第一篇：创新,中小家纺企业招商的灵魂
家纺行业正处于从导入期到成长期过渡的阶段，其巨大的市场机会吸引了近万家企业加入角逐的行列。
随着市场竞争的加剧，家纺行业传统的大规模招商方式已经越来越日薄西山，即使招到的终端，其流失率也相当严重。
在这样的背景下，对于一些没有品牌、没有经验、缺乏管理的中小企业来讲，该如何抢占经销商资源，从而扩张渠道呢？
笔者以为，作为中小家纺企业，面对强势的竞争对手，我们过于弱小，但是又不得不与强大对手展开竞争，该怎么办？
进行创新，以新对好，这是最为有效的方法。
由于领先者在市场中占有优势地位，因此很难与它在整体市场上展开全面的竞争。但是，我们要明白，领先者之所以领先，是因为它在其核心市场具备了先入为主的优势。作为后来者，参与竞争最有效的措施是，主动对市场进行破局，通过破坏性创新，创造出自己在某一方面先入为主的优势。
这种关于招商的创新，分为两类，一类是招商前奏的创新，另一类是招商方式的创新。
一、招商前奏的创新
家纺业流行“决胜招商”的说法，笔者认为，与其讲“决胜招商”，倒不如说“决胜招商开端”，似乎更能道出营销的精髓。
孙子兵法说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”就是说，打仗，胜败其实在家里就已经决定了。招商也同样，招商的98%是在家里完成的。
世上没有常胜将军，也没有料事如神的军师；但却有从一开端，就注定要胜利的招商战略，也有从一开端，就注定要胜利的品牌。
1、产品以新对好
家纺行业产品同质化现象非常严重，决大多数的企业没有产品创新能力，导致大家都挤在低端产品这条独木桥上拼杀。
其实，这对于中小型家纺企业来讲，正是一个机会。家纺业市场容量足够大，存在众多有效的细分市场，等待有眼光、有远见的企业去挖掘。
招商要成功，第一步要做的，就是进行产品创新，只有产品具备差异化优势了，我们才具备了制胜市场的利器；对经销商来讲，他们才会看到市场的前景，这对于实际招商过程中吸引经销商眼球，是一个至关重要的筹码。
一般的家纺产品研发创新往往聚焦于花型、图案、颜色的设计，这种简单的产品创新是不能吸引经销商的。中小家纺企业必须另辟蹊径。
个性化、情趣化正成为家纺行业发展的主流趋势，小批量、多品种、特色化将成为家纺企业下一步产品研发的大方向。
恒源祥成为北京2008年奥运会赞助商，于是借机推出了第一个奥运装系列，第一个把“绿色奥运”理念导入到家纺行业中来；
罗莱家纺能够在家纺行业后来居上、后发先至，是因为它最先转向时尚化、艺术化、个性化、多元化产品的设计和研发阶段；
竹兰朵家纺以竹纤维作原料生产家纺产品，主推“会呼吸的生态家纺”，就是产品创新；
上海正家牛奶丝科技有限公司开创性地把牛奶纤维带入家纺市场；
绵绵家纺开发生产保健型家纺产品；
等等，都是产品创新的好范例。
2、营销模式创新
家纺行业的营销模式已经远远落后于行业的发展，这已经成为家纺行业发展的瓶颈。
营销模式的创新，对于中小家纺企业来讲，能够帮助中小企业快速建立起自己的竞争优势，从而迅速突围而出，快速崛起。
罗莱家纺在大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候，罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系，这就是营销模式创新；
目前，家纺行业的营销模式主要还是以“渠道数量扩张、粗放式经营为主”，在这样的市场背景下，采取适度的渠道精耕，比竞争对手更深一步地进行渠道经营，无疑是以模式创新杀开一条血路的最佳途径。
在市场选择上，可以采取“农村包围城市”的打法。现有家用纺织品品牌，品牌知名度高的并不多，即便是业内较有影响力的富安娜、梦洁、博洋等，通过近几年的连锁运营扩大销售额、提升知名度，并开始进行较大力度的广告投入，但由于都为高价位品牌，对于占全国80%以上的中等城市、地级城市的众多消费者来说更知之甚少，因此中小家纺企业还有机会从二三线市场崛起。
