国有控股保险公司人力资源管理面临的挑战与对策

第一篇：国有控股保险公司人力资源管理面临的挑战与对策

国有控股保险公司人力资源管理面临的挑战与对策

企业 的“企”字若去掉人字头,则为“止”,即企业若缺乏人的智力驱动,势必呈现终止状态。在 经济 全球化不断深入、科技 进步日新月异、市场竞争日益激烈的形势下,人力资源作为企业重要的战略资源,已经超越了物质资本和货币资本,成为企业最重要的生产要素和创造财富的源泉。2003年,我国国有保险公司股份制改革取得重大进展, 中国 人保、中国人寿和中国再保险三家公司重组改制工作基本完成,人保财险、中国人寿海外上市取得圆满成功。在这一背景下,国有控股保险公司应当尽快适应不断 发展 变化的内外部形势,充分认识加强和改进人力资源管理的必要性,运用 现代 人力资源管理理念, 分析 和解决当前人事管理中存在的突出 问题 ,建立 科学 有效的识才、用才、塑才和留才机制。

加强和改进人力资源管理的必要性

首先,加强和改进人力资源管理是适应知识经济发展潮流的必然选择。

20世纪90年代以后,人类 社会 开始步入知识经济 时代。知识经济的一个重要特征是经济活动对知识的“依赖”,人力资本是经济增长中最重要的资源。美国经济学家舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出:劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能,是造成技术先进国家生产优势的重要原因。人力资源是——切资源中最重要的资源,在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力和最有价值的要素,成为未来经济持续增长的核心资源。现代人力资本 理论 和实践证明:随着知识经济的到来,员工素质和技能的提高,已成为边际生产力增长的支撑点,高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势。形势的发展对国有控股保险公司人力资源管理提出了新的更高的要求。

其次,加强和改进人力资源管理是适应人事管理创新的客观要求。

随着信息技术的飞速发展, 网络 技术的普遍 应用 ,传统的人事管理正在发生一些深刻变化。首先,人力资源管理日益柔性化。传统的金字塔式的企业组织结构已经越来越不适

应信息时代的需要,将逐渐被网络化组织所代替。与此相适应,原来金字塔式的刚性管理,开始转为刚性管理与柔性管理相结合的刚柔相济的管理方式。原来的强制命令越来越难以奏效,权威越来越难以凭籍权力来维系,企业与员工双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。其次,组织结构逐渐扁平化。组织结构扁平化意味着减少管理层次、加大管理幅度、裁减冗员,从而使组织的结构更加紧凑,运营变得灵活、敏捷,提高效率和功能。减少管理层次,加大管理幅度,让每个人有更多的机会直接面对问题并解决问题,使员工发挥才能的空间更大,更容易实现自我,发挥创造力。再次,员工需求不断多元化。管理是建立在人们共识的基础上的,在需求多元化的情况下,取得共识的任务更加艰巨了,企业对人的管理将越来越难。尤其是在保险业,服务质量和效率很难用机械式管理来控制,所以,强调员工内在因素的人力资源管理则显得非常重要。这就客观要求人力资源管理必须紧跟时代节奏, 研究 人力资源的自身需求、价值取向和心理意愿,掌握其运行 规律 ,不断探索和创新,实现从传统人事管理到人力资源开发与管理的飞跃。

第三,加强和改进人力资源管理是真正建立现代企业制度的重要途径。

建立一套产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代保险企业制度,是国有控股保险公司适应保险市场国际化竞争挑战、提升核心竞争力和加快自身发展的必然要求。国有控股保险公司改制上市后,由国有独资企业转变为国际公众公司,初步建立了“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度,公司法人治理结构得以确立和运行,实现了体制的根本性变革。然而,重组改制和海外上市仅仅是建立现代保险企业制度的第一步。如何深入推进公司治理结构的规范化、组织架构的科学化、经营机制的市场化和经营管理的精细化,如何构建科学的资源配置体系和激励约束机制,用好、用活公司的战略资源,如何推进创新型人才战略,建立有效的选人用人机制,切实解决“能进不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大难问题,都是改进和加强人力资源管理的重要而艰巨的任务,也是真正建立现代保险企业制度的重要 内容 和基本途径。

当前国有控股保险公司人力资源管理面临的主要问题

一是人力资源管理理念的滞后性。主要表现为对人力资源管理理论 学习和研究不够,观念僵化,制度落后。现代人力资源管理把人视为资源,但 目前 仍有一些人还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上;现代人力资源管理是“以人为中心”,把人的发展与企业的发展有机地结合起来,而有些同志仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上;现代人力资源管理把人看作是社会人、自我实现人,注重人的个性发展,用多种激励手段激发人的潜能,而有的同志仍把人视为经济人,在管理上多采用“管、卡、压”的方式。

二是人力资源结构的不合理性。若以塔型来形容人才队伍的结构,那么目前国有控股保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才,而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面,优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺,另一方面,无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员,人才短缺与人员“富余”的现象并存,人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场化,减员分流渠道不畅,这势必 影响 人力资源的优化配置,致使劳动生产率低下,企业与员工之间产生一种不对称的淘汰,人才总体结枯的调整无法迅速进入市场调节的良性循环,三是人力资源开发的单一性。(1)人力资本投资渠道单一,追加投资相对太少, 教育 经费仅占职工工资总额的1.5%;(2)员工培训方式单一,大多只侧重于短期在岗培训,缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员,培训质量很难保证;(3)员工培训内容单一,绝大部分培训都是“现用现学”的业务培训,忽视了对员工在思维方式、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。在向股份制公司转轨的过程中,老员工的知识需要调整、更新,新员工的业务技能需要积累、提升,熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才需要大力培养,员工培训的任务十分繁重。

