困扰国内五金配件市场的两大难题

第一篇：困扰国内五金配件市场的两大难题

困扰国内五金配件市场的两大难题

据专家了解，家具五金行业发展至今，全国就有三家投资亿元以上的专业家具五金配件开门迎客，动作之大风头之盛，吸引了众多家具五金业内人士的眼球。同五金企业密集进军资本市场一样，我国专业家具五金配件市场也迎来了发展的黄金时期。

专业家具五金配件市场竞相“落地生根”，可是否能结出丰盛的果实？就最近五金市场发展特点，笔者总结分析以下几点问题，需要引起重视。难题1：专业性难以体现

家具五金配件市场以“专业”为主打，吸引五金商户入驻。但是，由于实际操作困难或者受自身实力的影响，很多五金市场却难以实现“专业”，难以难达到商户的需求。家具五金配件市场实现“专业性”，需要家具五金配件市场负责人从专业的角度来解读客户的需求，切不可将五金机电专业市场的建设视为普通的房地产开发，也不可当作一般的商业地产去运作，同样，购置商铺的目的不可仅作为房产投资，更主要的是用作商业经营。

难题2：专业家具五金配件市场租金贵

由于配备资源齐备、市场环境良好，专业家具五金配件市场的租金必然比临建市场、机电一条街高出好几倍。五金商户宁愿将商铺继续安在原有的旧市场，也不愿转战专业五金市场。

目前这种模式的五金配件专业市场，只是我们国五金配件流通领域发展特定阶段的产物，现仍处在成长阶段，未来发生怎样的变化还不十分清晰。但有一点却很清晰，那就是我国五金配件行业无论是制造业还是流通业，在由大国向强国的发展过程中，企业的数量会越来越少，企业的规模和实力会越来越大，必然会走一条依靠品牌，依靠技术含量，依靠强大的资本，实行跨区域、跨国，集团化、连锁化经营之路。

第二篇：新形势下两大难题 印刷企业的市场定位

新形势下两大难题 印刷企业的市场定位

2010-10-14作者：来源：中国新闻出版网/报文字大小： 大 中 小

被称为“管理大师中的大师”、“现代管理之父”的彼得·德鲁克围绕企业的市场定位有两句颇为发人深省的话。一句是：不确定性并不可怕，关键在于管理者必须学习掌握在不确定性中寻找发展与变化的机遇。另一句是：企业的目的在企业之外，那就是创造客户。为顾客贡献了什么，创造了什么，这是企业对自身定位的基础。

这两句话准确地回答了眼下印刷业遭遇的两大问题。

其一，伴随着科技的发展，印刷业的不确定性在加大。人们的阅读习惯在变、印刷工艺在变、流通方式也在变„„面对这一连串的不确定性，我们应该怎么办？印刷业、特别是书刊印刷业的出路究竟在哪里？大师的答案是：在不确定性中寻找发展机遇。

其二，大师告诉我们，面对变化中的市场，企业自身定位的基础是：清晰地回答我们企业究竟创造了什么？能为顾客贡献什么？搞清楚了这两个问题，企业的定位也就随之一目了然。

变化一市场要求印企主动提供更多服务

印刷企业的领导要在市场的不确定性中寻找到发展机遇，首先就应该清楚地了解印刷行业在知识经济时代与工业经济时代存在着什么不同？只有明白了不同时代印刷产业在市场定位上的差异，主动地顺应变化，才有可能寻觅到企业的发展机遇。那么，在知识经济时代与工业经济时代，印刷行业的市场定位究竟有什么不同呢？一言以蔽之，最大的不同是产业的归属发生了变化，市场要求印刷企业主动提供的服务比以前来得更多。

进入知识经济时代以后，有人把现时的印刷称为是集信息技术、创意设计、加工服务三者于一体的新兴产业，它既有着传统印刷为他人提供加工服务的、属

于第二产业的一面，又有着与信息技术、创意设计联系在一起，为客户提供一揽子服务、属于第三产业的一面。有人将之戏称为二点五产业。

对企业来说，正确认识印刷属性的这一变化，就意味着需要相应调整企业的市场定位，调整企业的内部设置；就意味着传统的印刷企业应该充分运用发展中的信息技术为客户提供关联服务；必须自觉地延伸产业链为客户提供最大的便利„„

对知识经济时代印刷业市场出现的这一根本性变化，企业领导意识得越早，调整得越早，参与市场发展的机会就越多，企业的赢利能力就越强。反之，在印刷业的定位发生变化以后，企业依然徘徊于传统之中，没有适应形势的变化，那就必定日子越过越艰难，路子越走越窄，直到被社会无情淘汰。