在渠道方面，家纺业如今的形势是传统渠道——商场和新型渠道——专卖店并存的局面，国内大型家纺企业已经占据了各大商场的有利位置，中小家纺企业，可把主要精力放在新型渠道的开拓上。但是，家纺加盟商普遍对新型渠道存在“进场费用较高，网点密集不高，销量不如传统”的缺点，这个时候，如何促进加盟商开专卖店，就成了模式创新是否成功的关键。
在终端建设方面，也需要进行初步的精耕细作。比如：紫罗莱家纺就在终端开始构建终端体验计划，当消费者进店后，导购员都会拿出10倍的放大镜，请顾客拿着放大镜选购产品，并说一句：“欢迎鉴赏，紫罗兰质感家纺”，马上让顾客感觉到品牌的高品质和特色，能够用放大镜观赏的商品，不仅仅是商品，而是艺术品、精品。
3、招商之前做好一个样板市场
随着市场竞争的不断成熟和激烈，市场的差异化和消费者需求的个性化不断变化，而企业之间的竞争越加同质化，产品、营销、广告、促销等各个层面都严重同质化。在同质化的市场上，要想取得竞争优势，必须跳出同质化的陷阱。但家纺企业在产品和技术上，一般不具备核心的创新能力，因而，要跳出同质化，把眼光放在分销渠道上，似乎是一个明智的选择。
不要妄想轻易把整个海洋煮沸！任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场，针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性，必须有选择性地开展分销工作，有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场！
企业如果把资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市场做起来，即先把核心区域市场做成样板，然后，再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。
首先，选择核心客户经销商，与其达成互利合作关系；我们的观点是到适宜的地方去发展，先吃肉后啃骨头，只要先把市场上容易进攻的市场拿下，先树立榜样，然后再去进攻其他市场，就可事半功倍；
其次，与核心经销商一起，开发和建立覆盖区域零售终端网络，完成营销价值链的构建；第三，集中资源，发挥产品力和品牌力，打击主要竞争对手，同时，不断向核心客户提供全面的支持和服务，与其一道坚持巡访终端，实现掌控终端。
总之，企业在样板市场的核心目的就是，优化网络，掌控终端，完善激励机制，最终实现区域第一、滚动复制的目的。
建立样板市场，在粗放式营销盛行的家纺行业，是一个创新制胜的另类思路，也是吸引经销商的最有说服力的证据，榜样的力量是无穷的，之所以要打造一个样板市场，其目的就是为了给经销商一个榜样。
二、招商方式的创新
1、招商媒介的创新
传统家纺品牌招商传播（包括全针会）主要集中在四个方面，电视、报纸、纺织专业网
站和人员招商。
由于家纺属于刚刚进入市场化运作的行业，经销商受众分布极其分散，并且很多经销商都处于其它行业经销商向家纺经销商转型的过程，在这种情况下，简单的电视和报纸广告很难达到招商效果。
食品行业有《新食品》和《糖烟酒》杂志，可以作为招商广告发布的主要场所。但是，在家纺行业缺乏主流的专业刊物，致使家纺企业招商广告发布无的放矢，造成极大的浪费。
有鉴于此，笔者建议，在家纺企业招商中，可以采取以下几种创新的媒介方式：
第一，尽量采用行业相对主流的专业媒体，比如充分利用《家纺时代》杂志来做招商广告；
第二，要找到一个大的招商平台，比如参加全针会，或者参加专业的家纺博览会，利用这种大型的经销商汇聚的平台来展开招商，比企业自己去开招商会，相对效果要好得多；
第三，在参加全针会或家纺博览会时，尽量充分利用展览会的媒体和现场广告来吸引经销商，这种直接面对面的广告形式，更有招商效果；
第四，针对相关行业经销商的招商广告发布：比如利用面料行业专业杂志和内衣专业杂志来做招商广告，以吸引意图转行的经销商„„
2、造势：营造大品牌的幻觉
招商的另一个秘诀就是“制造大品牌的幻觉”：
品牌是什么？品牌是一种幻觉。
产品是实，品牌是虚，只有实，没有虚，产品卖不好。产品好不一定卖得好，产品不好不一定就卖不好。
