epc管理模式下如何加强工程项目的党建工作

第一篇：epc管理模式下如何加强工程项目的党建工作

epc管理模式下如何加强工程项目的党建工作

epc模式下党建和思想政治工作研讨会论文

epc模式下，如何加强工程项目的党建工作

epc工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，运用这种模式能达到缩短工期、降低投资的目的。epc的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛

采用。这是其实现简洁高效的设计、采办与施工的基础。

西部原油成品油管道工程是一项国家重点工程，该工程通过epc工程公司的总承包，解决了设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾。在epc工程的项目管理中在进行设计工作的同时，也开展好范文版权所有了采购工作；设计工作结束时，采买工作也基本结束。由此，缩短采购周期，提高采购质量，节省投资费用。在工程施工建设的实施阶段，epc工程公司利用自身的技术优势和管理优势，将专业的施工工作通过公开、公平的招标分包给专业承包商实施，确保了工程质量，同时避免了工程中的浪费。在工程的竣工和试运行方面，epc工程公司对项目的整体系统的熟悉和强大的技术势力顺利实施试运行工作，避免了多家单位施工相互扯皮，难于竣工的问题。因此西部原油成品油管道工程采用该模式能够保证利益主体单位的综合效益，实现对项目投资的有效控制。

但epc仅仅是项目管理上的一个模式，在我们国内，各个施工队伍的素质参差不齐，管理方式也不尽相同，因此在工程建设阶段的协调统筹工作是一个难点。如何将不同的利益主体纳入到同一个项目中来，是摆在我们面前的一个问题。

在我国社会主义制度下，中国共产党始终是各项工作的精神支柱，也是我们开展各项工作的领导核心，具有强大的凝聚力和向心力，epc管理模式在西部管道建设中的应用，自然为我们党组织的建设提出了新的要求。党的全心全意为人民服务的宗旨是始终不变的，但是基层党组织体系是随着社会经济成分、组织形式、就业方式、利益关系和分配方式日益多样化而不断完善的。epc施工管理模式上有业主、总承包商、监理、分承包商四个利益主体，有的时候还存在设计方、二级分包商、分包商的上级主管单位等多个相关客体，因此，面对新的形势和新的任务，党的基层组织建设也遇到了许多新情况、新问题、新矛盾。科学构建基层党组织，提高党的执政能力，已经成为加强和改进党的建设的重要内容，成为epc管理模式下党组织发展的迫切要求。

一、从实际出发构建基层党建工作新格局

西部管道建设工期紧、任务重、作业战线长，职工们在生产中付出辛苦的劳动，集中参加党组织思想教育工作的机会少，基层党组织应当加强主动性和创造性，建立党支部、党小组、施工机组党员等层次构成的组织网络。以支部书记为带头人，明确各党小组的分工，根据不同的施工领域，不同的施工时期，进行分类指导，形成配套的制度体系，并通过加强制度建设来规范党员的行为，以机组党员的建设为重点，明确责任主体，使党的覆盖面和影响力不断扩大。在工程的特定阶段进行各个党小组的工作总结，梳理实践中存在的主要矛盾。

信息传递工作是保证党组织保持先进性的必要条件，基层党组织要建立迅速快捷的信息平台，要求各个部门将各项工作的进展情况及时上报，对工作要多衔接、多沟通，统一调度，科学安排，避免顾此失彼，信息不通，情况不明的情况出现，对于工作中发现的矛盾苗头做出及时反映，不可隐瞒，并归口到相关的部门。信息的传递并不是要将工作的程序复杂化，而是要简化工作程序，各种工作措施应易操作、重实用、抢时间、讲效率。

在党组织的基本框架形成后，要依靠企业的经营管理，对工程施工担负全面的领导责任，发挥承上启下的作用，把公司的精神和西部管道epc党工委的要求与工程建设的实践结合起来，统筹兼顾，围绕生产经营发挥监督作用，同时强化服务功能，做好后勤保障工作。

二、遵循党的领导原则，做好新形势下的思想政治工作

以三个代表重要思想为理论依据，坚持以人为本，以理解人、尊重人、关心人为党组织工作的重要思路，在长期的西部管道建设中做好思想政治工作。

思想政治工作同企业的经营管理工作一样，需要有一定的工作思路和工作方法。管道施工的中坚力量为青年，思想活跃，行为激进，对此不能放任自流，而要采取正面教育为主，坚持严字当头的方针，尊重他人的人格和权利，关心他人的工作、学习和生活，理解他人的实际要求和困难，满腔热情地帮助他人解除思想疙瘩和实际生活中的问题。同时相信真理的力量，相信群众的基本觉悟，用积极的思想作为引导，从团结的愿望出发，实事求是地开展工作，达到惩前毖后，治病救人的目的。

思想政治工作要与物质激励结合起来，在杜绝拜金主义的前提下，满足广大党员群众精神和物质两方面的要求，通过落实目标管理、检查考评、重大责任追究和表彰激励等各项制度，形成思想政治工

作的长效机制。强大的物质激励工作应当注重在树典型上下功夫，一个典型就是一面旗帜，是工程建设中的亮点，通过他们可以带动整体工作的跟进落实，形成你争我赶、争创一流的工作氛围，从而满足西部管道施工的要求。

三、规范执政行为，加强党的执政能力

在epc管理模式下，基层党组织首先要认识清楚自身的职责，转变管理职能，以强烈的事业心和高度的责任感，高标准、严要求地推进西部管道建设的顺利进行。作为基层党组织的领导干部，要严于律己，为人表率，加强自身的修养，增长才干，树立起自身的人格形象，通过工作的开展来强化党组织的权威性。

