、人力资源在企业发展中的重要性

企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。人力资源管理是根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

电影《天下无贼》的黎叔曾经说过这样一句话：“21世纪什么最贵？人才！”这本是一句台词，却非一句笑谈。连一个鸡鸣狗盗的偷儿都能说出这样的话来，可见各行各业“专业化”且“职化化”人才是相当难得的。

二、义乌民营企业发展的特点

自改革开放以来，义乌经济的发展是有目共睹的。从“鸡毛换糖”到“世界超市”，正是义乌的民营企业，一直以傲人的姿态，聚焦了全世界的目光，使义乌逐渐成为浙江地区乃至全国的经济重镇，也成为全世界小商品的城市地标。

据义乌市工商局最新公布的数据，截至2009年6月30日，义乌共拥有各类市场主体13.16万户，其中个体户11.74万户，各类企业1.42万户。在这其中，从事批发零售业和制造业的市场主体占据了绝对主流。其中，从事批发零售业的市场主体共92795户，占总数的72.21%；从事制造业的为22786户，占总户数的17.73%；两者合计共占了义乌市场主体总量的90.44%。

经过了三十多年的摸爬滚打，义乌的个体或民营经济多数已经在产品、营销、技术等方面积累了较为强大的竞争力。最初创业时，一同打天下的大多数是夫妻、兄弟或是父子，随着市场经济的发展，国际化给义乌带来了若干机遇和挑战的同时，也迸发出了经验主义和现实需求的强烈碰撞，为了满足企业发展的需要，维持企业的生存，提升企业的市场竞争力，民营企业对各式各样“人”的需求及其力量注入的渴望表现得愈发强烈起来。

三、义乌民营企业人力资源管理的现状

义乌的城市品牌具有强大的号召力。近些年来，长三角、珠三角乃至北京、上海等大城市的中高级人才相继被引进义乌，越来越多的民企中高层也开始着手于人力资源各方面的研究。高级人才的引入，是义乌企业长足进步的强心剂。

目前，在义乌的外来务工人口数量已经超过了八十万，其中九成以上分布在义乌各种基层岗位上，他们为义乌经济的前进发挥了直接的推动作用。也正因为此，各类型企业也开始意识到人才对于企业发展的重要性，关于人才的招募、培训、绩效、薪酬等人力资源模块也慢慢展开“经营”。

尽管义乌的人力资源管理发展已经稍具规模，但还是不难发现，相对于义乌经济发展的速度，人力资源管理发展的速度是相对缓慢且不成正比的。

这主要表现在以下几个方面：

1、人力资源部门职能混乱，管理无力

不管义乌的某些大企业有多大的规模，也不管他的产品是否跻身于行业前茅，想

要找出一个功能齐全、岗位职能完整的人力资源部几乎是不可能的。那义乌的人力资源部门是做什么呢？坦白的说，跟人相关的事情都是与人力资源部相关的，大多涉及员工的人事办理、后勤保障等。这样一来，人力资源部总是在人事和行政管理这样基础层面的事务性工作上打转转，也因此成为公司里最忙的部门。

我曾经接触过一个公司的人力资源经理，他是一个对工作很有激情且很有想法的人。他坦言曾被某家公司高薪招募去时，饱含满腔热情，总想大刀阔斧地干一把。三个月后，他起草了一份人事分析，并针对公司岗位和部门职能存在的不恰当处，请求和老板沟通，却被老板一句话堵了回来：“你把这个给我看，意图是什么呢？也许这不是你、应该考虑的问题，这是我们高层应该考虑的。”

很多时候，企业主不是不想放，而是不敢放，甚至不知道怎么放，放什么，或者

只是以一种单独对话的情况下释放权利。这些权利，是不会产生任何效力的。

2、员工流失率过大

一直以来，义乌民企对于生产一线员工的需求从未中断过。为什么总会有那么大的需求？小到几十个人的工厂，大到几千人的工厂，月月招、天天招，人竟然还招不满，到底问题出在哪里？去过义乌劳务市场的人大概都见过这样的场景：劳务市场内外到处走动拿着招聘广告的，是企业的招聘专员；而真正适合且被企业“捞”回去的员工，凤毛麟角。人事科天天忙着处理的，除了对一线人员的招聘、岗位分配、手续办理，还有忙不迭的离职处理。

九月末的时候，针对我们公司普通员工流失情况，我做了一次新进人员流失率分析，数据让人有点乍舌。九月份生产部门报到130人，入职108人，离职人员105人。

员工离职的原因是多方面的，但最最关键的，也不过是以下几点原因：

（1）上班时间太长，工作太累、工作过度紧张；

（2）新员工上班没人带，没工具，没事做，或者总是安排做杂工；

（3）除了公司的共性培训，对新员工拿来即用，偶发生安全事故，做错了就骂；

（4）部分人靠和班组长关系分配不公，新员工会拿到较难做的；

（5）上班若干天，团队缺少凝聚力和归属感，感觉自己就是来做事的；

（6）调换员工岗位随意，指派的工种钱少了，自己也不喜欢，心理有落差；

（7）工价调整快，立即掉下来，做的少工价涨上去，员工收入趋于平衡，薪酬很难产生激励作用；

（8）部分生产部门各行其制度，和公司规定相违背；

（9）计件和计时搭配，甚至出现相同岗位同时采取计件和计时，员工心理难以平衡；

（10）品质生产无标准，检验松懈，不合格品流入下道工序，层层返工无工资，员工积累抱怨；

（11）奖罚不成比例，公司的规定的制度落不到实处，员工认为公司或管理人员缺少诚信，失去地位。

由此可见，想要降低员工流失率，想要彻底改善这种状况，和组织设置息息相关，和组织内的各个职权部门也有着密不可分的关系。想要让人力资源在一个杂草丛的环境中生长，是不可能的事情。于此，我将我能改善的和我没法改善的和总经理做了沟通，总经理下午便召集了所有厂长级以上管理人员开会。针对数个月以来高居不下的离职率，总结原因，提出整改方法并落实。