品牌打造的运作是理性的，品牌所产生的效应却是感性的，品牌，其实就是一种幻觉，就像音乐、风，它看似无形，却又实实在在的存在着。
家纺中小企业打品牌要擅于制造幻觉。
这种幻觉的制造，其关键在三个方面：
首先，对企业和产品的品牌化包装；
其次，对营销模式和营销队伍的精细化包装；
第三，就是在招商会现场要舍得投入，使自己在全场能成为亮点。而且，这种投入还不
仅仅是资金的投入，更重要的是要进行创新，要取巧。
3、招商政策重点突破
我们来看一看渠道模式与家纺行业相类似的运动鞋行业是如何通过招商政策进行重点突破的：
运动鞋服行业在商场专柜渠道方式基本普及后，很多晋江的鞋企采用了以“A店工程”为名的专卖店/店中店拓展计划，以对原有的流通渠道进行改造和提升。
“A店工程”主要有两种方法。第一，是占领KA卖场的制高点———全国前一百名大商场。当时，特步、乔丹、361度等采取的“圈地”措施是只要能进一家“百大”商场经营一年期限以上，当年年底至少就能享有总公司15万元的专项补贴，这一斧头就打通了晋江鞋业品牌最难到达的 KA顶尖渠道，使“名牌进名店”得以名利双收。
“A店工程”的另一个力度是针对各省会城市和重点地级市的主商圈内步行街的专卖店。这些专卖店往往在当地拥有超人气，人流量大，如成都春熙路、沈阳中街和太原街、长沙步行街等，为此，每个企业对这种专卖店的补贴额度也至少在5万元。
A店计划的精彩之处还在于，几个品牌均在各个步行街的首尾两头以及中间路段各开一家专卖店对消费者进行分段拦截，给人造成了“运动品牌店多于银行”的感觉。
这种对重点渠道的突破性扩张和重点资源投入，值得中小家纺企业学习。现在家纺行业也是处于传统商场渠道与新兴渠道专卖店并行的时候，如何在这种阶段先人一步地进行渠道创新，将可能决定家纺企业是否快速崛起。
如果中小家纺企业在招商会上，能针对家纺行业渠道现存问题有的放矢地制定政策，并进行重镑突破，相信取得招商佳绩是完全有可能的。
综上所述，所谓招商，只是一个战术性动作，如果我们仅仅从战术的层面去进行招商运作，其结果往往容易流于俗套。如果中小家纺企业能够换一种思路，把招商由战术变为战略，从战略层面去进行准备和运作，比如事先进行产品创新、营销模式创新和渠道创新等等，先人一步，创造先入为主的优势，通过这种高屋建瓴的招商方式，招商成功可能就指日可待。
第二篇：创新是企业发展壮大的灵魂
创新是企业发展壮大的灵魂
——对卫东公司发展壮大的分析
龙岩一中高一(16)班张 煦
江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”创新也是企业增添活力，提升竞争力的不竭动力。近年来，龙岩市新罗区的企业自主创新氛围日益浓厚，涌现出一家国家级重点高新技术企业——卓越新能源公司，7家省级高新技术企业如卫东环保科技股份有限公司、华锐硬质合金公司、三德水泥厂等和一批省级科技型企业如海德馨特种电源车厂、丰力粉碎机械公司等。是什么因素促使这些企业在激烈的市场竞争中逆水行舟，力争上游,迅速发展壮大呢？怀着一颗好奇的心我走近了他们当中杰出的一员——福建卫东环保科技股份有限公司。该公司是一家专门生产环保设备的省级高新技术企业,该公司创办仅10年时间，近年来，他们立足市场，勇于开拓创新，采取了一系列措施，十分有效地提升了企业的市场竞争力，使企业迅速崛起，产值连年翻番，在全省乃至全国众多的环保企业中脱颖而出,2005年产值近亿元，一跃成为福建省的高科技企业。公司的成长壮大，再次展现了创新的无穷魅力，我仔细分析了其中的奥秘，总结如下:
第一、体制创新，是提升企业竞争力的基础。
福建卫东环保科技股份有限公司是由四家企业合并而成的，那四家企业的资产只有十几万、几十万元不等，各自为阵，分散经营，规模小，力量单薄，产品档次低，品牌单一，市场开拓能力差；还有家族式民营小企业普遍存在的用人机制不活，管理不规范，制度执行难等问题。为了解决以上问题，四家企业的创业者们转变观念，放弃私营主普遍存在的“宁为鸡头，不为牛后”的思想，按照建立现代企业制度的要求,实行企业合并，组建了龙岩卫东环保科技股份有限公司，使企业初具规模。2003年，该公司进一步解放思想，按照规范化“股份有限公司”的要求，设立了公司的董事会和监事会,并由股东大会委托处理该企业的经营管理事宜.吸引社会资金，增资扩股，整体改制为福建卫东环保科技股份有限公司，当年不但增资1500万元，还实现产值翻番。企业的合并,有利于把劣势转化为优势,实现了生产的集中和优化,提高了总体效益。卫东环保科技股份有限公司就是一个很好的例子。