四是员工绩效考评的模糊性。具体表现为:国有保险公司传统的人事考核侧重于从德能

勤绩四个方面对员工进行考察,主要是沿袭国家有关干部考核的做法。原有的考评办法缺乏量化指标,员工不能完全了解业绩考核流程,业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊,在操作上仍有感情的因素。同时,人事部门采取组织安排的做法,对多数员工“一岗定终身”,制约了人力资源潜能的发挥。

五是收入分配的不公平性。国有保险公司的收入分配仍以国家的工资总额计划管理为基础,薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势。员工的利益风险与岗位责权不对称,责权利不统一,奖惩不对称,“干多干少一个样”的现象仍然存在。分支机构追求经营效益的动力不够强,单位与个人之间没有建立内在一致的驱动关系,两者一定程度上存在脱节现象。受计划经济条件下用工制度的限制,国有保险公司员工“能进不能出”的问题一直无法解决,“冗员”的出口渠道不畅。相反,当优秀员工提出辞职时,又缺乏有效的措施加以挽留,人才流失现象越来越严重。保险行业是人才稀缺的行业之一,如何建立有效的激励约束机制,积极参与人才竞争,已经成为国有控股保险公司刻不容缓的任务。

对策与建议

《中共中央国务院关于进一步加强人才工:作的决定》明确指出:要建立以公开、平等、竞争、择优为导向,有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。国有控股保险公司应根据这一指导原则,运用现代人力资源管理理念,真正建立起科学有效的识才、用才、塑才和留才机制。

(一)识才——建立人才选拔机制。

一是树立科学的人才观。只要具有一定的知识或技能,能够进行创造性劳动,为公司的改革和发展作出积极贡献,都是公司需要的人才。要坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格选人才。鼓励人人都作贡献,人人都能成才。

二是从大处着眼,适应未来的需要。管理者在识别人才时,不能只见一端而不见全貌。判

断一个人是否是人才,主要看大的方面,不必求全责备。况且,人的能力也不是一成不变的,依其所处的位置和环境,可能有的能力为10分的人做出了20分的实绩,或能力为20分的人只能做到10分的实绩,人只有处在最能发挥其才干的岗位上,才能干得最出色。同时,选才不只是为了填补空缺,光看现有才能也是不够的,必须看其是否有成长与发展的潜力。选才不仅要着眼现在,更要考虑未来公司发展的需要。三是大力推行竞争上岗。竞争上岗是。步拓宽选人用人渠道、引入竞争机制、促进员工合理配置的有效方式。国有控股保险公司可以根据自身的战略规划,推行以竞争上岗和岗位交流为主要内容的人才选拔机制,实现人员与岗位的有效匹配,进一步推动员工队伍的知识化和年轻化。对重要岗位人员必须定期轮换和交流。四是积极实行淘汰制度。哈佛商学院的库克教授曾经提出了“人才创造周期”的理论,认为人才的创造力在一个工作岗位上呈现出一个由高到低,达到巅峰后又逐渐衰落的过程,其创造力的高峰期可维持3至5年。人才创造周期可分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。所以,在衰退期到来之前适时地变换工作岗位,便能发挥人才的最佳效益。为彻底解决“能上不能下”的问题,国有控股保险公司可以根据人才周期理论,实施优胜劣汰制度,将那些不适应岗位要求的人及时坚决地淘汰下来。只有这样,才能保证公司时刻充满活力。

第二篇：人力资源管理面临的挑战

人力资源管理面临的挑战[1]

1.人力资源管理管环境带来的挑战

（1）全球经济一体化带来的挑战。随着信息技术的迅速发展，全球经济一体化的趋势越来越明显，并正在以前所未有的高速度向前发展。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等的产生，国与国之间的界限已经越来越模糊。这种趋势在过去几年中迅速在全球蔓延，使世界经济已经形成“牵一发而动全身”的整体，亚洲金融危机和美国“9.11” 事件都充分说明了这一点。当今的世界，国与国之间不仅仅只是竞争，更重要的是一个相互联系、相互制约、相互依存的整体。一个地区、一个国家的经济和社会动荡，很快就会影响到全球的经济，甚至影响到其他国家的安定与发展。世界经济格局的这一重大变化，对全球的劳动力市场都是一个巨大的冲击。随着全球经济一体化的逐步形成，作为全球经济一体化的必然产物——跨国公司将不得不面对不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，作为管理者将会经常遇到不同国籍、不同文化背景、不同语言的员工，如何才能更好地完成工作，如何才能进行更好的交流与沟通，如何才能确立完善的管理制度等，这些很现实的问题都摆在管理者面前。

在我国，随着中国经济的蓬勃发展和中国加入WTO，中国已经成了许多跨国公司投资的热点。中国企业不仅要面对国内的竞争者，而且还要面对全球竞争者的挑战。人力资源作为企业管理的一个重要组成部分，同样面临着非常激烈的挑战。中国的企业管理者如何确保自己的人才不会流失，中国的企业管理者如何保持长期的竞争优势，这是每一个有责任感的管理者都应该深思和解决的问题。

世界经济的一体化已经使人才竞争与人才流动国际化变成了现实。如今企业家的竞争和热门技术人才的竞争已趋于白热化，只有那些能够吸引人才、留住人才并能够对人才进行规范开发和合理激励的企业，才能真正营造核心竞争优势。

（2）技术进步带来的挑战。通常来说，技术进步必然带来两种结果：一是它能够使组织更有实力、更具竞争性；二是它改变了工作的性质。比如说，网络的普及使许多人在家办公已经成为了一种可能，然而，这种高科技的使用必然对员工的素质提出更高的要求，在这种自由宽松的工作秩序下，如何对员工进行考评已成了一个新的课题。事实上，随着技术的进步，其对组织的各个层次都产生厂重要的影响，劳动密集型工作和一般事务性工作的作用将会大大削弱，技术类、管理类和专业化工作的作用将会大大加强。这样一来，人力资源管理工作就面临着结构调整等一系列重大变化。

