三国领导的宽容智慧

第一篇：三国领导的宽容智慧

三国领导的宽容智慧

古人曰：“宽以济猛，猛以济宽，宽猛相济”、“治国之道，在于猛宽得中”。领导宽容，就可以使近者悦远者来，天下归心。《尚书》中有“有容，德乃大”之说，《周易》中提出“君子以厚德载物”，荀子主张“君子贤而能容罢，知而能容愚，博而能容浅，粹而能容杂”。领导者要加强个人的修炼，学会宽容，学会超脱。宽容是一种仁爱的光芒、无上的福分，是对别人的释怀，也即是对自已善待。宽容是一种生存的智慧、生活的艺术，是看透了社会人生以后所获得的那份从容、自信和超然。但似乎只有卓越领导者才具备这样的智慧。作为一名领导者，就要有领导的风范，领导者的修养。宽大为怀才配得起上级，与下属一样，以德报德、以怨报怨，以牙还牙，就不是领导的风度，就是缺少领导者的胸怀。一个领导者要有博大的胸怀、雍容的气度，要能听得进不同的意见，包括逆耳之言，容得下各种各样的人，搞“五湖四海”。

任何一位成功的领导者都必定是一位成功的用人者。一位领导可以在所有的地方都不如其部下，除了一种本领：用人。任何一位领导者都惟有善于用人，才能服人之心，得人之力，尽人之才。作为领导者，你要经常思考，他们为什么愿意跟随你？这也是史玉柱经常思考的问题，经常成功的原因。

不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不

来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。

但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

曹操击败袁绍以后，原谅营中和袁绍暗通款曲之人：“当绍之强，孤亦不能自保，况他人乎？”这是一个领导者必须展现的豁达与胸襟。曹操是一代奸雄，他很清楚的指导，如果要清算和袁绍有来往的人，恐怕自己的手下有一半都保不住。何况当时敌强我弱，有些人不一定是勾结袁绍，可能只是给自己留条后路罢了。

相反的例子，周瑜虽然很能干，但心胸狭窄，诸葛亮三次用计，便把他气死了。当然周瑜可能是小说家编出来的，但是也从反面说明了胸襟的重要性。

企业领导人也必须具备豁达的胸襟，宽容的心态，一定要开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟，努力具有更加广阔的世界眼光、强烈的国际意识和为大局服务的全局意识。

从三国演义故事中一些领导者的言谈行为中，我们感知领导的精髓，体悟领导的灵魂，结合现代管理，领导提出愿景，坦诚沟通，承担责任，寻找共识，相互信任，怀抱核心价值观解决纷争与问题，展现人文关怀，创造故事，提出理念，传递信息，鼓舞士气和信心，迈向未来与希望，不断突破，推动革新，培养决策力与执行力，追求领

导品质，建立领导人格典范。

领导就是希望的化身，领导是一种英雄之旅，领导者就是攀上阳台，极目四眺，看到远方的愿景，鼓舞追随者落实愿景。学习三国故事中历史人物的领导管理、处世之道，从中寻找与总结领导与管理的规律和教训，体悟进退应对之道，在困境中运用智慧、勇气、决心找出生存之道，“推倒一世之智勇，开拓万古之心胸”，做到领导力与历史观的完美结合。

“海纳百川、有容乃大”。作为一个企业领导，容人是取得事业成功的重要条件。在之前的讲座中，我谈到过大局意识的问题，一个企业领导是否具备大局意识是完成领导任务的重要前提。相对于一般员工而言，一个企业领导在日常管理工作中，往往都要想“大事”，做“难事”。

同时，也面临着各种各样的困难和压力，需要妥善处理各种各样错综复杂的关系；工作上千头万绪，有时还会遇到班子其他成员以及下级干部员工的不同意见，凡此种种，都要求一个领导者要有宽阔的胸怀，要“能容天下难容之事”，能化干戈为玉帛、化腐朽为神奇、化不利为有利，只有这样，一个企业领导才能真正成就大事，办成难事。

宽容的领导作风和方式，不仅能调节和改善领导者与被领导者的关系，而且更为重要的是能够为被领导者创造一个最大限度释放其智惫和力量的良好环境，使他们处于积极地创造性地工作状态。在建设具有中国特色的社会主义和市场经济体制的今天，更离不开宽容。

