事业部制（精选合集）

第一篇：事业部制

事业部制

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事业部制组织结构(事业部式组织结构、事业部制结构、事业部型组织),亦称“M型”组织。它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合,是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。

这种组织结构形式最初由美国通用汽车公司的斯隆创立，又称“斯隆模型”。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。

事业部制的主要特点是：“集中政策，分散经营”，其具体做法是：在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心，总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。这样，总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心，并通过实行“集中政策下的分散经营”，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使企业最高决策机构能集中力量制定公司总目标、总方针、总计划及各项政策，事业部在不违背公司总目标、总方针、总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产经营活动。

比如，企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道等。宝洁公司按产品类别来划分事业部,麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域,银行则通常以顾客类型为依据来进行部门划分。

优点：

1． 提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。

2． 有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。

3． 便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。

缺点：

1． 增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。

2． 由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。

3． 各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

成功经验表明，采用事业部制应该具备一些基本条件：①公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在生产经营活动中的充分自主性，以便能担负起自己的盈利责任。②各事业部之间应当相互依存，而不能互不关联地硬拼凑在一个公司中。这样，各事业部间才能互相促进，相辅相成，保证公司总体的繁荣发达。③公司能有效地保持和控制事业部之间的适度竞争。④公司要能利用内部市场和相关的经济机制如内部价格、投资、贷款、利润分成、资金利润率、奖惩制度等等来管理各事业部，尽量避免单纯使用行政手段。⑤公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。可以说，事业部制组织结构有利于公司的扩张，但相对不利于整体力量的调配使用，因此不适宜在动荡、不景气的环境下使用。

在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能型组织比较，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事

业部型组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。

房地产事业部总经理 职位描述：

岗位职责：制定房地产事业部中长期发展规划和年度经营目标；负责房地产事业部经营计划预算管理工作；根据房地产事业部中长期发展规划，统筹规划房地产项目拓展计划；负责房地产营销策划、产品定位、工程质量、施工进度等的管理；负责建立房地产事业部管理体系及组织结构；负责房地产事业部的组织管理工作，包括对外关系协调及内部管理。

基本要求：身体健康，大专及以上学历；

专业技能：掌握房地产（商业＋住宅）营运管理、法律、计划预算管理、办公软件使用等；

能力要求：能实时掌握宏观政策及经济发展动态，并通过市场情况分析预测发展趋势提出企业发展规划建议；具有较强的语言和书面表达能力、洞察力和逻辑分析能力，能指导下属对项目开发中存在的问题进行分析、指导；良好的人际交往、沟通能力和组织管理，团队管理能力；

素质要求：良好的个人修养，较强的自我约束力。

工作经验：在具有二级及以上开发资质的大型房地产公司5年以上房地产营运和管理经验，担任过2年以上房地产公司总经理或同等职务。对计划、预算、成本管控、房地产营销、定位、工程管理等有丰富的实践经验。有系统的商业住宅房地产开发经验者优先。

房地产事业部副部长（房地产事业部）

岗位职责：

1、研究国家政策及房地产公司经营模式与发展模式，结合公司实际，参与制订房地产业务中长期发展战略和计划；

2、制定和实施公司房地产项目整体经营计划及年度经营计划；根据集团房地产业务发展战略，组织制定、实施房地产项目年度经营计划；监督、控制地产项目经营计划的实施过程,并负责调控项目开发的成本、质量、进度、安全和经济指标；

3、负责协调与房地产开发相关政府部门及各合作方关系；

4、熟悉投资测算和资本运作模式，有成功的筹、融资经验，有良好的社会资源，能针对国家土地出让政策制定投资策略，并组织实施；

5、上级领导安排的其它工作。

任职要求：

1、建筑、工程、企业管理等相关专业本科以上学历，中级以上职称；
2、8年以上大型房企同岗位工作经验，主持开发过大型房地产项目开发项目（至少一个以上超过15万平米开发项目），熟悉房地产开发流程，能够独立编制项目开发制度与流程、编制项目计划、组建项目团队、对开发全过程进行有效管控；

3、具备优秀的领导能力、协调能力、沟通能力，精通房房地产开发建设各项业务，能有效协调各合作方式关系，有效处理各类突发、紧急事件；

4、有知名、规范房地产开发公司同岗位工作经验者优先；

5、其它要求： 有驾照。

第二篇：事业部制人力资源管理体系研究

事业部制人力资源管理体系研究

摘要：事业部制是我国目前的重要编制，对其人力资源管理体系的研究有着非常重要的意义。因此在本文中，笔者对事业部制与人力资源部的主要内容、人力资源管理的意义与事业部制的人力资源管理等进行详细论述。

关键词：事业部制；人力资源管理

一，事业部制

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个部门按地区或按产品类分成若干个事业部，每个事业部都有自己较完整的职能机构，从品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，部门总部保留人事决策、预算控制、监督大权和重大问题决策权，并通过润等指标对事业部进行控制。有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团部门最高决策层的领导下，按产品、按区、按顾客等来划分事业部，如宝洁部门按产品类别划分事业部麦当劳部门按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。

二，人力资源管理的主要内容及意义

1，人力资源管理的主要内容

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法，对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

三，战略性人力资源管理的主要内容

1，战略性人力资源管理主要内容

战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置（根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足部门需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动）、人力资源开发（从素质和质量上保证满足部门战略的需要）、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

2，人力资源管理的意义

人力资源管理可以帮助企业实现其主要的战略目标，是获取企业核心竞争力的源泉从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。相对于人力资本而言，资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱，人力资源在企业整个资源结构中对企业成长的贡献越来越突出，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，拥有拥有高素质的企业家和高素质的工人，才能保证企业在竞争中的突出优势。竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。有效的人力资源管理恰恰是与企业特殊技能或核心能力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。要拥有这样的能力，就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。

现代人力资源管理的基本任务是:根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。企业人力资源部门应更多地将精力和时间关注能为企业提供更大的价值增殖的人力资源业务活动因此，可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。

