有效管理――如何建立一支优秀导购员队伍（5篇）

第一篇：有效管理――如何建立一支优秀导购员队伍

有效管理――如何建立一支优秀导购员队伍

作者简介：纪伟杰，山东大学威海分校商学院毕业，任职国内某大型家电营销公司，从事家电销售行业多年，从基层逐步做到区域经理。后攻读企业管理硕士，毕业后从事高校市场营销教育工作。专注于营销团队建设、渠道建设、个人品牌和情商研究。

笔者从事家电销售管理工作多年，在基层销售管理工作中发现诸多问题，尤其是终端导购员管理和团队建设方面的问题，普遍存在导购员流失严重，团队凝聚力不强，执行力不彻底等状况。所以，如何建立一支稳定的，优秀的，有持续战斗力的团队，是一个销售经理最重要的任务。所谓导购员，是指由商品供应商招聘、培训和管理，安排到各个终端销售卖场完成商品与货币交换过程的直接人员。导购员的优秀与否直接影响产品销量、品牌和客户关系。在这里我们主要探讨和研究家电行业导购员队伍的建设管理。那么如何建立并有效管理这样一支导购员队伍呢？笔者结合自己多年工作经验总结以下五点：

1、重视导购员个人利益，维护导购员个人权益

由于导购员薪资待遇是一般是由两部分组成：固定部分（底薪、其他补贴）和销售提成部分。诸多家电销售企业，在对待导购员工资待遇上，尤其是销售提成部分做不到公正合理。导购员每个月拿到手的工资总是跟自己每月销售应得收入无法一致，久而久之导致导购员销售积极性尽失。我在做销售经理期间，每个月初我都会跟导购员核实上月实际销量，并核算出销售提成部分，以此跟公司薪酬专员核对，发现问题立刻纠正，决不拖延，让导购员在薪资待遇上真正做到心里明晰，待遇与销售量完全正比例。以此激发导购员销售积极性，做到每台必争。

除此之外，我们也要维护导购员个人权益。由于导购员处于销售底层，经常会受到顾客的不尊重甚至责备谩骂，这时候作为导购员的直接领导，销售经理应该理直气壮的站出来为自己的员工解决问题并承担责任。有时还会受到商场经理的刁难，销售经理这个时候都要出面为自己的员工争取权益，同时也是为自己、为品牌争取脸面。

2、以导购员为销售中心，为导购员服务

我们经常听公司经理在销售工作上说“我们要以客户为中心，以导购员为中心”，可实际做到以导购员为中心很少。产品活动方案、促销政策都是自上而下的执行，而没有结合各个区域不同商家不同竞品的实际情况而制定有差异化的活动方案和促销政策。从而导致部分资源无谓浪费，而部分资源又输出不到位的情况发生。我在做销售经理的时候，每每接到公司促销政策，我都会先通过导购员了解相关竞品销售状况，库存状况，征求导购员个人意见，再结合公司促销政策进行方案的微调，一方面使公司资源最大化充分利用，另外让导购员切实体会到公司是为之服务，以之为中心，从而调动其销售积极性。

3、建立完备培训和例会机制

一支优秀的导购员销售队伍，除了让导购员个人发挥足够能动性之外，还必须要求导购员有过硬的产品知识。而过硬的产品知识是依赖于完备的培训计划。导购员的培训分为两部分：产品培训和销售技巧培训。而一般企业往往只针对产品进行培训而没有销售技巧培训。完备的培训需要销售经理自身要有高素质和高能力，并有扎实基层工作经验才不至于让培训流于形式。我在做销售经理期间，每年都利用两个销售淡季集中强化产品培训和销售技巧培训，一般每次都是2－3天，培训地点选择酒店或者旅游景点，让导购员在感受精神痛苦的同时，享受身体的愉悦。

但并不是说每年只有这么两次培训，其余时间不再统一培训管理。想要导购员有凝聚力和团队合作力，就必须要建立例会制度。我在做销售经理期间，建立每2周一次小例会，每月度一次大例会制度。小例会内容涵盖活动政策、培训与考核、竞品信息反馈及应对措施。大例会内容则是月度总结大会，涵盖上月市场占有率分析、商场占有率分析、本月任务下达等。间或月度例会结束后带