因为宽容是社会主义民主的伴随物，是实现“目标”的政治基础。

容，—不搞压制不宽容的领导者一般有一个通病，就是听不得不同愈见。这种领导者容不得具有真知灼见的人;容不得坚持真理的人，容不得对事业高度负责敢于直言的人。

宽容的领导作风和方式，不仅能调节和改善领导者与被领导者的关系，而且更为重要的是能够为被领导者创造一个最大限度释放其智慧和力量的良好环境，使他们处于积极地创造性地工作状态。在建设具有中国特色的社会主义和市场经济体制的今天，更离不开宽容，因为宽容是社会主义民主的伴随物，是实现“目标”的政治基础。

宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫决不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。

只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。

第二篇：宽容与智慧

宽容与智慧

12月9日国旗下讲话

传说美国著名作家马克·吐温有一次过一座独木桥，迎面给一位绅士式的人物挡住，两个人一时都过不去。这个绅士趾高气扬地说：“我从来不给无赖让道！”马克·吐温却很有风度地把手弯到胸前，幽默地说：“相反，我从来都给无赖让道。”于是，大大方方地让开了。这个故事显示了马克·吐温的睿智。不消说，虽然马克·吐温让了道，但输者却是那个绅士。

生活中常常有一些鸡毛蒜皮的小摩擦小纠纷，由于不懂得相让，一点小矛盾便造成重大损失，一颗小火星会酿出满天大火。公路上常有这种情景：两辆车为了争路卡在一处，互不相让，以至塞成车龙。其实，只要非原则性的，让一下又何妨？让一下风平浪静、海阔天空、道通路顺、人舒气畅。稍让则顺、稍退则通，本来道理很简单，为什么却常有人执迷不悟？这跟人的素质，包括个性、德性等有关。

老子说：“不争而善胜”；“以其不争，故天下莫能与之争”；“胜人者有力，自胜者强”。靠力之胜不算高招，不争善胜才是上胜。但要有上胜，首先要能自胜。要善于控制怒气，林则徐有一个座右铭，写的就是“制怒”两字。飞机降落时为什么要减速？就为了自我控制，让火气慢慢消弭。有句话说得好：“发怒一分钟，就失去六十秒的幸福。”狭隘偏执，一句小小的刺话也受不了，一点小小的损失也熬不住，就难免折磨自己。

为人大度是宽容的表现，也是智慧的象征。谈宽容的文章不知凡几，美国学者房龙，甚至不惜篇幅，专门写过一本论宽容的书。但是不宽容的人，不大可能在读了几篇文章或一本书之后，就变得宽容起来。因为一个人能够原谅他人的过失，对冒犯、侮辱，或是损害过自己利益的人，不予计较，须有宽宏的度量，而一个人的度量是宽宏还是狭小，不但取决于他的性格、心地，而且取决于他对是非善恶的判断、对自己处境的认识和预见行事后果的能力，即宽容与智慧、识见有关。有的人度量宽宏，是天性使然，这种人毕竟很少，更多的人能够宽容他人，则是经过理性的思考与权衡之后而做出的抉择。

韩信为平民时，曾于淮阴街头受过屠夫之子的胯下之辱。后来他统兵百万，“战必胜，攻必克”，被刘邦封为楚王，衣锦还乡，并未忘记那个逼自己从他的裤裆下钻过去的人，但韩信不是要他的脑袋，而是任他为中尉，并对诸将说：“此人是个壮士。他当年辱我时，我当然可以与他以死相拼，但死得无名，所以忍耐至此。”

韩信此言，只是道出了他当时受辱时对利害的权衡，而他不杀屠夫之子，却是一种智慧的抉择。这时的韩信已经封王，而那曾经侮辱过他的人仍是个平民。此时韩信若是为报复而杀他，当然如同杀鸡般容易，但这一刀下去，一个心胸狭窄、睚眦必报的横暴者的形象，也就活脱脱显现出来。而他以德报怨，对此人授之以官，则可以显示其大丈夫襟怀，赢得大众的赞扬，赢得人心。智商奇高的韩信，自然会想到这一点，所以才有了这段被司马迁、班固载入史册的千古美谈。

大人有大量，宰相肚里能撑船。善于幽默人生，遇到一时难以排解的刺激，调一调侃，幽他一默，可以有效地把火气平息下来，好过睚眦必报，没完没了。因此，控一下，让一下，笑一下，会显出你的涵养、你的智慧、你的品格，会创出一种好氛围、好关系、好环境。公路上常有这个广告：“礼让三先”。不但行车如此，人际关系亦然。胜在不胜，胜在自胜。何乐不为？