四，事业部制下的人力资源管理

事业部制下的人力资源管理与一般的人力资源管理不同，主要体现在以下几点：随着事业部制的推广，部门下辖的多个事业部越来越大，现有的人力资源管理模式只是针对部门一级层面，已经无法有效的管控各事业部的人力资源管理，也无法有效的为各事业部人力资源管理提供服务；目前国内提出的企业集团人力资源三种管控模式仅仅是对企业集团人力资源管控模式初步实践尝试，国内尚无针对事业部制人力资源管控模式较深入的理论梳理与研究，无法有效指导事业部制部门的人力资源管理；事业部制下的人力资源管理不仅要有员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等职能管理系统模块，而且要相互之间系统集成、有机结合；事业部制下的人力资源管理要求要根据部门发展规模大小、管理的规范程度等选择不同程度的集权授权管理模式；事业部制下的人力资源管理要求从部门层面、事业部层面、事业部下辖单位层面等三个层面进行相应的职能定位、组织体系建设，并确定不同层级的重点工作内容；事业部制下的人力资源管理要求以部门战略为引导，从人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励等四方面核心职能角度，部门层面、事业部层面、事业部下辖单位层面等三个层面由粗到细地逐级支撑战略，保证战略落地，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

本文将就事业部制的独特性，从部门层面、事业部层面、事业部下辖的二级单位层面等三个层面明确的每个层面的职能定位(管理主要内容)，为每个层面提供运营管理体系初步模式，最终形成现代化人力资源管理模式下的三层级运营管理体系模式。

参考文献：

【1】叶琛，人力资源管理新探【J】，江西社会科学，2005，04.【2】刘建华，人力资源信息化管理的四个层次【J】，中国商贸，2005，06.【3】张晓阳，人力资本理论的形成与我国人力资本积累的环境、制度与政策【J】，贵州社会科学，2004，01.【4】方振邦，徐东华，《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社，2010.【5】杨心平，《中国国有企业人力资源管理问题探析》，.《内蒙古大学》，2006(10).

第三篇：推行事业部制的过程中

推行事业部制的过程中，必须考虑市场环境和信息技术的约束，在当前中国典型的二元金融结构中，对商业银行进行事业部制改革也应采用二元管理思路。

从本质上来讲，事业部制是把市场竞争机制引入公司内部，按照产品、区域、渠道、客户等划分若干独立战略经营单位，实行“集中决策、分散经营”的一种组织管理模式，是对职能制管理模式的一次革命。在公司总部的统一管理下，事业部拥有经营的自主权，实行自主经营、独立核算。最近数年里，随着经济金融一体化的加强和IT平台集约化的发展，国内商业银行的条线控制能力得到空前的提高，这为商业银行的事业部制改革提供了较为充分的市场环境和技术条件。为了适应市场环境的变化和IT技术的发展，国内商业银行纷纷加强条线管理，并大力推进条线型事业部制改革。然而，尽管条线型事业部制改革如火如荼，但由于国内传统存贷款市场和国内金融监管体制相对分割，且来自分支行的改革阻力较大，国内商业银行传统业务部门的条线型事业部制改革却短期内难见显著的成效，甚至时有反复。

事业部制的核心问题

事业部制改革的核心问题有两个：一是如何确定事业部的组织形式，是按区域为主，还是按业务性质为主划分事业部；二是如何授予事业部与其职责相匹配的授权，对于商业银行而言，这种授权包括资源类授权和风险类授权。

如何划分事业部

就商业银行而言，事业部的设置主要以按区域、按业务性质（或产品）或两者兼顾的办法来划分。目前，我国商业银行普遍采取的分支行管理体制就是按照区域来划分事业部，每家分支行都是相对独立的事业部；而国际先进商业银行普遍从区域型事业部制过渡到条线型事业部，再由条线型事业部过渡到区域型和条线型相结合的矩阵管理架构。

那么，划分事业部的标准究竟是以区域为主，还是以业务性质为主，这主要由什么因素决定的呢？

从市场发展角度来看，在市场不发达、存在地方保护主义和市场分割的情况下，需要以区域为主来划分事业部；在市场发达、一体化经营程度较高的情况下，则应以业务性质为主来划分事业部。在市场不发达的情况下，地方保护主义和市场分割情况严重，产品种类相对较少且比较简单，银行生存的根本在于维护地方关系，开拓和争夺市场份额，这时候如果以业务性质为主来划分事业部，就很有可能由于地方保护主义的作用，使得业务开展寸步难行。而以区域为主的事业部制则能够让银行集中力量来开拓传统业务，让分支行有能力维护与地方势力的关系。在市场发达的情况下，工商企业的生产与交换已经突破了地区市场，形成全国市场，甚至世界市场，与之相配套的金融服务模式也发生了深刻变化，以区域为特征的事业部难以服务跨地区乃至跨国界的工商经营活动，这时就需要采取以业务性质为主的事业部制。

从业务性质角度来看，对区域网点依赖较强的业务，需要以区域为主来划分事业部；对区域网点依赖程度较低的业务，需要以业务性质为主来划分事业部。对于商业银行而言，由于地方垄断较强，保护势力较强，个人金融业务、公司及机构金融业务对银行分支行网点依赖程度较高，短期内不宜改变分行区域性事业部的性质，应推行区域型事业部和条线型管理相结合的矩阵管理架构。但是，新兴金融市场业务起点较高，全国一体化经营程度较高，宜以业务性质为主设置条线型事业部进行管理。

从监管体制角度看，如果监管机构按照块块分割方式组织金融监管，那么就需要以区域为主来划分事业部；如果监管机构按照业务性质组织金融监管，那么就需要以业务性质为主来划分事业部。其实，从某种程度上看，金融监管体制与市场发展程度、具体业务性质密切相关，新兴金融市场业务全国甚至全球一体化程度较高，对新兴金融市场业务的监管往往是全国一盘棋，适合以业务性质为主设置条线型事业部进行管理；传统存贷款业务市场分割较为严重，对传统存贷款业务的监管往往以块块为主，适合以区域为主划分事业部，但在同一个监管区域内部应考虑按照业务性质建立条线型事业部。

如何给事业部以授权

“集中决策、授权经营”是事业部制度最核心的特征。“集中决策”就是指总部在战略上对各个事业部进行统筹的调控和监管；“授权经营”则是指各个事业部进行独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。

对于总部来说，主要从三个方面对事业部进行统筹管理：一是制定整个企业的战略计划和经营方针，处理重大经营管理问题，并协调各家事业部的发展方向与整个企业的战略计划保持一致；二是对各个事业部按“虚拟”资本分配相应的资源并对其进行考核；三是对各个事业部高层管理人员进行考核与任免并制定相应的奖惩机制。

