【2014.8.13】从90后面试经历,谈新生代员工的驱动系统（大全5篇）

第一篇：【2014.8.13】从90后面试经历,谈新生代员工的驱动系统

从90后面试经历，谈新生代员工的驱动系统

上周我在会议室面试了一个90后的求职者，其实对90后我本无偏见，但这次经历，的确让我难忘：

求职者是一位男生，长相帅气，有过一年工作经验，应聘平面设计，之前给我E-mail过作品，用人部门和我都比较满意。

我到的时候，他已经在会议室了，一边看手机一边等我。简短寒暄几句，就开始了简单交流。我问他：

“选择我们公司是出于何种考虑？”

“因为我是海投的，你们是第一个最先给我回应的，所以就来了。”

我内心感叹：这倒是挺实诚的小伙。“你从上一家公司离职是出于什么原因呢”？ 他说：那段时间我正好想去西藏，西藏是旅行者的天堂，也是我一直以来的梦想，这一行我觉得收获很多，看到了不一样的世界„„上家公司待遇也就一般般，所以我就辞了。谈起他的旅行梦想，他明显有点激动，话语也多起来了，如果不是我打断他，估计他还会滔滔不绝地聊下去。我跟他介绍了我们公司的薪酬待遇福利，他表示可以接受。于是我带他参观了一下公司的前台、部门、办公环境，然后让他回去等通知了。

大概不到一个小时之后，他给我发了条短信：张老师，我觉得我不太适合贵公司，谢谢你的接待。我问他：能告诉我原因吗？他回复道：参观了前台和办公环境后，我发现这种氛围不是我喜欢的，太严肃和死板，不适合我的个性。

这件事让我认识到，高薪、福利齐全、稳定的工作并不受90后员工的待见，随着85、90后逐渐在企业当家，这让我不得不重新思考：这些新生代员工的组织驱动系统到底发生了哪些变化？

带着这些问题，我与中欧企业联合大学U-MBA班的企业管理者们一起进行了交流和探讨，企业联合大学班上成员企业的人力资源管理者们纷纷表示也遇到过类似经历，可见这已经是一个共存的事实，在互联网时代，要跟上节拍，新生代员工的驱动系统必须要变革。当然这里的新生代员工，并不是以年龄来划分，而是以85后，90后为主导有着新思维、新观念的群体。这一群体大多是互联网土著居民，这些伴随着互联网、游戏一路体验过来的独生子女。在企业联合大学U-MBA课堂，我们一起总结出了新生代的一些特性：

爱打个性牌：个体主义理念膨胀，更强调情感账户，喜欢自由，他们往往个性太强，不

懂妥协，不愿受委屈，意见不一拍桌子。

富于创新力：他们接受新鲜事物快、思想活跃，极易被新鲜事物吸引，不想只做“螺丝钉”，更希望个人价值得到发挥和认可。

追求时尚标签：容易被互联网流行产品体验所带入，例如用Iphone、小米，看小时代，听小苹果，玩脸萌、神经猫，这都是他们的标签。

其中，在《互联网思维的人力资源管理变革》的课题中，学力银行CEO余传林老师对传统人力资源管理六大模型、3P理论模型、著名杨三角人力资源管理模型，从互联网思维的角度进行了深刻剖析，提出了新生代员工的驱动系统——建立一套企业人才生态圈，通过“人才体验平台”的建设，打造“商业民主组织”。

这是非常有意义的一次交流。我认为，改革企业过去的人力资源管理模式已经刻不容缓，随着越来越多的90后进入企业当家，这个群体属性对企业组织形态、文化价值的影响将会越来越深入，不可忽视。如何建立商业民主组织，如何运用用户思维在企业内部将人才体验做到极致，如何建立开放平台，我们每一位管理者都应该积极寻找答案。

第二篇：从我的经历谈自信心

从我的经历谈自信心

在小学的时候，我并不是一个很出色的孩子，学习成绩只能属于中上等，我总是在羡慕别人，小红的记忆力好，小强的理解能力强，可是自己好像没有什么特长，没有什么出色的地方。