今天，由你选择

今天，你可以牢骚满腹，因为天空阴雨绵绵；你也可以感谢上天，因为花草树木得到了浇灌。今天，你可以感到悲哀，以为你囊中羞涩；你也可以感到快乐，以为拮据促使你开动脑筋，计划消费。

今天，你可以抱怨身体不好；你也可以庆幸自己仍然活着。

今天，你可以埋怨父母没有给你显赫的地位，巨额的财产；你也可以感谢他们给了你生命。今天，你可以哭泣流泪，因为玫瑰花下面的茎上都长着刺；你也可以欢欣雀跃，因为刺的上面开着绚丽的玫瑰。

今天，你可以怜悯自己，因为你没有众多的朋友；你也可以振奋精神，去努力寻找新的伙伴。今天，你可以叫苦连天，因为你还要上班；你也可以兴高采烈，因为你还有工作。

今天，你可以苦闷地抱怨，因为你必须做家务；你也可以感到满足，因为你还有个安身之所。今天，所发生的事取决于你，你应该选择如何来度过。

12月5日上午于办公室整理

第三篇：领导智慧之二

大多数企业以往在选择高层领导人时，一般的参照条件是什么？有些老板说是：忠诚、能力、人品道德；也有些人提到：守法意识、价值观、号召力、诚实；还有人说是：勤勉敬业？？这不是劳模标准么？假如领导人一开始选人标准就弄错，人进来本身就不对，然后用也用不好，留也留不住，最后想改变也改变不了。在这里，我意在和大家思维碰撞一下，因此我先声明我不是什么专家也不是什么学者，我只是做我们的行业，然后顺便来和大家一起分享，也就代表我讲的话只是对我们的企业有更加实用的意义，不代表理论体系、符不符合绝对的社会标准。

我们来看下有人提到“忠诚”，一般企业里面有没有不忠诚的人？在咱们企业里边，是有本事的人忠诚还是没本事的忠诚？没本事的人撵都撵不走，你说“求求你离开我们公司吧”，丫说“不，我生是你的人，死是你的鬼，不离开”。也就是，对企业忠不忠诚，跟人品不成正比，而跟本事成正比。我在你公司上班你给我50万年薪，但是外边马上就有人开给我200万，我最多说“老板啊，没有你就没有我，为了感谢你的知遇之恩，我再给你干一年。然后一年之后，我也到别的地方去，因为有个人给我200万年薪，还说未来机会更大”。

接下来是“道德、人品”，我想请教各位，在中国整个老板阶层是不是人品最好的阶层？我不打算挑战你的人品底线，但除个别不错之外，中国老板阶层整体来说，跟社会其他行业比，跟教师、医生、律师，跟公检法这些比，是不是人品最好的一个阶层？用传统观念来看，大

多数是不是？这个留给大家到社会上去探讨和思考。事实上，大多能敢创业、走到今天的人，在整个创业史过程中，一开始都不是人品一等一的人物，后来企业成功以后，功成名就，才把诸如“有德有才之人重用”之类的口号贴到墙上。他们不少人在创业过程中都涉及到违规、打擦边球，因为在这群人看来，创新就意味着要违规！我这里是说违背原来的行业规则，不是说法律法规啊。事实也是如此，违背原来的规则不就是创新么？企业的高层领导需要继往开来的气魄，要站在不一样的高度，不一样的路径，走别人没走过的路。假如高层领导都是一个墨守成规、按部就班，比较守的，企业就很难发展。

还有人提到“学历、能力”。那么我们来思考下，一个企业能从小变大，是不是靠有能力的人在支撑？老板一开始创业的时候能力够不够？大凡都是不够的，但他会花心思去琢磨事，用心去思考、去钻研，钻研来钻研去就把行业给弄明白了。所以老板一开始打天下，不是具备能力，老板是具备对事业的向往，他想做事，然后绞尽脑汁，24小时魂牵梦绕去研究这个事，最后把事做成了。假如公司多几个能像老板一样为自己的企业操心的人物，你的企业会不会有更好的发展？答案是：铁定会！

因此，大家明白了么？不是一开始他具备能力、人品然后去当老板、当领导，企业选高层领导要改变原有的思维。只要是发展好的企业，他们在选高层的标准上都不是以上述的“人品能力道德学历”为主导。