变化二站在客户立场帮助客户了解市场

在新时期，印刷业作为介于第二、第三产业之间的新兴产业，它就必须把为客户提供最令人满意的服务作为企业的全部责任。以前，印刷企业是你要求我完成什么，我帮助你完成什么，创意完全在对方。现在则应该是，市场上需要什么，我帮助你设计什么，与客户共同开发市场、服务市场。只有客户的产品为市场所接受，印刷企业才有可能伴随着客户的发展而发展。在上海已经出现没有印刷工厂的印刷服务企业，他们的主要职责，就是站在客户的立场帮助客户了解市场，提供创意，直到为客户所接受。

应该承认，这是伴随着市场的进步，先知先觉的印刷企业提出的崭新服务理念。

须知，要做到先于客户提出市场需求，做好服务准备，没有一心为客户提供服务的思想是不可能做到的。

拿这类公司的运营理念与依然停留在原有加工服务基础上的企业比，他们的理念、他们的服务当然更令客户满意。这就是二点五业态对印刷企业提出的新要求。

变化三运用信息技术为客户提供增值服务

传统的印刷企业是重生产、轻设计，或者压根儿就没有为满足客户要求而存在的设计部门。现在，这一要求已经摆到所有印刷工厂的面前，客户需要印刷企业帮助他们完成全部策划，而且要有数个方案可供选择。

这一做法无疑大大方便了客户，但对印刷企业而言，组建相应的专业设计机构就成了印刷企业承接业务的先决条件。而且，印刷企业经营状况的好坏就区分在你的设计能力强弱上，创意设计能力越强的企业能够承揽到的业务就越多，加工工价也高。反之，依旧满足于传统的加工型生产，做得很忙，却是低层面、微利润。两者间的差异显而易见。

印刷定位为二点五产业，就意味着企业应该充分运用信息技术为客户提供增值服务。雅昌集团把一家传统的印刷企业打造成集传统印刷、IT、文化艺术于一体的新型企业，就是抓住网络发展的机遇，以“为人民艺术服务”为己任，运用信息技术为艺术家和对艺术有兴趣的人民大众提供更多、更便捷的服务。结果，当然是赢得了更多的客户，也吸引了本不属于印刷产业的服务对象。

在知识经济时代，不少机会就是给予敢于创新、敢于开发、敢为人先的勇敢的企业家。在时代变迁的时候，需要圈内人士更多地跳出印刷看印刷，突破传统思维，创造更多的新奇。

变化四企业自觉延伸产业链

为客户提供便捷也是新定位给印刷企业提出的要求。既然印刷是介于第二、第三产之间的产业，它就不仅应该像传统二产一样，尽心尽责地完成产品加工，而且还要像属于服务业的三产一样，让客户感到最大的方便。

客户希望把头脑中的设想具化为产品，企业就应该根据客户的需要提供实样。客户需要把最终产品送达客户的手中，印刷企业就应该开拓物流网络，千方百计地为客户提供既便捷又到位的服务，让客户得到百分之百的满足。企业家是做什么的？管理大师德鲁巴设定了四方面的任务：其一是设定目标，其二是乐于沟通，其三是精于考核，其四是善于培训。在这四项任务中，设定目标无疑是最关键的。只有准确地设定目标，才能通过沟通组织起员工，通过考核提高生产效率，通过培训提升员工的技术水准和工作责任心。因此，“做正确的事比正确地做事要重要得多，卓有成效的管理者两者兼得”。定位就是为了保证企业家“做正确的事”，避免在传统思维下只求“正确地做事”，结果可能因为定位不准确，最终是劳而无功。对此，所有的企业家都应该尽力加以避免。为顾客贡献什么、创造什么，是企业定位的基础。明白了印刷行业在新形势下定位已经发生变化，就可以从自己所在的企业究竟能“为顾客贡献什么、创造什么”的角度去思索企业的自身定位。企业的定位准确了，企业的获利能力就增强了，就有可能更多地去履行企业的社会责任。提升企业的获利能力、履行企业的社会责任，这两者都是企业家应该努力追求的。

第三篇：三大难题困扰香港超人

李嘉诚王国何去何从？三大难题困扰香港超人

凤凰财经讯 据日经中文网报道。李嘉诚王国（上）脱离中国的一搏

统帅香港长江实业[-0.29%]集团的李嘉诚正在加速推进业务转型。其一方面在欧美收购基础设施企业，另一方面却在香港和中国大陆抛售资产。作为亚洲首屈一指的投资家，李嘉诚在创业型企业投资和慈善活动方面备受尊敬，同时其也被视为是香港社会贫富差距象征性人物。在面临将接力棒交给下一代的背景下，李嘉诚王国将何去何从？