3、培训系统太过流于形式

培训是企业根据业务发展需要，通过挖掘、分析培训需求，制定并组织实施员工培训计划，组织技能考核鉴定，监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工的培训覆盖率及培训满意度达到公司要求，提升公司的人力资源质量，支持业绩目标的达成。

然而，培训开展有个更重要的前提，即是它最适合发生在生产最不忙碌的时候。如果企业每天都在忙着招聘新员工，稳定新员工，以此来应付连加班都完不成的订单„„可想，培训从何谈起？义乌稍具规模的民营企业大多都会有“培训经理”或“培训主管”这样的岗位。据我了解，义乌的培训经理大多是内部培训讲师的角色，也多数由人力资源总监兼职，主要对公司各级管理层的培训。而培训主管，大多会应付来自于公司体系职责的一种履行，比较突出的是公司共性培训的组织、实施，以及劳动部门对企业的监管，如：外来务工人员是否都进行了培训，培训了什么等。

如此看来，培训经理在整个人力资源管理战略中也处于举足轻重的地位。他的角色，决不是讲一堂生动的课或是组织一次生动的演练那么简单，更多时候，他必须客观的分析企业当前出现的问题，然后对症下药，开出有利于管理者改善的良方。这样，才能真正发挥这个岗位的作用。往往，义乌的培训经理隶属于人力资源总监之下，所以他们所发现问题的层面也不得不有所局限性，没能站在企业的高度去发现问题，对企业当下管理的需求也只有建议权，没有决定权。

其它培训呢？很多培训主管一提到组织培训就愁眉不展：“唉，各个厂都说忙，赶单子的赶单子，抓客户的抓客户，都说没有时间培训。品质培训不该来听的么，每次来培训的人真的是寥寥无几，从上到下，没有一个配合的，这样的培训怎么做？”

这恐怕是义乌民营企业里最最常见的情况了。追根究底，是部门领导没有深刻的领会“忙、盲、茫”三个字的意思罢了！

4、绩效管理总会夭折

记得我刚来到这家公司应聘部门经理的时候，我问老板：“公司员工的稳定性怎么样？”他用了四个字——虽稳非精。这言简意赅的四个字，我明白了他对公司管理层绩效的不满。后来知道，公司的各类高层，包括生产副总、销售经理、研发经理等，都是公司刚创立时便一直奋斗到现在。如此看来，最少的也在公司奋斗了5-6年之久，而工作时间最长的三个副总，也都超过10年了。其中，有人是从生产一线一步步走上副总的，也有人是老板的左膀右臂，个个都是掌握着公司的经济命门。绩效考核“起义”了三四次，“一石激起千层浪”后，最先叫停的总是老板。

很多人会把绩效管理误认为绩效考核，殊不知二者有着很多本质的区别。以往失败的经

历，大多和这样的认知度有关。于此，大多数人心里会有这样的误解：“绩效不就是填表么？”其实不然，绩效管理，是贯穿怎么个绩效的全过程，是有延续性的，而非细枝末节的绩效考核。历史不成功的推广，也在广大员工心理留下了阴影，甚至产生了抵触的情绪。

义乌的绩效管理想要切实的开展，要严格关注以下四个因素：

（1）绩效沟通，没有沟通的绩效管理根本无法开展；

（2）开展培训，保证各层级对绩效管理有深刻了解；

（3）储备人员，做好员工稳定性工作，绩效总是优胜劣汰的；

（4）老板决心，能否做到公正、公开、公平，会不会因干扰而动摇。

如此看来，以上四点，缺一不可，而且每条都相当重要。

5、成本和人“价”不可兼得

义乌的生产制造型企业，大多以纺织、工艺品及小礼品生产为主，利润微薄，利用近水楼台的独特优势，又恰逢经济危机。资金是民营企业的命脉，因此，义乌的民营企业家们会尽可能的节约每一成本。这里我提及的成本和人“价”不可兼得，主要表现在以下几点：

（1）一人身兼数职。分工不明确，职能不清晰，准备工作缺少逻辑；

（2）旺季大量招人，淡季大量裁人

应该杜绝或尽全力减少企业旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员的状况；一方面淡季是建立企业文化、开展培训最好的时机，也可以让员工感恩，有利于树立口碑和建立良好的企业形象；一方面淡季和旺季时间间隔较小，如突发遇大单可以立即调整，也可以避免旺季一时招不到人的情况。

（3）用不专业的人做专业的事

07年底，我参加了一次从事义乌人力资源管理的高层会议------义乌第一届人力资源管理年会，参加者都是义乌排名前二十位的大中型民营企业的经理或总监，但我发现80%的管理者从事人力资源管理工作才只有一年多的时间，年龄也在25岁之内，还有的企业没有人力资源部门，只有办公室，由主任兼职，晚宴的时候，位于徐江工业区的某大型家纺企业的人力资源部经理笑谈自己是误打误撞进了人力资源部，当了经理的，旁人不禁乍舌。由此可见义乌的人力资源管理者水平是良莠不齐的。

（4）不产生效益便是不值得

曾几何时，像是不约而同形成的共识：直接能产出效益的就是需要的，不能产出效益的，编制则能精简就精简，能凑合就凑合着用。因此，非常可见的是：企业主或是老板对销售部门、生产部门总是无条件的满足其要求，或者重视技术型人才轻视管理型人才；人事、行政、财务这些都是“花钱”的部门。部门和部门之间总是会有矛盾的，矛盾构成了企业前进的内在动因。然而，当矛盾产生时，企业家们很难客观的摆正自己的态度，天平总是倾斜的。久而久之，很容易让员工丧失信心和动力。

俗话说，麻雀虽小，五脏俱全。如此看来，人力资源部在义乌的民企里很多情况下都完善了企业机构的完整性，却没有能力行使人力资源管理的真正力量，民营企业家对公司过于保护的措施，让人不自觉的认为他们才是人力资源管理真正的主导者。

四、针对民营企业人力资源管理存在问题的对策

人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力．亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的反映。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成为全方位的人力资源管理，企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。在这种情况下，义乌民营企业如果没有科学的、合理的、有效的人力资源管理方案和充