第四篇：领导智慧

领导智慧课程培训

成功之道不在于谁能领导君子，而是谁能驾驭小人；状态决定结果；

领导者领导状态；

学习有用的，还是有道理的？

优秀领导者很少说有道理的话，但一开口就说有用的话； 领导者观念误区：打造完美团队（理想主义）

优秀领导者正确观念：打造有战斗力的团队（真正有用的）成功人：很会发挥优势，不是很会改善缺点；如果是听谁的话，就永远没有超越；

·有用的话让孩子培养王者风范；

·有道理让孩子培养习惯；

越是社会竞争状态，越是需要学习的状态；

人世间最难的事：改变人的思想

选人智慧

创新与能力是钻研出来的老板是先想做事，全身心研究事，从而有能力的人；选人特质：

1、把全身心都放在公司的人

2、认可公司

3、认可产品 ·）

你有本事让多少人操心，你的事业就有多大；

·最大的创新是机制的创新，不是产品本身；

面试？ 面试？

面试是

·拼命展示公司

·拼命展示产品

·拼命展示团队

选人应选择：

你虽然不太认可对方，但对方认可你，认可公司，那他（她）一定会全身心投入工作；

如何选人 拼命展示产品，认可产生力量；

一 拼命展示产品，认可产生力量；

面试前对公司完全不了解，一辈子不能用（对自己不负责的人）什么是团队？有默契就是团队，没默契就是团伙；

二 有强烈的企图心； 有企图心就是有尊严，没企图心就是没尊严；

三 有良好的个性； 领导者个性大于能力；

人才：能吸引人的是人才，吸引不了人的不是人才；老板-有“人味”成就事业

四 必须有灵性，必须有悟性；

领导者-领导思想，管理者-管理事务；

老板要有道家思想；

小老板喜欢管人，大老板喜欢管自己；

·能成事业的人，不是会管理人，是会影响人；

·家人对孩子的教育 90%来自影响；

·教育孩子要成为他的精神领袖；

·老板要领导团队就是要成为团队的精神领袖才能影响人；员工智慧

一、帮员工实现

·老板创建公司就是帮助员工实现他们的梦想顺便实现自己的梦想；

·大多数现象：老板想做事业，员工跟着老板做买卖；

二、承担责任 ·员工跟你走，就是需要你对他负责任；·解决问题就是承担责任；

·公司有问题就是没有人承担责任；

·任何企业有问题就是领导者有问题；

·衡量一个人成不成熟唯一核心标准就是看他会不会承担责任；

三、有结果

·你的所有指令效果差就是因为没有结果；

四、有包容力

·企业能扩大就是看谁能忍，·做事要像教小孩走路说话一样；

A 学说话理论 B 学走路理论

·员工犯错是企业必须承担的责任；

·只要志同道合，他（她）还有意愿，就谈不上开除；·老板能成功，就是每天面对让你难受的事；

·不适应代表进步，适应代表不进步；

小老板总是向外瞧(求，大老板总是向内瞧(求 ；

小老板只会发现问题，大老板只会发现高度；

宏观影响员工

一、拥有令人折服的远见和目标意识

·要想让人跟你走，就要比他看得远；

二、能清晰的表达这一目标，使下属充分理解、认同、行动·爱的远得描述的清楚，说话太精彩会变成障碍；

三、对此目标的追求表现出一致性和全力以赴

·高手直接解决核心问题

·知道没有用，理解也没有用，得练熟了才有用；·练到出神入化才能超越对手；

当你全力以赴的时候，你不用说话，别人也会跟着你走，这叫影响；

四、了解自身资源并以此为资本并采取行动

·领袖想做事，立刻、开始、行动！

·不能忘记最开始心动的感觉；

·企业就是无中生有的过程；

·看人了解 20%看事了解 80%；

·遇到问题知道怎么办叫智慧，能不能处理好叫能力；·谁有本事让众人智慧，谁必然成就事业；

宏观影响员工就是教化培训员工，从而改变员工的宏观；优秀领导就是有本事把自己复制给很多人；

员工问题

一、能力

二、意愿（重要）如何看待员工有没有意愿？·提出问题的同时提出解决方案的员工叫有意愿；·在全公司形成风气，提出问题同时提出方案；

·80%精力花在优秀员工身上，20%用在不优秀员工；·凡在开会讲话多的领导，就是领导公司倒闭的领导；·是人都想改变，是人都不愿意被别人改变；如何看员工有没有能力？