从责、权、利相匹配的角度出发，事业部是利润中心，需要配备相应的运作资源并且给予与其职责相匹配的授权。事业部制改革的关键就在于这些授权是否到位，如果授权不到位，必将导致事业部运行机制不顺畅。首先，由总部将其拥有的资源根据预先达成的条件分配给事业部，总部对事业部拥有的资源享有剩余索取权和最终控制权，而事业部可在授权范围内，对资源行使占有、支配、使用和进行必要的处理的权力,从而使得企业内部形成相互制约、相互激励的组织机制，充分调动了各层面的积极性。其次，总部需要充分地给予事业部与其职责相匹配的授权，这些权利包括在公司总的战略框架下制定经营目标和经营计划、对已分配到本部门下的资源进行自由支配、内部员工的任免权和薪酬制订权、对本部门业务的经营决策、新产品开发及推广等具体经营管理权。

如何授予事业部与其职责相匹配的风险授权？

从理论上看，商业银行不同于一般的工商企业，主要经营对象是风险，通过承担一定的信用风险、市场风险以及其他经营风险，而获得经营利润。因此，商业银行如果要按照区域或按照业务性质建立事业部，不可避免地要给予与其职责相匹配的风险授权。在一定的风险授权（例如设定风险控制指标和止损限额）的情况下，事业部通过经营风险，获得相应的经营利润。

事实上，事业部成功的关键因素就在于对风险在科学计量基础上的合理划分与授权，事业部与总部风险控制部门关于风险管理职责的差别在于，事业部重在经营风险，其内部本身亦存在前、中、后台，有的后台可以外包，其中台是根据总部的政策和标准着重处理业务层面风险，在满足总部风险管理政策的前提下实现风险资本调整后的经营利润最大化；总部风险控制部门重在控制风险，制定风险政策和风险标准，着重处理战略层面风险，并根据战略目标，通过资本配置手段和授权授信体系，引导事业部处理业务层面风险。

总部是全行风险政策、风险标准的第一责任人，而各事业部则是业务经营风险的第一责任人。因此，总部保留战略层面的风险控制，通过电子化的信息系统和业务授权管理体系，对各业务条线、各个分支机构实施垂直化、专业化的风险控制，对战略层面的风险进行全程监控和实时监控，关注重大的金融**、行业变化、突发事件等异常情况对商业银行产生的影响，发现风险讯号、揭示风险程度、解释风险内涵、报告风险状况、发出风险预警，提出风险处置和风险转移的对策，供行领导决策，为前台事业部解难。而各家事业部负责业务层面的风险控制，在总部下达的风险控制政策和风险限额的约束下，对单笔业务和资产组合的风险进行评估和管理。

国内商业银行事业部制改革现状

自八九十年代以来，世界主要国家的商业银行呈现出综合化和专业化、标准化和个性化齐头并进的发展趋势，主要表现为：在突破分业经营的限制、向综合化经营的方向发展的同时，又通过各种事业部运作模式强化专业化经营和专业化管理；在努力打造标准化运作平台的同时，又通过各种事业部运作模式强化个性化经营和个性化管理。总而言之，由于客户需求的多样性和易变性，事业部在现代商业银行管理当中发挥着异常重要的作用，它有助于解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理效率低下、市场响应较慢、风险控制僵硬等管理问题，有助于调动各层次员工的积极性，有助于解决商业银行在追

求综合化和专业化、标准化和个性化的同时，大型国际商业银行的管理模式普遍经历了从区域型事业部制向条线型事业部制演进，又逐渐向区域型结构和条线型结构相结合的矩阵化管理方向演变。例如，花旗银行设置了全球消费者集团（收入占比55％，包括信用卡、消费信贷、零售分销以及中小企业等产品线）、公司及投资银行集团（收入占比32％，包括资本市场、交易服务等产品线）、全球财富管理集团（收入占比7％，包括Smith Barney、私人银行和投资研究）和另类投资（收入占比6％）等四大事业单位；汇丰银行设置了个人金融服务、投资银行及金融市场、商业银行、私人银行等四大事业单位；德意志银行设置了公司及投资银行集团、公司银行及证券、全球交易银行、私人客户及资产管理集团、资产及财富管理集团、私人及企业客户等六大事业单位。但是，随着跨国金融业务的发展，不同的经济金融环境和金融监管体制促使这些领先型商业银行在强化条线型事业部的同时，又通过Double Count的核算管理模式建立区域型结构和条线型结构相结合的矩阵式管理模式。

事业部制改革的根本用意之一是为了解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理问题。但是，国际先进商业银行所普遍采用的条线事业部制在中国却遭遇市场割据和集权管理的迎头痛击，结果出现“淮橘为枳”的局面。纵观我国银行改革实践，尽管事业部制改革是大多数银行应对新环境、新形势、新变化的必然战略选择，但所采取的改革路径却非常不同。一种路径是整体改革路径，一些商业银行普遍选择个人金融业务条线型事业部制改革作为试点和突破口，自上至下地推动条线型事业部整体改革；另一种路径是局部突破路径，一些商业银行往往对条线型事业部制改革相对保守，有意避开对分支行改革和对传统业务部门的条线改革，而采取局部突破的方式，对新兴业务部门进行事业部制改革。

从整体改革路径的实践看，情况似乎不容乐观。自2003年以来，一些商业银行推动条线型事业部整体改革，开始将个人金融业务单独核算、独立运营。这事实上将分行一分为二，分为个人金融业务条线和公司及机构金融业务条线，支行从一个五脏俱全的基层银行组织变成一个服务平台，不再从事公司及机构金融业务，专门从事个人金融业务；公司及机构金融业务全部集中到分行，并根据每家分行所处的市场不同而分别设置不同的公司及机构金融业务部门，也就是把其公司及机构金融业务改变为专业化的事业部制。但是，从改革的成效看，这些银行对传统业务部门整体推进条线型事业部制改革进展相对缓慢，甚至有些反复，有局部地区再次回到改革前的分支行管理模式。之所以造成如此情况，主要是因为这些条线改革措施在某些程度上导致员工和业务的双流失局面，特别是支行行长层面流失更为严重，使得这些银行不得不对条线型事业部制改革进行深刻反思。