第二、管理创新，是提升企业竞争力的保证。
企业管理，关键在人。企业高级管理人员是企业经营中最活跃的因素,在企业中处于中心地位、统一指挥、全面负责企业的生产和经营管理工作。卫东公司未合并前，都是一个“家长”带着一、二十号人，难以形成权责明确的经营班子。合并以后，公司搭建了经营班子，建立了运作机制，仍然存在各自为阵、工作不协调、指挥不灵、管理不到位等问题。2003年，他们严格按照股份公司法人治理结构的要求，招聘了2名高级经济管理师、注册会计师，重新组建经营团队，并重新制定了公司的发展宗旨、中长期目标、经营方针、营销策略和基本规章制度。首先,该企业从全局出发,维护整体利益,自觉地把国家利益放在第一位,真正处理好了企业和国家的关系；同时治理结构合理规范，三位副总分别重点负责市场营销、资本运作与财务管理，技术开发董事会负责制定企业战略，同时还提高企业职工的科学文化水平和劳动技能.高层管理人员分工明确，权责清晰，公司运转协调，管理到位；而且企业还正确处理好与职工的关系,关心群众生活,照顾群众现实利益,充分调动了企业职工的生产积极性,真正做到了全心全意依靠工人阶级。这一系列的管理创新使其获得了更大的发展。
第三、技术创新、集成创新，是提升企业竞争力的核心。
与传统产业相比，环保产业是一个新兴产业。当前科技飞速发展，产品不断更新，生产工艺不断变化，因此污染治理工艺、技术、设备也必须相配套。环保产业需解决的技术难题特别多，而且多数大中型环保设备都是针对生产设备、原料、地域的不同特点和要求进行单体设计。只有有效地解决用户所面临的技术难题，使环保设备达到较高技术水平、污染治理效率高、成本较低、满足客户需求，才能获得环保设备订单。所以，攻破具体技术难题，设计高水平的单体设备，成为开拓市场的关键。集成创新,顾名思义就是把各方的优点集中起来加以创新。单项技术研发和单项技术创新是自主创新的重要内容，但以单项技术为主的研发，如果缺乏明确的市场导向及与其他相关技术的有效衔接，将很难形成有竞争力的产品。为了提高技术创新能力和集成创新能力，卫东公司先后筹资上千万元，聘请了32名高、中级技术专业人才，先后成立了环保设备电源、本体和自动化控制三个研究所，并与多家国家级环保研究所和多所高等院校进行技术配合，集中机电一体化、计算机应用、通讯、测量等高新技术，进一步开发了电除尘器智能控制系统、DD双系统电源控制、GSM基站监控信号采集器、高效蓄能式电磁振打等配套产品，其主要产品工业用脉冲多极型电除尘器达到国际先进水平，MZ系列煤粉专用除尘器达到国内领先水平，大大提高了除尘器运行的可靠性、节能性和高效智能操作水平，不但可以实现高效节能、节电可达50%以上，同时可实
现更高的除尘效率。
第四、共享创新，是提升企业竞争力的捷径。
长期以来，由于受主管部门和行政区划的限制，我国的科研成果、专利技术缺乏交流和沟通，更没有形成面向社会的数据共享，造成了极大的浪费，也直接阻碍了我国的自主创新工作。2003年，福建省委、省政府高瞻远瞩，在大力实施项目带动战略的同时，敏锐地察觉到这一薄弱环节，在全国首次创办了每年一次的“6.18”中国·福建项目成果交易会，为广大企业与科研院所搭建了共享创新的良好平台。卫东公司充分利用这一有利平台，与多家国家级环保研究所和多所高等院校进行技术配合，先后取得了3个国家技术专利，使企业的经济增长方式由粗放型向集约型转变，其主要产品工业用脉冲多极型电除尘器达到国际先进水平，MZ系列煤粉专用除尘器达到国内领先水平。共享创新不仅使卫东公司能够吸收多方面的经验，不断提高和完善自己，而且还能将自己的科研成果展现给全世界,充分提高了企业的竞争力。