·有结果就是有能力，没结果就是没能力；

·必须让一部分人先富起来

·公平就是死亡

如何培养能力？

·处理正常事不叫能力，处理突发事才叫能力；小老板会做不会教，大老板会做又会教；

师者，以懂为师

老板之道就是在于创造平衡，打破平衡！

第五篇：读三国故事,学管理智慧

原文地址：读《三国》学管理 作者：董相银

读《三国》学管理

一个企业不能仅依靠企业领导人的威信、人格魅力去管理干部员工。“没有规矩不成方圆”，企业的管理基础不应该是随时、随地、随意由领导人临机处置，无章可循。建立企业管理制度可以大大降低个人因素影响企业的管理，依靠科学合理的授权、约束和控制，以及对制度适时的调整，使整个企业有效、健康地发展。

现今有各种成熟的企业管理模式理论，很多知名企业也有自己富于特色的管理模式，根据管理模式的不同，其相应的配套管理制度也会有所不同，企业在制定本单位管理制度时可以参考、借鉴。管理制度的编制原则是：服从于组织结构和规模的原则、简明化原则、系统化原则、锁链化原则、一般和特殊相结合原则。

企业管理制度重在遵守执行

凡有企业必有管理制度，篇幅不一，多者万言，少者仅有几页，但是它们都在不同程度地发挥着作用。笔者也见过有企业请专业公司花数十万元代价制定出数十万字的管理制度，然后因推行不利将其束之高阁。

企业管理制度出台后遵守执行才是关键，否则就形同虚设，企业员工就会逐渐挑战它的权威性。在保障企业管理制度的贯彻实施中，应注意以下几个方面：

1、企业业务流程和管理制度的制定，应尽量科学、严谨、全面，以便减少修改次数。每次修改都需要一定的执行磨合期，给企业管理带来暂时混乱。对于新业务应先制定试行制度。

2、大规模修改业务流程和管理制度将给企业带来动荡，并使企业付出较高成本。

3、无论事务性制度、业务性制度或待遇制度的修改均须先充分听取相关方意见，减少阻力，做到平稳对接。避免制度刚一出台就遭到抵制，难以实行。

4、管理制度的实施要有相应的保障措施。

5、企业高层是管理制度最常见的破坏者，越级指挥、不遵守财务制度是通病。遵守管理制度应从高层做起。

6、某些管理制度应有适当的弹性（即便是国家法律在制定上也有一定弹性，如最低处以多少倍罚金，最高不超过多少倍之类的），保证顺利实施。

制度执行的最好效果就是在无歧视原则下产生的普遍的认同心理，这也正是制度执行中的难点问题。因为每个人在企业中所处的地位不同，在执行制度时是很难以做到完全公正和无歧视性的。因此在制度的管理上，对特殊个案需要适当的弹性处理，这一点作为企业的高级管理人员是要有心理准备的。我们从《三国》看几个实例。

一、曹操割发代首

《三国》第十七回，曹操出征张绣途中，为安抚民心，便谕村人父老及沿途官吏，曹军“大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首”。巧的是曹操正在骑马行军途中，忽田中惊起一鸠，曹操坐骑蹿入麦中，践坏了一大块麦田。曹操立即叫来行军主簿，要求议罪，主簿十分为难，曹操却说：我自己下达的禁令，现在自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢？这时谋士郭嘉引用《春秋》为其开脱，此时曹操便顺水推舟，说“既《春秋》有‘法不加于尊’之义，吾姑免死”，以剑割下自己一束头发，掷在地上对部下说：“割发权代首”。

此实例应关注两点，第一，在制定制度时缺乏弹性，刑罚过重，应视不同情况处以数倍罚款赔给老百姓，然后从肇事者军饷（或俸禄）中扣除；第二，由于在制度上缺乏适当弹性，往往给执行造成难度，不得不增加制度的管理弹性。本例“割发代首”就是制度的变通执行。

二、义释曹操与失街亭的两张军令状

关羽在赤壁之战时奉命把守华容道是立了军令状的，承诺如放了曹操“愿依军法”。刘备对关羽能否守纪是有疑问的：“吾弟义气深重，若曹操果然投华容道去时，只恐端的放了”。而诸葛亮的安排是故意叫关羽放掉曹操的，似乎将军法视为儿戏，刘备、诸葛亮一开始就没准备把那个“军令状”看得有多重。关羽放掉曹操后，只得了个“权记过，容将功折罪”的处理结果。