靠塑料花业务取得成功、进而成就“香港梦”的李嘉诚 有这么一出发生在最终期限仅仅5天前的变局。

5月8日，长江实业集团提出以总额23.7亿澳元的现金收购澳大利亚天然气供给公司Envestra的未持有股权的方案。

Envestra是在澳大利亚南部独家向居民提供天然气的企业，拥有114万用户。其最大股东、澳大利亚天然气管线企业APA集团以控制下游领域为目的，于2013年12月提出以总额21亿澳元收购Envestra的方案。而Envestra本计划于5月13日举行股东大会，以批准该收购方案。

不过，在长江实业以高于APA的金额提出收购之后，Envestra立即推迟了股东大会，并在5月底的董事会上全体一致决定支持长江实业。APA于8月7日退出了争夺战，决定了将所持股权全部出售给长江实业的方针。

86岁的李嘉诚从制作“塑料花”起家，并依靠相关业务走上成功之路，随后一步步构建起了巨大的企业集团。其正是所谓“香港梦”的亲历者。

长江实业集团的核心是以香港房地产投资为主要业务的长江实业以及综合性企业和记黄埔[-0.20%]2家公司，其股票总市值超过1万亿港币。业务范围涉及电力、港口、手机乃至超市，甚至可以说在香港生活几乎不可能完全脱离李嘉诚旗下企业。

而在中国大陆，李嘉诚也以“香港超人”的身份备受尊敬，但近年来，李嘉诚却正在加速脱离香港和大陆，相继收购了澳大利亚和欧美的企业。其中包括收购加拿大的机场停车场，讨论收购意大利的移动通信运营商以及欧洲的飞机租赁公司的一部分资产。这些都是进入今年以后透露的并购计划。“其战略是投资于监管透明度高、有望获得稳定回报率的领域”，评级公司惠誉评级新加坡公司的相关人士分析称。

另一方面，李嘉诚正在加快抛售香港和中国大陆的资产。今年1月，其将旗下电力公司香港电灯在香港交易所[-0.45%]上市。3月，李嘉诚将涉足中国最大药妆连锁店“屈臣氏”等零售业务的屈臣氏集团(A.S.Watson)的约25％股权出售给新加坡主权财富基金淡马锡控股公司。此外，其还在抛售上海商用大厦等中国大陆的房地产。

李嘉诚王国（中）被尊敬也被仇视

从和记黄埔2013财年（截至2013年12月）息税前利润（EBIT）的各地区构成比来看，欧洲达到37％，创下历史新高，并首次超过了中国大陆（19％）与香港（16％）的总和。

李嘉诚此前一直被誉为“商界抄底天才”。野村国际香港的分析师本杰明·罗指出，“和记黄埔的商业模式是利用房地产及基础设施等能够带来实际现金收入的业务，为通信及零售业等增长领域筹集投资资金”。

同时，也有不少观点认为，李嘉诚的业务转移预示着中国经济增长已经见顶。而李嘉诚本人每次被问及相关问题时总是表示没打算从香港撤资。

不过，中国社会科学院在5月发布的《城市竞争力蓝皮书》中提及李嘉诚旗下公司撤资的传闻，可能会对香港整体竞争力产生影响。

因为影响力巨大，因此其一举一动都将持续引起关注。

在香港的高档超市，利用植物性原料“人造鸡蛋”制造的蛋黄酱可谓销售火热。虽然每瓶20港元左右的售价略显偏贵，但其卖点是胆固醇为零这一健康性。今年年内还计划在中国大陆发售。李嘉诚(右)和其个人出资的美国创业企业的创始人正利用植特性原料“人造鸡蛋”做菜开发该产品是美国创业企业Hampton Creek Foods。而将其与香港联系起来的正是投资者李嘉诚。据称李嘉诚对Hampton Creek Foods的管理层仅提出了一个建议，那就是希望他们对创办公司的理由和价值观永远保持诚实。

作为巨大的综合性企业的领导人，李嘉诚的另一个面孔是创业企业的支持者。其以个人资产运营的创业投资公司——维港投资(Horizons Ventures)投资了世界12个国家和地区的50多家企业。该公司很早就对Facebook和Skype进行了投资，其洞悉企业发展潜力的卓越能力广为人知。

在投资对象的选择上，李嘉诚个人的关注点得到明显反映。最近其对生物技术领域的投资正在增加。6月出资的美国Modern Meadow公司开发了利用动物细胞组织获得人造皮革和人造肉的技术。而另一家投资对象的以色列的卡伊玛公司则利用自主的非转基因种植技术，研究只需少量水即可生长的谷物和植物。

李嘉诚曾表示，中国的人口占地球整体的20％，但可以耕作的土地仅占9％，能够安全饮用的水则只占6％。因此，期待对生物领域的投资能成为解决粮食和环境问题的切入点。李嘉诚往往不只是希望投资对象取得成功，而是寻求实现社会效益。