第五、营销创新，是提升企业竞争力的关键。
企业是最重要的市场主体,应该面向市场自主经营。因为通过市场可以有效地调节社会资源分配,引导企业按照社会需要组织生产经营,并且可以对商品生产者实行优胜劣汰的选择。卫东公司正是找准了市场这一广阔的空间,将产品定位于中高端环保设备，价格定位于中、高价位，产品质量和售后服务定位于优质档次。优质的产品和服务使企业立于不败之地，他们以高技术投入，高水平的技术成果作为保障，使营销策略得以很好实施，企业的产品先后成功打入了全国大型的发电厂，如广东台山电厂、上海宝山电厂，并出口国际市场。
卫东公司做到了降低企业生产成本,以最小的资源消耗,生产出最多的适合市场需要的商品和劳务,以其正确的营销策略和公平地参与市场竞争，实现了其在激烈的市场竞争中的领先地位,并日益壮大。
下一步，卫东公司正在紧张实施如下重大举措：力争在“十一五”期间成功上市，着手组建省级企业技术研发中心，承担国家级脱硫技术攻关任务。卫东公司又一次证实了那句话——“创新是企业发展壮大的灵魂”。
展望未来，卫东公司必将步入高速成长期。我们祝愿它一路走好，为建设海峡西岸经济区，为天空重现蓝天白云，打造美好家园多做贡
第三篇：创新是企业文化建设的灵魂
创新是企业文化建设的灵魂，富有成效的文化创新是推动我院其他各项生产、管理创新、不断提高企业核心竞争力的关键，企业文化已经成为我院持续健康发展的有力精神支撑和强大前进动力。
一、我院企业文化创新现状及内外环境分析
1．我院企业文化建设成果回顾。在市公司目标愿景和光耀渝州及国网公司建设统一企业文化的指引下，我愿在积极开展党建创新、组织创新、设计创新、制度创新的同时，大力推进企业文化创新。
回顾近年来我院企业文化建设工作，是在传承、积淀我院优秀文化传统的基础上，围绕我院创新发展的中心任务，适应我院发展环境变化，不断深化、创新的过程，初步实现了三个转变，形成了具有鲜明特色的企业文化运作模式。
（1）“三个转变”。一是企业文化建设定位的转变。逐步由我院关心员工身心健康、有效开展党的群众工作的手段载体转变为我院战略规划和创新发展的重要组成部分。二是企业文化建设重心的转变。逐步由组织开展企业文化活动、营造良好文化氛围转变为围绕中心任务、服务创新发展、推动重大工作的开展。三是企业文化建设方式的转变。逐步由我院组织发动转变为全员参与。
（2）企业文化运作模式
▲党建领先：我院党委的统一领导、扎实有力的党建工作、基层党组织、群众组织和党员骨干作用的有效发挥，是我院企业文化建设持续开展的根本保障，也是推进我院企业文化创新的重要优势。党建文化和真情文化成为我院文化的特色和亮点。
▲ 文化为媒：企业文化作为拓展传统党建工作范围和内涵的重要媒介，逐步融入我院经营管理各个环节，成为凝聚来自五湖四海的全体员工的重要因素。
▲ 上下联动。在塑造形成统一的共同价值观和核心理念体系的同时，鼓励支持党支部遵循我院战略和基本理念，自主开展企业文化创新，在满足一致性的同时，丰富我院文化的多样性。
▲ 树魂育人。近年来，我院党委先后提出了“心、制、行”一体的诚信责任等一系列文化理念，在加强宣贯的同时，挖掘和涌现了一批身体力行我院文化理念的先进团队和员工典型，文化是我院发展之魂的作用逐步体现。
（3）文化特征。在我院的发展过程中，逐步形成了和谐团结、稳健合规、注重人文关怀和人性化管理的文化氛围，使得员工有较强的凝聚力、归属感和安全感。然而，由于缺少强烈的客户意识、创新、竞争等市场化要素，员工没有足够压力和危机感，缺乏活力、激情和创造力。这种文化形态，渐渐显示出不适应日趋深刻的市场变化和日益激烈的竞争形势的一面。因此，破除制约我院发展的思想瓶颈和观念束缚，坚持解放思想、更新观念，全面实施文化创新刻不容缓。
2．企业文化创新内外环境分析。2009年以来，我院发展所面临的内外环境均发生了较大变化，特别是外部环境出
现了重大变化，我院员工对于加快企业文化创新步伐，以优秀企业文化稳定队伍、鼓舞士气、提升信心的需求更为迫切。这是我院推进企业文化创新必须认真审视和客观分析的重要依据。