领导购员一起吃饭或唱歌。

4、人文关怀建立个人品牌机制，成为团队核心

一个优秀的团队必须要有一个核心，销售经理就是导购员队伍的核心。而销售经理要想成为团队核心，就必须要获得导购员的信任，这就要求销售经理要建立自己的个人品牌，在团队中树立一个良好的形象，在商家树立一个良好口碑。

我在做销售经理期间，所带领导购员年龄均比我大，工龄都比我长，且知识层次普遍不高。讲管理人不懂，讲制度人不听。我的做法是每天花半天时间在商场同导购员聊天。通过聊天建立彼此之间的信任，并在聊天过程中逐步让导购员了解我的市场操作思路和管理方法，更快融合。同时利用公司下发到自己手里的“权力”转化成个人能力帮助导购员实现销售，建立品牌优势，树立商场威信。比如利用资源处理商家关系让自己品牌成为商场主推，同竞品竞争时有更大主动权等等。逐步在导购员心中树立一个无所不能的形象，让导购员感觉在你的领导下工作没有解决不了的问题。同时由于同等工作做的比竞品销售经理要好，可以培养导购员个人优越感情绪，进而从内心深处萌发销售激情。

5、强硬的执行力和高情商的完美联合一支优秀的导购员队伍一定要有强硬的执行力。执行力是保证团队成功高效运转的关键。没有执行力，就是一支松垮的队伍，是不可能在市场上创造出优秀的业绩的。但是摆在现实中的问题是：如果你单纯跟导购员强调执行力，她受不了高压政策可能萌生辞职心理，反正在哪个品牌干都是干，为什么不选择一个压力轻松一点的品牌呢？这就需要销售经理在执行力中融入较高的情商，让导购员在心甘情愿中执行到位。

我在做销售经理期间，将公司任务下达到每个导购员身上时，都是事先反复斟酌，既要让导购员有动力目标去完成，又要不失公平，并适当将公司任务不合理部分减半下发。在任务下发下去后及时跟踪，有效解决货源、促销政策和临时问题的出现。让导购员感觉到她“不是一个人在战斗”。同时针对部分任务完成率高的导购员，实施激励政策，让其获得额外收益。

当然强硬的执行力不单单表现在任务的完成上，在当今日益竞争激烈的市场环境中，强硬执行力已经成为整合营销传播（IMC）不可或缺的一部分。在促销、产品主推和品牌宣传上必须要求销售经理带领销售团队有着严格的执行力。但是如何使执行力高效执行下去，确实需要每个销售经理赋予其高情商的融合。

以上五点是笔者从事基层销售工作的总结感悟，浅尝辄止，欢迎大家批评指正。

第二篇：如何建立一支优秀导购员队伍

如何建立一支优秀导购员队伍

笔者从事家电销售管理工作多年，在基层销售管理工作中发现诸多问题，尤其是终端导购员管理和团队建设方面的问题，普遍存在导购员流失严重，团队凝聚力不强，执行力不彻底等状况。所以，如何建立一支稳定的，优秀的，有持续战斗力的团队，是一个销售经理最重要的任务。

所谓导购员，是指由商品供应商招聘、培训和管理，安排到各个终端销售卖场完成商品与货币交换过程的直接人员。导购员的优秀与否直接影响产品销量、品牌和客户关系。在这里我们主要探讨和研究家电行业导购员队伍的建设管理。那么如何建立并有效管理这样一支导购员队伍呢？笔者结合自己多年工作经验总结以下五点：

1、重视导购员个人权益，维护导购员个人利益

由于导购员薪资待遇是一般是由两部分组成：固定部分（底薪、其他补贴）和销售提成部分。诸多家电销售企业，在对待导购员工资待遇上，尤其是销售提成部分做不到公正合理。导购员每个月拿到手的工资总是跟自己每月销售应得收入无法一致，久而久之导致导购员销售积极性尽失。我在做销售经理期间，每个月初我都会跟导购员核实上月实际销量，并核算出销售提成部分，以此跟公司薪酬专员核对，发现问题立刻纠正，决不拖延，让导购员在薪资待遇上真正做到心里明晰，待遇与销售量完全正比例。以此激发导购员销售积极性，做到每台必争。