从局部突破路径的实践看，新兴业务获得较好的发展。工商银行票据营业部和牡丹卡中心均采用事业部的形式，除共享品牌之外，与所在区域分行没有管理上的隶属关系。招商银行、中信银行等对信用卡业务采取特殊政策，组建独立于传统构架之外的信用卡中心，即“信用卡事业部”，在条件成熟时可能转化为子公司。兴业银行在上海成立资金营运中心，并注册了二级法人，视同一家分行管理，在人事、财务等方面拥有较大的授权。所有这些事业部制改革的共同特点就是，不触动分支行的传统利益范围和现有组织架构，从分支行体制的外围建立新的事业部，都对分支行结构的影响较少，因而在本业务领域获得了巨大的成功。

尽管条线型事业部是国外先进商业银行普遍采取的管理模式，但在中国银行业的改革实践中却有些水土不服。造成这种局面的主要原因在于，我国商业银行对事业部的理解普遍存在较大的偏差，简单地认为事业部制改革就是将总、分、支行的业务条线拉直管理，在进行事业部制改革的过程中，忽视市场发展的现状和不同业务的区域市场特征，在传统业务市场不发达、且存在分割的情况下，强行将区域型事业部改革转换成条线型事业部。另一个主要原因在于，在推进条线型事业部制改革的同时，却又不断强化集权管理体制，而忽视事业部本身就是一个授权管理的组织管理体系，这相当于要自缚手脚的运动员跑出百米赛跑的世界记录。

国内商业银行事业部制改革的误区

在轰轰烈烈的商业银行事业部制改革潮流之下，我们看到大多数银行的整体改革不如人意，改革步履略显缓慢，但是新兴业务的事业部改革却获得了突破性进展。原因何在？恐怕在于我们思想上存在着若干误区，这些误区影响着我们改革的进程。

误区之一：将事业部制改革等同于拉直统管

在国内商业银行事业部改革当中，最流行的概念，就是将分支行的公司及机构金融业务、个人金融业务、信贷审批、内部控制、稽核监督等由总部相关部门进行拉直统管，将条线改革误以为就是所谓的事业部改革。事实上，目前的分支行就是典型的区域型事业部，一种按照区域划分的事业部。将总部相关部门进行拉直统管，并能核算出其成本收益，是建立条线线型事业部的基础条件之一，但这不是事业部制改革的真正内容。

其实，拉直统管削弱了分支行的权利，其实质是通过高度集权的方式，以职能制管理模式打破目前的以分支行为利益主体的区域型事业部，但却遭到了地方利益格局的阻碍，同时高度集权又妨碍了条线型事业部的诞生。归根结底，建立在高度集权基础上的拉直统管其实是向职能制的一种回归，是管理模式的一场倒退。

误区之二：在推进事业部制改革的同时，强化集权管理

商业银行是经营风险的企业，这几乎是共识。对风险的经营，应是前台业务部门的主要职责，只有通过承担一定的风险，才能获得相应的利润。然而，商业银行普遍将风险控制的责任和资源控制的责任完全归于没有利润考核压力的中台控制部门，以为通过高度集权，就能控制风险，就能控制成本，但这却让银行与市场的距离越来越远。事实上，高度集权几乎等同于职能制，这与事业部制改革水火不容。

在推行事业部制改革的过程中，我们看到的情况是，银行经常陷于患得患失的境地，很突出的一个问题是：既想享受到事业部制灵活高效的好处，又念念不忘旧有的集中化权力控制模式，而且还常以“风险控制”为名来收束权力。然而，高度集权遏制了事业部经营的灵活性，使得名义上的事业部往往徒有其表，其实质仍是职能制。事业部改革的真正难点在于授权，如何界定公司总部与事业部之间的权利分割，将是事业部改革的核心内容。

误区之三：对事业部的设置未充分考虑到规模和流程的影响

从理论上看，事业部的设置与其规模及业务流程密切相关，事业部制改革要求事业部内部的业务流程应相对完整，且要求拥有适度的规模，规模过大和过小都不利于业务的发展。事业部制改革的根本用意之一是为了解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理问题。如果一个事业部的规模设置过大，它下设的职能制结构管理组织同样会明显地暴露出种种弊病，不仅没有解决原有组织结构体系中存在的问题，反而使组织进一步缺少适应性和灵活性；如果某事业部在企业全部经营活动中占用资源比率偏高，可能导致该事业部在企业中的地位过于强势，影响决策的制定和内部市场的有序运转。

但是，如果一个事业部规模过小，其营业额就不足以支持必要的管理力量以及生产、开发、销售等业务活动，可能出现规模不经济的问题；难以覆盖生产经营所必要的流程环节，会制约事业部管理层的决策权和执行力，影响工作积极性和主动性。这个问题没有精确的定量标准，但却是导致许多事业部先天不良的重要因素之一。

误区之四：将各种性质的风险管理工作混为一谈

风险管理工作有不同的种类和层次：按数量可分为单笔风险管理和总体风险管理，按性质又可分为业务层面经营风险管理和管理层面的政策性风险管理，按个别和普通又可分为基础性风险管理（如评级等）和应用性的风险管理（如某家银行的风险政策与授权）。但无论怎样划分，在银行风险管理组织演变过程中，始终遵循着标准化与个性化共同发展的特征，体现为风险管理组织架构中的风险政策和标准高度统一，而具体业务经营风险的高度灵活放权。

事业部制改革的误区就在于把各种风险管理工作混为一谈，将原先给予区域事业部的风险授权，借所谓的“拉直统管”统统上收，这种形而上学式的理解，根本违背了管理学有关责权利要结合的基本要义，结果导致管理失效，出现较大的风险，同时也使得事业部制改革前功尽弃，再次回归到以前的职能制管理模式。

事业部制改革应遵循的原则

坚持前、中、后台相互独立、相互制衡的内部控制原则

从现代商业银行经营管理体制改革的潮流看，商业银行作为经营风险的企业，风险管理能力是其核心竞争力和基础生产力，必须在组织架构设计上固化前、中、后台相互独立、相互制衡的内部控制原则，灌输全面风险管理观、整体风险管理观。目前，商业银行的部门设置可划分为三大类：第一类是前台业务部门，属于利润中心，主要包括公司及机构金融业务、个人金融业务和金融市场业务等三大业务条线，负责开拓业务与经营风险，往往以事业部形式存在；第二类是中台监控部门，属于成本中心，主要包括风险控制部门和计划财务部门，负责战略规划与风险控制；第三类是后台支持部门，属于成本中心，主要包括人力资源部门、会计核算及资金清算部门、信息技术部门以及其他后台支持部门，主要为前台提供支持服务。在对这三类部门进行设置时，应充分考虑到收益和成本的平衡。也就是说，通过增设或强化中后台部门及人员所花费的各种成本不应超过由此降低的各种潜在风险损失，否则将得不偿失。