如果有机会前往香港的书店，可以发现有关李嘉诚的书籍比比皆是。虽然主要是有关理财的书籍，但也有很多是生活方式和人生训言方面的书籍。白手起家成为亚洲首屈一指的大富豪的李嘉诚作为“香港梦”的亲历者，受到了普遍的爱戴和尊敬。

不过，有时也遭到一部分人的激烈攻击。2013年4月，李嘉诚控制的核心企业和记黄埔旗下的港口管理公司发生了要求改善待遇等的罢工，持续了约40天时间，成为二战后香港时间最长的罢工。该罢工的领头者何伟航表示，他只是善于赚钱，显示出对李嘉诚的厌恶感。

今年6月，李嘉诚在自己捐资成立的广东省汕头大学毕业典礼上表示，有3件操心事让自己夜不能眠。显示出如果对“贫富差距扩大”、“资源枯竭”和“信赖关系缺失”这3个问题放任不管，有可能导致社会基础崩溃的担忧。

为了对解决问题贡献自己的力量，李嘉诚一直积极致力于慈善事业。今年8月3日，云南省昭通市发生了大地震，次日，李嘉诚基金会便决定提供3千万元捐款。李嘉诚将个人资产的约3分之1托付给了名下的基金。其除了一直向包括东日本大地震在内的亚洲灾后重建提供帮助之外，还积极支持教育和医疗的发展。在香港，显示贫富差距的基尼系数2011年达到0.537，明显高于被视为有可能引发社会动荡的危险水平的0.4。在此背景下，对于李嘉诚的2个截然不同的评价，或许可以说同时也是折射香港日趋加剧的贫富差距的一面镜子。

李嘉诚王国（下）难交的接力棒

“李泽钜将接管长江实业和和记黄埔”，两年前李嘉诚在核心企业长江实业集团和和记黄埔的例行股东大会后的记者会上表示，将把其毕生打造的“王国”交给长子李泽钜。

李嘉诚（右）公开表示将由长子李泽钜（左）继承其事业之后继续处于经营第一线的李嘉诚现在仍兼任两家公司的主席职务。在今年2月底召开的有关两家公司经营财报的记者会上，在长达1个多小时的记者提问中，李嘉诚以幽默风趣的语言流畅自如地进行了回答，打消了外界对其健康状况不佳的担忧。

尽管如此，李嘉诚今年已经86岁。如何将经营的接力棒交给下一代成为最大的焦点。这也被外界认为是业务不断扩大的长江实业所面临的为数不多的经营风险之一。

让今年50岁的李泽钜接管公司可以说是预料之中的事。李泽钜在美国斯坦福大学先后获得学士和硕士学位。此后的1985年起就一直在父亲身边学习作为企业领袖的经营之道。并从1994年和1999年开始相继担任长江实业和和记黄埔的副主席，协助父亲一起经营公司。目前，李泽钜已经在长江基建集团[-0.89%]和长江生命科技[0.00%]集团等部分主要上市企业中担任经营一把手。

与此同时，现年48岁的次子李泽楷则一直与父亲划清界限。李泽楷经营的香港通信企业电讯盈科[-1.95%]（PCCW）等并不隶属于长江集团。尽管李嘉诚和李泽楷都予以否认，但父子不和的传闻仍不绝于耳。关于次子，李嘉诚表示将尽力对其提供帮助，打算向其独自经营的业务给予资金支持。

尽管公布了财产分配计划，但是李嘉诚在2月底的记者会上表示还有很多要做的事，毫不掩饰其希望继续经营公司的意愿。

创业的一代与下一代的经营权交接成为众多二战后兴起的香港知名企业共同面临的课题。依靠在澳门经营赌场业务的银河娱乐[-0.37%]集团发家的吕志和以及被誉为“香港巴菲特”的房地产大王李兆基等亚洲的大富豪纷纷迈入了耄耋之年。

有关家族企业的事业继承方面，因重大贪污丑闻而受到重创的香港最大的房地产企业新鸿基地产[-0.34%]发展公司曾发生过家族内杠。继承经营权的兄弟3人不和，2位弟弟将哥哥赶下主席的位子。这场纠纷直到今年1月才达成和解，持续了长达7年之久。熟悉家族企业的继承事宜的香港中文大学教授范博宏指出，李嘉诚离开经营层后，由其构建的人际关系等无形资产无法被直接继承。范教授对200多家家族企业实施的调查以及基于该调查做出的分析显示，伴随着创始人的隐退，企业价值的流失将达到60%。

正如长江实业这一公司名称，李嘉诚一直以中长远眼光来经营公司。范教授对其慎重选择培养接班人的做法给予了很高评价。不过，关于能否避免因改朝换代而带来的企业价值流失，范教授表示只有在实施后才能知晓。即使在不存在遗产税的香港，资产的继承也是一大难题，许多企业都为之困惑。