2、以导购员为销售中心，为导购员服务

我们经常听公司经理在销售工作上说“我们要以客户为中心，以导购员为中心”，可实际做到以导购员为中心很少。产品活动方案、促销政策都是自上而下的执行，而没有结合各个区域不同商家不同竞品的实际情况而制定有差异化的活动方案和促销政策。从而导致部分资源无谓浪费，而部分资源又输出不到位的情况发生。我在做销售经理的时候，每每接到公司促销政策，我都会先通过导购员了解相关竞品销售状况，库存状况，征求导购员个人意见，再结合公司促销政策进行方案的微调，一方面使公司资源最大化充分利用，另外让导购员切实体会到公司是为之服务，以之为中心，从而调动其销售积极性。

3、建立完备培训和例会机制

一支优秀的导购员销售队伍，除了让导购员个人发挥足够能动性之外，还必须要求导购员有过硬的产品知识。而过硬的产品知识是依赖于完备的培训计划。导购员的培训分为两部分：产品培训和销售技巧培训。而一般企业往往只针对产品进行培训而没有销售技巧培训。完备的培训需要销售经理自身要有高素质和高能力，并有扎实基层工作经验才不至于让培训流于形式。我在做销售经理期间，每年都利用两个销售淡季集中强化产品培训和销售技巧培训，一般每次都是2－3天，培训地点选择酒店或者旅游景点，让导购员在感受思想痛苦的同时，享受身体的愉悦。

但并不是说每年只有这么两次培训，其余时间不再统一培训管理。想要导购员有凝聚力和团队合作力，就必须要建立例会制度。我在做销售经理期间，建立每2周一次小例会，每月度一次大例会制度。小例会内容涵盖活动政策、培训与考核、竞品信息反馈及应对措施。大例

会内容则是月度总结大会，涵盖上月市场占有率分析、商场占有率分析、本月任务下达等。间或月度例会结束后带领导购员一起吃饭或唱歌。

4、人文关怀建立个人品牌机制，成为团队核心

一个优秀的团队必须要有一个核心，销售经理就是导购员队伍的核心。而销售经理要想成为团队核心，就必须要获得导购员的信任，这就要求销售经理要建立自己的个人品牌，在团队中树立一个良好的形象，在商家树立一个良好口碑。

我在做销售经理期间，所带领导购员年龄均比我大，工龄都比我长，且知识层次普遍不高。讲管理人不懂，讲制度人不听。我的做法是每天花半天时间在商场同导购员聊天。通过聊天建立彼此之间的信任，并在聊天过程中逐步让导购员了解我的市场操作思路和管理方法，更快融合。同时利用公司下发到自己手里的“权力”转化成个人能力帮助导购员实现销售，建立品牌优势，树立商场威信。比如利用资源处理商家关系让自己品牌成为商场主推，同竞品竞争时有更大主动权等等。逐步在导购员心中树立一个无所不能的形象，让导购员感觉在你的领导下工作没有解决不了的问题。同时由于同等工作做的比竞品销售经理要好，可以培养导购员个人优越感情绪，进而从内心深处萌发销售激情。

5、强硬的执行力和高情商的完美联合一支优秀的导购员队伍一定要有强硬的执行力。执行力是保证团队成功高效运转的关键。没有执行力，就是一支松垮的队伍，是不可能在市场上创造出优秀的业绩的。但是摆在现实中的问题是：如果你单纯跟导购员强调执行力，她受不了高压政策可能萌生辞职心理，反正在哪个品牌干都是干，为什么不选择一个压力轻松一点的品牌呢？这就需要销售经理在执行力中融入较高的情商，让导购员在心甘情愿中执行到位。

我在做销售经理期间，将公司任务下达到每个导购员身上时，都是事先反复斟酌，既要让导购员有动力目标去完成，又要不失公平，并适当将公司任务不合理部分减半下发。在任务下发下去后及时跟踪，有效解决货源、促销政策和临时问题的出现。让导购员感觉到她“不是一个人在战斗”。同时针对部分任务完成率高的导购员，实施激励政策，让其获得额外收益。

当然强硬的执行力不单单表现在任务的完成上，在当今日益竞争激烈的市场环境中，强硬执行力已经成为整合营销From ****.com.cn传播（IMC）不可或缺的一部分。但是如何使执行力高效执行下去，确实需要每个销售经理赋予其高情商的融合。