无独有偶，马谡把守街亭也是立了军令状的，马谡失街亭以后，诸葛亮却说：“今败军折将，失地陷城，皆汝之过也！若不明军律何以服众？”，挥泪将马谡杀掉。同样是立了军令状，与关羽的处理结果相比，马谡何其冤也！

三、同样的妄奏不同的结果

诸葛亮在六出祁山时，接连两次有人妄奏，两次的错误形式几乎一模一样，但诸葛亮也采取了对当事人不同的处理。再一次体现了某些时候制度不得不需要弹性管理。

第一次被召回是在《三国》第一百回，司马懿指使蜀国叛将苟安散布流言，说“孔明有怨上之心，早晚欲称为帝”，结果“宦官闻知大惊，即入内奏帝”。诸葛亮被后主召回后，“孔明将妄奏宦官诛戮”。

第二次被召回是在《三国》第一百零一回，原因是“李严因军粮不济，怕丞相见罪，故发书取回，却又妄奏天子，遮饰己过”。诸葛亮“欲斩之”，因李严是“先帝托孤之臣”，只好奏请后主，将李严“谪为庶人”，罢官了事。

两次妄奏，其实李严过失比宦官严重的多，宦官不过是受了苟安的蒙蔽；而李严是故意所为，性质有本质上的差别，处理之轻，显然弹性过大。

四、宽恕孙韶的无奈

在家族式企业中，往往有投资人的亲属在企业中担任部门经理，为管理增加了难度。这些亲属如果出现违纪现象，经常不得不在执行制度上给与一定的弹性。《三国》中就有这样的例子。

《三国》第八十六回，徐盛受孙权之命迎战曹丕时，有孙权侄孙扬威将军孙韶请战，徐盛不从。“韶坚执要去，盛只是不肯，韶再三要行”，徐盛大怒曰：“汝如此不听号令，吾安能制众将乎”，命武士将孙韶推出斩首。孙权得到消息后赶来说情，徐盛虽然说：“法非臣所立，亦非大王所立，乃国家之典型也。若以亲而免之，何以令众乎？”，禁不住孙权强调孙韶的特殊身份，最后又不得不“且看大王之面，寄下死罪”，这种管理上的弹性，实出于一种无奈。

三国管理人物的“十诫”

金无赤足，人无完人。《三国演义》中不少有作为的人，因自身的不足而失利，甚至失去了宝贵的生命。分析他们的缺点，能为企业管理提供借鉴，故列出“三国人物”的“十戒”，供参考。

一戒事必躬亲——诸葛亮

诸葛亮第六次出祁山时，派人到魏营下战书。司马懿问下战书的蜀使：“诸葛亮饮食起居如何？”信使说：“丞相起得早，睡得晚。处罚20棍以上的事都亲自处理，说得多，吃得少。”司马听说后大笑说：“诸葛亮食少事多，哪能活多久？”蜀将回报诸葛亮，诸葛亮感叹说：“司马深知我也！”不久，诸葛亮谢世。

一个企业家，如果凡事躬亲，部下必然无主动性和创造性。某公司生产部经理非常出色，后被提拔为总经理。自从他出任总经理后，公司里的大小事务皆要过问，甚至亲自操作，生怕出纰漏，因而食之无味，夜不能寐。他对一个朋友说：“我太累了！还不如当一个生产部经理。”不久，他辞职了。

二戒疑人误事——曹操

曹操胸怀大志，机智过人，但是因多疑而误事。曹操患头疼病，请神医华佗为其诊治。华佗说，要根除病患，需在头部开刀。曹操怀疑华佗要杀他，故将一代名医囚于狱中。一个企业管理者，疑心太重必会束缚下属手脚，甚至可能搞得人人自危。办事人员有时为了示人“清白”而不得不降低办事效率，更谈不上创新，如此怎能适应激烈的市场竞争。

三戒办事繁琐——董曾

董曾因办事繁琐，700余人死于曹操刀下。

管理企业要提高效率就需精简程序。有家公司业务发展很快，董事长为了稳步发展，提拔了一个做事精细的人当会计，这位会计把科目从76种一下子增加到200多种，大家整天忙得不可开交，没多久公司的业绩日趋低落，原来大家一天到晚忙的都是一些可有可无的数据和报表。