（3）组织的发展带来的挑战。随着全球经济一体化的加剧，组织作为社会的基本单元已经发生了很大的变化，如今的时代，灵活开放已经成了组织发展的一种趋势。竞争的加剧、产品生命周期不断缩短以及外部市场的迅速变化，这些都要求组织要有很强的弹性和适应性。现代企业要参与市场竞争，就必须具有分权性和参与性，要以合作性团体来开发新的产品并满足顾客需求，这就对人力资源管理提出了新的要求：现代企业的人力资源部门必须具备良好的信息沟通渠道；现代企业的人力资源管理部门对员工的管理要做到公平、公正和透明，要对员工有更加有效的激励措施；要求组织内的每一位管理者都要从战略的高度重视人力资源管理与开发，从而不断适应组织变革的需要。

（4）人口结构变化带来的挑战。人口数量的变化具有明显的地域差别。在欧美发达国家，由于经济文化、思想观念等因素的影响，人口的出生率普遍偏低，人力资源供应相对不足；在亚非国家，由于人口出生率没有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力资源相对供大于求。

劳动力的结构也发生了巨大变化。相对亚非国家来说，欧美国家人口老龄化问题比较突出，而亚洲由于劳动力过剩，年轻劳动力的比例远远高于发达国家。相对来说，人才短缺仍然是世界各国普遍存在的问题。比如，我国在很长一段时期内，由于缺乏人才培养战略与市场需求导向，造成人才结构严重的不平衡，部分专业人才过剩，而部分专业人才严重缺乏，这对我国经济的发展带来了很大的影响。

与此同时，员工对自身价值的认识也有了一定的提高，表现在员工不仅对物质层次的要求有了明显提高，更重要的是，在物质层次得到满足后，员工开始具有更高的需求层次，他们希望被尊重、被认可，他们希望参与组织管理并实现自身价值。

2.人力资源管理自身发展的挑战[4]

（1）企业员工个性化发展的挑战。即企业员工日益跨文化化、多样化、差异化、个性化，要求人力资源管理必须提供个性化、定制式人力资源产品/服务和关系管理，在人力资源管理中如何较恰当的平衡组织与员工个人的利益。

（2）工作生活质量提高的挑战。即员工不再仅仅追求工资、福利，而是对企业在各个方面所能满足自己日益增多的各种需求的程度越来越高、更全面化，人力资源管理必须提高更加全面周到的人力资源产品/服务。

（3）工作绩效评估的挑战。即员工考核与报酬日益强调以工作绩效考评为基础，并形成绩效、潜力、教导三结合的功能。

（4）人员素质的挑战。即对企业家（CEO）、各类管理人员的素质要求日益提高，培训、教育、考核、选拔、任用越来越重要。

（5）职业生涯管理的挑战。主要是员工日益重视个人职业发展计划的实现，企业必须日益重视职业管理，为员工创造更多的成功机会和发展的途径，获得个人事业上的满意。包括较成熟的企业组织的中上层职位在显示饱和的情况下如何处理员工的晋升问题。

（6）人力资源要素发展变化的挑战。要求人力资源管理必须不断提高人力资源管理的预测性、战略规划与长远安排。

（7）部门定位的挑战。人力资源部门如何在众多的企业职能部门中发挥其作用或显示其特别绩效，人力资源管理应担当哪些角色以保证人力资源的有效利用。

第三篇：国有保险公司人力资源管理分析

国有保险公司人力资源管理分析

【摘 要】 人才资源是生产要素中最具能动性、最活跃的因素 ,作为国有保险公司 ,建设一支规模宏大、素质较高、结构合理的人才队伍 ,充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性 ,完善人力资源管理体制已经成为保险公司发展的重点。根据我国保险公司人力资源管理的实际 ,应积极采取应对措施。【关键词】 人力资源管理

人才

激励机制

人力资源是企业生存发展的最重要资源 ,企业效益的高低 ,在很大程度上取决于对人力资源的开发利用。保险公司的人力资源流动性强 ,人力资源管理一直是困扰保险公司的难题。怎样应对保险市场的人才竞争 ,采取怎样的对策和措施 ,尽快改革人力资源管理体制 ,这是关系到中国保险业繁荣发展的大事。

一、人才是现在保险公司竞争的关键

(一)人才是市场竞争中取胜的决定因素

保险公司作为市场上知识、技术、智力密集型企业 ,人才对推动企业发展和业务、管理、制度创新等各方面的作用尤为突出和重要 ,是在未来激烈的同业竞争中取胜的决定性因素。保险业务全面市场化 ,对中国保险公司的挑战体现在两个层面:一是对前台服务工作的挑战 ,即对保险产品、保险价格、服务质量三大体系的挑战 ,保险公司既要提供品种多样的、满足不同行业不同阶层需求的保险产品 ,又要提供物美价廉的保险产品 ,提供最优质的服务。二是对支撑以上三大体系的后台五大基石的挑战 ,即对中国保险公司的体制、机制、管理、技术、人才的挑战。前台的三大体系是后台五大体系的表现。一个保险公司的竞争力直接表现为其产品的丰富多样性、价格的竞争性 ,服务的完善性。但支撑三大体系的是后台的五大基石 ,只有完善的体制 ,高效的运行机制 ,科学的管理 ,先进的技术 ,高素质的人才队伍才能保证保险公司的产品、价格、服务三方面具备足够的竞争优势。而在上述三大体系、五大基石中起核心主导作用的却是人才。在各行业对人才竞争激烈 ,而我国专业的中高级保险人才又相对匮乏的情况下 ,对人才的争夺就可想而知了。保险公司能否在人才竞争中取得优势 ,将成为其在市场竞争中胜败的关键。(二)人才是建立现代企业制度的重要因素