从理论上看，事业部制改革的实质就是将前台业务部门作为利润中心加以管理，同时适当给予事业部与其职责相匹配的资源授权和风险授权。值得关注的是，尽管事业部以前台业务部门为基础组建，但是事业部仍然包括个性化的中后台。所有共性的不可分摊的中后台机构应设立在事业部之外，例如涉及全行范围的战略层面风险控制、财务规划、投资者关系、人力资源管理、审计等由总部直接控制，负责制定统一的政策标准和技术标准，但是个性化、单独服务于各家事业部的中后台机构应内化到事业部内部，例如业务层面的风险控制、财务管理、人力资源管理、行政事务等尽量设置在事业部内部，对这些个性化的中后台职能要分级授权。

不过，为了全面贯彻总部中后台机构的战略意图，总部应保持对事业部内部的中后台机构的控制力，对事业部内部的中后台机构宜采用双线报告制，但在行政上应隶属事业部，因为事业部的负责人是该事业部的风险第一责任人，而不是事业部内部的风险管理部门。同时，总部的中后台部门也不应直接参与前台业务的经营，特别要明确的是，司库是指对商业银行非信贷资金进行运作和经营，在保证银行流动性的前提下，实现非信贷资金的保值和增值，是一种典型的前台经营性职能，应予以考核绩效，而不能将之视为资源分配部门。

坚持面向客户、面向市场的流程银行改革策略

银行发展的一般规律表明，随着市场的深化和竞争的加剧，产品服务在银行竞争中的地位日益弱化，而内部的经营管理流程成为银行确立竞争优势的主要因素，并进一步强化银行在产品服务方面的创新和竞争能力。我们认为，只有通过执行流程银行策略，国内商业银行的事业部制改革才可望真正摆正其位置，既见树木又见森林。

国内商业银行现有组织体制的主要问题在于：尽管国内商业银行经营管理理念有所转变，但是部门银行特征仍十分明显，削弱了国内商业银行前台业务部门面向客户、面向市场的能力。部门银行的特征主要表现在：未清晰定义各相关部门、岗位在银行整体流程中的职责，前、中、后台之间的分工合作缺乏科学的体系设计和考核度量，导致在产品研发和市场推广中缺少有效的控制和决策手段，要么单兵作战力量单薄，要么过度捆绑束手束脚，造成一些重要产品延期、无效产品不断推出，市场营销反应滞后、营销手段陈旧等弊端的出现。

针对这些问题，要通过一体化、标准化的组织体系设计，明确定义各部门和分支机构在管理流程上的职能角色，合理地进行风险授权，并在重要的市场步骤启动之前设置好风险控制点，逐步将总部的角色转型为提供重大决策、研发体系和营销策略等方面的基本支持，避免总部事必躬亲，损害到各家事业部相对独立决策、研发和营销的日常效率。

坚持面向事业部的IT应用开发策略

银行的事业部制改革需要IT支撑，甚至有些改革直接源于IT技术，但是两者要实现完美的结合，却非易事。外资银行事业部制的背后是以一整套综合的IT业务平台和业务应用系统作为支撑；而目前国内商业银行还远远未能做到这一点，对数据集中后的开发应用以及信息挖掘方面还存在很大的薄弱点，各业务品种的技术支撑体系也是相互分割、相互独立的，关联业务的处理效率非常低下。IT支持已经成为制约国内商业银行事业部制改革的一大瓶颈。

为此，业务应用系统的开发应面向各事业部，适当实现前置。在推进事业部制改革的同时，首先要继续坚持IT政策及IT标准的统一和规范，坚持IT业务平台及IT数据仓库的统一和规范，坚持IT运营及IT测试的统一和规范；其次要为每家事业部配备一定数量的IT应用开发队伍，在核心业务系统和核心IT平台的基础上，开发“以客户为中心”的专业操作服务系统和决策支持服务系统。各家事业部要根据自身特点，做好所属业务条线的IT整合工作，支持和引领金融业务创新。

事业部改革应与我国现存的二元金融结构相适应

目前，国内商业银行处在一种典型的二元金融结构中，既面临着依赖区域网点经营的传统存贷款业务市场，也面临着全国甚至全球一体化经营的金融市场。因此，对事业部制改革也应采用二元管理体制，在中短期内，对传统业务部门继续维持区域型事业部架构，在分行框架内推进条线型事业部制改革；对新兴业务部门在总部层面推进条线型事业部制改革，并同时加强相应的资源授权和风险授权。

在我国特有的国情环境下，传统的总、分、支行体系有其优势所在，这种区域型事业部制适应了中国典型的二元金融结构。因此，在国内商业银行事业部体制的总体组织体系上，应依照国际惯例划分为个人金融、公司及机构金融和金融市场三大业务条线，但在具体操作上并不排除以区域为主，在区域内部以业务为主来进行改革，以便能够充分发挥各地区旧有组织架构的传统优势。

因此，对当前传统业务的事业部制改革，应主要以分行为中心，对其内部架构进行必要的条线事业部制改革，设置个人金融业务、公司及机构金融业务两大业务条线事业部，支行级机构仅作为销售渠道，同时将公共支持服务部门和支行级机构剥离出来，形成两大业务条线的公共服务平台。这种以分行区域型事业部为骨干，同时在分行内部以条线事业部为枝干的改革方案如果顺利推行，将可以有效提高国内商业银行的业务效率，既避免步伐过快，欲速而不达，又可充分挖掘传统组织体系和西方事业部体系的契合点。

资源授权和风险授权与事业部职责相匹配原则

尽管国内银行面临的内外部环境更加市场化，但国内银行的资源配置体制在这十几年里却鲜有根本性变革，以集权管理和部门控制为主要特征的职能制管理烙印仍体现在银行资源配置管理的每一个方面，每一个细节。在资源配置工作中，资源配置工作分由多家职能管理部门具体负责，经常与经营计划、经营目标脱节，缺乏各方认可的客观配置标准和科学有效的配置体系。