足的而且是高品质的人才资源作支撑，那将无法适应经济市场化、知识化和全球化的要求。为此，我认为应采取引导管理者转变观念、真正树立以人为本的企业理念、大力提高人力资源的整体素质、搞好全员培训、建立企业技术创新机制、在创新中求发展、合理控制人员流动、全面加强企业文化建设、培育企业精神等有力对策，以壮大竞争实力，迎接新的金融危机形势下的严峻挑战。

（一）转变管理观念，将“人本管理”落到实处

我国的民营企业在人力资源管理上存在的问题是非常严重的，而其根源是对人和人力资源管理的认识不够，“以人为本”的实行力度也不够。因而，必须首先转变思想、提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键所在。必须认识到，企业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。戴尔·卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。宝洁公司前任董事长

Richard.Deupree也有过同样的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”。可见在这些大师的经营管理理念中“人”才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。所以我们民营企业必须转变思想观念，坚持人是企业之本的经营管理理念，实施“人本管理”。建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。

（二）将人力资源发展战略提升为企业发展的主要战略

民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人？谁是企业未来的“领头羊”？这是每一个民企老板必须经常思考的问题。许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤，其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。要变发“钱”为本为以“人”为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励。要建立多维纶的激励体系，积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，调动和激发员工的积极性、责任感、使其与企业风雨同舟。

（三）规范各类管理制度，提升中高层管理人员管理水平

这项工作之所以重要，是因为管理基础工作是各项管理的基本条件和依据，没有基础工作的管理有如无源之水、无本之木，也象沙滩上的建筑物。义乌民营企业从原始状态逐步发展以后，这项工作的落实问题应该是不能回避的。而现在不少企业并不知道管理基础工作的重要性，而严重忽视这项工作，这对于企业今后的发展是非常不利的。

现在的社会是知识型的社会，现在的员工也都是社会的一个个体，是个体就必然要受到尊重。因此，在企业的成长期，更是要把提升各层级管理者的管理水平为重心，努力把工作投入到稳定员工关系，开展员工知识培训中来。要完善企业机制，制度留人

（四）加强企业文化建设，培育企业精神

企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的企业经营哲学，它是企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。这也是人力资源管理的一种工具，它能让企业的所有员工树立一种共同的理念，并且为这个理念而奋斗。民营企业要树立良好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和提炼企业职工的共同的价值观。二是要教育职工，促进职工树立正确的价值观。

三是依靠全体员工的力量，打造良好的企业形象。

综上所述，义乌民营企业人力资源管理的问题还在于，政府加强人才的引进，加强企业监管，企业营造留才环境，练好内功，提供多方位的平台，给所有员工学习的机会，提升综合素质能力，发挥义乌人力资源管理优势，改善义乌民企人力资源管理现状，成为社会、企业及人才赢得竞争力的资源。

参考资料：

《中国民营企业调查》 《新浪财经》网2005年；

浙江金华《德成企管》2007年5月

学习网

《义乌稠州论坛》 2008年

《市场主体报告》2009年4月 义乌市工商局

第二篇：民营企业如何发展和完善人力资源管1

民营企业如何发展和完善人力资源管理？

2010-10-28 中宏数据库

摘 要：民营企业在人力资源管理方面存在优势，同时存在问题。民营企业对人员的管理缺乏长远的人力资源规划和与之相适应的科学管理制度，管理观念还仍停留在一个比较低级的阶段，对正规、科学的人力资源管理体系缺乏认识和理解。如何发展和完善人力资源管理，使之能够发挥优势，是民营企业进一步发展的关键所在。

关键词：民营企业;发展;完善;人力资源管理

一、民营企业人力资源管理优势

1.实行所有权和经营权两权合一。不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束，因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。

2.组织层次少，对市场反应灵敏。对于民营企业而言，由于规模较小，其组织中的结构层次简单，决策权往往在企业主手中。决策与执行环节少，使得决策集中高效，执行快速有力。这样，对于市场变化，民营企业能够迅速作出反应。

3.机制灵活，能够吸引大批人才。民营企业的人财物、产供销、机构设置、生产方式、经营形式、利益分配、规章制度以及人员使用都由企业自主决定，不受传统政企关系的束缚。企业有了这种充分的自主权，机制也就有了高度的灵活性。

二、民营企业人力资源管理存在的问题

1.机构设置不到位，缺乏专业的人力资源管理者。目前，大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，按“静态”的以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作，并没有承担人力资源管理的真正工作。

2.缺乏人力资源的战略规划。民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略不匹配。许多民营企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时，才进行人才招聘、员工培训等。

3.人力资源素质状况不适应新形势下经济发展的需要。在知识经济时代，对人员素质的挑战是严峻的。当前民营企业人力资源素质的欠缺主要表现在以下方面：其一，经营管理人员文化素质偏低、专业知识不足。主要表现为：除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人员学历偏低;中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂得按现代企业制度运行企业;经营管理人员专业结构单一，复合型人才少。其二，技术人员队伍知识老化。民营企业的技术骨干力量大多来源于改革开放以来从国有企业中流动到社会上的技术人才，这些人离开国有企业后大都活跃在民营企业，繁重的工作和生活压力使他们无暇学习新知识、新技能，停留在“只出不进”的状况。

4.激励手段单一，激励机制缺乏。民营企业因为自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外企的制度完善，所以在激励人的手段上比较单一。也许在开始时民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了，这也和企业文化有关。

5.人员流失快，人才队伍稳定性问题突出。由于民营企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少;对人才重使用、轻培养;管理过于严格、环境紧张;过分追求物质利益，忽视了员工的精神文化需要;大部分民营企业主素质较低，缺乏人格魅力，使民营企业难以留住人才，特别是高级人才，人才跳槽现象频繁。

6.人才培训方面流于形式，培训效果不理想。一些企业认识到培训是人力资源开发的重要手段，投入了一定数目的人力、物力、财力开展培训。负责培训的人员缺乏专业能力和经验，因而培训计划不合理，对师资缺乏了解，培训经费不足，过分节约费用而降低档次和要求，培训质量和效果不到位。