由亚洲代表性的创业者一手构建的大企业集团的前景将会如何，值得持续关注。

（粟井康夫香港，川濑宪司曼谷）

第四篇：如何应对经销商管理的两大难题

如何应对经销商管理的难题

李文义

每到一个销售的开始，诸多厂家无不费心焦虑于如何避免渠道管理上与经销商合作的痼疾，即如何避免选择区域总经销或区域内多家分销所带来的弊端。许多厂家在开发市场时，如果选用经销商，基本不外乎两种被动的模式：一是选择区域总代理或总经销，二是根据市场情况选择多家代理或多家经销。这两种渠道模式各有自身优点，同时又各有致命的缺点，本文试图分析这两种模式之前者的危害及其应对的思路，希望能对困惑于其中的生产厂家有所参考。

选择总经销时往往会选择区域内实力较强的大经销商，而大经销商为了维护其在当地市场的领导地位，对于众多进入当地市场寻求大经销商的厂家来者不拒，拿下该厂家在当地市场的总经销权。一旦拿下总经销权，它们事实上就有了限制厂家的资本，因为同时握有几家厂家的总经销协议，受利益驱使总经销商往往开始比较哪个厂家的经销政策对自己有利，经销哪个厂家的产品获利水平更高，通过对比开始玩“鹬蚌相争，渔翁得利”的手法。要么重点推一家的产品，而将其它厂家的产品置之一边，当有关厂家质疑时反而指责厂家的经销政策不灵活、产品质量不过硬、服务不到位、宣传不到位或者品牌形象不好，等等，要求厂家提供更优惠的经销政策；要么维持高利润垄断地位，很少愿意降低单位获利水平而扩大产品销量，而是满足于既得利润而不思进取，影响厂家产品在市场的进一步扩大。更可怕的是，由于经销商拥有总经销权，一方面限制了厂家在本地再设其它经销商，另一方面对现有经销的其它厂家也是一个威胁，一般厂家要想让大经销商主销它的产品，只有给大于其它经销商的利益时才能调动他的积极性。大多数经销商往往有奶便是娘，对厂家无忠诚可言，通过挑动众多厂家相互拼杀让利，自己变本加厉追求利润最大化，尤其当他们的销量占厂家销量的一定比例时，其讨价还价的能力更强，使得厂家处处被动，受制于人而有苦难言。而那些被置之一边的厂家，如果不满足大经销商的要求，其市场极有可能做成“夹生市场”，就如同蒸面馒头，如果不能一鼓作气把馒头蒸熟，而是刚开锅就没了火，那么即使过后你加再大的火势恐怕也不能将馒头蒸熟，而是成了一锅夹生馒头。做市场也是如此，如果一开始没有快速启动成功，那么日后你可能费更多的气力也不能打开局面，厂家极有可能损失掉该市场。那么，是不是厂家设总经销没有必要呢？完全不是。其实设总经销对许多厂家而言是一个不错的选择，毕竟总经销有许多优势。事实上厂家更应该思考的是如何避免总经销的劣势，通过经销商政策的制定和销售过程中的过程监控来约束经销商，使之朝着有利于厂家希望的目标发展。我们通过总结近几年企业实践的经验及教训，研拟因应之策，提出如下建议：

1、从源头上控制，严把选择关。厂家在选择经销商时不能太急功近利，不能为单纯完成任务而去选择，而是应该有可持续发展意识，特别注意要严格审查经销商的道德水平。厂家在对待是否选择总经销时要慎重，不可盲目设立总经销，而一旦确立设总经销商，选择谁更应加倍慎重。对待选总经销商的资格审查，除了有业务员在当地对经销商的信誉、处事原则、朋友情况等有一个详细的了解之外，业务经理必须对由业务员推荐上来的经销商候选人逐个面谈，最后才能确定。

建议除了对经销商的道德水平有一个考察之外，还要注意几个技术层面的指标。在某一区域选择总经销商有这样几个原则可供参考：（1）B级原则。不要被经销商的所谓实力（人多、车多、网络大、钱多）所蒙蔽，经销商实力越大往往越不适合，合作意愿应该作为选择经销商的基本条件。在当地市场区域，如果经销商分ABCD等诸多等级，B级经销商是一个较为适合的群体。实力太强的不选，实力太差的也不选，“批发老油条”式的经销商更不在考虑范围之内，而是要选择那些年纪较轻，经营品种不多，规模不大，但有一定的资金实力，想发展壮大的“有志青年”式的经销商。（2）补充原则。如果一定要选择区域内的A级经销商为总经销，那么必须研究经销商的业务结构，研究其业务的空白点。如果厂家的产品恰恰能补其不足，并有相当的发展潜力，这也是一个不错的选择。但是必须与经销商的经营结构比较类似，而不是完全陌生的业务领域，要使经销商能很容易就介入并运转。找实力强大的经销商的关键是：要成为有地位的合作者，而不能成为经销商为炫耀实力的“陪衬”。总之，由于赚钱是双向的，厂家和经销商之间有时是一种零和游戏，必须双方都能赚钱才行，因此选择经销商不一定是最大最强的，但必须是最合适的。