西部管道建设是多工种，多工序长期施工的工作，在具体的施工过程中存在着重点工作和难点工作，党组织要以全局的意识，打破分工的局限，从细节上将党的建设工作同生产实际结合到一起，求真务实，把握工作重心并落实到行动中，坚决克服脱离实际、脱离群众的官僚主义作风，把具体任务细分到个人，层层分解，使人人肩上有担子、项项工作有着落。

基层党组织在起到承上启下的作用时，要学习先进，借鉴他人，把外地经验转变成推动本部门工作开展的法宝，运用政策，创造性地将上级指示变为解决本单位存在问题的措施。在不断变化的形势任务下，突破传统的约束，创新决策机制、监督考核机制。在遇到难点时，保好范文版权所有持头脑的清醒，分清主次，抓住重点，深入调查研究，果断地将矛盾揭示出来，实行科学、民主决策，规避工作失误，直至将难点中的矛盾解决。

四、实施人才强企战略，改进党对人才工作的领导

人才意味着企业的能力，党对人才的领导是我们保持党组织先进性的一个重要环节，我们党历来重视人才的培养工作，随着市场经济的发展，人才队伍的结构发生了很大变化，人才的流动性也大大增加，适应形势的变化，党组织要处理好党管人才和尊重人才成长规律的关系、切实把人才管好用活。

在西部管道建设中，有大量的精英人才参与，党组织不仅仅是要发现他们，还要在工程的施工中不断的加强对他们的领导和培养，让他们紧紧团结在党组织的周围，避免人才的流失。党组织要转变观念，把人才工作的重点放到搞好服务上来，努力营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的氛围，形成鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境，努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才，党组织的负责人要有识才之智，爱才之心，不断地创新机制，将各类人才团结到党组织的领导下，统一协调，在工作中形成合力，达到事半功倍的效果。

国家的富强离不开人才，企业的强大也离不开人才，人才资源是企业长远发展的战略资源，通过西部管道建设要培养一批人才，同时应用党组织灵活的工作方式，将人才留住，为他们提供发展的空间，用正确的舆论来引导他们的发展，开创企业进步的新局面。

全新的epc管理模式，为党的建设提出了新的形势，它的有效运行需要的是高素质、高效率的团队，要求参与建设的人员有着多年的工作经历，良好的组织协调能力、与人沟通能力，对新情况的应变能力以及对大局的控制和统筹方面的能力。同时要求各方面的人员有着强烈的责任心和使命感。如何才能形成这样高素质的团队，不仅是管理上需要考虑的问题，也为党的建设提出了新的课题。面对这样的形势，基层党组织的建设就应当履行服务职能，打造新格局，提高执政能力建设，做好各个阶段的思想政治工作，统筹人才的培养和使用。

第二篇：EPC 国际工程项目合同风险管理

EPC国际工程项目合同培训总结

随着国际工程形势的发展以及我国工程承包企业迈入国际工程市场实施工程，熟悉市场、了解惯例、总结经验教训的需要，培养国际工程项目管理人才已是当今中国工程承包企业面临的重要课题。

一、内容及意义

国际工程市场是一个广阔的市场，与国内工程市场相比，国际工程市场具有明显的区别，这主要反映在工程计价方法不同、工程合同主体具有多国性、工程实施影响因素多风险大、技术规范标准庞杂、采用严格的签约合同条件和国际惯例（国际公认的做法）管理等。进入国际工程市场，仅仅按照国内建设工程经验是不够的，必须熟悉国际工程市场惯例，探索与总结与国内工程市场不同情况下实施工程获取经营效益的做法。

二、要点

（一）EPC合同管理主要方面

1.项目设计管理

（1）国际上通常将设计划分三个阶段： 概念设计 CONCEPTUAL DESIGN；基本设计 ENGINEERING DESIGN；详细设计 DETAIL DESIGN。

（2）设计成果文件是采购、施工、试运的主要依据。

（3）EPC设计管理的关键点是：工程设计标准问题；设计各阶段接口责任；对承包商的设计审查。

（4）完善的业主设计控制程序如下，最好将下述规定纳入合同及设计管理协调文件的规定中：

 将承包商整个设计阶段的文件归类；

 规定哪些文件只是提交，供业主知情的；

 哪些文件需要业主审议，审议期限是什么；

 哪些文件需要业主批准，批准期限多久；

 设计文件审议与批复的最终循环次数要确定。

2.物资采购管理

管理的关键点：可靠货源控制；制造过程监控；采购速度控制；用第三方检测。采在合同应特别注意对物资采购工作进行约定：采购的总体责任；供货商名单确定；采购程序的确定；甲供材料的规定。

3.项目施工管理

在EPC合同中，“施工”的含义包括土建和机电安装工作。有的EPC合同若包括的安装工作比例很大，则有时被称为“EPCI”，字母“I”为英文的“INSTALLATION”（安装）的缩写。关于“施工”的规定，一般是分散在合同条件、业主的要求、技术规程等合同文件中。

承包商的施工总体责任包括：

 应按合同规定对工程进行正确放线（Setting Out）；

 承包商应提供足够的管理人员；

 承包商提供的施工人员必须具有适当的技能并具有良好的职业道德；  承包商的所有施工设备，一旦运到现场即被认为是项目施工的与用设备。 承包商应以一种职业化的方式文明施工。