建立现代保险公司企业制度离不开人才的支撑 ,尤其是懂得现代企业制度组织和运营的人才支撑。保险公司现代企业制度的设计不仅要满足产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学等现代企业制度的一般特征 ,而且要结合保险公司现实的行业特点、市场情况、产权结构、经营规模等实际情况 ,因而不但需要通晓企业管理理论和销售策略的人才 ,更需要通晓国际保险公司经营和管理惯例的人才。

二、保险公司人力资源的特点人力资源与保险公司特点相结合 ,主要可从以下几个方面阐述:(一)人力资源的不可仿效性。

技术、资金等给保险公司带来的收益必将走到尽头 ,因为它们可以被模仿 ,经过一段时间 ,同类竞争者必然会从中得到启示 ,最后想办法模仿 ,同时 ,当边际成本等于或者大于边际收益时盈利更是艰难 ,因此 ,技术、资金等不能长久发挥优势。而人力资源是不可效仿 ,具有可变性 ,受企业管理制度、文化氛围影响很大 ,在不同的环境中可以作出不同的贡献。在这方面 ,勒温的场理论指出:个体绩效取决于个体能力与具体环境。即个体绩效 = f(能力、环境)。而这种环境在每个保险公司中都是不完全相同的 ,同样一个人在不同公司可以做出极不相同的贡献。人力资源与保险公司发展战略、文化氛围以及员工的合作程度的不同而能产生独特性 ,这种由环境与人力资源的匹配产生的独特性是其他同类竞争者无法效仿的。而作为服务业的保险公司 ,无法通过有形的产品与同业相区别 ,因此 ,可以通过无形的人力资源优势来防止同行的模仿 ,从而取得长期的收益。

(二)人力资源效益的非递减性

物质资源、资本资源受边际效益递减规律的制约 ,而人力资源却能够打破这种规律的限制。这是因为人力资源本身具有溢出效应 ,所谓的溢出效应原义是指:当新技术被固化在新的资本品里时 ,这项技术同时溢出到其它资本品的生产和运用中 ,提高了所有产品的生产率。在这里 ,人力资源的溢出效应是指当人力资源的素质提高时 ,将会促进整个公司运作的健康有序发展。(三)人力资源的高度流动性

一切资源都具有流动性 ,但物质资源、资本资源一经从市场上获得以后一般不会自动流动 ,而人力资源的流动性很强 ,尤其是保险公司的人力资源更是市场上流动性最强的。谁也不能保证人力资源永远停留在同一个公司 ,特别是在外国保险公司将进入国内市场的背景下 ,国外保险公司的高薪、先进管理制度、海外培训等都给国内保险公司的人才造成极大的诱惑。如果国内保险公司不充分重视人才 ,不仅可能导致人才流失 ,还可能吸引不了优秀人才 ,最后陷入 “缺乏人才 — 效益下降 — 吸引不了人才 — 缺乏人才” 的恶性循环 ,后果将不堪设想。保险公司对人力资源的重视程度及其管理水平直接影响公司在市场重的效益及其延续的时间。保险公司 ,尤其是商业保险公司 ,赢利是公司存在和发展的基础 ,公司的一切行为都是为了获得更多的利润。所以 ,重视人力资源管理对保险公司而言 ,最终目的也是为了获得更多的利润。

三、当前国有保险公司人力资源管理面临的主要问题

(一)人力资源管理理念的滞后

主要表现为对人力资源管理理论学习和研究不够 ,观念僵化 ,制度落后。现代人力资源管理把人看作是社会人、自我实现人 ,注重人的个性发展 ,用多种激励手段激发、挖掘人的潜能 ,而有的领导仍把人视为经济人 ,并且为了完成销售指标 ,无节制的增加劳动强度 ,把工作日常化 ,致使员工高强度加班 ,扰乱员工日常生活 ,使得很多员工工作压力过大而不堪负担 ,而不得不选择离开。(二)人力资源结构的不合理性

若以塔型来形容人才队伍的结构 ,那么目前国有保险公司不仅缺乏构建 “塔尖” 的高、精、尖复合型人才 ,而且需要大量充实 “塔基” 的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面 ,优秀高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺;另一方面 ,适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员 ,人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能完善 ,减员分流渠道不畅通 ,造成人力资源不能优化配置 ,导致劳动生产率低下 ,人才总体结构调整无法迅速进入市场调节的良性循环。(三)人力资源开发的单一性

(1)人力资本渠道单一 ,追加投资相对太少;(2)员工培训方式单一 ,大多只侧重短期在岗培训 ,缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员 ,培训质量不高;(3)员工培训内容单一 ,绝大部分培训都是 “现用现学” 的业务培训 ,忽视了对员工在思维方式、经营理念、文化价值观、人生观和职业操守方面的教育。保险公司需要培养熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才 ,员工培训任务十分繁重。原有的考评办法缺乏量化的可操作性强的指标 ,员工不能完全了解业绩考核流程 ,业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊 ,在操作上仍有感情的左右 ,对多数员工 “一岗定终生” ,制约了人力资源潜能的发掘。保险公司的收入薪酬水平在人才争夺中缺乏优势。员工的利益风险与岗位责权不对称 ,责权利不统一 ,奖惩不对称 , “干多干少一个样” 的现象仍然存在。单位与个人之间没有建立内在一致的联动关系 ,两者一定程度上存在脱节现象。“冗员” 的出口渠道不畅。优秀员工提出辞职时 ,缺乏有效的措施加以挽留 ,人才流失现象越来越严重。保险行业是人才稀缺的行业之一 ,如何建立有效的激励约束机制 ,提高人才竞争优势 ,已经成为国有控股保险公司刻不容缓的任务。