由于资源占用和风险占用最终都要体现在资本占用上，我们应转换管理思路，将各事业部当作子公司来加以管理，在资源管理和风险管理中确立资本标准，着重对事业部进行资本管理，放弃对单笔风险审批的控制和单项资源配置的控制，最终建立经风险调整的资本收益率（或经济利润）为核心的业绩评价机制和资本分配机制。在进行资本配置时，凡经济利润大于零的事业部，我们可以增加其各种资源（包括风险资本、固定资产占用和人力资源等）投入；凡经济利润小于零的事业部，我们要减少其各种资源投入（包括风险资本、固定资产占用和人力资源等），直到经济利润等于零，甚至大于零。

因此，事业部制改革的核心环节就是，改变传统的高度集权的资源管理体制和风险管理体系，以资本管理为核心，将资本确立为资源授权和风险授权的标准，对各家事业部进行与其职责相匹配的授权，既包括资源授权，也包括风险授权。如果不给予事业部相匹配的资源授权和风险授权，不管其如何改革，其实质仍是传统的职能制。

第四篇：事业部制和矩阵式管理感想

事业部制和矩阵式管理

培训体会

开药原料营销公司

2011-7

1、启发

首先，先说下这次培训后受到的启发。

通过张锡民讲师一天的讲解，了解了直线职能制、事业部制和矩阵式管理的确切定义及其各自特点。直线职能制是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。事业部制，是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客或市场等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。而矩阵式管理一般是在原有基本管理结构的基础上，再加上一套横向的组织、管理系统，两者结合而形成一个两维的矩阵。这一结构中的人员或小组既受到职能部门经理的领导，又接受特定的客户、产品、区域部门经理或项目经理的领导，从而形成双重的报告关系，体现信息与权力的共享

从产生时间上看，直线式管理产生最早，应用也最为广泛；20世纪20年代初，美国GM将原有组织进行改组，划分若干有独立执行能力的事业部，创立了“斯隆模型”式的事业部制；1979年瑞典ASEA时任总经理巴纳维克，为了提高效率而且可以降低成本，使其经营具有差异化特征，同时避免事业部权利过大，执行了全新的矩阵组织结构的战略。其实，就企业的组织形式和管理结构而言，最基本的还是是两种：直线职能制和事业部制。事业部制是随着企业规模不断扩大，原有的直线式制部门间协调、管理困难的弊病不可调和后的必然产物，它集中政策、分散经营；独立经营、单独核算，适应了企业发展的要求；而矩阵式管理是对企业在直线职能制和事业部制结构的基础上，又逐步衍生出矩阵式结构、多维结构等多种组织形式和管理结构，是企业发展到更高阶段后，是平衡纯粹事业部制信息与权力矛盾的一种更先进、更复杂的管理方式，当前应用也最为广泛。

从直线职能制到事业部制，再到矩阵式管理符合了先进事物由低到高发展的一般规律，结合IBM、联想、中兴、春兰等大型集团发展轨迹也被证明是行之有效的。因此，随着集团公司的成长，就要求相应的管理形式和结构进行调整，根据事业部制和矩阵式管理的一般原理，参考相关企业经验，结合本集团实际情况，我们必须要进行相应的改革。新制度改革不仅能提升内部动力，顺应趋势，同时也具有良好外部宣传作用，孜孜不断追求进步的辅仁新面貌一定会有良好的社会效应。

但是，完全执行张老师所说的理论上的事业部制及矩阵式管理又有些绝对化了。他在培训课堂提议将集团现有资源根据产品类别重新整合，已形成以产品线划分单位的高效纯粹的事业部制体系，目前来看，这显然是不可取的。因为医药行业的特殊性，产品变更、生产地变更要面临注册、认证，人员、设备、法规等多方面考验，特别对于我们集团，众多的产品文号（1000剂）分散在各个不同的子公司，想要理想划分众多品种并迅速投入生产，简直是天方夜谭；而对于少数重点产品，根据需要调整相应生产线还是有必要的。

关于矩阵式管理，张老师建议向IBM等跨国公司学习，全面建立多维矩阵式框架，但是个人认为集团近期执行多维矩阵没有必要。首先，矩阵式管理强调的是共享与分权，但集团尚处在发展大于稳定的上升期，也不具备跨国集团复杂的组织框架和巨大的规模，因此更有活力、更具进取精神的事业部制仍将是主流；其次，多维矩阵所要求的员工素质较高，执行者的能力尤其重要，虽然集团内部不断的引入先进人才，但就现实情况来看，短期内很难达到要求；再次，矩阵式管理的激励机制是维护其存在的内部推力，所以必须要制定相应的多维矩阵的考核标准；最后，多维矩阵机构相当复杂，设计是成本高，管理难度很大，对管理者的要求也大大提高，同时管理费用的增加在所难免。虽然矩阵式管理是一种趋势，但是目前集团全面执行多维矩阵完全没有必要，根据资源和权力平衡需求，在集团内部局部实行矩阵管理即可。

2、现状

正如董事长所言，我们集团现在并非单一的事业部制，而是上层垂直管理，事业部制下执行直线职能制，局部穿插矩阵式管理的直线职能制、事业部制和矩阵式同时存在的一种特殊组织形式。

辅仁成立之初，企业规模较小，人员配置简单，劳动重复、密集，采用直线职能式管理，便于集中权力，明确责任，统一命令，严密控制，是前期发展主要的组织形式；后来随着集团兼并重组，规模不断扩大，更多信息交换需求迫切，更多新情况要及时做出反应，上层管理负荷加重，直线职能式管理已经不能满足企业发展的要求。

目前，集团有辅仁药业、宋河酒业、开封制药（集团）有限公司、辅仁医药科技开发公司、辅仁医药公司、信阳同源制药、怀庆堂、辅仁堂、上海辅仁等多个子公司组成，各公司有独立法人，有自己各自的职能部门，独立经营、单独核算，自负盈亏，之于集团层面来看，各子公司就相当于集团的一个个事业部，只不过由于发展的历史原因及医药企业的特殊性，划分方式更为直接。各子公司也下设各营销事业部，独立开展业务，分散经营；但是根据概念，各子公司管理方式更侧重于直线职能式，事业部经理各项决策要向营销公司总经理通报，由其批示方可执行，并没有独立自负盈亏的能力，至多算准事业部制。