（二）合同法律风险管理

1.合同文件组成及优先顺序

A 合同协议书；B 合同与用条件；C 合同通用条件；D 双方签订的备忘录及会议纪要、澄清函等；E 业主招标文件和承包商投标文件、图纸、规范、工程量清单、业主要求、附件及附录；F 其他构成合同组成部分的文件。

合同适用法律

2.合同适用法律和主导语言

FIDIC条款：1.4法律和语言：合同应使用条件中所述国家（及其他司法管辖区）的法律管辖。当合同任何部分的文本采用一种以上语言编写时，应以与用条件中指定的主导语言文本为准。通讯交流应使用条件中指定的语言，如未指定，应使用合同（及其大部分）编写用的语言。

3.合同期间法律调整

FIDIC 条款 13.7因法律改变的调整，当基准日期后,工程所在国的法律有改变(包括使用新的法律,废除及修改现有法律),及对此类法律的司法及政府解释有改变,对承包商履行合同规定的义务产生影响时,合同价格应考虑由上述改变造成的任何费用增减,进行调整。

3.仲裁适用法律

 国际工程合同适用国际仲裁作为最终争议解决方式；

 工程所在地、仲裁地、其他可供执行财产所在地加入了《承认及执行外国仲裁裁决的公约》；

 在合同中，应当明确约定适用的国际仲裁规则；

 在合同中应当明确约定仲裁地。仲裁地宜选择业主及承包商所在国以外的国家及地区，但承包商应注意工程所在国适用法律是否具有限制当事人选择仲裁地的强制性规定；

 在合同中应当约定仲裁语言与合同主导语言一致；

4.保函适用法律

既然保函作为合同文件的一种延伸，那么除非合同双方另有约定，保函的适用法律和司法管辖权应①与合同文件保持一致。如果合同中明确规定及开具保函的银行在保函中宣称该保函适用国际商会的②“见索即付保函统一规则”（“统一规则”），那么保函的索赔程序则应受上述规则的约束。

5.代理和联合体适用法律

对于规模庞大、技术复杂的工程项目，可由几家工程公司联合起来投标，这样可以发挥各公司的特长和优势、增大融资能力、分担风险（联带责任），提高整体竞争能力，避免相互间过度竞争。工程所在国承包商参加JV，有利于竞标；也是 冲破地区、行业、国界封锁,拓展市场的有效手段。

联营体的缺点：内部职责、工作范围划分不清时，易产生矛盾；出于各自利益的考虑，投标价格可能偏高；管理层次多，决策慢。

(三)争端解决与索赔

 不怕争议，不怕仲裁，随时做好准备应对争议：

 回顾合同起草和项目历史背景，把握项目目的解决分歧

 从技术局面升至战略局面，友好协商

 非仲裁委员会的第三方协商

 提交DAB / 仲裁前友好解决

 仲裁

（四）合同和商务管理人员具备的条件：

 全面的法律知识（含属地化）

 全面的合同构架、合同关系能力

 较好的外语表达和书写能力

 基本的技术了解（半个专家）

 较好的商务沟通和协调、发通、纠纷解 决技巧

第三篇：(IPMT、PMT、PMC、EPC)项目管理模式简介

常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介

工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。

由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。

根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。

一、IPMT（一体化项目管理团队）模式 1.IPMT组织介绍 IPMT即Integrated Project Management Team，指“一体化项目管理团队”。“一体化项目管理”是指投资方与工程项目管理咨询公司按照合作协议，共同组建一体化项目部，并受投资方委托实施工程项目全过程管理的项目管理模式。“一体化”即组织机构和人员配置的一体化、项目程序体系的一体化、工程各个阶段和环节的一体化、以及管理目标的一体化。

一体化项目管理以提高工程项目管理专业化水平和效率，降低管理成本为核心，运用先进的管理理论和技术，结合每个项目的特点，实现管理公司与投资方在各方面资源优化配置，从而保证项目目标的实现，同时最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省。项目管理公司通过一些项目合同谈判、费用审核、方案优化、过程控制等专业化管理手段为投资方带来的直接成本节约和通过管理水平和效率的提高（如质量、工期等）创造的间接成本等非常明显。

一体化项目管理实施基础是投资方与项目管理公司之间的合同。通常合同概要了项目各种的交付成果及来自投资方的期望及要求。它包括了很多按照项目管理公司绩效和项目实际成果对其进行激励和奖惩标准。合同的商务基础是实报实销（按实）支付并按计费工时（采用全包固定费率）计算。

2.IPMT主要工作内容

IPMT主要工作内容受投资方授权委托范围的限制，根据成立时机和投资方已完成工作的不同，IPMT工作内容相应删减。IPMT涵盖项目四个阶段的主要工作内容是：

项目投资机会研究 组织完成可行性研究 组织完成项目评估与专项评价 为项目的决策、核准开展工作 策划项目建设实施方案 完成政府部门对项目的核准 确定技术定义及设计基础