第三篇：建立一支高素质的客户经理队伍

建立一支高素质的客户经理队伍

一、建立队伍，人是关键！招聘客户经理的现状：

现在招聘客户经理可分为两大部分：1.已从业人员 2.未从业人员

1.已从业人员：可分为业绩可持续的、业绩不可持续的、刚从业的。a.业绩可持续的：

特点：不会轻易跳槽。跳槽有2个必备条件：a.升职 b.高薪 结论：非主要招聘对象,可遇不可求。b.业绩不可持续的：

特点：被其他券商淘汰或某些原因离职。结论：非主要招聘对象,需要从中甄别。c.刚从业的：

特点：对行业不了解，如果没有系统培训往往淘汰率在80%以上。结论：可作为重点招聘对象，但招聘难度大。

2.未从业人员：可分为两证都全与两证不全。两证都全（毕业证、从业证）

特点：为公司招聘目标，也是各个证券公司争抢对象。有两种可能：有自己的职业规划和未找到合适的证券公司。

结论：第一类主观性很强，有自己的职业生涯规划与起点，非招聘重点。

第二类为主要招聘对象，是市场上的稀缺资源，难得一遇。两证不全分为：

a.有学历没从业资格者:为重点关注跟踪对象,等待考试结果.一年可招聘四次.结论：可以以培训或给予考试材料的形式去跟踪。包括过程和结果。b.没有学历者:无论有无从业资格证都不考虑。结论：无学历有从业资格者并且适应这种激烈竞争还能存活下来的营销人员，应占整个市场营销队伍的70%左右。c.应届毕业生有资格者: 特点：不能入职,为其他券商重点招聘对象。由于应届生马上就能拿到学历,而又有从业资格的,是各个公司主要挖掘的对象,也为咱们所关注对象。

结论：看着各大券商激烈争夺人才资源的时候，咱们只能隔岸观火，悲剧。d.应届毕业生没资格者: 特点：不能入职,为其他券商重点招聘和培养对象。应届生马上就能拿到学历,但没有从业资格的,时间从容,离现在还有半年多,可以先考从业资格再考虑,也比较好拖.也是其他券商重要招聘对象。

结论：这部分人员可以先稳住-考证-实习-入职。(应为2011年6月从业考试人员)

竞争：

客户经理这个职位可以说是完全竞争的职位,物竞天择,适者生存。由于竞争的残酷，使得这个岗位的淘汰率非常高，普遍在80%左右，像一些小券商，没有系统的营销培训，没有客户开发的渠道，没有优秀的知识体系的学习，把客户经理仅仅定位于开发客户的工具，能够适应环境，适应激烈竞争的人才能留下，使得很多初入这个行业的人才都悄然离去。造成了这个行业，这个职位的缺失。从业人员基本是有从业资格就会有工作的人才紧缺状态。

企业的竞争就是人才的竞争，对营销人员的招聘至关重要，已从业的人员已经被其他券商洗过一次,往往优秀营销人员已经被留下.应届毕业生在毕业前也被其他券商洗过一次（包括校园招聘，有证直接上岗等）,能适应市场充分竞争的已经被留下，从众心理使得想从事这个行业的应届生也会跑去其他券商。现在面临的状态就是输在了竞争的起跑线上，更别提其他的竞争了，在现在招聘的效率下，形成不了充分的竞争，没有危机感就没有工作效率。

外部竞争:107家券商基本在北京都有证券营业部,很多券商不止一个.而且都逐渐从传统的坐市商(坐等客户上门)转变到行商(主动挖掘客户)，大量的营业部都在组建、扩大自己的营销队伍，对从业人员需求量极大。常见的招聘形式有两种，从业考试招聘：各家券商都会大面积的招聘，很多券商以培训，到考点发宣传，进行职业规划讲座等形式招聘。校园招聘：从每年10月份到第二年7月，进入校园招聘，形式包括校内网站招聘，校园从业资格培训，校园双选会，专场招聘会，职业规划专场讲座等进行招聘。

内部竞争:公司在北京有多家营业部,考核上没有区别，但具体制度，福利待遇上各不相同。像马家堡营业部，招聘有毕业证没有资格证，也能开户，像阜成路营业部，提供两餐和住宿等。只一个海淀区就有几个营业部,人员的竞争更加激烈。

结论

建设不出一支具备战斗力客户经理队伍的借口很多，制度不完善，客户经理素质低下等等。但等什么都完善了，还要我们做什么？到时候安排有管理经验的人，按照流程去执行就可以了。现在证券市场的魅力也在于探索，乱世出英雄。