三、发展和完善民营企业人力资源管理的建议

1.解放思想，转变理念。当前许多民营企业的人力资源管理仍停留在传统人事管理阶段，大多数管理者并未对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，工作方法陈旧、工作地位未受到重视，在现阶段加强民营企业人力资源管理已迫在眉睫。民营企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变，企业的决策者要解放思想、转变观念，真正认识到人是企业的第一资源，把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理，认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事，而是各级管理人员的职责，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。

2.完善机构设置，加快对人力资源管理者的培养。在强调“以人为本”的管理新时代，缺乏真正人力资源管理部门是难以想象的。中国大多数民营企业必须完善人力资源管理机构的设置，调整组织结构。要设立专

门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，民营企业可以从外部吸引部分人力资源管理专业人士加盟，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

3.增加企业各层次人员进行培训、教育，是人才培养的主要途径。要分层次确定员工培训的目标、内容和形式，对新员工培训的内容，一般包括：企业基本情况的介绍，企业行为规范的教育，企业理念教育，业务培训。对生产工人的培训，应以提高技术水平和劳动熟练程度为主，同时，还要辅以相应的文化知识教育。对生产工人的培训，一般包括：学徒训练，短期培训，离职培训。对工程技术人员的培训，属于继续教育性质。一般包括：业务自学，到大学进修，学术交流，出国进修或考察，建立生产科研联合体。对企业管理人员培训，除了要学习经济管理知识外，还要系统掌握本职工作岗位的专业知识及相关生产技术知识，同时要培养沟通能力、计划能力、协调能力、控制能力等。一般包括：脱产或半脱产学习、助手制度、案例法、野外训练等。

4.全方位构建人力资源管理体系。第一，应加快现代企业制度建设，完善法人治理结构。并根据现代企业制度的要求进行合理的组织设计，形成责、权、利相一致的组织体系。第二，对管理流程、工艺流程的每个环节，特别是部门间、岗位间的过渡环节进行详细分析，然后写出岗位说明书，明确各岗位职责，再根据岗位来设计薪酬。按需设岗，按岗聘人，做到人事相宜。第三，加强人力资源工作的前瞻性和计划性，根据企业发展的总体战略做好相应的人力资源规划，以及与此相关的员工个人生涯规划、人才培养计划、招聘计划。第四，要建立规范化、制度

化的考核体系。建立科学完善的人才考核与评价机制。第五，建立科学的人才选拔机制，在选拔中引入公平竞争。在流动中实现人才的优化组合和科学配置。第六，实施公平、合理和多种价值的分配奖励体系。

5.提高民营企业主的自身素质。绝大多数民营企业主从未接受过任何培训，也不注重自身的学习与提高，40 %的民营企业主看不懂财务报表。在管理学中有一条“总裁定理”，意思是企业最高领导人的水平决定了企业发展的上限，如果企业领导人的素质不高，将会制约企业的成长。通过学习和培训，民营企业主会不断提高现代企业管理水平，塑造良好的人格魅力，能够吸引和留住更多、更好的人才，使企业不断壮大和发展。

6.加强企业文化建设，塑造良好的企业文化。首先，企业采取“以人为本”的管理方式，员工从企业的工作方式、福利、团体交流中，在物质与精神中得到满足，培养员工对企业的深厚感情从而增强企业的凝聚力。第二，通过企业文化的潜移默化，规范每一个成员的行为。在良好的企业文化中成长的员工，能通过企业一系列规范的程序，逐步转化成自觉的行为，养成良好的工作及生活习惯，从而提高工作的效率，调动员工的工作积极性。第三，良好的企业文化能够让人的潜能得以充分的挖掘，有利于人才的持续成长，有利于培养优秀的管理人才与技术人才，从而在新一轮的市场竞争中取得相对的优势。总而言之，具有特色的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，将在未来世界经济浪潮中扮演举足轻重的角色。

第三篇：民营企业如何加强人力资源管理工作

民营企业如何加强人力资源管理工作

当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低。已成为决定企业竞争的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。现在人们常说：“二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争”。那么企业需要什么样的人才呢？日本的松下幸之助先生说过这样一句话：“公司兴隆，我有前途；公司倒闭，我也完蛋。”

世界上成功的企业都是全体员工奋斗出来的。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业，更加重视激发员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工潜力，并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。

人力资源管理工作就是研究如何建立企业的管理组织模式？如何吸引企业需要的人才？如何培养企业急需的人才？如何激励员工发挥潜能？如何把企业目标与员工目标紧密结合起来的管理工作？

人力资源管理师将“人”视作一种资源，与物质资源、信息资源构成企业的三大资源。它具有以下特点：

人力资源是“活”的资源，它具有能动性、周期性、磨损性。

人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济钟，人力资源的创新能力是企业的最大财富。

人力资源师一种战略性资源。

人力资源是可以无限开发的资源。

人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘、绩效考评、薪酬管理、激励措施、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”、“人”与“环境”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，从而达成最终目标。

一、民营企业人力资源管理的现装

1、人力资源管理基础薄弱

由于每个企业发展的经历不同，企业在人力资源管理发面缺乏必要的、系统的研究和了解，特别是企业发展到一定的平台后，管理的重要性日趋显现。多数的企业人力资源管理已经制约了企业的自身发展，有的人力资源管理工作已严重的阻碍企业的发展，甚至企业走向恶性循环。

许多中小型企业至今对人力资源的管理仍处于简单、粗放式的管理模式，缺乏对人力资源管理体系的研究。部分企业还处于原始的计划经济人事管理模式，没有充分发挥现代企业人力资源管理的开发、利用、培养等职能的优势。人力资源管理师企业的一项系统工程，许多企业的人力资源管理基础工作普遍存在着体系不完善、制度不适用、薪酬体系与市场规则脱节、员工的满意度低等基础薄弱的问题。