资源评价（技术、人力、资金、材料）风险分析并制定管理策略 选择专利技术 审查专利商提供的工艺包设计文件 项目总体设计

组织完成项目初步设计，施工图设计等 审查设备、材料供货厂商名单 完成业主采购

制定项目统一遵循的标准、规范和规定 项目融资 合同策划

承包商招标（包括设计、采购、施工及辅助承包商）投标商资格预审 完成招投标和评标 合同谈判与签约 制定工程统一规定 对承包商进行全面管理 生产准备

试运投产，组织验收 组织验收

接收项目全部文件资料 处理遗留问题以终结项目 项目后评价 3.IPMT工作界面

IPMT可以由一个或一个以上项目管理公司或工程公司与业主联合组成一体化项目管理团队，IPMT负责完成基础设计、项目定义，策划合同设计与招标，管理承包商，控制项目执行等职责。通常业主代表任项目经理，项目管理承包商代表任项目执行副经理。项目经理对整个项目负责并向投资方报告，项目执行副经理对一体化项目管理组的工作负责。一体化项目部其他成员根据最优化资源配置原则可能来源于业主，也可能来源于项目管理承包商。一体化项目组是业主功能的延伸，是业主机构的组成部分，它是一个大业主的概念。在一体化项目部内部，业主与管理公司的参与人员之间只有职责之分，没有业主与管理公司身份之分，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。通常在一体化项目部内，项目管理公司提供管理体系和工具，业主代表具有监督指导作用，管理承包商派出的项目副经理负责日常的项目管理工作，整个团队通力合作，实现项目目标。

4.IPMT模式优点

1)一体化管理可以确保大型项目总体质量系统和程序；确保设计的标准化、优化及整体性；确保工程采购、施工的一致性；

2)业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置； 3)IPMT可直接管理承包商，项目管理的层次更少，信息沟通更方便，项目 合同更简练；

4)业主可以直接利用项目管理承包商人员及其管理经验，同时又不失去对 项目的决策权或参与决策；

5)业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以 把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务上；

6)利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采 购、施工的最优效果；

7)业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施。业主参与人 员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识；

8)业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后多余 人员的安置与分流问题。



3)PMT与PMC模式共同使用，既能满足项目组织和管理的需要，又能避免 投资方在项目结束后出现大量人员无法安置的局面；

4)PMT作为投资方项目唯一机构，利于项目管理流程的简化，便于加强对 项目各方的监督、管理和协调力度。

三、PMC（项目管理咨询）模式 1.PMC组织介绍 PMC即Project Management Consultant，即项目管理咨询承包。通常指投资方不直接管理项目建设，而是通过委托、合作或招标方式选择项目管理咨询公司对几个项目阶段的工作进行项目管理咨询（PMC），再由PMC承包商协助或代表业主通过招投标，择优选定一个或几个承包商对项目的第三、第四阶段的工作（设计、采购、施工、试运等）进行建设，建设过程中，由PMC承包商协助实施项目管理。

管道建设行业的项目管理需要提供战略及执行层次上不同管理应用，包括项目投资效应决策、设计管理、采购招投标、合同管理以及施工计划等应用。同时还需提供基于行业标准的建设项目规范内容，包括成本控制、进度控制、质量及安全控制、施工要素管理、现场管理、信息管理以组织协调等规范应用。同时，由于管道建设项目投资涉及金额巨大、周期长，风险贯穿于整个项目周期内。例如：在执行项目前，必须非常严肃认真地审核图纸、技术规范、工程量清单和合同条款，真正透彻、全面地了解工程的特点和难点，并相应地配置各种项目管理人力和物力资源。在施工期间，必须尽量的实时收集信息和决策，否则，就难以保证工程项目的顺利执行，从而造成投资浪费。因此，对管道建设项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，投资方选择PMC承包商协助项目管理比较有利。

PMC承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，是业主代表的延伸。PMC承包商从项目概念阶段到收尾阶段全过程的项目管理对投资方负责，与投资方的目标和利益保持一致，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理等等。

PMC一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等具体工作。PMC承包商的费用一般按”工时费用+利润+奖励”的方式计取。

作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理。比如，有效地完成项目前期的准备工作；对技术来源方进行管理，对设计技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。投资方可单独选择PMC承包商，完全委托PMC承包商代理业主管理，投资方仅派遣少量人员对PMC承包商的工作进行监督。也可以由投资方成立PMT，由PMT和PMC承包商联合实施项目组织和管理。PMC承包商与投资方是合同关系，与PMT是管理与被管理关系。国内建设项目的投资方通常选择PMT+PMC模式实施项目业主方管理。

2.PMC主要工作内容

由于PMC承包商是协助业主完成项目管理工作，因此，PMC承包商可完成的工作内容与业主在项目四个阶段的工作内容一致。但根据PMC承包商介入项目阶段和业主人力资源、工作能力和经验的不同，PMC承包商的主要工作内容可发生较大变化。因此，PMC承包商工作内容根据合同约定。

以下列出了PMC的部分典型工作内容： 1)在项目定义阶段 a.项目建设方案的优化；

b.对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险； c.提供融资方案，并协助业主完成融资工作；

d.审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规 范；

e.负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计； f.协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作； g.业主采购支持；

h.提出项目实施方案，完成项目投资估算；

i.编制 E、P、C招标文件，对投标商进行资格预审，完成招标、评标。2)在项目执行阶段

A.代表业主负责全部项目的管理和协调； B.实施项目设计、采购、施工监理等（需要时）。3.PMC工作界面

在PMC模式下，业主不直接面对E、P、C承包商，而通过对PMC承包商的控制实施对项目目标的实现。因此，依据PMC合同约定的工作内容划分PMT-PMC，PMC-承包商工作界面。4.PMC模式优点

1)投资方仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而 绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来承担；

2)有利于利用PMC承包商积累的专业管理技术和建设经验，利于实现投资 方资源的优化配置，利于项目的动态管理；

四、EPC（设计采购施工总承包）模式 1.EPC组织介绍

EPC即Engineering Procurement Construction，即设计-采购-施工。通常指投资方仅选择一个总承包商或总承包商联合体，由总承包商负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。EPC模式适用一般规模均较大、工期较长，且具有相当的技术复杂性的工程，如管道建设项目等基础设施。

EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。投资方通常仅规定技术标准规范、技术要求和其它基本要求，以使总承包商的设计、采购、施工等分包商共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。为了有效地竞争，EPC总承包商一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。总承包商可以将合同中的部分工作分包给分包商，但对分包商所负责的工作承担全面责任。EPC模式的关键就是依赖称职的专业分包商以标准化的程序进行严格的网络控制，使复杂的工程项

目获得成功。

EPC 模式的最大特点是固定总价。在EPC模式下，业主允许EPC总承包商因费用变化而调价的情况是不多见的。因此，EPC总承包商为防范风险，EPC合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格。对EPC总承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的利润。

在EPC模式下，投资方通常通过业主（IPMT、PMT）或委派业主代表（PMC）来管理项目。EPC总承包商本身一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，组织相关人员成立项目管理部门，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。EPC模式对于项目管理工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。工作组成员往往是专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对EPC总承包商的全力支持才得以保证项目的正常实施。

EPC合同模式对EPC总承包商的综合技术、管理能力、经济实力等要求较高。EPC总承包商应具有承担合同规定的设计、采购、施工、技术培训及融资能力才能承担EPC合同。因此在国际工程项目中，一般都要对承包商进行两级资格预审后才进行正式招标竞争，以选定最优的承包商签订EPC合同。

2.EPC承包商主要风险 1)投标风险

在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大的费用和精力，其投标费用可能要占整个项目总投资的0.4－0.6%。如果盲目投标，投标费用也是较大损失。EPC项目比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，即使中标也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。

2)合同文件缺陷风险 常见项目管理模式简介

a.有利于设计、采购、施工进度上合理深度交叉；大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，b.有利于对项目全过程进行进度、费用和质量、HSE的综合控制，缩短 工期，降低投资，保证质量，确保项目控制目标；

c.EPC模式下的工程风险一般都要求承包商来承担。如果总承包商善于 运用EPC合同模式，控制和处理工程风险，就能最大限度地将投标报 价中的风险转化为利润。

五、总 结

从上述项目管理模式可以看出：

（1）项目管理模式是由项目投资方的实施战略和分标方式确定的，不同的组织管理模式具有不同的合同体系和管理特点。任何一种项目管理模式是由其存在的客观条件所决定的，以上介绍的只是常见的几种管理模式。项目管理模式应当结合项目特点和实施环境，根据投资方的发展战略适当选择，也可以几种模式混合使用。

（2）无论何种项目管理模式，其对建设项目的核心管理要素仍然相同。只是随着投资方管理能力的偏重和强弱，需要有社会化和专业化的项目管理资源补充。不论采用哪种项目管理模式，都需要依据合同约定工作内容，才能准确的划分项目管理各方的工作界面，满足投资方的需求和期望。

（3）项目管理模式对建设工程的规划、控制、协调起着十分重要的作用，是决定项目成功与否的关键所在。对于一些大型和特大型建设项目，应充分考虑工程的阶段性和专业性等特点，根据投资方的要求，在不同的阶段，不同的项目，不同的专业，可以选择不同的项目管理型式。

（4）随着建设工程日趋大型化和复杂化，投资方根据自身能力和条件，为实现建设工程预定的目标，希望得到全方位、全过程或单一的项目管理服务，为更好满足投资方的各种需求，建设项目管理的社会化和专业化成为一种新的发展趋势。为更好地发挥项目管理公司的专业特长和优势，要求项目管理人员，必须应用科学的项目管理、方法和手段管理建设项目。

第四篇：浅谈EPC模式下如何更好地完成监理工作

浅谈EPC模式下如何更好的完成监理工作

摘要：在EPC(设计－采购－施工)模式下，业主将工程的全部或部分设计工作转移给总承包商完成，和DBB（(设计－招标－建造）模式相比这就直接带来了监理工程师工作内容、监理工程师地位、权利发生了相应的转变，对监理工程师如何在EPC模式下更好的发挥作用，圆满完成监理工作提出了新的要求。油田2010年采暖系统改造工程就是典型的EPC模式，本文将着重结合该工程展开论述。

关键词：EPC模式 DBB模式 油田2010年采暖系统改造监理 设计管理

传统的工程项目管理模式(DBB)即设计－招标－建造模式，设计总承包模式（EPC）即设计、采购、施工模式。与传统施工承包(DBB)模式相比，EPC模式最显著的特点是业主将工程的部分或全部设计工作交由承包商完成。设计工作的转移导致与之相关的工作、责任、风险转移给承包商。由承包商完成设计工作，使得合同关系相对简洁，可以减少业主的协调和管理工作；承包商负责设计，能更好地解决设计“可施工性”的问题，减少工程实施过程的设计变更。

从业主的角度来看，采用EPC模式，通过转移业主的设计责任可以大大降低业主的设计风险和管理难度。从工程监理的角度来看，工作内容将增加对承包商的设计管理，监理工程师在合同管理中的角色发生了变化，对其管理能力提出了更高的要求。

传统的工程项目管理模式(DBB)下，监理公司受建设单位委托对承包单位的工程监理基本为施工阶段的监理。油田2010年采暖系统改造采用的就是EPC模式，建设单位公共事业处，总承包方设计院履行EPC职责，监理公司受公共事业处委托对总承包方设计院进行工程监理，监理工作内容当然就包括了设计、采购、施工的监理，在此监理过程中如何更好的发挥监理方的作用，主要包括以下几个方面内容：