四、我国保险公司人力资源管理应采取的措施建议

(一)建立高素质的保险公司员工队伍

1． 要建立具有先进性的领导班子。优秀领导者对保险公司至关重要。保险公司的领导者需要在充满不确定性因素的企业环境下发挥领导决策作用 ,引导企业依法经营 ,提供具有竞争力的优质服务 ,完善高效的经营机制 ,同时在有效地运用人力资源管理制度等方面都发挥着举足轻重的作用。

2．要用先进的企业文化凝聚人才。保险公司作为金融服务性企业 ,要确立以人为本的企业文化 ,实行 “人性化” 管理 ,把尊重人才、尊重人的各种潜能的发挥置于管理的首位。通过文化的影响和凝聚作用 ,确立企业共同遵循的价值观和行为方式 ,大力弘扬企业精神 ,引导全体员工为实现统一、明确的目标而做到同心同德 ,步调一致。保险公司要建立具有人性化、科学化的激励机制 ,既考虑人才的物质需求 ,又要考虑人才的精神需求 ,通过物质激励和精神激励相结合的方法创造一个尊重员工的环境 ,对员工实行非强制性的激励和约束。保险公司要发扬民主精神 ,保持管理层与员工之间的经常交流 ,管理层能够认真听取员工意见 ,满足员工自我实现的欲望 ,使员工体会到自己参与创造企业的价值 ,从而更充分的发挥主观能动性和创造性。

3．要全面提升员工的业务素质 ,建立适应新形势的人力资源培训开发制度。在新的形势下 ,培训不仅仅是为了使员工适应工作要求的需要 ,而且是帮助员工提升自我价值的一种渠道 ,是公司人力资源开发和管理的一个重要组成部分。首先应加强对新员工的培训 ,开发、培训和使用他们的潜力;其次保险公司要与高等院校紧密合作 ,通过高等院校培养所需的保险事业适用人才。

4． 要积极营造使人才脱颖而出的氛围。一个公司能否充满活力、奋发向上 ,关键在于它能否激发员工的热情和才智。新形势下的人力资源工作应当建立激励、开发、培养员工的主动性和创造性的人力资源管理制度 ,建立一整套完整的激励约束机制。首先 ,要扩大激励竞争的用人机制。其次 ,要建立科学的激励、考核机制。再次 ,要做好人才挽留工作 ,以公司自身的影响力吸引人才 ,用好人才。

(二)建立公司与员工个人发展相结合的激励与约束机制

1．竞争激励。竞争是激励的重要手段。竞争机制会使员工处于激发的状态之中 ,让人产生一种紧迫感和激励感 ,强化员工永不满足的追求动力 ,促使人才整体素质不断提高。首先在用人制度上企业应在管理岗位和任职上实行聘期制和聘任制 ,同时 ,根据企业发展的需要 ,真正实现以市场为导向来配置人才资源。通过规范的契约形式 ,明确双方的权利义务 ,规范双方的行为 ,促进由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理转变。其次在选拔任用制度上推行竞聘上岗 ,将 “公开、平等、竞争、择优” 的竞争机制引入到管理人员选拔任用、员工的岗位变换工作之中。重点在领导、管理人员的选拔任用上推行竞聘上岗 ,一方面激活管理人员队伍 ,使在岗人员既有被淘汰的压力 ,更有提高素质、努力工作的动力 ,激发他们的奋发进取精神;另一方面为更多更优秀的人才走上领导、管理岗位提供机会 ,拓宽选人用人视野 ,发现和掌握一批素质较高、潜力较大 ,有培养前途的年轻后备管理人员。

2． 考核激励。考核的有效性直接关系到考核的质量 ,最大限度地激发管理者的主观能动性是考核的关键所在。首先 ,要设定科学的考核标准。要从工作实际出发 ,设置考核项目和考核指 ,明确考核内容和考核程序 ,建立以工作实绩为重点的考核评价体系。在考核方式上 ,实施分类量化考核 ,区别对象 ,实施不同的考核办法 ,以分类量化考核的方式考核业绩 ,以多方评价的方式考核综合素质。在时效上 ,尽量缩短考核周期 ,实施不定期的动态考核 ,提高时效性。其次 ,要认真组织实施。实施阶段要充分准备 ,精确操作 ,深入分析 ,保证结果的准确性 ,为领导和管理人员岗位调整提供客观的依据。最后 ,要进行有效的激励。将考核结果作为激励管理者的重要依据。将物质激励和精神激励相结合 ,同时要体现考核的严肃性和公正性 ,发挥考核在管理人员甄别、选拔和调整中的作用 ,增强对管理者的激励力度。

3． 薪酬激励。保险公司要建立适应市场竞争的用人机制 ,与市场结合建立薪酬制度。确定合理薪酬是激励员工必不可少的手段 ,必须建立起一种把员工职业生涯规划同企业发展前景紧密联系在一起的共享收益、共担风险的新型分配机制。保险公司要想留住人 ,就必须加大对内部分配制度的改革力度 ,提高企业薪酬政策的外部竞争力。在企业内对各个层级要实行差异化激励政策 ,根据员工的岗位、贡献和绩效确定不同的薪酬待遇 ,员工薪金要与业绩增长、风险收益、超额利润贡献、市场满意度等考核指标挂钩 ,适当拉大收入差距。保险公司应努力探索附属于人才资源的管理要素、技术要素参与企业收益分配的途径和手段 ,使之系统化、制度化。另外保险公司还要完善企业年金的激励制度。企业年金是在基本养老保险的基础上 ,根据企业效益 ,按照自愿的原则 ,自主建立的补充养老保险制度 ,是企业薪酬管理的重要组成部分。它与工资、奖金及其他福利计划一起构成了 “一揽子薪酬” ,成为吸引人才的重要手段 ,而且它所具有的长期激励和保障功效 ,是其他法定外福利措施所难以达到的。