上了初中之后，我的成绩却越来越好，究其原因，很大程度上是老师给了我自信心。刚上初中，班主任就找我谈话，他的话我至今记

得很清楚：“我认为你是一个可造之才，你不要辜负我的期望。”如果说班主任老师的话给我打了一针强心剂，那么其他科任老师就是催化剂。平心而论，我那时并不比别人更突出，可是那些老师却总是表扬我，我的学习劲头越来越足，而且我开始觉得我的记忆力也很好，我的理解能力也不错，第一次期中考试，我也成了老师说的尖子生中的一员。就是这一切，我对学习不在恐惧，我不在羡慕别人，终于有一天，我以全校第一考入白山师范，又有一天，我以全县第一进入了长白第一实验小学，从此改变了自己的命运。

有人说我是幸运的，其实我的幸运源于初中老师给我的自信心。自信心有多么重要，我想从我的经历中可以看出。

补充一句，小学时我的老师有几次在公共场合说我唱歌跑调，至今我不敢开口唱歌。

第三篇：从员工生日礼物谈HR管理

从员工生日礼物谈HR管理

一个朋友的公司为了增强企业凝聚力，体现公司对员工的关怀，增进企业与员工感情，2005年3月份启动生日祝贺方案，向每位过生日的员工赠送蛋糕和礼 品。此活动得到全体员工及社会各界的赞誉。但是也不得不承认经过一段时间的运作，有些员工便产生了：“过生只为领礼品而不知感恩公司的糊涂认识”。

为什么会出现这样的问题呢？从人力资源管理的角度讲，它缺乏绩效管理的激励提升作用，与个人的努力程度无关，与个人完成目标好差无关，与个人对公司的贡献多少无关。人人每年都有生日，只要是公司的员工就理所应当地享受生日礼物。这是一种人人有份的福利制度，这样的福利制度实施的时间越长 效果越差，逐渐就会不为所动，甚至与当初设计这种制度的初衷显然向悖。到了生日等着领礼品就是正常的，而如果没有拿不到礼品就是不正常的，可能还会引发一 些不满情绪。

这样的办法实际上有一些历史了，在国企改制前比较盛行。但是实践证明效果不是很明显，作为一种雷打不动的惯例效果自然就会减弱，所以不少企业已经放弃这样的制度。

也许我们会用一些垄断企业的高福利来辩解。事实上，垄断企业的高收入高福利不是因为他们高付出高效率而得到的回报，而是由于他们通过垄断对消费者的掠夺，没有什么可比性。

还有人会要“公司就是家”来比喻：家里人过生日了，大家聚餐送礼物，以示亲情和关爱。柳传志在回答联想员工写的《公司不是家》的文章时 说：“不能把企业当成一个真正意义上的家，在家里子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的，企业则不可能是这样的”。事实上，就是家里的子女 如果淘气老是惹祸，家长也会不给他过生日以示惩罚。

当然，如此说不是我们不需要福利制度。像国家规定的公共福利：养老、医疗、失业保险等是必需的。有调查证明：近期企业的福利要比工薪的增长速度高的多。

除了国家规定的公共福利以外我们需要的是与公司的目标相联系、能激励员工向上的福利制度，也就是通过人力资源管理，起到可持续激励作 用，体现公司对员工成效回报的有区别的福利制度。而一般情况下，不要出台人人有份缺乏激励作用的福利制度，否则就是一种懒政。另外当一种制度明显已经失去 它的效用却又难以取消就是很令人难堪的事情了。当然，如果公司的效益很好，除了兑现绩效承诺，不影响人力资源管理原则的情况下，多给员工发放些福利也是皆 大欢喜的事情。