一、对监理工程是必须有充分的授权。

传统的工程项目管理模式(DBB)下，工程监理以施工阶段安全、质量、进度、投资控制为主，人员配备、工作内容等方面都较强地体现了施工阶段的监理，监理的对象主要是承包方的施工行为，监理的对象比较单一，监理的内容比较简单，监理的工作量较小。而在EPC模式下，建设单位不仅需要监理工程师能在工程施工阶段对承包商在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督，还要求更广阔的范围内提供专业的咨询服务，面对更多的单位进行组织协调。

一是协助建设单位对设计院设计阶段进行监控。在油田2010年采暖系统改造中，监理工程师必须对总承包方设计院的设计文件进行审查，检查设计进度是否满足设计进度计划，设计方案是否优化合理等。

二是对物质和设备采购部门进行监控。油田2010年采暖系统改造工程中所有锅炉及其附件、筑炉材料、管网材料等都由供应处负责采购，水处理系统、除尘系统等辅助设备由总包方设计院自行招标采购，监理工程师根据材料的使用时间节点对供应处的供货时间和质量进行了监控。

三是为了保证工程顺利进行，必须面对多个单位和部门，例如基建处、公共事业处、广华社区、向阳社区、五七社区、各分包单位（主要为江汉建筑工程公司、油建公司金容厂）等开展组织协调。

综上，必须对监理工程师进行充分的授权，才能发挥监理工程师的作用，保证项目顺利开展。

二、监理工程师很好的行使自己的权利。

在EPC模式下，为了有效的对工程项目实施监督管理，监理工程师必须充分的行使自己的权利，主要包括如下几点：

（1）广泛的检查权。此项权利是行使其他权利的基础。监理工程师可以对承包商人员相应的资格证、工程的所有部位及其施工工艺、材料和工程设备、施工进度计划和施工方案、施工进度、安全施工措施等事项进行检查或检验，获得工程实施的质量、进度、安全施工等方面的信息。

在油田2010年采暖系统改造工程中，五七盐化锅炉房在锅炉基础浇筑工程中，经检查存在很多局部质量问题，为此监理工程师下发了局部停工令和整改通知单，并在协调会上对江汉建工及其分包商进行了通报批评，要求总承包设计院加强对其分包单位的管理，对出现的问题逐一整改，并再次向监理报验。

(2)质量否决权。保证工程质量是工程建设的根本目标。监理工程师的质量否决权是最重要的，也是第一位的权力。有了这个权力，监理工程师可以对施工质量行使确认权和否决权，否定材质和工艺不合格的工程，避免工程产生质量问题或隐患，确保工程符合技术标准和设计图纸的要求。

在油田2010年采暖系统改造工程中，广南锅炉房至科苑管网一段为400吨529×9螺旋钢管，由供应处负责采购，由油建公司使用。该批钢管运至油建公司金容厂时监理工程师负责进行验货发现该批钢管厚度下偏差超出规范要求，为此总监理工程师组织基建处、公共事业处、设计院、供应处、油建公司等相关部门召开专题会议，明确该批钢管质量不符合要求，不同意直接使用，行使了质量否决权。

(3)进度控制权。工程能否如期完工，影响到工程能否按期投产营运，收回投资。因此，进度控制权同样是监理工程师的主要权力之一。监理工程师可以在工程进度过度滞后影响后续工程施工及工程工期目标的实现时，责令承包人采取必要措施，更换闹无分别劳务分包队伍，增加施工力量和作业班次，增加或更换施工设备，调整关键工序和施工人员，保证工程如期完工。

对于工程进度的控制，在采暖系统改造工程中体现的尤为突出，这个工程关系到入冬后能否为油田正常供暖，被领导定义为一项政治任务，因此对工程进度的控制也显得尤为关键。工程前途的准备工程（“三通一平”）完成后，由土建队伍江汉建工进场施工，但受到居民上访和江汉建工本身的施工力量不足，主材供应不畅的影响，工程实际进度与计划进度相比一直处于滞后状态，土建滞后将对后续的锅炉安装造成很大影响，对工程总进度的影响也很大，8月中旬7个锅炉房设备基础尚未完成，对参建各方造成了很大的压力，为此总监理工程师组织参建各方召开了关于本工程进度的专题会议，明确各锅炉房基础完工的时间节点，并制定了相应的奖惩措施，要求总承包设计院根据时间节点编制进度计划。

通过对进度的有效控制，到9月5日所有锅炉主体基础完工，9月15日除尘器基础大部分完成，确保了后续工程的正常进行。

(4)计量支付权。计量支付权。此项权力是与工程投资控制相关的一项权力，同时与质量否决权、进度控制权又有密切的联系。承包人完成的工程量，只有经监理工程师计量，确认满足合同约定的工程质量标准以及合同进度计划后，业主才能付款，以达到控制工程投资的目的。对于质量不合格或工程进度未满足合同进度计划的工程，可以拒绝计量，通过扣留已完工程款等措施来约束承包人按合同要求办事，从而有力地确保监理工程师质量否决权和进度控制权的实施。

由于这次采暖系统改造工程参建队伍较多，设计工作量较大，存在的工程变更也较多，因此监理工程师的计量支付权主要体现在了对变更工程量的审核上，监理工程师对工程变更真正做到了“现场审核，现场签证”。

工程承包由DBB模式走向EPC模式，工程师权力的内涵会更加广泛。例如，对于检查权，工程师除了对施工阶段施行的各种检查事项外，还包括对承包商设计文件的审查、承包商设