矩阵式管理在我们集团局部也有运用，譬如集团规定各子公司财务不仅对各子公司营销老总负责，集团财务对其也具领导权。相似的有集团人力资源部、招商部等，在集团内部首先执行了类似职能划分垂直领导系统。但是，这种组织方式仍有别与真正意义上的矩阵式管理，因为尚没有文件明确规定该部门所在员工除本部门职责外，对相应职能部门的具体职责及相应的绩效制定，员工工作重心很自然的的偏向个子公司部门，自觉能动性不高。

因此，无论事业部制和矩阵式管理，我集团都处在摸索阶段，如何发挥各种模式的优点、减低风险，是我们接下来要重点考虑的。

3、改良

理论上直线职能制、事业部制和矩阵式管理，是从统一指令，到分权自制，再到平衡资源与权力的一个过程，从历史进程上看代表了企业发展不同阶段的不同管理方式。辅仁现在已经成为国内知名企业，具备成为一流企业的规模，但是无论是技术水平还是业务领域等，离大型跨国公司还有不小的差距，阶段上讲应该处于继续发展壮大期，该时期的主流组织形式结构是事业部制。我公司现行管理制度有些近似于准事业部制，各子公司相对独立，相当于集团的各个高度自治的事业部，但是由于是以生产企业为单元的粗狂划分，未能起到优势资源分类、整合的目的，由于医药企业的特殊性，这也是无奈之举。但是，集团管理层面一定要发挥调控职能，生产层面有计划、有目的的将集团产品按剂型等进行归类，逐步将其中的重点产品放到最适合的生产线，销售队伍随相应的产品变动作出调整。部分集团子公司也下设若干事业部，或按区域、或按产品有针对性进行划分，方便快速反馈市场，发挥了个体专业性和创造力，有利于提高劳动生产率和企业经济效益，这才是集团发展的动力之源，但是，目前下设的事业部经理多没有决策权、不能快速做出反应应对市场变化；不能独立自主、自负盈亏，缺少危机意识，激励作用也不足；职能部门与子公司没有分开，不能发挥以利润为先导、灵活多变的事业部优势；没有适当的授权，既没将总经理从烦琐事务中解放出来，也不利于培养管理人才。这都是我们在实行事业部制所要注意的地方。至于矩阵式管理，集团财务、招商、人力资源等事实上已经在实行双向管理，已达到了应有的效果。在营销层面，可以考虑局部增加以产品类型为基础的横向项目管理层面，突破事业部之间沟通壁垒，以增加集团资源综合开发利用，也可以避免权力集中产生的内部不正当竞争现象。不过从集团现状来看，不是全面实行多维矩阵式管理的时机，目前也没有必要。

最后举个例子，英飞凌科技公司于1999年在德国成立，是全球领先的半导体公司之一，其前身是西门子集团的半导体部门，于1999年独立，2000年上市。其成立后很长时间采用跨国公司复杂的矩阵式组织结构，加上一个凌驾于业务部门上的管理委员会。但是2005年1月1日起，英飞凌开始引入一种更为常见的组织结构---事业部负责制，所有事业部和业务部门将设置基本的职能部门，就像“公司中的公司”一样。同时，管理委员会的业务职责将重新分配，目前英飞凌公司旗下的三个事业部将分别由一位管理委员会成员负责管理，改制后的英飞凌仍是全球领先的半导体公司，但是2010年英特尔计划仍以14亿美元现金收购英飞凌科技公司的无线解决方案事业部。这则例子说明了两个问题，首先，说明即使是大型跨国公司，也要根据实际情况对管理体系做出适时调整，以适应企业自身的发展需要，这也符合了一切从实际出发作为方法论原则。其次，事业部的权力扩大，必然导致分离，告诫企业在发展的同时一定要注意权力制约的问题，企业稳定同样重要。马克思晚年曾说，我不是马克思主义者。意思就是说，马克思主义的发展已经超出了他所希望的界限，理论的发展已经超出马克思本人的范畴，需要实践的验证才能检验其正确性。管理体制改革在借鉴先进理念和方法的同时，也切合实际，既然中国可以走出中国特色的社会主义，我们的组织体系也要迎合辅仁文化，走最适合的自己的道路。

第五篇：再探民生银行事业部制

再探民生银行事业部制

2013年06月08日10:44 来源：华夏时报作者：刘飞

正值海带收购季节，5月30日，民生银行再次组织媒体前往福建调研海洋产业金融链。记者在福建霞浦县一家海带加工厂看到，从吊车上卸下的鲜海带已堆满码头。

“4月是海参收获期，5月则是海带收获季。”霞浦县三菜产业办主任杨家富大声告诉《华夏时报》记者，养殖业属于周期性行业，收获后的海参必须卖出，以便为5月收购加工海带回笼资金。

“今年霞浦县海洋产业也尝到了利用信贷资金杠杆开发海参、海带、海洋产业链的好处。”在5月30日下午的海洋与渔业局座谈会上，杨家富直言。3月，该县县委常委邱开养亲自带队拜见民生银行福州分行行长苏素华和海洋金融产业部总监李彦发，获得了民生银行1亿元贷款支持，既稳定了海参价格，又解决了循环养殖流动资金的问题。破解“金融排除”风险

站在新标准化无尘厂房施工现场，霞浦凯源集团董事长郭仕权告诉记者，“该公司上下游产业链上的客户利用贷款杠杆扩大了养殖、加工、烤干能力，尝到了撬动生意的甜头。去年公司产值突破了1.2亿，今年将突破2亿，未来待新厂房落成，与民生银行合作的3000万贷款到位，公司将进入规模化经营，未来或可进入海交所平台筹集资金，引起资本市场关注，提升公司发展机遇。”

从2002年的一家“作坊式”的水产品加工厂，到配套国家级良种、养殖、加工、专业人才基地和市场化平台，创建“白野轩”品牌，走上规范化经营，郭仕权整整用了10年的时间。

对海洋经济发展来说，一直存在着“金融排除”现象。其主要表现为：一是海洋产业容易受“台风、赤潮、高温”自然灾害影响，收益存在不确定性；二是固定资产中动产如海产品、船舶等占比较高，用于贷款抵押的专用设备可变现性差、抵押率低。