人力资源管理的实质是“优化员工，优化组织”，同时也是一个不段改进的过程，要求我们最大可能去做“对”的事情，并且与企业的战略发展 紧密联系的。这也是与以前人事管理的区别。通过人力资源管理系统制度安排，从员工的招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬管理以及组织设计，使公司员工岗位 上努力工作，并使自己的能力及职位得到提升，而不能适应公司发展需要的要调整甚至淘汰，从而地实现个人和公司的快速发展。这样才能调动员工的积极性，增强 企业凝聚力，提高对企业的忠诚度。

人力资源管理是一个思想体系；一个企业政策、原则和制度体系；一个严谨的组织和管理体系以及一个方法和操作体系。实行起来比较复杂和有 一定的难度，不经过认真有效的培训，不断的改进很难有明显的效果。而正因为复杂和有一定的难度才能证明自己的能力和水平。但有不少的事情在你没做的时候总 是感到非常复杂或者难度大，实际上你真的去做了却又感到简单了。

第四篇：从员工“生日礼物”谈人力资源管理

一个朋友的公司为了增强企业凝聚力，体现公司对员工的关怀，增进企业与员工感情，2005年3月份启动生日祝贺方案，向每位过生日的员工赠送蛋糕和礼品。此活动得到全体员工及社会各界的赞誉。但是也不得不承认经过一段时间的运作，有些员工便产生了：“过生只为领礼品而不知感恩公司的糊涂认识”。

为什么会出现这样的问题呢？从人力资源管理的角度讲，它缺乏绩效管理的激励提升作用，与个人的努力程度无关，与个人完成目标好差无关，与个人对公司的贡献多少无关。人人每年都有生日，只要是公司的员工就理所应当地享受生日礼物。这是一种人人有份的福利制度，这样的福利制度实施的时间越长效果越差，逐渐就会不为所动，甚至与当初设计这种制度的初衷显然向悖。到了生日等着领礼品就是正常的，而如果没有拿不到礼品就是不正常的，可能还会引发一些不满情绪。

这样的办法实际上有一些历史了，在国企改制前比较盛行。但是实践证明效果不是很明显，作为一种雷打不动的惯例效果自然就会减弱，所以不少企业已经放弃这样的制度。

也许我们会用一些垄断企业的高福利来辩解。事实上，垄断企业的高收入高福利不是因为他们高付出高效率而得到的回报，而是由于他们通过垄断对消费者的掠夺，没有什么可比性。

还有人会要“公司就是家”来比喻：家里人过生日了，大家聚餐送礼物，以示亲情和关爱。柳传志在回答联想员工写的《公司不是家》的文章时说：“不能把企业当成一个真正意义上的家，在家里子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的，企业则不可能是这样的”。事实上，就是家里的子女如果淘气老是惹祸，家长也会不给他过生日以示惩罚。

当然，如此说不是我们不需要福利制度。像国家规定的公共福利：养老、医疗、失业保险等是必需的。有调查证明：近期企业的福利要比工薪的增长速度高的多。

除了国家规定的公共福利以外我们需要的是与公司的目标相联系、能激励员工向上的福利制度，也就是通过人力资源管理，起到可持续激励作用，体现公司对员工成效回报的有区别的福利制度。而一般情况下，不要出台人人有份缺乏激励作用的福利制度，否则就是一种懒政。另外当一种制度明显已经失去它的效用却又难以取消就是很令人难堪的事情了。当然，如果公司的效益很好，除了兑现绩效承诺，不影响人力资源管理原则的情况下，多给员工发放些福利也是皆大欢喜的事情。

人力资源管理的实质是“优化员工，优化组织”，同时也是一个不段改进的过程，要求我们最大可能去做“对”的事情，并且与企业的战略发展紧密联系的。这也是与以前人事管理的区别。通过人力资源管理系统制度安排，从员工的招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬管理以及组织设计，使公司员工岗位上努力工作，并使自己的能力及职位得到提升，而不能适应公司发展需要的要调整甚至淘汰，从而地实现个人和公司的快速发展。这样才能调动员工的积极性，增强企业凝聚力，提高对企业的忠诚度。