招聘办法：都需要常态化！

证券从业考试：加大宣传、招聘力度，投放宣传品，设定条件面试者报销往返车费等。

应届毕业生：针对应届生给予一些特殊政策，如果按照现行政策,一个应届生,需要等到8个月后才能入职,拿到工资.这种可能性非常小,如果是招聘那些毕业后还没找到工作的,我们认为那是个人能力有问题的。

如果应届生的问题能够变通解决，就可以进入各大校园做招聘，形式比如校园双选会，专场招聘，学校就业网公布招聘信息，合作培训考试，做职业规划讲座等等。

常规招聘：利用网络，专场招聘会，转介绍等进行。

培训：如果公司解决不了没有从业资格的培训问题，也可以通过委托机构培训的形式（详见附件）。可选用方案3和4解决。从荐才奖拿出部分作为学习费用的报销的形式，主要招聘对象有两种，一种为应届没从业证的学习人员或合作机构下的学习人员，资源互补。

利用校园招聘的方式，积累从业人员（也为培训机构所需要的资源），没有从业资格的承诺在一定条件下报销学习费用，换取培训机构的生源等。

第四篇：如何建立一支优秀的宾馆管理团队

如何建立一支优秀的宾馆管理团队

我个人认为：主要是“不断完善管理机制（这些制度都有，但是都不自成体系，重点讲制度完善）”，今天围绕这个课题结合宾馆实际谈以下五个方面：

第一是沟通机制。

建立无障碍沟通机制，可以增进内部的相互了解和理解，产生综合效率。有效的沟通能够提高团队的凝聚力。可以群心一致，达成共识，增强凝聚力。（多讲案例）

案例：比如烟台中心大酒店的沟通机制非常好，也叫十字沟通制度。

我们宾馆也可创建和实行“十字交叉沟通”制度。

纵身沟通，在上下级之间进行；横向沟通服务与被服务部门沟通、检查与被检查部门之间沟通。

总经理与部门经理的沟通会每周举行一次；

总经理与员工的沟通会每月举行一次；

总经理与管理人员的沟通会每周举行一次；

总经理与检查人员的沟通会每半月一次；

部门经理与员工的沟通会每月举行一次；

班组主管与员工沟通会每周举行一次。

服务部门与被服务部门、检查与被检查部门、职能部门与其他部门每月沟通一次。

沟通要解决的主要问题是，增进理解，形成共识。

第二是评估考核机制。以事实说话，力求公正、准确。

员工指每天、每月要对自己的工作、学习情况进行自我评价。

总经理对部门经理、经理对主管、主管对员工的评估，一日一评估。部门经理之间相互评估，每周进行一次。

服务评估包括顾客评估一线，一线评估二线，全员评估所有部门；

被检查部门评估检查部门，检查部门评估被检查部门；

职能部门评估各部门的工作。每周评估一次，每月总结一次。

通过有效的考核激励，使顾客满意度和员工满意度得到全面提高。解 1

决执行难、做好难、坚持难的问题。

第三是激励创新机制。员工中蕴藏着极大的积极性和创造性，关键在引导和激发。激励以结果为导向贯彻公平，公正、有效、及时的原则。

多讲案例：（御座宾馆员工年创新项目上百项，被酒店选用的达96项，比如：客房内配备儿童枕头和儿童拖鞋，餐厅配有儿童兜布）

宾馆可设立：

用心做事奖、细微精品奖、为宾馆争得荣誉奖、关心员工奖、合理化建议奖、拾金不昧奖、优秀员工奖、优秀团队奖、快速反馈奖、参与管理奖等奖项，鼓励员工和管理人员在个性化、情感型服务上不断有新的突破。

对员工每日评，评出昨日最佳员工和今日加把劲的员工，并对进步幅度大的员工进行精神和物质鼓励。

用心做事奖、细微精品奖，为宾馆争得荣誉奖、关心员工奖、合理化建议奖、拾金不昧、优秀员工奖、优秀团队奖等每月一评，对突出的个人和团队进行大张旗鼓的表彰宣传。所有的奖励不设限额，只看是否符合奖励标准。