计资质的审查、设计人员资格的检查等内容；对于质量的否决权，工程师还可对承包商提交的不符合技术标准和业主要求的设计文件行使否决权；对于进度控制权，将包括对设计阶 段的进度进行控制等等。

三、监理工程师有很强的综合管理能力。

在EPC模式下，监理工程师的管理能力主要体现在如下几个方面：

(1)设计管理能力。监理工程师对设计的管理是EPC模式和DBB模式的最大区别，设计管理内容主要包括以下几点：

一是要求承包商明确设计图纸深度。设计是EPC项目承包范围内的重要内容之一，EPC承包商设计工作的好坏关系到整个项目的成败。以采暖系统改造工程施工图设计为例，监理工程师对设计文件的深度提出了明确的要求：例如，对7个锅炉房设备材料应有明细表；对采用的新材料、新工艺流程应有详细说明；要求设计图纸能满足施工的各项要求，能充分指导施工等等。

二是对设计进度的控制。监理工程师对设计进度的控制主要体现在要求EPC总承包商提供交付设计成果的名称和时间一览表，并可将此作为合同文件的组成部分，作为控制承包商设计进度的合同依据。

三是对设计文件的审核。监理工程师应建立完备的设计文件审核制度。及时发现设计 文件出现错误和瑕疵时，保证设计专业配套的合理性及功能优化，保证设计输入的正确，避免建设单位由于设计缺陷而导致工期延误和费用增加。

（2）能提出合理化建议。为保证工程质量和工期，降低工程成本，监理工程在对项目的管理过程中必须能向建设单位和承包单位提出合理化建议。在这次采暖系统改造工程中，广南锅炉房至科苑529×9螺旋钢管钢厚度下偏差不符合城市供热用螺旋缝埋弧焊钢管CJ/T3022-93关于钢管壁厚的要求，按常规应做退货处理，但这种型号的钢管厂家无现货，若坚持做退货处理将对广南锅炉房的正常供暖造成很大的影响。考虑到这批钢管除400m是地下穿越外，其余为地上布置，为此在针对这批钢管召开的专题会议上，总监理工程师建议建设单位、EPC总承包单位采取让步接收，即不全部做退货处理而是把地下穿越的400m更换成无缝钢管，但更换的400m无缝钢管投资不作调整，最后厂家和参建各方采纳了这条建议，保证了工程进度的正常进行。除B529×9螺旋钢管让步接收外，监理工程师的合理化建议在次工程中还体现在对设计标准选择的建议，对于工程设计中的技术问题解决办法的建议，对施工中存在很多质量问题，进度滞后的施工队伍的更换、清退的建议等。

（3）能解决好施工进度与工程质量的矛盾。一个工程效益的好坏，主要在于施工进度和工程质量的管理,而工程进度控制与质量控制是对立统一的，进度快效益高,但进度快又可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量二个目标是一个系统，工程管理就是要解决好二者的矛盾，既要进度快，又要质量好。在本次油田采暖系统改造中，为很好的解决施工进度与工程质量的矛盾，项目监理部主要从三个方面进行管理：

一是规范工程管理模式和责任制度。总监对建设单位负责，并对设计院总承包进行管理，要求总承包设计院工程质量和进度对总监负责，设计院对各分包单位（土建为江汉建工，安装为油建公司）进行管理，分包单位的工程质量和进度对设计院负责，如此责任层层落实和细化，规范了操作流程和管理模式，收到了良好的效果。

二是制定切实可行的工程施工进度计划。参建各方密切配合，加强交流与沟通，制定明确的进度管理计划，熟悉设计图纸、施工组织设计等技术文件，明确完成各分部工程的时间节点，使监理工程师能对施工进度动向提前做出预测。

三是制定完善的例会制度。此次采暖系统改造工程，总监每周三组织参建各方召开例会，由EPC总承包方设计院对工程的总体进度做汇报，由各分包方对需要协调解决的问题进行上报，由油田主管部门（基建处）、建设单位、供应处、三个社区代表针对需要解决的问题进行解答，及时写入会议纪要，保证了工程进度正常开展，同时管现场的监理工程师对每周各锅炉房存在的质量问题进行通报，并要求限期整改，同时也写入会议纪要，保证了工程质量符合要求，这样以来随着例会的召开，工程质量和进度统一了，进入了一个良性循环中。

（4）很好的组织协调能力。无论在DBB模式还是在EPC模式下，监理工程师在项目管理中的组织协调要本着“维护发包人的利益，不损害承包人的利益”的原则展开，主要包括三方面的组织协调：

一是与发包人之间关系的协调。工程建设监理是受发包人委托而独立、公正地进行工程项目管理的工作，监理工程师与发包人的关系是被委托和委托的关系。监理工程师必须以自身优良的品质，踏实的工作作风、一流的专业素质和管理水平、强烈的责任心来赢得发包人的充分的理解和信任；在对工程项目进行监理时，监理工程师要充分尊重发包人的合法权益，加强与发包入的联系，听取他们对监理工作的要求和意见，在处理索赔、处理质量事故、支付工程款、设计变更和现场签证等监理活动前，应征得发包人的同意；当发包人不能听取正确意见或坚持不正确的观点和做法时，应该做耐心细致的说服工作，必要时可签发备忘录，以明确责任；对发包人的变更指示，只要是符合规范要求和能办到的，应尽快办理，对不符合规范要求的，不能一味迁就，要有理有据地说明，监理工程师要坚持原则，充分利用法律、规范、标准、合同、纪要、记录、签证等，有理有据地说服发包人，最后公正合理地妥善解决，以自己的工作和成果赢得发包人的充分信任和大力支持。