（1）我院人员结构的变化。2007年以来，我院员工招聘和人才引进的步伐明显加快，一大批应届毕业生和引进人员入职到岗后，需要经历对于我院文化了解、认知、接受的过程，不同文化背景和价值理念的冲撞、磨合必然存在。同时，大量新鲜血液的加入，将给我院文化带来新的活力，也为企业文化创新提供了更多素材。
（2）企业文化建设工作的持续推进。我院荣誉体系修订实施工作基本就绪，我院企业文化工作小组已基本完成了我院企业文化纲要起草和企业文化建设推进会的筹备工作，并着手开展我院核心理念提炼、为下一阶段企业文化创新做好准备。
（3）我院市场形象和品牌需要恢复。当前，我院对外形象和品牌的重塑应作为企业文化创新的一项内容，通过加强文化理念宣贯、我院整体形象推介，重塑和恢复我院市场形象，并为我院品牌注入新的文化内涵。
二、企业文化建设比较与实证分析
目前，市公司已经对企业文化形成较为一致的认识，即加强三个建设、包括四好领导班子建设、四强党组织、四优共产党员、五个好党委、五个好党支部等，建设“四统一”
企业文化等，根据对系统范围同业文化创新的调查，我们获得对我院企业文化创新的启示
1、企业文化的创新发展是有步骤的，它需要与企业的发展周期相统一，与企业的战略发展相协调，需要有适合企业自身特点的发展路径，同时，还需要有专门的机构来管理。
2、要坚持企业文化精神层（企业愿景、使命，核心价值观等）、制度层（各种规章制度和员工对规章制度的认同程度等）、行为层（企业的外观、内部小环境、产品的外观、服务等）和社会层（企业文化的对外传播）的统一发展，重视有效宣贯和品牌塑造。
3、企业文化的发展需要创新和整合，需要从物本和人本上找到契合点，需要市场和客户的多重反馈，更需要理念、行为和价值的逐一落地和一贯坚持。
三、我院企业文化创新对策和措施建议
企业文化创新，不仅包括观念的创新、内容的创新、价值的创新，也包括形式的创新。而一切的创新思路，都必须落实到企业文化建设的各项实际工作中，指导具体工作的开展和落实。
1．我院企业文化创新的特征描述。为适应我院新阶段战略目标、功能定位和市场发展需要，我院企业文化创新应具有以下特点：（1）企业文化创新，必须符合我院发展的需要；（2）企业文化创新，是我院实施其他创新的前提条件；（3）企业文化创新，是指导企业文化建设的基本原则。
2．我院企业文化创新对策措施。开展企业文化创新，要在对传统企业文化思考审视的前提下，以理念充实为突破、制度顺畅为管道、员工和谐为基础、动态长效为目标，通过充实文化理念、推动行为落地和构建长效机制，对构成企业文化的诸要素包括使命、愿景、核心价值观、管理制度等进行全方位系统性地弘扬或重建，并贯穿于学习培训、持续宣贯和绩效考评等过程，使之与企业生产力的发展步伐和外部环境变化相适应。
（1）充实文化理念，完善核心价值。必须紧紧把握以诚信、责任、创新、奉献为主要特征的企业文化创新要求，紧紧把握提高我院核心竞争力“绿色设计、经济设计”这一主要任务，在总结继承我院优秀文化传统的基础上，吸收行业竞争力等外部因素，不断完善企业文化的核心价值体系。
（2）融于我院发展，推动行为落地。在文化理念上取得高度认同后，企业文化创新必须融入到企业发展的各个环节，强调知行合一，推动行为落地。企业文化创新的出发点就是为了增强企业核心竞争力和员工凝聚力，这就需要将企业文化创新与企业发展和员工成长紧密地结合起来，有效发挥企业文化的导向、凝聚、激励、约束、辐射与稳定的作用。
（3）建立长效机制，促进价值体现。在理念认知和行为落地的基础上，不断推进企业文化创新工作的总结、评估和完善，建立企业文化创新的长效机制，推动企业文化创新工作向深度、广度发展，逐步实现企业文化价值目标。
第四篇：企业需要创新(家纺新时代营销理念
企业需要创新（家纺新型营销理念）根据网上资料统计我国每年有10,000,000对新人结婚,以每对新人在家用纺织品上消费2000元计算,则每年仅此市场就有200亿元的市场容量.（我个人认为，能够做到20%的市场就算不错了）。加上近年来,国内房地产市场发展迅速,居民住房条件的改善,促使家用纺织品行业的进一步发展.旅游业的发展,使涉外单位在配套的卧具,装饰用品的使用上,有了新的增长需求.另外,随着全球经济一体化和我国加入WTO,国际市场对中国家用纺织品的需求非常旺盛.中国家用纺织品行业面临国内,国际双重良好的发展机遇.因此,国内专家普遍认为,中国家用纺织品行业在未来拥有着巨大的发展空间和市场容量,家纺行业将成为中国纺织经济增长的主要拉动力。当然起步阶段不一定如我们想象中那样完美。