人力资源管理是一个思想体系；一个企业政策、原则和制度体系；一个严谨的组织和管理体系以及一个方法和操作体系。实行起来比较复杂和有一定的难度，不经过认真有效的培训，不断的改进很难有明显的效果。而正因为复杂和有一定的难度才能证明自己的能力和水平。但有不少的事情在你没做的时候总是感到非常复杂或者难度大，实际上你真的去做了却又感到简单了。

第五篇：从离职案例谈员工离职管理

从离职案例谈员工离职管理 最近，我收到了一份很特别的离职申请书，说它特别，就是不像别人那样表达对公司无限感激、无限热爱而不得不无奈的离去，或者完全公事公办的态度不咸不淡的写着由于“家中有事”之类的原因离开。这个人明确地说明了自己的真实离职原因，而诚恳地向公司领导者提出了改进建议。详见下文：

离职申请

尊敬的各位领导：

本人于**年**月**日有幸到公司任职至今，感谢公司给我发展的平台，感谢各位领导对我的支持与帮助，尤其是分公司经理对我工作的认可与支持，更要感谢广大客户对我的认可，谢谢！但由于以下原因，本人申请辞去在管理岗位上的一切职务：

1.从进入公司至今，本人工资变动三次，每次都与公司承诺不一致；

2.由于本人从**岗转岗为城市经理就没有了十三薪；

3.在**城市任经理六个月，一直没有转正，发试用期工资，理由就是领导忙，没有时间安排转正答辩；

4.到省级公司任**工资下调。

所有这一切我觉得是对本人付出的不认可，不能体现出本人价值，故申请辞去一切职务！

另有两点个人意见如下：

一、公司制度要明确，加强岗前培训。从进入公司没有接收过一次任何岗前培训，包括对公司文化、制度的培训。

二、制度的制定不要压制人性。制度要有公司的特色、风格、性格，要体现出公司的“魂”——***总裁的精神！

申请人：***

时间：**年**月**日

这份离职申请有很多值得玩味的地方。

首先，可以说，这个人有点不幸。

不幸之一：.入司时为外派员工，与公司签订劳动合同派往分公司，后来又转岗为城市经理，由于公司对分公司员工当地化的政策，就需要在总部办理离职，与分公司签订劳动合同。导致年底时发放“十三薪”，只能在分公司取得分公司的部分。即：在公司的工龄不能延续计算。其当年总部外派出勤近一年，偏赶上发放“十三薪”前申请转岗（晋升），造成损失。

但实际上，该员工对此有意见也说明公司的制度的疏漏，不能明确指明“十三薪”是否属于工资范畴，对在职员工必须发放。在随后的时间里，公司就对此进行了完善和解释：将“十三薪”改为“忠诚服务奖”即明确定义，忠诚服务奖：属于奖金范畴，公司管理人员参照上一考勤及绩效考核成绩计算并发放该项奖金。

发放范围：合同类型为管理类的人员，包括：

集团本部各中心管理人员；

各区域及分公司外派（不包括本地化员工及当地员工）管理人员，包括中国区总部管理人员；

投资集团、北京****有限公司、上市公司的管理人员、**（中国）**等管理人员。发放日期：每年四月份单独计发。

发放标准：以本月平均固定薪酬为标准计发。

实施细则

A本有下列情况之一的管理人员，不享受忠诚服务奖

旷工累计达三天（含三天）以上者；

病假、事假、旷工累计达一个月（以30天为标准）以上者；

入司时间不满一年者；

员工在发放日期前提出离职或者过失、非过失解除劳动合同的；

月累计迟到/早退3次，年迟到/早退累计5次及以上；

公司处罚条款中明确规定扣除忠诚服务奖的管理人员；

因违反《工作纪律奖惩制度》或《隐形业务问题防治办法》，不享受忠诚服务奖的情况如下表所示（略）

不幸之二：成为城市经理之后，按照这一级别的管理人员的转正审批流程，一直需要总部的答辩委员会面试通过才可以。但是偏偏赶上公司业务模式进行调整期，领导都忙得不得了，后来还发生了高层离职的震动。导致其一直没有转正。可是他等不了了，又申请转岗转回了省级分公司做一个小主管。按照薪资标准当然会有所下调。但是就在其转回省级不久，公司即组织了答辩转正，同期的六位经理均获得了转正面试，并补发转正工资。