民生银行将金融事业部结合专业的海洋渔业探究，打破了这一现象。2012年6月，总行与福建省政府签订战略合作协议，承诺在3年内为福建海洋等特色优势产业和重点项目提供500亿元的授信支持。一年后，福州分行已为1586家海洋渔业客户提供了60亿元的金融服务，其中小微客户为1503家。

据李彦发介绍，福建分行打破金融排除风险的模式为：在开发业务模式上，以核心企业如远洋、加工、冷藏为基点，辐射带动上下游企业，以达到资金闭环运作和产业链整体控制。

从传统的贷款模式看，全产业链模式颠覆了传统的信贷操作业务模式，如信贷讲“贷前调查、贷中审查、贷后检查”三查制度。

李彦发举了个典型案例：民生银行通过水产加工这一核心企业介入“饲料—养殖—加工—冷链物流—贸易流通”产业链，向上游深挖至水产养殖客户，进而对其进行授信；然后再往上深挖至饲料加工企业。这样一来，给水产加工客户的贷款会支付给该行水产养殖客户，水

产养殖客户也会付款给该行的水产饲料加工企业。如此，下游的冷链物流、贸易流通企业以此类推。

这就在保证了企业资金需求的同时，也提前预防了中小企业挪用信贷资金难题，传统的贷款“三查”工作在全产业链的模式中同时完成。在防控风险链条上，民生银行在担保机制上也做了很大程度的调整，针对海带、紫菜、海参等小微养殖户，采用“城市商业合作社+互助基金”模式。具体来说，入社社员根据贷款额度最低20%的比例缴纳保证金，组成资金集合，并通过基金管理人为其贷款提供担保。

2012年11月，福州分行首家海洋产业合作社互助合作基金在霞浦成立。半年时间，该社投放了2只海带互助基金和一只海参互助基金，共计230户，放贷近1.5亿元，规模迅速超过了早期成立的76家海带联保户。李彦发坦言：“联保现在做得越来越少了，我们仔细研究后还是觉得有些问题，‘互助基金’模式与‘联保’模式最大的不同之处在于，联保模式借款人承担的是无限连带责任。”

通吃“全产业链”开发

民生银行发展海洋渔业第一个理念就是：全产业链、全流程、全覆盖。

所谓的全产业链，是指海洋渔业，从饲料、养殖、加工、水产贸易到冷链物流，以及近海、远海捕捞，形成的全产业链的融资，如李彦发列举的上述典型案例小样本。全流程就是每个流程形成相应的供应链，通过配套的资金满足整个产业链的资金需求。

民生银行福州分行实践探索课题组报告详细阐述了“海融通”海洋渔业全产业链金融开发方案：一为传统金融产品层面，“渔货通”主要侧重交易融资业务开发，包括为5个海洋子行业设计的渔船贷、油补贷、海域贷、育苗贷、出海贷等25个子产品；二为新兴金融产品层面，“海洋投行通”，综合运用理财、发债、投行等金融工具；三为支付结算层面，“海洋商户卡”集结算、理财、融资、服务于一体； 四为高端私人银行层面，该行拟与福建省海洋渔业厅、省财政厅共同发起设立总规模为50亿元的“蓝色产业投资基金”，用于海洋产业企业股权投资。首期发行2亿元，其中省政府出资5000万元。

民生银行内部人士称，“三全”模式使得海洋产业中核心企业对民生银行的依存度显著提升，其他同业不仅介入相关产业的难度大幅上升，复制民生银行模式的难度也极高。

李彦发称，发展海洋渔业第二个理念就是，推动大中小、本外币、表内外、银非银“四个一起做”，特别是大企业项目，以不占信贷项目为抓手，大力发展表外业务。

如针对上述凯源集团产业升级的需求，并不仅仅靠银行贷款推动。在5月30日霞浦县海洋与渔业局座谈会上，李彦发发言称，“做产业整合需要通过银行与信托、基金、私募、证券、租赁等非银行金融机构广泛合作，把社会的闲散资金吸引到行业中来，发展壮大海洋渔业。”在具体推进上，民生银行当天还特别邀请了国金证券(600109,股吧)投资银行部副总经理陈昕和福建嘉华创业投资的董事长刘奇志调研参观了盛威工贸公司、溢源海洋食品开发公司等当地龙头民营企业。

针对远洋捕捞客户，民生银行利用远洋渔船在境外加油的特点，推出“内保外贷”业务：即企业在该行开立人民币备用信用证，然后持证到境外外币融资，方便了客户融资的同时，减少了客户汇兑带来的麻烦和风险。

民生银行确立远洋捕捞独占优势的手段还不仅止于此，直接以船厂阶段性担保，可以说是该行锁定捕捞业务的“独门武器”。为鼓励远洋出海，2012年农业部下发了“海洋渔船更新改造项目中央投资补贴”政策。本报记者了解到，为第一时间战略部署，制定渔船批量更新改造金融服务方案和营销策略，民生银行多部门联合成立的渔船改造升级项目工作组，总行副行长毛晓峰亲自出任组长。

2012年，民生银行仅在福建省就有近5亿元的造船补贴，涉及省内的21家远洋捕捞企业。其中有11家得到了民生银行福州分行的贷款支持，授信额度13.35亿元，另有一家1800万授信等待总行最后批复，此外5家已达成合作意向，涉及远洋渔船200多艘。

从风控角度来说，面对新成立的远洋捕捞公司，如此大规模授信，民生银行如何把控？李彦发自信地告诉记者，正是因为跳出了无抵押不放款的固有思维，开创了“船厂阶段性担保”方案：第一步，贷款给指定的造船厂进行阶段性担保，前提条件是造船厂必须在民生银行开户，实时监测资金流向，防止挪用。第二步，由于农业部给远洋捕捞30%的政策优惠，补贴账户也要在该行开户。比如一艘1000万的船，其中300万是国家补贴，企业只投700万。第三步，船造出来后到银行做3-4年期限的贷款抵押，前提是远洋捕捞船的柴油财政补贴账户也必须开到民生

银行。根据“去年油补今年发”原则，贷款有了指标依据。据上述内部人士透露，只需3年的油补就可以还清贷款。