据中国家纺行业协会调查，中国家用纺织品市场还有巨大的发展空间，根据发达国家的纺织品消费量计算，服装、家用、产业用纺织品各占1/3，而我国的比例为 65:23:12；而按照多数发达国家的标准，衣着消费与家用纺织品消费支出应基本持平，而只要家用纺织品人均消费每增加一个百分点，中国年需求就可增加300 多亿元。随着人们物质生活水平的提高，现代家纺行业将会有更多的增长。然而现实中中国的大中城市家纺消费占50%，县市级占30%。我们来看人口占70%的农村家纺消费只占整个市场份额的20%。随着农村生活水平逐渐提高居住条件改善与城市交流日益频繁，未来的三到五年家纺的消费将以20%的速度递增，而未来10年中国的家纺年增长率将在18%。
二十一世纪是电子商务以及加盟连锁异军突起的时代，以前有那么一句话叫大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米，虾米啃河泥。不过现在已经是快鱼吃慢鱼的时代了。我个人觉得谁先走、先迈步并且结合自身企业的优势必定将一路领先，正所谓领先一步必将领跑一路。一个企业能够走多远，就要看它本身怎么定位，是不是有敢为人先的领路人。而一个人能够走多远，就要看他跟谁走，并且看他的对手是谁能够坚持多久。
我个人结合我在互联网以及广告业8年的经历谈一下家纺家纺应该怎么样与互联网联姻的营销思路。首先我们要改变旧的营销体制，因为老的理念和思路只代表昨天，并不一定完全适合现在今天社会的发展需求。正如我们做人要求从现在开始，从今天做起一样的道理。我个人觉得现在的家纺企业完全可以结合互联网团购，特别是在新鲜事物层出不穷日新月异的今天，我们更不能自封固守闭门造车。适当的运用前人的经验并且大胆的打破常规创新是必须的。否则社会将停滞在若干年前，也就是说我们不改革不创新我们的理念就倒退回到了若干年前，那企业还怎么发展？作为一个营销人我个人觉得必须要有跳跃式的思维，而且要跟上时代的脚步。要有敏锐的市场洞悉力、嗅觉力、分析力和观察力。当然不能凭空臆断空穴来风。但是如果不跳出原来的框框条条，总是墨守成规按照前人的方式用那样的方式去做，这个是什么？是机械式轨迹运动。我敢断言这样企业不会有大的突破，或者说没有长远的发展空间。那么这个时候我们需要的是什么
呢？必须揉合新的血液和元素，一个出色的营销人不仅仅是一个推销产品以及理念的人，更是一个好的策划者、创意者兼执行者。这三者缺一不可。客户需要的是外面的指导引导，看中的是你的个人人格魅力（当然还有公司的品牌定位与实力等等）。
我们来看江苏卫视的《非诚勿扰》、《老公看你的》。其他的电视台我不太清楚，但是他们的特约赞助商会让人们记得很清楚，这个人气足行业其实我们也可以去接触。当然我只是提及一下而已，下面我就简单说下我们家纺可以结合网路团购的两个方案或者说的建议吧。一：选两到三个知名的团购网站长期做广告链接以及招商信息，需要具体谈怎么合作（包括选合作商家、怎么合作项目、招商、价位等等）。
二：选两个或者（一个、三个视我们投放资金定）可以参与实际团购的网站运作网上实际团购。这样既宣传了自己又卖了产品。在这样的合作中我们不仅提高了自己的家纺的品牌知名度和受众度，而且背向的也是在为我们招商做了很好的铺垫并且展示了企业实力。这样在参与中我们很可能就招到自己的代理商或者加盟商。而且就我所知因为地域性关系，现在很多团购网站都设了地方版块，这样我们这些商家以后也可以长期借助这个团购平台开展他们的业务（我所知道的有些团购网，实地每个月要做两次大的团购活动）。这样也可以给他们迅速带来赢利。
这个只是我的个人的一种营销思路和想法，其实很多企业就是因为另辟蹊径才在当今社会变成了武林盟主成为了行业巨头。其中不乏