其主要原因：

1）对人力资源管理知识缺乏必要的了解和认识

中小型民营“股份”企业因为技术或市场的原因，得到了快速的发展。许多企业领导人和决策人在经营管理的过程中只认识到技术、产品和市场的重要性，而忽视了对人力资源工作的管理，有的企业还至今认为人力资源管理的工作无所谓、不重要。所以在人力资源的岗位设置和人员选用时随意性很强，更谈不上人力资源管理的专业化问题。导致这些企业没有专职的人力资源岗位，或者人力资源管理者基本上是身兼多职，他们既没有时间、也没有意识去研究本企业的人力资源管理的专业问题。造成民营企业的人力资源管理工作处于简单的事务性工作，许多企业从事人力资源管理专业的人员只知其然，不知其所以然。

有的企业人力资源管理工作完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，没有从企业的实际需求出发研究和规范人力资源管理工作，长期以来人力资源管理的工作没有受到足够的理解和重视，这样的企业，其整体经营管理水平可想而知，特别当企业在二次创业时，才会认识发现到人力资源管理的重要性，那为时晚也。

部分企业的高级管理人员不但缺乏对人力资源专业知识研究和了解，对现代企业的计算机技术、网络信息技术以及现代市场经营理念也十分缺乏了解，人力资源管理的实际水平与市场的发展要求存在着一定的差距。

2）有一定基础知识，但实际经验很少

这类企业的认识管理人员基本上是人力资源管理或相关专业近期毕业的学生。他们虽然有系统的专业理论知识、有十分活跃的思想、并想学敢干，责任心强。但是，人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。即使是MBA管理等专业毕业的人才，如果没有经过实战的演练，没有在管理岗位的锤炼，他们的人力资源管理的实际水平是要大打折扣的。

一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得人力资源专业知识，更要拥有大量的企业管理实际经验；不仅要懂得人力资源管理专业知识，更要懂得市场营销、技术、质量、生产、财务等多专业的管理知识，对企业各个岗位的专业素质、工作标准及目标考核都要十分清晰的了解和掌握，否则是做不好人力资源管理的全面工作。

一个优秀的人力资源高级管理者需要五年或十年才能培养锻炼出来。

3）有经验但管理观念陈旧、管理知识老化、需要更新型

这类企业的人事管人员是从国营大中型企业人事管理干部转化而来的，他们的工作带有许多计划经济时期形成的管理经验与模式，计划经济在他们的头脑中留有深深的时代印痕。他们有经验、会管理、责任心强，但是缺乏市场竞争意识与现代企业管理的基础知识，面对当前人力资源市场如此之大的流动性和劳动关系的复杂性，他们的专业知识储备明显不足，特别对计算机、网络、外语、营销等方面的专业知识缺乏必要的掌握。

如果对现代人力资源的开发、储备、培养、适用的专业技巧缺乏了解和掌握，是不能完全胜任现代企业人力资源管理工作的。

2影响民营企业人力资源管理的因素

1)企业管理水平滞后市场发展水平的问题

企业市场发展速度过快，企业管理管理工作的提升落后于市场的发展速度，管理瓶颈现象突出严重，企业内部各部门对人才的需求增长，特别对中层干部的需求突出。

虽然许多企业通过了ISO900、1400的管理体系认证，但由于企业的基础管理工作的薄弱，企业管理的整体水平有待于进一步提高。

2)企业领导对人力资源管理重视程度的问题

重技术、重市场、轻管理，对人力资源的工作缺乏认识，由于企业的不同发展阶段对人力资源的管理要求不同。从严格意义上说，企业领导干部人力资源管理意识决定着企业人力资源管理的水平，如果要提高企业的人力资源管理水平，必须先提高企业领导的人力资源管理的意识。企业领导在研究企业战略、技术、市场、产品等问题时，忽视了对人力资源管理的规划研究，势必造成企业的人力资源管理的发展落后企业市场、技术的发展，最终又影响了企业的技术、市场、产品的发展。

3)企业内部管理人员专业素质、专业技能的问题

由于企业领导人的观念、意识、资金、成本等问题，企业人力资源的专业水平（岗位设置、部门职责）、专业技能、专业人员素质的提高落后于市场、技术人员水平的提高，造成企业的人力资源管理只能限于招聘、考核等事务性工作。

4)企业的组织体系设计不合理

企业的组织设计不合理，企业的人、事、岗、责、权、利未能有效的结合。许多企业的管理工作时围绕着“人”转，而不是围绕着“市场”或“客户”转。业务流程不合理，岗位设置不合理，考核效果不佳，造成人浮于事、扯皮推诿现象严重、工作态度消极、工作效率低下、人治大于法治、员工流失率高等等。有的企业员工年流失率高达100％，对企业的人力资源是极大的浪费，员工年流失率超过30％就属于不正常的范围。

有的民营企业虽然成立了人力资源部，但是，为了节约成本，具体管理岗位如薪酬、培训、考核没有设置专职人员，实际上人力资源管理工作没有发挥应有的功能，比如薪酬设计不合理、培训实施无措施、绩效考核效果差、基础管理不完善、上下左右都埋怨，难以体现人力资源管理的公正、公平、公开的原则。

5)人力资源专业人才的市场短缺

由于社会经济的发展，特别是民营企业的快速发展，市场对人力资源专业的人才需求极大，客观上造成市场对人力资源专业人才出现供不应求的短缺。

由于我国人力资源的管理刚刚起步，人才的社会资源还存在着不尽人意之处。国家教育体系与实际企业的需求脱节、教育体系与社会实际需求有较大的差距，院校在专业设置、人才培养与社会需求不符，虽然近期院校培养出许多人力资源专业人才，但是，人力资源高级管理人员需要一个较长的培养过程，不但懂得专业知识，同时还要具备经营、市场、技术、财务、质量、管理等多方面的知识，企业在不同的发展过程对人力资源管理专业的需求是不同的，所以人力资源的人才培养需要一定的过程。