【参考文献】

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第四篇：人力资源管理国有企业人力资源管理面临的挑战及对策论文

谈国有企业人力资源管理面临的挑战及对策

企业管理的核心问题就是解决人的问题，历史上英国著名企业家、经济学家帕金森如是说。企业能否持续经营，就是看企业能否持续创新；持续开发出人才；营造持续吸引、培养、凝聚人才的企业文化；培养和选拔出能继承和发展其优良传统和文化的核心人才。现代企业需要以人为中心的管理，即将人的因素放在第一位。作为企业如何吸纳、留住、培养人才，充分挖掘他们的潜能，这是人力资源管理必须研究和创新的主要内容。

1、为什么说21世纪的市场竞争将是人才竞争

企业之间竞争重点环节随着时间的推移，由最初的工厂转移到市场，再转换到顾客心智：即企业运作从技术导向转为需求导向，又转为竞争导向。当前，企业全力以赴在顾客心目中建立认知优势，企业中蓝领人员减少，白领人员在数量上逐渐占主导，许多企业生产制造部分采用外包方式，几乎没有蓝领人员，主要是以人为中心的管理，人力资源管理已上升到人力资才口即凝结在人体内，能够物化为商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值管理。人力资本与人力资源之间的区别是：人力资源是整个企业员工的劳动素质、生产技能和知识水平，不仅包括已得到开发的人力资源，即经过相当教育或培训开发的知识型员工，也包括未得到开发或开发很少的人力资源，即从事体力型或简单辅助性工作的劳动者；不仅包括愿意投入企业生产活动中的员工人力资源，也包括不愿投入企业生产活动中的员工人力资源。与此相对，与人相关的资本指的是劳动者投入到企业中的知识、技术、创新能力和管理方法的总称。从数量上来看，前者是潜在的、静态的总值，后者是现实的、动态的部分值。由此可见21世纪的市场竞争将是人才竞争。此时企业要立于不败之地就必须转变对人的管理模式即将其人力资源转化为人力资本，这是企业能否提高经济效益和竞争力的关键。国有企业人力资源管理现存问题

2.1管理理念落后

2.1.1管理理念落后

从事人力资源管理人员大都是专职但非专业管理人员。对人力资本的本质认识不足和对人力资源管理方法了解甚少，因此造成人力资源管理基本上还停留在传统人事管理阶段。所以企业对人力资本凝结在人体内，能够物化为商品或服务。增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值的投入少，人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多、人浮于事并存。

2.1.2人力资源管理缺位和关键职能缺失

人力资源管理缺位最重要原因是许多企业缺少一位纯粹的、专业的、强势的人力资源总监或副总，直接导致人力资源部门的实际定位偏低，应有的职能未能充分发挥。此外，人力资源部门关键职能的缺失或错乱，一方面，人力资源管理无法真正站在高层角度，进行紧贴战略的人力资源规划。另一方面，原本属于人力资源部门的目标体系制定、薪酬设计等职能，在很多国企中可能属于财务部门或其他管理部门。

2.1.3缺乏人力资源战略

由于缺乏人力资源战略，即缺乏长远的需求规划、培训规划、晋升规划、薪酬规划等。传统的企业人力资源管理部门只是办理企业人事、劳动方面的日常行政业务，很少参与企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动；它不能系统地、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开发，而是被动地服从于其他生产经营单位或部门的要求。

2.1.4重使用 轻培训

只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。

2.2选用人才方面存在的问题

招聘缺乏科学方法，招聘时一般只用笔试和面试的方式，缺乏其他更为有效的选拔方法，很难保证所招人员就是企业所求人员。

人员选用基本上仍在人治的轨道上运行，人员选用基本上是领导相马制、论资排辈等，缺乏规范和科学的操作程序。

考评与使用脱节，没有形成一套科学合理的考评办法，使考评结果很难全面地评价被使用人员，或者流于形式，因此造成考评与使用脱节的现象。

2.3缺乏长效的激励机制

2.3.1激励手段过于单一和僵化

长期以来，多数企业在调动职工积极性的方式上，以工资、奖金、福利、住房和提升等外在激励手段为主，主要靠晋级、提高奖金以及“模范”与“典型”人物的示范和教育。这样只能使少数人从中获益，而大多数职工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励。

2.3.2缺乏长效激励机制

企业家是社会主义市场经济的主角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。如何设计并建立起一套行之有效并能调动经营者积极性，尤其在长期内激励经营者的机制。是当前的一个重要课题。

2.4缺乏先进企业文化的构建

企业文化是企业可持续发展的力量源泉。文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，从整体来看，我国国有企业文化建设存在着：相当数量的企业主管对企业文化缺乏认识；一部分企业领导者，只注重企业文化的后两个层次(制度文化和物化文化)的建设，而忽视了企业文化的主要层次(企业价值观和企业精神)的培育；企业文化与企业目标不一致等问题。如何实现国有企业人力资本管理

3.1提高人力资源管理的地位

提高人力资源管理在企业中的地位，首先要提高管理者的素质。比如，接受相应的专业培训。只有这样，现代企业人力资源管理的理念才能开始在企业确立，人力资源管理水平才能提高。其次就是提高人力资源管理部门在企业管理组织中的地位，人力资源管理部门是决策部门，从其职能上保证“以人为中心”的企业管理。