更多企业是在面临倒闭前孤注一掷后却死而复生死灰复燃的，以至于现在成为了行业领头人或者也称霸一方了。综上所述我个人认为我们家纺家纺应该敢为人先，做家纺的领头羊。最后说一句执行力的话题：马云和牛根生曾经说过宁愿用三流的创意一流的执行力团队，也不会去用一流的创意和三流的执行力的团队。虽然我进入家纺行业还没有几天，但是显然我看到的是我们这个行业的执行力度还不够。
陈默：***2011-5-9
第五篇：企业灵魂
企业灵魂
当前中国企业文化关键问题分析
在给企业咨询的过程中，我发现大部分企业虽然已经开始对企业文化开始重视，但相当一部分企业却在某些关键问题的理解方面存在误区，就此我们针对当前企业文化的现状进行了一次调查。在调查对象中，来自国营企业的占45.8%，民营企业的占37.5%，合资企业的占16.7%。
1．关于企业文化建设部门
（1）由调查结果可以看出，只有13%的企业有专门的企业文化部。62%企业的企业文化工作分散在党委工会、人力资源部及策划部上。传统的职能部门在负责企业文化工作时缺乏系统的思路，如策划部负责企业文化就偏重于企业的形象宣传，人力资源部负责的企业文化偏重于内部员工的凝聚力，党委工会负责的企业文化偏重于政治思想工作。而企业文化工作要取得更好的效果，就必须内外兼修、平衡发展。
2．关于企业文化的评价
（1）我们许多企业只是在表面上做企业文化，企业文化并没有落实到员工的心中去，员工从形式上看接受了企业文化，却对企业没有高度的认同感。再加上我们此次的调查对象以中高层为主，这就更加证明了企业文化在管理层的满意度也不高。
（2）40%的人认为企业文化是虚的。说明企业文化工作在大部分人看来还比较形式化，或者说绝大部分企业的企业文化只是做表面文章，企业文化的落实机制及工作相对滞后。
3．关于企业文化现状
（1）企业对企业文化的重视偏重在企业的形象战略，对内部的塑造及顾客的价值观上重视不够，因此文化工作体现在经营业绩上的比例自然就少。
（2）当前企业文化塑造的主要障碍是企业对企业文化建设工作的忽视，将企业文化从属于传统企业管理的某一环节，没有将它与企业战略、人力资源相提并重，这是企业文化不足的主要因素。
4．关于企业文化的发展趋势
中国企业是从企业形象设计及品牌文化开始接触到企业文化的，企业文化目前作为一种管理理论和方式暂时还不是十分被认同，但我们有理由相信，随着管理的不断发展，企业文化将成为一种新型的现代管理方式，它必然同其他管理职能一样，被企业所接受。
中国企业文化的三大误区
1．CIS式的企业文化
中国企业文化的一大悲哀就是将CIS理解成为企业文化，甚至将CIS凌驾于企业文化之上，这样的结果就是使企业文化形式化，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更虚。
CIS分为MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别），之所以分成这三部分，是希望通过三大识别系统在激烈的市场竞争中能够使消费者很容易区分出企业的差异性，从而建立企业品牌。从这个角度来说，CIS有包含企业文化的内容，就是MI理念系统部分，这是它与企业文化交叉的地方，但由于出发点的不同，通过导入CIS的企业理念会侧重在企业的宣传方面，就是说CIS的企业理念部分往往做的很漂亮，很激动人心，很有煽动性，但它却不是企业的核心价值观，充其量说是企业的对外宣传的口号而已。
2．政治思想式的企业文化
针对国有企业政企不分的情况。
3．全盘西化的企业文化
西方企业管理理论能否在中国运用，能否适合中国国情，其中一个主要判断标准就是它能否融入到中国文化当中。中国什么管理理论都可以引进，就是企业文化不能引进。原因很简单，企业文化是基于民族文化的根基之上，任何先进的管理模式如果不能与当地文化相结合，那它就会水土不服。
中国企业文化更多的不是要去学西方企业的精神内涵，而是学习他们如何执着的将核心价值观转化成企业员工行为的做法。只有中国人的精神才是中国企业文化的支柱，也只有基于中华民族文化的企业文化才可能是中国企业的文化。
点击咨询 