二、企业为什么需要人力资源管理

1市场发展的需要

随着市场经济的发展，企业的竞争也趋于白热化，如何保持企业的竞争优势？如何提高企业人力资源管理的水平？如何提高企业的核心竞争力？

由于企业规模的快速发展和市场竞争的需要，企业原有的人事管理工作都将滞后于企业经营管理的发展。企业现有的各种人才（高级管理人才、专业技术人才、高级营销人才）的短缺、用人标准、岗位设置、企业自身的局限性，会造成对企业的人力资源聘用、培训、考核等难形成规范的制度化，标准化，也难以实现企业对人才的公正、公平、公开的管理氛围。

企业在经营管理中将遇到许多的困惑：招聘不到好的人才；自己想培训成本又太高；不培训人员的素质与市场的要求有差距；好人才不易留住，翅膀硬了便

飞走；薪资给高了，企业的成本又会增加；薪资给的不足，人才会流失；人的问题将已经成为许多企业持续发展的主要瓶颈。

企业如果没有合适的人力资源管理体系，企业在市场未来的竞争中将处于被动局面。因此如何选才？如何培训？如何考核？如何留用？做好人力资源的管理是市场发展对现代企业管理新的要求。

2企业经营战略发展的需要

人力资源战略作为企业经营战略（市场、技术、产品、财务、人力资源五大战略）的主要组成部分，是企业未来竞争的重要资源保障问题。人力资源战略是指根据企业自身的经营发展战略，对企业未来的人力资源的需要和供给状况进行客观地分析及估计、对职务编制、人员配置、招聘选用、教育培训、考核激励、人力资源策略等内容进行具体的资源全面规划。

企业人力资源的保障问题是人力资源战略中必须解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部合理流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。对现有人员进行科学的分析、评价和培训，才能有效地解决企业的人力资源供给不足的问题，才可能更深层次地对企业的人力资源进行有效的开发和储备，更多地培养符合企业发展需要的有素质的人才。

如果不妥善解决，不解决未来经营“战争”重要的人力资源（高级人才、专业人才），不解决企业经营管理中的组织体系、岗位体系、业务流程体系、薪酬体系、培训体系、目标考核体系以及企业文化建设的问题，那么企业在未来竞争中将打一场没有胜算、无准备的仗。

所以，做好人力资源管理是企业经营战略的需要。

3人才职业生涯发展的需要

人力资源管理不仅是面向企业的资源管理，也是面向员工的人才职业生涯发展管理。企业经营的发展和员工职业生涯的发展是相互依托、相互促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工职业生涯的发展，则会有损企业发展目标的完成。成功的人力资源管理，一定是能够使企业各员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的管理。

企业经营的最终目标是追求客户的最大利益（满意度）和企业的最大利润。客户的满意度是通过员工的满意度来实现的，没有员工的满意度更没有客户的满意度。

4人力资源管理的目的需要

人力资源管理为企业经营战略服务的，最终目标是促进企业目标的实现。

1）企业目标的最终实现是通过企业的员工来完成的；

2）为了使员工和企业都能得到发展，员工应该把促使企业的成功作为自己的工作目标；3）人力资源管理政策应该与企业商业目标寻求统一；

4）创造理想的企业环境，鼓励员工创造、培养积极向上的作风，人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；

5）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；

6）提供必要的工作环境，让员工能够充分的发挥潜力；

7）维护和完善员工的队伍以及产品和服务；

8）客户的满意度是通过员工的满意度来实现的。

三、民营企业人力资源管理自我诊断提纲

为了帮助民营企业自行诊断人力资源管理现状，我们设计一套人力资源自我诊断提纲，供民营企业参考。

1、企业领导对人力资源管理工作是否重视？重视程度如何？

2、企业人力资源管理是否有专门的部门和人员？人力资源管理工作是否具有体系？

3、企业人力资源管理人员的专业素质（文化、经验、能力）如何？

4、企业是否对经营战略和人力资源战略进行规划和研究？

5、企业经营的组织体系的设置是否合理？业务流程是否合理？

6、企业各部门工作范围是否明确？部门的岗位职责是否明确？

7、企业是否拟定《岗位职责说明书》？《岗位职责说明书》是否可行、规范？

8、企业各岗位业务工作是否有岗位标准和工作标准？业务流程是否进行规划和研究？

9、企业的招聘工作是否规范？员工聘用、调动、离职、辞职有无严格的控制程序？

10、企业招聘效果如何？是否有重复招聘现象？招聘资源是否浪费？

11、员工入岗前是否对工作能力进行评价？是否对任职资格进行评价？

12、企业是否进行岗前培训？岗前培训效果如何？

13、员工薪酬体系是否合理？是否体现公正、公平、合理的原则？

14、工资薪酬是否与企业经营绩效挂钩？是否与员工绩效进行挂钩？员工对工资薪酬满意度如何？

15、员工考核是否规范？考核效果是否达到预期目标？

16、企业的经营管理目标是否与员工工作目标挂钩？

17、员工的保险福利是否有保障？员工满意度如何？

18、员工培训效果与人力资源管理目标要求如何？

19、企业文化建设如何？人际关系是否复杂？企业有无人文环境？

20、企业的人力资源管理制度管理是否完善？有无一套吸引、培养、使用人才的机制？

第四篇：民营企业人力资源问题

企业内部管理（人力资源管理）上的问题：

一、由于企业位置相对偏远，员工的活动范围和空间相对封闭，员工在企业工作时间长之后存在思维固化、懒惰的情况，尤其在我们这种劳动密集型企业。如果企业在没有建立良好的竞争、淘汰机制（包括有效的薪酬机制和招聘渠道）必然导致员工普遍缺乏危机意识，再加上培训活动等相关措施跟不上，久而久之员工对于企业的一些新的管理举措、新的观念便会缺乏理解，导致很多合理的企业管理制度难以高效推行。

第二、执行难。基于以上原因形成的管理人员懒惰、执行力差，责任心降低，这种情况在民营企业中的管理人员，特别是职能部门（办公室、技术、财务）员工身上最容易发生。职能部门员工在事务工作不饱和的情况下，剩余时间往往被网络、娱乐所吞噬，责任心、目标感、执行力随之下降。办事效率低下、部门推诿扯皮现象随之发生，企业执行效率大打折扣。