2、从过程中控制，严把监督关。许多厂家在管理自己的业务员时曾总结出一套行之有效的管理经验，比如加强对业务员的追踪，采用所谓的3E管理（即管理到每一个人，每一天，每一件事）。这些管理经验，事实上应用到经销商管理上去也是很有价值的，我们不可能象管理业务员那样管理经销商，但是加强对经销商的追踪，建立动态的经销商管理系统确是非常有必要的。在具体的渠道管理实践中，除了要求业务员在各种报表中体现经销商的发展态势之外，更重要的是发现问题后及早沟通，及时纠正偏差。

3、透过经销商，将精力80%——90%投入到经销商的经销网络及最终客户那里去，釜底抽薪，摸起底牌，转变观念，改变打法。尽可能多接触现有经销商的营销网络，增进厂家与渠道之间的感情，维护厂家与渠道之间的关系。每个经销商都有自己不同的销售渠道，包括零售终端和二级批发商。产品要在这个市场上销售，就必须运用这些渠道，厂家需要去培养终端和二级批发商对厂家的忠诚，对产品的忠诚。只有这样才能为日后控制经销商打好一个良好的群众基础。

4、主销加协销模式。这种模式使指厂家直接派驻业务员在经销商那里，在当地与经销商同吃同住同工作，有些厂家把这种模式也称之为1+1模式。一般经销商的主要优势是其网络资源，它们普遍欠缺对产品知识的系统把握甚至经营管理能力，尤其是市场策划与通路管理能力。1+1模式能够更好的发挥厂商各自的优势，优势互补形成合力更有利于区域市场的开发与维护。但就厂家而言，派驻业务员一方面可以协助经销商开发市场，帮助经销商赚取更多利润，以利益拴住经销商；另一方面，也是厂家摸清渠道、广结善缘，处理好与下限二级市场的关系，同时监控总经销商的有效手段。

5、通过严格的合同限制。厂商合作的规则是一定要的，必须非常清楚地告诉经销商，厂商的合作是要达到一个怎样的目标，双方的义务是什么。如果在没有规则的情况下，经销商损害了你的利益，你就没有办法去起诉他。生产厂家在确定总经销商时必须有明确的销量的规定，做总经销是有门槛的，有实力的经销商甚至可以要求经销商提供保证金。合作协议的内容至少应包括以下这些方面：销售区域的界定范围、合作协议的有效期、销售量指标、经销商的责任、义务（如提供销售和存货信息，遵守企业的价格体系，执行企业的销售政策等）、市场推广支持方式、货款支付条件、违约的处罚措施等。

6、联动模式带动。所谓联动模式是指厂家根据总经销商所售产品及其销售区域，了解经销商的使用客户或对其开发市场有较大影响力的其他社会组织的有关情况，从中挑选一批对总经销商有影响力的并且愿意与厂家合作搞促销项目的社会组织和个人，采用部分业务相互置换的方式共同来开发市场。比如深圳某一房地产开发公司采用这一模式，与其邻近的园博园和某一四星级酒店搞联动营销，凡来买房交定金的客户可以免费入住酒店两天并获得园

博园门漂两张；入园博园的客户可以持门票优惠入住酒店，条件是房产公司和酒店可以在园内作免费宣传；房地产公司的所有的促销及宣传活动都在酒店内进行，并且免费给酒店介绍客户。联动模式是使参加游戏的各个成员处于一个利益环之中，环中的每一个成员都对其他成员有关联影响，一环动将会影响其他各个环节的利益。这样通过相互牵制，使环与环之间有所顾忌，最终实现共赢的局面。生产厂家与区域总经销商及其相关利益群体搞联动营销模式，除了能够扩大销量拓展市场，提升厂家的品牌形象之外，更重要的恐怕还是通过此一手段管理和规范市场。

7、通过经销商培训，统一理念。如果厂商之间理念不统一，价值观相差太大，即使双方能够合作，其最终结果也只能以反目而告终。所以如果理念不同，应该首先考虑能否通过沟通、培训等方式调整经销商的思路，但是在培训经销商时最好不要由厂家自己人作为培训讲师，而是应该由第三方的专家表达出厂家的意图，这样容易获得经销商的认可。外来的和尚不一定会念经，但是外来的和尚之所以好念经，就是因为它是外来的，给人的感觉是外来人讲话比较客观。