第四是督导检查机制。（多讲案例）

我个人认为，检查，可以培养一种好的养成。管理的一半是检查。优质服务是管出来的，是检查出来的，优质的产品也一样。没有检查，就不会有好的结果。检查一定要做到“对事不对人”，在检查规则里，重要的是“用制度管理人，用标准衡量人”。宾馆设计全方位的检查网络和检查站点，人人受检查，事事、时时有人查。

检查方式，一是从细节开始；

二是从多种角度进行检查；

三是设专人对“裁判”进行检查，尤其是对高级管理人员进行检查。

检查只是控制质量过程的一种手段，检查本身不能创造质量，整改才是目的。凡是有条件整改的，一定要限时整改，并且到时复核。

解决检查过程中出现的问题，遵循“四个不放过”原则：找不出原因不放

过，没有整改措施不放过，整改不合格不放过，没有处理结果不放过。

第五是学习训练机制。（案例：创建学习型企业）

把宾馆应该变成一个学习型组织，采取团队学习方式。这种方式不同于学校以掌握知识为主的学习模式，重在把知识运用于实际工作，使之转化为可操作的解决问题的方法，产生实际效果。工作例会、讨论会、沟通会等等，都是在研究实际方法和效果。在研究中，大家通过“浓度汇谈”，互相启发，交流观点和经验，信息共享，取人之长，补己之短的学习，是最有效的学习。

要求管理者既是指挥者，又是出色的教练、合格的培训师。重视从基层培训人才，因为从基层培训起来的员工，是最适合自己使用的人。实践证明，在文化竞争的今天，“外来的和尚常常是念不好经”。

对员工的培训，实行全方位、全过程、层级培训的模式，职能培训和部门培训相结合，文化培训与业务知识培训相结合，让大家既懂得“服务之道”，又掌握“服务之术”。员工入职前要在培训部接受至少一周的岗前培训，培训内容包括：宾馆概况、企业文化概论、宾馆管理模式、服务技能知识、军训等。上岗后由部门负责对其进行业务知识培训，培训部负责对部门的培训实施过程和结果的双重控制并对培训效果进行监督检查。

这五大机制是宾馆团队建设大厦的五大支柱，随着五大机制的不断完善，它对促进宾馆的发展，对管理者如何带好自己的队伍，如何对待员工等问题上会起到很大作用。

王经理您好，这是站在我个人角度对您提出问题的理解和建议，不知能否符合您的意愿，此内容仅供您参考。

第五篇：建立一支相对独立的反腐队伍

建立一支相对独立的反腐队伍

目前，我国担任反腐任务的执法机关主要包括党的纪律检查委员会、行政监察部门和检察院内设的反贪局。这三支队伍在反腐斗争中，暴露出一些自身无法克服的不足之处，影响着反腐斗争的力度、深度和速度。

首先，从隶属关系上看，党纪检、监察、反贪局都在地方党委的领导下开展工作，反贪局还要在检察机关的领导下开展工作。而纪检，监察部门有时又代表党政机关干预检察机关的工作。这样的隶属关系，在一定程度上制约了纪检、监察的反贪局开展反腐斗争的独立性、主动性。其次，从权力上看，纪检、监察，反贪局都有权对腐败现象进行预防、查处，但又都缺乏相对独立的权威性，易被地方保护主义、部门保护主义捆手碍脚。加之权力划分不明确、相互关系没理顺、职权重复交叉、越权办事、滥用权力、相互钳制、互争管辖或互相推诿以及惩治中的党纪政纪和刑事制裁相互脱节等情况时有发生。

再次，从人事制度上看，纪检、监察机关的领导干部及办事人员都是由党政机关任命、选调的。只有检察机关的检察人员和反贪人员按照法律规定由各级人民代表大会及其常务委员会任免，但未明确规定任免的标准。在实践中，司法干部的任免大部分是当地党政领导部门确定，然后由人民代表大会及其常务委员会去例行公事的。这不能不影响选拔反腐干部的质量。par

最后，从经费保障上看，纪检、监察、反贪局的办公费用、人员工资、福利待遇等经费保障都要依靠地方财政解决。这就必然要学到两方面的制约：一方面，受当地经济发展水平的制约；另一方面，还受当地领导对腐败与反腐败认识水平的制约。有的反腐机关因经费不足，对一些大案、要案、异地案的查办显得力不从心，捉襟见肘。这种现象，既助长了腐败的滋生、蔓延，又降低了反腐人员的威信，还挫伤了反腐人员与腐败做斗争的热情。par