第三、招人难。现在企业都存在招人难的情况。要么是因为生产环境差，一线工人难找；要么是因为企业待遇差（薪酬、工作环境）职能部门员工难找。如果企业再没有建立有效的招聘渠道，最常出现的情况就是老板怕员工噶伙辞职,从而“哄着”员工干活。

第四、育人难。劳动密集型企业员工，特别是生产一线工人年龄偏大，一般在50岁左右，学历较低。这种情况下工作内容的重复、单一和生活追求形成矛盾，如果一线工人前期没有严格的入职培训和中期的跟踪管理，一旦形成散漫的工作作风必然消耗管理人员相当大的管理精力，造成中层管理人员的碌碌无为。

第五、留人难。企业的人才梯队相对比较薄弱，特别是重要岗位，如研发、认证、标书等岗位，原来岗位上的人员在积累了一定工作经验和专业知识后就离开公司，但没有合适的或相应的人员把工作顶起了，造成了企业人才的流失和浪费。这令人非常痛心和惋惜。所以合理的薪酬激励体系和绩效考核体系是维持企业人才发展，形成公平、透明竞争环境的必经之路。

当初企业领导（老板）是依托一定的核心资源成立企业，当企业发展到一定规模后，老板所掌握的管理知识开始捉襟见肘，不足以应对内部管理出现的各种问题，从而出现顾此失彼的情况。

针对以上人力资源管理存在的种种困局，解决企业现有的管理难题，我认为应该按照以上思路开展工作：

一、人力资源管理体系的搭建

任何一个组织的人力资源规划工作都要依托于企业目标的确定，只有企业目标确定了，我们才能在短期或者长期目标的指导下组织人力资源的规划工作，说白了就是去解决：搭建什么样的部门，用什么样的人，用多少人，怎么招人（规划、岗位调查研究，招聘工作），怎么培训人（培训体系），怎么留人，怎么管理人（薪酬、绩效管理体系）等等一系列的问题。

这其中薪酬体系、绩效考核体系以及车间管理是规范企业管理的重中之重。首先要通过岗位调查研究与岗位价值评价，为企业构建科学的绩效管理体系和薪酬体系提供依据，在绩效管理和车间管理（5S管理、质量管理体系、流程等内容）上确定好依据后则需要将重点放在这些理念、方法的宣导和贯彻上，应该说新的理念的实施是一场自上而下的企业变革，在这个过程中企业最高层首先要坚决贯彻和执行，这样才能为绩效管理和车间管理的有效推行提供保障。

二、多渠道招聘、解决用工难题

开发、维护若干稳定、可靠的人力资源输送渠道是任何一个企业人力资源工作顺利进行的重要前提之一，做好人才招聘工作在民营企业尤为重要。因为民营企业在人才吸引上本身就存在硬件上的先天不足，所以首先要做好吃、住、行这几个方面的工作，在此基础上通过劳务输出、熟人或老员工介绍等方式，建立稳定的用工来源，保证一线员工的充足供应，一线员工的充足供应是企业稳定生产的前提。

三、分层次激励、选拔，解决留人难题

对于财务、标书室、研发等职能部门的人员选拔、激励要把握两个原则，一个是顶用、二是够用，顶用即对于企业核心的业务比方说生产、研发工艺方面要舍得用薪酬（通过科学的岗位价值评价体系体现核心人才的价值或建立薪酬特区的方式）或提供较好的生活环境等因素留人；够用即对于财务、行政人事等职能部门员工把握够用的原则，依据企业实际情况，在招聘时可以将考察的重点放在这些人员的责任心和吃苦耐劳等素质方面，而把能力要求放在其次考察。通过这样的方式既能够保证核心人才的留用又能保证职能部门员工的招聘准确性和合理的流动性。

四、分阶段培训、教育，解决员工执行力问题

最后是员工的培训、教育工作，应该说民营企业，员工培训、教育是企业效益和内部管理提升的不二法门，因为他能治本，所以也是花费精力最多、见效最慢的工作，首先是后勤人员的职业化培训，然后是核心岗位的技能培训，一线工人的操作安全培训。民营企业的培训最好是和员工娱乐相结合，让员工在相对轻松环境中掌握培训内容，这样可能培训效果会更好。

第五篇：民营企业人力资源

民营企业对国民经济发展和社会就业的贡献越来越显著。在我们接触的企业咨询案例中，民营经济表现出四个共性特点，一是基本上每个省、每个城市都涌现了一批领头的民营企业，年产值从几亿元到几十亿元不等，成为推动当地经济发展的重要力量。二是这些领头民营企业过去获得发展的主要驱动因素是远见卓识的领导、对市场机会的良好把握。三是到一定阶段后这些领头的民营企业或多或少出现了发展停滞、甚至倒退的现象，表现出明显的发展瓶颈。四是尽管近几年民营企业对专业人才的吸引力正在加强，但在传统的人事管理政策和制度的限制下，引进人才的专长发挥大打折扣。民营企业发展的一个重要瓶颈在于人力资源管理体系。本文总结了民营企业人力资源管理的典型问题，结合咨询案例深刻剖析内在原因，并提出了解决方法。

一、民营企业人力资源管理瓶颈的表现

与管理相对成熟的外资企业和国内优秀标杆企业相比，民营企业员工的活力和工作激情明显不足，人力资源管理瓶颈在以下几个方面。

首先是中高层流失严重。一般说来，能成为当地民营企业领头羊的企业领导非常注重避免 “任人唯亲”，在人才招聘上通过猎头、同行推荐、不同机会考察等多种渠道全方位挖掘人才，重点关注在外企或标杆企业中的核心骨干和高学历管理人员，并引进了许多专业人才和管理人才。但在实际工作中，这些人的专业意见与民营企业磨合困难、甚至冲突严重，直接影响了其工作情绪和专业发挥程度，很多人在短短几个月磨合后就离职，长一些的能达到一两年，但超过三年的实属凤毛麟角。