四戒骄傲草率——关羽

关羽败走麦城皆因骄傲草率。瞧不起东吴后起之秀陆逊，最终被杀。很多企业家在创业初谦逊谨慎，一旦有了成就便自吹自擂，结果失败。企业只有不断学习、不断改进、不断创新，才能做“百年老店”。

五戒贪图虚荣——刘表

刘表虽踞荆州天险，自称“江夏八俊”，但胸无大志，不思进取，一事无成。

过去，很多国营企业的人瞧不起私营企业，认为国营单位有优越感，而今下岗、失业的多是“国营老大哥”。

六戒感情用事——刘备

关羽死后，刘备报仇心切，结果被陆逊一把火烧毁连营700里。有两兄弟在一个场镇经营电器，虽是同根生但关系不好。老二见老大冰箱生意特别好，心生嫉妒。一天，听说老大进了一批冰箱，数量较多，于是老二也进了一批同样的冰箱，低于进价销售，结果造成老大冰箱积压，老二因此也使其它品种的冰箱滞销，旺季一过，两兄弟都亏损了数万元。

七戒机密外泄——全纪

全纪是东吴的一个将领，因把机密泄露给父亲全尚，全尚把这个消息泄露给其妻而招来杀身之祸。

当代企业家必须有极强的保密意识。否则你的智慧、技术等就会被他人利用。

一个捡垃圾的人专门到各大公司周围捡废纸，并将有用的信息收集起来卖给该大公司的竞争对手，从中牟利。很多公司因此而招致对手的打击，却不知其中的原因。

八戒不听劝阻——马谡

失街亭斩马谡的故事人人皆知。因马谡不听王平劝阻，自以为自幼熟读兵书，将兵士屯于山上，后被司马懿用火攻。失了街亭，掉了脑袋。美国福特汽车公司曾推出一种“品脱”汽车，当时有人指出其不足，但福特主要负责人不听忠言。第一年虽然卖出40万辆，但顾客使用一段时间，发现了该车的毛病，并有好几辆车出事，福特公司卷入上百件诉讼案件中，后来，公司不得不把150万辆“品脱”车收回。

九戒一蹶不振——徐庶

徐庶之才不在诸葛亮之下，然而因母亲自缢，悲愤万分，从此一生庸庸碌碌。

有个部门经理被总经理在早训的时候批评了几句，就灰心丧气，认为自己没有前途，终日酗酒，一事无成。与此相反的案例是史玉柱，尽管当初事业失利让他负债上亿，但他仍东山再起，不但还清所有欠债，还建造了今天的脑白金王国。

十戒心胸狭窄——周瑜

周瑜很能干，但心胸狭窄，诸葛亮三次用计，便把他气死了。日本井观公司一直使用一家公司的沙子。一次，由于井观公司与供应沙子的公司闹了一点小磨擦，井观公司主管决定禁止使用该公司的沙子，由此，导致井观公司质量下降，用户不满。井观公司后来领导班子总结说：“因领导人心胸狭隘，我们走了十年弯路。”

本以为《水煮三国》是时下颇为流行的恶搞古典名著类, 仔细读来，却属经济“管理学”范畴，虽对经济管理隔行如隔山，然却不忍释卷,大有相见恨晚之意。作者巧妙地借三国人物为载体，把曹操、孙权、刘备写成三位总裁：曹操——得天独厚、实力强劲、产品占据市场半壁江山的大公司的总裁；孙权——子继父业、依据特色、固守一块市场伺机扩张的中小型公司的总裁；刘备——艰苦创业、白手起家、迅速崛起的新兴企业的总裁。经戏谑、调侃的文笔，作者将一系列经济学、市场学、管理学、营销学的理论观点化繁为简、化难为易，谈笑之中引出至理名言,使本来枯燥单调的“管理学”变得妙趣横生,而在开怀一笑中我也受到很多启迪，获益颇多。在此我就把这个值得我们去仔细揣摩的现代职场谋略学之“必杀技”介绍给大家一起学习。

“能攻心即反侧自消，从古知兵非好战；不审势则宽严皆误，后来治蜀要深思”概括了以诸葛亮为代表的三国谋略家们的智慧精华。而我觉得用它来说明《水煮三国》在谋略学上的创举也颇为贴切。纵观《水煮三国》中阐述的市场谋略学，大致可分为四类：一是职场创业的生存谋略；二是以人为本的管理谋略；三是团队互动的交际谋略；四是料敌制胜的营销谋略。而这四大类中又始终贯穿着“以人为本，以智制胜”的方针。