要克服上述不足之处，靠现有反腐队伍自身去解决是无能为力的，必须要从建立新的反腐队伍入手方能“对症下药”。因此，建立一支相对独立的反腐队伍，是一个有必要探讨的问题。笔者试图从以下四个方面提出自己的愚见，以求商讨。

一、建立一支机构相对独立的反腐队伍

当今世界的一些国家和地区在反腐斗争中，都设立了机构相对独立的反腐队伍。如美国设立了专门调查高级行政官员腐败行为的“特别官”和特别调查委员会；香港设立了对特区行政长官负责的廉政公署；新加坡设立了直属总理领导的反贪调查局；韩国设立了超脱于总统府控制的独立匡正机关监查院；泰国设立了总理直接领导的肃反委员会；瑞典在议会和政府中均设立了司法监察专员。参照上述国家和地区的做法，结合我国的实际情况，我们可以以反贪局为基础，集中纪检、监察机关的反腐骨干，综合公安机关、人民法院和其它党政部门的专家学者，建立一支机构相对独立的反腐队伍。par

机构设置相对独立。中央到各省（自治区、直辖市）、市（州）、县设立相对独立的反腐机构，使之从过去的三个机构中分离出来，自成体系，专门从事反腐败斗争。这个机构可以叫“反腐败委员会”，也可以叫“廉政建设委员会”。par

组织结构相对独立。各级机构根据需要在系统内建立相同的组织结构，县、市、省反腐机构内设行动组织、防腐败组织、社区关系组织；中央反腐机构作为最高领导机关，内部组织结构根据需要设立。市、省、中央机构设立特别法庭。行动组织负责对腐败案件的立案、侦查、起诉、判决执行；防腐败组织负责检查同级的党政机关，司法机关、所在地企事业单位及上级直属办事机关中可能会给腐败造成机会的工作程序，寻找问题的原因并建议解决的办法等；社区关系组织负责教育民众反对腐败，在反腐败斗争中，争取和赢得人民的支持；特别法庭负责对腐败案件的审理、判决。从而形成防腐、反腐、治腐“一条龙”的新局面。隶属关系相对独立。相对独立的反腐队伍各级实行党委集体领导制，任何成员必须接受所在单位党委的统一领导；下级党委必须接受上级党委的垂直领导；中央机构接受党和国家最高领导人的直接领导。除此之外，均不受任何组织和个人的领导。但必须接受同级人民代表大会及其常务委员会的监督，对其负责并报告工作。

二、建立一支权力相对独立的反腐队伍

相对独立的反腐队伍必须具有相对独立的权力。新加坡的反贪调查局有自由采取行动权，任何人不得干预；韩国监察院可以检查包括总统府秘书室和警护室在内的中央政府、国有企业和公务员，对重要人物可以进行个别检查；香港廉政公署调查员具有极大的权力，可以无需拘捕令拘捕受嫌者，并有收查住宅，扣压物品和拘捕在场人的权力；美国的法律规定“特别调查发员会”在执行公务时,任何组织和个人不得干预,必要时可以撞“红灯”。我国现有的个反腐机构与之相比，都缺少相对独立的权威性。我们可以变“三权分立”为“三权合一”，赋予相对独立的反腐机构相对独立的权力。受举权相对独立。相对独立的反腐机构直接接受与腐败有关的群众来信、来电、来访；政府信访办公室、纪检、监察、人大、公、检、法等执法机关接到与腐败有关的群众举报必须转变反腐机构承办。反腐机构无论以哪种方式接到群众举报后应及时向上级机构汇报、向同级人大通报并向他们报告处理情况，必要时上级机构，同级人大可以派员监督检查。反腐机构相对独立的受举权任何机关和个人均不得干预。par