不幸之三：公司实行的是薪资保密制，也许在转岗之前，这个人并不了解公司的薪资体系。也没有人在其申请转岗的环节中为其指导薪资随着岗位的变化。还单纯的认为：薪资是和部分领导谈出来的。但其实这些环节上的很多人都没有权利去对工资结构进行界定和施加影响。这个人的第一次晋升，薪水是有比较大的上涨，但是由于试用期80％工资比较原岗位而言并未提高太多。而第二次的转岗，岗位就相对下调了，工资必然下降。

不幸之四：他来的这段时间公司的培训经理还没到位，现在几乎每个月都会有分公司的人被组织回总部参加三天的培训。但是这个人在的期间也组织过一次大型的，他也作为二级分公司的经理从大西北赶来了，印象深刻的是这一个近四十岁的男人，住宿等很多事情却需要他的省级经理出面与接待人员协调、交涉，自己躲在老领导的身后。说到底，还是性格太面了。有了问题不及时跟公司反应、沟通，只自己憋着。

公司要人性化管理，为员工着想是一方面，员工是不是也不能一味的要求公司要怎样怎样而应该有点耐心呢？很多事情在员工看来都是易如反掌的，领导一句话的事，可是真实的背景和影响因素却是盘根错节的。尚需时日和机会去调整。

由于公司在HR管理上的相对规范，公司的员工维权意识肯定比别的公司的员工要强些。可是这个人，走虽走了，却没有拿起法律的武器要求索回自己应得的转正工资差

额。作为HR，这是令我困惑的问题：按照HR的职业规范，似乎应该对其提醒有此权益，但是作为公司的HR，在对方没有提出此项要求的情况下，我也就当没事儿发生了。

可能有的HR看到这里会指责，拖延转正是不合法的事，为了给公司省不值一提的一点儿钱而影响公司声誉的事也是HR的失职和失策。可是，在公司内部审计猛于虎的情况下，会问你，员工没有仲裁，也没有跟公司要这个钱，你为什么要给这个钱？给你个隐性业务的帽子，罚你10％的月工资都不为过。那一切都是理想化的境界。我相信能做到这一步的公司并不多，能愿意为一个跟自己不相干的人去争取利益的HR也不多。忽然有一种感触：什么是权益？权益就是要靠个人自己争取的才能享受的应得权利和利益。你不争取，没有人会主动送给你。包括法制健全的西方国家也一样，民不举官不究。

说得有点远了，正象我曾经听过的流程优化培训课上老师说的，优秀的流程必然是结合着公司文化而制定的。（这种文化才是公司的真实文化，或者说潜文化而非显文化）而HR工作，在尽量符合法律法规要求的同时，也是必然地带有着公司管理文化的个性特点的。这种认识，也许能让我们HR人更心态平和地开展工作。

其实，从辞职申请中可以看出来，他对公司还是很有感情的，如果进行离职面谈的深度沟通，相信是可以挽留的。但是，在这个申请书上签字的两个领导地位的管理者均写着“尊重本人选择、同意离职”的批复。最后按照业务汇报线签批完，再到我这时，只能是遗憾和同情的看着他的离职申请和交接单。从这里也能看出来，HR工作中的离职管理还是空白。一方面，离职流程需要优化，一个人决定离开了，难道还有谁不同意就能强迫别人不走的么？这种离职申请的签批最多是在离职时间上能有所控制，而签字的人几乎都是同意！成了一项告知程序（告知一些业务负责人，我要走了）。另一方面，员工沟通的信息通道没有打开，离职面谈工作没有专门负责的人做，而现有人员的力量也不足以延伸过去。