3.2实现人力资源价值链管理

在知识经济时代，人力资源管理的核心就是：如何通过价值链的管理来实现人力资本价值的保值和增值。在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循20／80规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们在企业人员数量中仅占20％，却可创造出企业80％的价值。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨干。要通过价值评价体系及评价机制的确定，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。要通过合理的价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。

3.3完善人力资源管理机制

企业在人力资源规划，增加、调动、晋升和培训人员时，通过招标与专业的人力资源管理咨询机构联合完成上述工作，这样不仅进一步完善了企业人力资源管理(人的选、育、用、留等环节)，而且可实现科学化管理，同时在管理范围扩大和管理工作量加大时，可减少企业专职管理员。

3.4向学习型组织转变

人力资源作为一种社会经济资源，有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可

增值性。因此在使用过程中要不断开发，随着观念的不断转变逐渐使企业向学习型组织转变。①培训的内容应具有实用性和针对性。②开展有计划的全员轮训，使员工队伍的整体素质得以提高。③对于关键岗位的人才和中高层管理人员，进行有针对性的培训和深造。④建立培训开发的激励机制。

3.5建立现代企业激励制度

3.5.1建立主要经营管理人员和关键技术人员的长效激励机制

在现代企业制度下，除可以实行年薪制或利润分成制外，股权激励(如股票期权)也是一种先进的长期激励手段。股票期权是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。股票期权具有多重优点：

(1)有利于鼓励经营者按股东的目标行事。出于对自身和公司未来发展的考虑，经营者必然遵循企业价值最大化的目标，自觉按照股东的要求努力工作。

(2)有利于防止经营者的短期化行为。经营者拥有了股票期权就有了追求利润量大化的动力，就会树立长期观点，尽可能地把剩余利润用于再投资、扩大再生产。

(3)有利于对经营者施加一定的约束。公司一般都要具体设计期权的行权期限、价格、方式等，必要时还附加一些条件，从而在较长的时间内分期分批、有条件地兑现期权，对经营者具有一定约束。

(4)购买股权会占用经营者大量资金甚至银行贷款，为了确保安全性和赢利性，经营者会自觉约束自己的行为。避免由于自己的疏忽和过失给公司带来不利影响而使自身利益也受到巨大损害。

(5)有利于激励经营者不断创新。实行股票期权以后，经营者也能分享高风险投资带来的较高收益，所以，他们就会大胆地进行技术创新和管理创新。

一般而言，实施股票期权计划有4项关键内容：①股票期权的受益人，一般是指公司的高级主管，也可扩大到少数有特殊贡献的其他员工；②有效期，通常视企业的实际情况加以掌握，一般为5～10年；③施权价，即股票当时的市场价格，也有栅情况加以调整的；④期权的数量：数量太少难以起到激励效果。数量太多又会损失所有者的利益。在我国首先提出实行股票期权和股份激励制度的，是部分上市公司和高新技术企业，其中以四通集团、联想集团、中国电信、中国联通等为代表。从全国来看，北京、上海、武汉、深圳等市试点较早，正式制定发布了相应的试点办法，其中最为踊跃的是北京中关村高新技术园区。考虑到我国的特殊国情，在实施股票期权等长期激励措施时，还应注意到与其相关的一些配套措施的问题：

(1)公司实施股票期权等长期激励机制需要具备哪些必要条件。

(2)完善资本市场的问题。

(3)形成公正的、竞争性的企业家市场的问题。

(4)开“前门”，堵“后门”，实施股份期权等长期激励机制的同时解决在职高消费、灰色收入等问题。

3.5.2建立员工的长效激励机制

知识经济时代下，员工将普遍具有职业发展计划和自我价值实现的愿望，这就要求企业从员工职业生涯发展出发，建立管理人员、技术人员和工人3条晋升渠道，并围绕这3条晋升渠道制定相应的考核评价体系和培训计划，使每个员工都能看到个人发展前途，从而调动员工积极性和能动性的发挥，避免优秀技术人员和工人由于晋升渠道的限制满足不了个人职业发展计划和自我价值实现的愿望而流失的现象发生。

3.5.3建立现代企业的约束机制

企业内部应充分发挥职代会、工会的民主监督职能；实行了公司制改造设立了监事会的企业，应积极发挥监事会对财务、董事经营行为的监管，防止企业经营者滥用职权牟取私利。

3.6如何构建先进的企业文化

企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。如何构建先进企业文化是调动员工积极性，提高企业效率和竞争力，变人力资源为人力资本的又一个十分重要而且最为基本的手段。对于国有企业应采取下列办法构建企业文化。

(1)对现存的企业文化进行分析总结和对职工进行价值观趋向测试。

(2)在先进价值观基础之上提出发展了的价值观，这种价值观是根植于群众而进一步升华的价值观。

(3)围绕价值观进行宣传，特别是企业内部的标语、口号等的价值观趋向必须和企业新价值观一致。

(4)对主要管理干部进行新的价值观培训，让这些人起到表帅作用，同时让他们利用各种集体场合如开会进行价值观宣传。最后注意企业价值观宣传必须持久避免短期行为。总之。在当今全球经济一体化；知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，进而转化为人力资本，就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、企业文化建设等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，将人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

第五篇：医院人力资源管理面临的挑战及对策1

医院人力资源管理面临的挑战及对策

【摘要】目的分析医院人力资源管理中的挑战，并提出相应的应对策略。方法以调查问卷、观察法、资料收集法为基础，对我院2015年1月至2016年1月的人力资源管理制度、人员配置以及管理现状进行调查。结果经调查，我院人力资源管理现状中存在包括护理人员缺乏、护理人员素质不高、科室间沟通低效、医护配备失衡以及培训机制不完善等在内的问题；针对现状，可采取大力引进护理人员、定期进行医护人员培训、重新设置医护结构等策略进行管理改善。结论现阶段医院人力资源管理普遍存在人员发展问题、沟通问题以及技术的先进性问题，应引起管理部门重视，不断总结、反思、实践、创新。【关键词】医院；人力资源；管理 前言