在一个大型民营房地产企业，在05年70多位核心中高层人员主动离职的就有15人，离职率高达20%.这些人的流失不仅带走了技术秘密和商业机密，也带走了客户，增加了企业人才重置成本，严重地影响了工作的连续性和工作质量，也影响了在职员工的稳定性和效忠心，对民营企业造成严重损失。

其次是普通员工工作激情不高。在管理基础相对好一些的民营企业已经引入绩效考核，但在考核指标设置、考核周期、考核主体等方面不够专业，没有建立起业绩导向的考核机制，这样的考核往往导致“干多干少一个样”、考核就是要搞关系提高“人情分”，难以将企业发展目标和个人工作目标统一起来。而考核结果仅限于奖金发放，并没有和员工清晰沟通、引导员工认识工作中存在的问题，缺乏结合实际工作的绩效改进反馈和能力提升机制。再加上内部晋升机制不明确、培养体系不健全，很容易使员工对个人在民营企业的发展前景产生怀疑，工作激情自然也就无从保证。

第三是从股东角度看，给员工的高薪酬并没有产生合理回报。为了从外部吸引优秀的专业人才、保留内部员工，民营企业大多参照外部市场薪酬水平制定了有竞争力的待遇标准。但往往缺乏科学的、保证内部公平的分配机制，使得员工的潜力并没有充分发挥。如果再考虑成本控制、质量管理等专业方面的管理不完善，在激烈竞争的市场环境中这些企业的利润不会高，从股东角度看对员工的高薪投入并没有产生合理回报，老板辛辛苦苦工作却获得较低的剩余价值，也就是所谓的“老板为员工打工”的现象。

二、民营企业人力资源管理瓶颈的深入剖析

如果将企业看作市场竞争中的自主生态系统，核心人员流失、基层员工激情不足、人均产出不高等都不简单是人力资源管理方面的问题，而应归结到企业方向、系统结构和个体动力等的问题。

企业战略的不清晰是导致人力资源问题的根本原因。这些民营企业往往没有明确的战略规划，即便有战略思想也只是在个别高层管理人员的脑海中，并没有清晰表达出来成为企业全体共同认可的发展方向。与此向矛盾的是，实际上中高层管理人员和核心骨干最需要公司发展的方向感、参与感和成就感。按照马斯洛的需求层次理论，企业的这些核心人员早已解决温饱问题，而追求长期事业目标的自我实现和自豪感。但显示情况是，在摸不清老板的战略思路的前提下，只能听命于老板在具体事务上的决策干预，缺乏对事业长期发展方向的深度参与和实质认同。

这种简单的高薪、缺乏长远发展规划的事业对这些中高层没有足够的吸引力，离职率高也就在所难免，同事也直接影响了下属员工的工作心态，工作成果也难谈高水准了。在我们接触的企业案例中，中高层核心人员的普遍认识是：他们往往与高层管理人员讨论一些战略问题，争论该不该做某件事而浪费了大量时间，却不是共同探讨如何逐步做好某件事，沟通成本很高，时间长了就会产生惰性、无奈和迷惘。

其次是部门使命职责和岗位职责不清晰，直接导致岗位定位、与其它岗位的协作关系不明确。因人设岗在民营企业中很常见，严重缺乏系统的职能分析和职责界定，导致职责交叉和重要职能缺失，如计划职能、业务分析职能、融资职能、人力资源的培训与考核职能和财务管理会计职能等发挥严重不足就比较常见。落实到具体岗位，在岗位职责不清晰的情况下，很难想象该岗位工作实现价值的有效程度。

另外在薪酬考核上缺乏科学的方法，无法实现内部公平，也就无法充分调动员工积极性。很多民营企业开始尝试奖金与绩效挂钩，但缺乏科学的绩效考评标准，导致考核无法拉开差距、浮动奖金的比例较小，对整体薪酬的影响有限，对员工的直接结果就是“干好干坏一个样”。尽管很多员工刚进企业也很有抱负，但干得多出错机会也多，在平庸的考核制度下，其工作贡献和绩效反而不会得到公正评价，长远就影响了积极性，出现能混就混的观望状态。另一方面，很多企业的绩效管理上直接上级参与有限，使得上级调动下级缺乏应有的权威性。很多主管就感觉缺乏工作的平台，要做的事情很多，人员调动却很难、工作很费劲，还不容易得到老板的理解和赏识。这些都是缺乏有效的绩效管理和薪酬激励的后果。

总之，具有这些特点的民营企业还是基于领导者的传统感觉下的经验管理，无法充分发挥员工的积极性。

三、解决方案

为了实现民营企业从经验管理向科学管理的过渡，依靠组织体系实现企业发展目标，充分发挥相关岗位和核心骨干的能力，必须基于系统思路解决人力资源管理瓶颈。第一步是系统梳理战略，组织力量将老板的发展思路清晰表达出来，并结合系统的外部市场分析、竞争分析、客户分析以及内部资源能力评价，补充和调整发展战略，作为

公司一切行动的指南和目标。然后分析业务模式和管控模式，提出明确的核心能力打造方向。

然后根据发展战略的要求，明晰支撑战略实现的重点职能和核心岗位，调整组织架构，给予足够的组织保障，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制，配以适当的制度，确保合理的集权和分权。

并基于科学的方法调整薪酬激励机制和绩效管理办法，实现员工对绩效的客观认识、对薪酬满意的自我公平、与周围同事绩效和岗位贡献相比的内部公平，将员工发展目标有效统一到公司发展目标上来。

同时，高层领导同步调整工作重点，从具体业务指导和事务决策中解脱出来，借助职能部门建立人事、财务、投资、战略等职能管理，通过选拔合适总经理、建立良好的计划预算机制和例外管理机制，在保证企业良性发展的范围内充分放权，发挥下属积极性，解放自己的时间集中思考战略问题，促进企业的跨越式发展。

整体看来，民营企业的人力资源管理瓶颈绝不仅仅归咎于传统的人事管理，必须在系统的内外部机会和能力分析指导下，制定清晰的发展战略，明确支撑战略实现的组织保障和人力资源政策措施，确保企业实现良性发展，从靠抓机会发展向按照市场规律办事、依靠管理体系发展的顺利转变