“管理的全部作用在于，它能帮助你建立起一种让顾客满意的企业机制”，“企业文化其实是一种过程管理”，类似这样的观点、表达在书中层出不穷，例如开篇在 “创业时代的七堂必修课”中，作者即通过“刘备”由备战高考到进入国际知名学府四年深造的心路历程，生动地诠释了人的心态与命运之间的关系，提出“态度决定了成功的最大概率，决定了成功的全部学问”这一生存谋略的铁律。

“把梳子卖给和尚”,在大多数人的眼中看起来几乎是不可能的事情，精明的管理者看到的却是一契机，虽然这是至今仍被奉为经典的营销故事，但作者对此却作了颠覆性的批判，他认为这个故事实际上是在鼓励一种商业欺诈，与真正的营销谋略风马牛不相及。市场竞争成功必需的首要条件，是恪守高尚的创业信条。在坚持诚信的基础上，作者极力推崇以消费者为中心的“攻心”谋略。他以“诸葛亮”之口罗列了女人和顾客的２１个类比，形象风趣地说：“做生意和追女人的诀窍，其实都只有四个字：攻心为上。”为了达此目的，他进一步列举了市场营销中需要关注的顾客的１２个动情点，提出了应对商场变化的上中下三策，从而圆满地回答了“蚂蚁能否绊倒大象”这个需要以谋制胜的营销难题。

通读全书，我觉得最具有启发意义的是：本书将著名的“木桶理论”（一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板的长度，而不是最长的那块）加以引申：一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。据此作者得出这样的结论：一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡紧密地结合成一个强大的整体。

那么作为“新农村、新电力、新服务”新形势下的电力工作者，面对日新月异变化的市场，我们又该如何箍好一只木桶，如何科学地创建一个高绩效的团队呢？我认为书中所说的创建高绩效团队的五大要决，就给我们指出了一条明路：

首先是营造一种支持性的人力资源环境。管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理层需要为此架构一种良好的沟通平台。

其次是团队成员的自豪感。公司的每位成员都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往拥有自己独特的标志，成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉现的精神动力。

第三，让每一位成员的才能与角色相匹配。发挥每个人的特长和优势，让他去做最适合的工作，这样各项工作就会都出色。

第四，设定具有挑战性的目标。管理层的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，一个劳动模范也许会起到领头羊的作用，然而在不同的工作环境下，这种情况很可能会打击团队的合作。正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励团队的每一位成员的团队协作精神。如果团队的每个成员都能时刻想着自己的具有挑战性的目标的话，工作起来就会更认真、更勤奋。

最后还要进行正确的绩效评估。一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。这样公司才能知晓每个成员是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，能够找出员工的绩效不好的真正原因，激发员工的潜能。

如今是个讲求人性化管理与竞争并重的时代，面对竞争带来的沉重压力，作者体现出殷殷的人性关怀，教给读者消除心理重负的谋略：采用前瞻性的时间管理，避免无谓的事务性干扰；保持忙碌，分散心理压力；及时采取行动，着手解决困难，变难为易；专心于工作，可以忘却许多莫名的烦恼；细数生活中值得感动的事，可以直接改变自己的心态。

其实大家也许都看出来了，《水煮三国》中有很多谋略和我们正在努力创建的当今最前沿的管理理论——学习型组织有着异曲同工之妙，但前者用“大话三国”的形式，将深奥晦涩的管理学用一个个生动有趣的故事娓娓道来，由浅入深，以古寓今，看似荒诞不经，其实大有深意，更令人回味无穷。通过戏谑，作者很容易就把自己所要阐述和表达的信息给读者留下了深刻印象，这样即使是我辈并不具备专业素养和深厚文字功底之人也不会有“好是好，就是看不懂”的遗憾。管理是一个需要务实的领域，管理学也是一种需要务实的学问，有时候换一种表达方式，即使是一种看似另类的表达方式，也会取得意想不到的好效果。这也是所有致力于传输学问的大师们应该学习、借鉴的创举。而我也借其说事，看我们电力系统正在进行的诸多改革，不就是深谙其道的管理大师们正在努力箍好一只只木桶，科学地创建一个个高绩效的团队吗？创业难，守业更难，看《水煮三国》论天下谁是英雄„„