人力资源管理虽然是医院运作与发展过程中的基础部分，但长期以来并不被医院的管理层重视，仅仅作为一项日常工作，达到目的即可

[1-2]

。然而，随着社会的发展，人们对医院的就医要求不断提升，医院本着经营效益与社会效益的共同增长目标，也逐步重视起内部的人力资源管理板块，以期提高人力资源的利用率，促进医院自身的综合发展。对此，本研究对医院的人力资源管理现状展开调查研究，并在此基础上作出必要分析、提出相应的应对策略。研究取得了较为满意的结果，先将其具体内容作如下报道。1.资料与方法 1.1一般资料

对我院2015年1月至2016年1月的人力资源管理现状展开调查。我院包括心内科、内分泌科、儿科、产科、妇科、五官科、呼吸科、普外科等在内的20多个科室，共有医护人员约380人，其中，护理人员约110人，占比约30%；医生约270人，占比约70%。1.2研究方法

本研究主要采用调查问卷、收集资料以及观察法进行医院人力资源管理现状的调查。（1）调查问卷法。问卷为我院自拟问卷，调查对象为全院医护人员，问卷内容主要包括工作内容、医护关系、科室沟通、医患关系、护患关系以及自我观察几方面内容。

（2）收集资料法。该方法主要对医院各科室医患矛盾情况、护患矛盾情况以及医疗事故发生情况进行观察、统计。

（3）观察法。对医生、护士的日常工作状态进行观察，并通过询问、采访了解医护人员工作之余学习、进修的情况。1.3观察指标

本研究主要从医护人员对工作的满意度入手进行观察。其中，满意度包括工作强度、内容以及环境三个部分。工作环境包括医护关系、医患关系、科室间的关系情况以及自我发展情况等；工作内容包括医疗事故发生情况、工作流程设置情况等；工作强度包括工作时间、工作项目、职责划分情况等。每个项目的总满意度=(非常满意+满意)/总例数*100%；不满意率=(不满意+一般)/总例数*100%。1.4统计学处理

本次研究所得数据的统计分析操作均使用统计软件SPSS19.0。其中，计量资料用t检验，用(x±s)表示；计数资料用x检验，P<0.05表示差异具有统计学意义。2.结果

工作强度中，总满意度(21.32%)显著高于不满意率(78.68%)，且x=250.13，P<0.05；工作内容中，总满意度(24.74%)显著高于不满意率(75.26%)，且x=194.02，P<0.05；工作环境中，总满意度(22.37%)显著高于不满意率(77.63%)，且x=232.11，P<0.05；具体见表1。

表1医护人员对工作的满意度情况(n/%)组别 工作强度 工作内容 工作环境 3.讨论

随着医院行业规模的不断扩大以及医疗技术的不断发展，人们对医疗服务的质量与效率均提出了更高的要求；在如此背景下，医院在运作过程中除了要关注到日常服务适应就诊需求的重要方面，同时也应兼顾医院运作效率、经营效益以及社会效益的统一

[3-5]

2n 不满意 一般 满意 63(16.58)79(20.79)52(13.68)

非常满意 18(4.74)15(3.95)33(8.68)

总满意度 81(21.32)94(24.74)85(22.37)380 212(55.79)87(22.89)380 117(30.79)169(44.74)380 242(63.68)53(13.95)

。我们知道，作为服务行业，医院的主心骨为广大医护人员，因此，做好以医护人员为中心的人力资源管理工作，对于医院的长期可持续发展至关重要。

然而，据有关资料显示，现阶段医院多存在人力资源管理环节薄弱的问题，对于医疗服务的高效发展不利。对此，本研究以我院人力资源管理现状为例，展开了相应的调查。从调查结果可知，我院医生队伍与护士队伍的人数比例约为7：3(270/110)；该比例并未达到我国规定医护比例1：2的标准，更与国际规定1：3的标准相去甚远。可见，我院医护配比存在较为严重的失衡情况。在此基础上，我院医护人员对工作强度、工作环境以及工作内容的不满意度均明显高于满意度，且P<0.05；这首先表明，护士需付出极大的工作量来满足日常就诊需求，导致医生工作、护理工作的质量均有所下降；其次，医护人员对于医院显存工作配置、流程设置以及医疗事故发生率等均存在较大程度的不满；另外，医护人员的自身发展需求未能在工作得到满足。总而言之，现阶段我院人力资源管理存在较多短板，需即使总结、改进。

在调查、分析的基础上，笔者特结合我院存在的人力资源管理问题，对医院行业人力资源管理的优化策略提出几点建议，具体包括：（1）大力引进护理人员，努力提高医护配比，从而为提高医疗服务质量奠定坚实基础。（2）建立健全医护人员培训体系，结合现代化信息技术，为医护人员提供在线培训资源；定期进行各科室针对性的专业培训，提高医护人员的综合素质。（3）建立科学、合理的医护人员绩效评价体系，通过客观、公正的考核提高医护人员工作积极性、严谨性，并通过奖惩机制达到提高医护人员自我约束、自我发展的热情度。（4）转变医院人力资源管理观念，加大对人力资源管理的资金投入，为专业、先进、热情的医护队伍提供最坚实的保障。【参考文献】

[1]肖丽.基于医院人力资源招聘管理分析[J].中国保健营养，2016,2(03)：430.[2]刘兰辉.医院人力资源管理面临的挑战与应对策略[J].中国医院，2017,21(02)：44-45.[3]王峰丽.宝鸡市直属公立医院人力资源管理调研与探讨[J].中国卫生质量管理，2015,22(03)：101-103.