8、厂家、经销商和经销商下线分销商三方合作的模式。三方营销模式的宗旨是通过一种有效的途径尽量摸清大经销商（为方便区分，可称之为一级批发商，对其下线经销商可称之为二级批发商。）下线客户的情况，建立二级批发商客户档案。基本思路是，企业绕开一级批发商直接给二级批发商进行让利促销，只要二级批发商能够把自己的销售台账通过一级批发商报给生产企业，那么生产企业可给予一定的优惠，并帮助他们开发市场。同时，企业维护并保证一级批发商的经营权益，比如可以销量来调动一级批发商积极发展二级批发商，通过一定的市场保护手段来保证一级批发商的利益，尽量打消一级批发商的疑虑。这样企业可掌握主动，一是如果某地区大经销商有不规市场行为，企业可直接与二级批发商打交道，架空一级批发商；二是企业可以通过查看二级批发商的台账来掌握市场行情，避免出现冲货现象，并有效防止价格秩序混乱；三是企业政策能够快速下达，可最大限度的调动二级批发商的积极性并提高服务质量，提高企业在地区市场上的知名度和美誉度。

9、合作股份模式。本模式的操作思路是：通过厂家制定长期合作的政策，来吸引优秀的经销商，形成你中有我我中有你的局面，使厂商捆在一起，利益共享风险共担。生产厂家首先遴选优秀的经销商群体，找出可供选择的经销商个体，通过协商实现双方相互入股共同做大市场的模式。本方法较为适合实力较弱的生产厂家，因为对他们来说，由于自身谈判能力较弱，吸引经销商的筹码较小，如果不借助于较大经销商的实力，很难能在较短的时间内把市场蛋糕做大。由于厂家自身缺乏足够做市场的人员及拓展网络的能力，产品知名度低，资金实力有限，采用本模式可以在一定程度上降低生产厂家的市场进入风险，保证厂家在进入市场初期有一个适当平稳发展的平台。

具体操作方法有：生产厂家根据自己的产品特点及市场情况首先明确哪些是自己的目标客户群体，确定双方利益的共同点，探寻可能的合作条件并形成合作意向书，入股条件包括资金入股、房产入股、网络入股、车辆及人员入股等；采取传统招商模式逐个向客户渗透，保证客户了解生产厂家的意图，尽量向经销商展示自己的发展前景，使他们产生兴趣；召集经销商并加以培训，统一理念，达成共识；对形成协议的经销商，可采用主销与协销相结合的方式拓展市场，对较大客户生产厂家须派经过严格培训的营销代表常驻帮助经销商开发和维护市场；合作双方制定明确的货物及财务往来制度，并加强监督，对不适应市场发展的一些条款及时修改补充。

10、把握总经销商的需求，要给经销商提供“奶”。有人评价经销商是“有钱便是爹，有奶便是娘，只要有钱赚，就敢换主人”。经销商可以借助自己在销售渠道网络、销售资源上的优势，帮助厂商很快打开销售局面，获得市场占有率；另一方面，经销商有可能在厂商最需要支持的时候背弃当初的“海誓山盟”，或者在市场有了一定的成长时胃口越来越大，大到厂商只能和它闹“离婚”。厂商之间的合作出现问题有时绝不只是经销商的错，还有可能是厂家是否给经销商提供了“奶”，即满足了经销商赚取利润的需要。

经销商追求的当然是追求利润的最大化，可经销商关心的并不仅仅是利润。现在的经销商更关心企业如何保证自己合理利润目标的实现，也就是说，经销商更关心企业的市场运作策略和具体的推广手段，而不是一个看上去很大的价格差。经销商更为关注的是：企业的综合实力、企业产品力的强弱、企业的市场推广配合、付款方式、售后服务等。企业在与经销商接触时，要准确掌握经销商的实际需要，最好向对方提供可供借鉴的样板市场的经营情况，帮助经销商提高经营管理水平，给经销商提供可供借鉴的经营思路。也就是说，不要只是给经销商提供现成的金块，而是要给经销商提供点金数。

第五篇：传统企业做电子商务两大难题

传统企业做电子商务两大难题

电子商务人才之困

这两年以来传统企业向B2C进军趋势越来越明显，例如中国邮政携手TOM推邮乐网进军电子商务、中国银联建25个国家馆打造国际B2C市场、银泰进军电子商务欲年底前销售10亿，不少的老字号也纷纷“被”电子商务，然而，大多数传统企业在进入B2C的过程中面临着一个非常关键的问题：即人才缺失。人才的发展却跟不上行业发展的步伐，在厦门网络零售发展战略高峰论坛上，缺少合适的电子商务人才成为广大传统企业普遍的呼声。两栖型人才缺失影响影响B2C发展