办案权相对独立。办案权相对独立是反腐队伍独立与腐败分子作斗争的基本权力，要从三个方面赋予他们相对独立的办案权。一是立案侦查权相对独立。反腐队伍接到群众关于腐败问题的举报后经调查了解需要立案侦查的；反腐队伍接到党政机关，人大和其它执法部门转办的腐败现象需要立案侦查的；反腐队伍自己通过调查了解掌握的腐败情况需要立案侦查的，无论涉及到任何单位、任何地方、任何个人行动处都可以独立行使立案侦查权。大案，要案反腐队伍可以逐级上报直至中央机构，特大腐败案中央机构可以直接受理。二是预审起诉权相对独立。行动处经过立案侦查后认为需要预审的腐败案件，可以独立行使预审权。通过预审，行动处认为腐败分子犯罪事实清楚，证据确凿的，可以直接向特别法庭提起公诉。三是审判执行权相对独立。特别法庭接到公诉书后，认为需要开庭审判的，有独立的审判判决权，为了做到公开、公正，审判必须是开庭的。判决结果由行动处独立执行，劳教劳改人员由行动处直接同劳教劳改所办理交接手续。反腐队伍在整个办案过程中，需要其它司法机关协助的，由上一级机构出面协调，其它司法机关必须竭诚相助。人民代表大会有权对反腐队伍在办案中的执法情况进行监督、提出建议和意见，反腐队伍必须正确对待。审判判决时，同级检察院、法院要派人列席。检察院有权向反腐队伍的上级机构和上级检察院提出抗诉。法院有权对特别法庭实施审判监督，提出批评和建议。par

行动相对独立。反腐队伍在其职责范围内、法律范围内享有自由支配行动的权力，这种权力与一般公民的行动自由权是有区别的。反腐队伍行动权相对独立，一方面他们在行使反腐职权时，行动绝对自由，可以不受限制地到任何单位、任何地方进行侦查、取证，需要到国外调查取证，享有各种优先权。另一方面他们在行使反腐职权时，有权对防碍公务的任何单位和个采取各种强制措施。

三、建立一支人事相对独立的反腐队伍

江泽民同志在党的十五大报告中指出：“选拔干部，必须贯彻德才兼备的原则，坚持任人唯贤，反对任人唯亲，防止和纠正用人中的不正之风”。反腐队伍职业特殊，处在腐败与反腐败的十字路口，使用反腐人员，更应慎之又慎。因此，反腐队伍在人事制度上应当相对独立。

考录相对独立。鉴于反腐人员与其他公务员在素质要求上有所区别，在考录反腐公务员过程中要逐步建立专门适用于反腐类公务员的考录制度。考试内容上要增加法律知识份量，考试方法上除了《国家人公务员录用暂行规定》所规定的外，还应增加心里测验、体能测验、跟踪调查等。在录用时坚持政治优先，德才兼备、通专结合的原则。由中央反腐机构自行规定考录的标准、方法，反腐队伍自行组织考试，录用。其他单位和个人不得插手干预，但应接受人大监督。par

选调相对独立。反腐机构除了采用考录来遴选高素质的人才外，各级领导和大部分成员主要从执法机关和党政部门通过选调的方式来加强。选调时，中央机构的领导人由党和国家最高领导人提名、全国人民代表大会通过，机构成员由领导人提名、党和国家最高领导人批准、全国人民代表大会备案；地方各级机构领导人均由上一级领导人提名，同级人民代表大会通过、上级人民代表大会备案，其成员由该级领导人提名、上级领导人批准、同级人民代表大会备案。par

奖惩相对独立。反腐机构可以自行制订奖惩的标准、自行实施，地方无权对反腐人员实施奖惩。优秀的反腐人员，无论是领导还是成员，一般不外调其它单位任职，本系统优先使用；对犯一般错误的反腐人员，一般不调离反腐队伍，内部实行教育改造；对确实不胜任反腐特殊职业的人员，要坚决调离反腐队伍。

四、建立一支经费相对独立的反腐队伍预算相对独立。把反腐队伍的开支象国防开支一象纳入国家预算，列入国库开支，使反腐队伍的经费与地方财政脱钩。采取各级预算，上级综合，中央机构汇总的方法，但须经同级审计部门审计、同级人大审定。国家一次性把预算经费拔给中央反腐机构，再由上到下层层拔到各级所在地指定的金融部门。这样，反腐队伍的经费来源就相对独立了。

使用相对独立。反腐队伍各级享有对经费合理、有效的自由支配权，但要制订使用经费的方案，并报上级批准。使用中要将主要经费用于办公、办案上，同级人民代表大会有权对其监督。

决算相对独立。反腐队伍对经费的使用情况按季度小决算，年底总决算的方法独立进行。总决算作为来年预算的依据，视情况在决算的基础上增减预算。各级反腐机构在决算时，必须经同级审计部门审计，同级人大审定后，决算方才有效。