七匹狼董事长周少雄表示，电子商务的行销环境跟原来行销环境有所不同，传统人才不知道顾客的属性与广告投放的方式。电子商务人才则是对网上人群和互动方式非常了解，但缺乏对产品的了解。目前公司电子商务团队主要是由内部抽调人才组建，另外一部分是由外部人招募进来。如何寻找到既懂传统服装行业，又懂电子商务的人才已经成为七匹狼面临的一大问题。

同样是作为服装品牌的李宁也早已涉水电子商务，同样掩盖不住对人才的需求。李宁电子商务总监林砺表示，纯电子商务企业不缺互联网精英，但可能缺传统背景的人才，就需多招一些对于传统企业供应链、产品品牌有深厚经验的人。对于像李宁这样的传统企业缺的是对互联网精通，对网络营销熟悉有专长的人，所以李宁就会比较多的在外部招聘偏电子，偏互联网的人才。

相比七匹狼和李宁这些知名企业，另外一些小企业则遭遇地域等烦恼。厦门万翔网商副总经理王伟文表示，在北上广等大城市寻找合适人才可能相对容易，但在厦门等地方组建电子商务则很辛苦，自己曾经邀请很多朋友来厦门做电子商务，但是他们都不肯，最后不得不求助于猎头公司，让他们找福建籍的人来面试。

原来做外贸，现在任名鞋库CEO的许松茂表示，进军B2C最大的困难是对互联网从技术到营销这方面不熟悉，需要团队学习能力要强，学东西要快。然而摆在面前的问题是，人才很难找到，而且即便找到适合的人才也难保水土不服，特别是遭遇厦门这样的地域问题。

许松茂称，名鞋库现在是两条腿走路，一边是培育自己人才，开始造血，另一方面也是吸纳一些很好的专业人才加入到公司团队。

有关数据显示，目前B2C企业最亟需的人才主要有：网络营销人才、网站运营人才、物流人才、客服人员等，常常出现企业重金难觅电子商务人才，月薪近万难聘物流人才、B2C企业遭遇“客服荒”等等问题，不少企业老板感叹：“真正能够达到要求的，能满足电子商务企业需求的人才太少了。”

不过虽然电子商务人才需求量巨大，企业对人才的要求也水涨船高，比如不少企业在招聘客服时要求一点儿也不含糊：24小时轮岗、节假日轮岗，加上方言支付服务、投诉解决率的指标等一应俱全。

某猎头公司的负责人曹先生向记者表示，他们手头上有几家客户的人才需求资料表，这几家企业需要的都是电子商务行业的高级别职位，如技术总监、运营总监、营销总监甚至产品总监。虽然客户不少，但是能够为客户找到中意的人才却不是一件容易的事情。

线上线下的冲突

今年以来传统企业向B2C进军趋势越来越明显，包括中国邮政、中国银联、银泰百货等传统企业均进军B2C,甚至连餐饮企业海底捞也通过网络卖起火锅。不过，传统企业在进入B2C的过程中也遭遇瓶颈，除了人才缺失之外，线上线下冲突也是企业面临的最大的两个挑战之一，而这也是很多传统企业进军互联网失败的一个重要原因。

以七匹狼为例，实际上，早在2008年以前七匹狼就一直很关注电子商务的发展，但线上线下定价问题使得七匹狼放缓了进入B2C的脚步。

七匹狼董事长周少雄表示，公司在定价冲突中犹豫了两年时间。不过，随着国内网购市场发展和网民人数的不断增多，七匹狼意识到电子商务将是一个爆炸性发展的市场，如果再不发力将错失发展先机，这也使得公司加大了对电子商务的投入力度，一方面在淘宝等平台开办网店，另一方面与IBM合作推独立网站。

七匹狼试水电子商务后一方面对产品进行分类，另一方面对经销商认证，通过将原来七匹狼的经销商和网络经销商归纳到一个体系当中统一管理的方式来解决线上与线下冲突的问题。

厦门万翔网商副总经理王伟文表示，线上线下的冲突不可避免，传统企业老板们也一直在思考这些问题，最后达成的共识是与其让别人来拿自己口袋的东西，还不如把自己左口袋的东西放到右口袋。但是在营销手段上尽可能的包括定价不去跟传统门店渠道形成太多冲突。

百丽电子商务运营总监胡琛荣表示，百丽线下的业务一年有两百个亿，解决这一冲突或压力的办法就是企业的领导者能够率先坚定不移的支持线上业务，并且能够使自己的整个团队改变对电子商务的看法，把电子商务妖魔化的观念转变过来，另一方面是建立合理的利益分配机制。

李宁电子商务总监林砺指出，去年整个网络购物的零售总额也就占整个社会零售总额的2.1%,线上对线下渠道冲击更多就是来自心里层面。除了领导重视，战略上清晰，并且力度大之外，在产品上做一些区隔，有一个明确的价格策略也很重要。

传统企业涉足B2C有三大模式

传统企业进入B2C需牢记4条原则