二是与承包人之间的关系的协调。监理工程师依据监理合同对工程项目进行监理，对承包人的施工过程进行监督管理，在监理过程中要坚持原则，实事求是，严格按规范和程序办事，讲究科学的态度。思想观念上要确立和承包人之间平等的工作关系，要尊重他们；加强和承包人之间的沟通，及时解决工程中存在的问题，使工程施工顺利进行，应站在公正、公平立场上，不损害承包人的利益，赢得承包人的信赖，以便监理工作的顺利开展；在施工过程中，对工程质量和安全必须严格要求，一丝不苟，运用自己的专业技术、法律、经济、管理知识为承包人提供建议和咨询。

三是发包人和承包人之间关系的协调。发包人和承包人负有共同履约的责任，工作往来频繁，由于自身利益的不同，对工程质量、进度、投资等问题会产生一些分歧，这时监理工程师应委婉的表明自己的观点，灵活的加以协调，不管在施工的哪个阶段，监理工程师必须处于公正的第三方的位置，本着实事求是的原则来处理发包人和承包人之间的矛盾，特别是现场签证的时候，要真实、准确、符合合同有关规定，既要维护发包人的利益，又要保护承包人的正当权益；协调的过程中，监理工程师的协调要做到有理、有据、有节，不急不躁，是监理项目部的外部环境达到最佳，创造一个良好的工作氛围，使“四控两管”得以有效进行，确保工程四大目标的顺利实现。

除了以上方面的协调外，对于EPC模式下的油田2010年采暖系统改造工程，监理工程师的协调还体现在牵头组织总包方设计院、分包方江汉建工和油建公司、供应处、厂家代表共同对进场设备、材料、构配件进行开箱验收，对厂家的配套错误及质量问题，督促供应处及厂家整改到位，同事向责任方提出索赔，减少损失。

只要监理工程师能正确的行使自己的权利，履行自己的工作职责，发挥好自身的组织协调能力和管理能力，定能在EPC模式下更好的完成监理工作。

参 考 文 献

[1]刘贞平.工程建设监理概论.北京：中国建筑工业出版社，2009

[2]全国监理工程师培训教材委员会编写.工程建设进度控制.北京：中国建筑工业出版社，2009

[3]徐大图，王雪青等.建设项目投资控制.北京：知识产权出版社,2000

[4]中华人民共和国国家标准.建设工程监理规范(GB 50319-2000).北京：中国建筑工业出版社，2002

[5]中华人民共和国国家标准.建设工程项目管理规范(GB/T 50326-2001).北京：中国建筑工业出版社，2002

第五篇：当前我国建设工程项目管理模式探讨

当前我国建设工程项目管理模式探讨摘要：改革开放以来，我国建设工程项目管理虽几经改革，但是大致上都是运用行政手段来决定工程建设过程的经济问题与工程技术问题，而忽视了建设工程项目的客观规律和内在相互联系，未按科学化、市场化、专业化的要求建立起符合我国实情的系统化的服务体系，从而导致建设工程项目的管理不规范、不科学、不可持续化，严重影响了工程建设的整体效益。对我国当前建设工程项目管理模式的涵义、现状以及对策进行探讨，为建设工程项目管理提出有价值的学术意见。

关键词：建设工程；项目管理；模式

当前在我国，项目管理作为管理类地一门新兴的学科，经过几十年的理论研究和实践应用证明，在建设工程项目中有益于提高效益、缩短工期、控制成本、提升质量和发挥综合效益等优势。因此，项目管理在我国业界被广泛的认可和推崇。一方面，项目的成功可以提高企业的竞争力；另一方面，项目成功则可以获得更多的经济价值。因此，在当前形势下推动我国的项目管理对我国的建设工程、以至国家发展都至关重要。

1建设工程项目管理及模式的涵义

1.1项目管理

项目管理的定义是项目的管理者在资源有限的前提下，运用系统的方法、观点、和理论，对项目所涉及到的所有工作进行有效的管理。从投资决策到项目结束为止，对整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等方案的实施，以实现项目达成目标。

1.2建设工程项目管理

建设工程项目管理的概念：从项目开始直至项目结束，通过项目策划和项目控制等程序，使项目的进度目标、费用目标和质量目标得以顺利实现。建设工程项目管理空间范围是决策和实施阶段，其中决策的标志是立项，实施包含设计准备、设计、施工、动用准备、保修等几个阶段。其中核心任务是使项目的目标得以控制，这是工程管理的一阶段。

1.3建设工程项目管理模式简介

1.3.1融资模式

融资模式（BOT）是指项目的发起人为投资人，通过一些手段，通过某一个国家的相关政府行政部门使其获得该项目基础设施的建设的相关权力，再独立连同合伙人组建项目公司，负责完成该项目的融资、设计、建造和经营的一个过程。在特许期内，通过项目经营获得相关利润，随之项目公司使用该利润偿还公司债务。在特许期即将到期时，该项目紧接着由项目公司以无偿或以极少的价格的特殊方式移交给本地国家政府或企业。融资模式最大的特点是该项目的建设在很大程度上会得到政府的支持，同样也会得到政府的优惠政策，为拓宽融资渠道扫除了障碍。

1.3.2项目管理承包商模式

项目管理承包商模式（PMC）指的是代表业主委派项目管理承包商对工程项目进行全权负责，对项目进行的从始到终全方位的管理模式。这种管理模式包括了工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择项目管理承包商模式承包商等，且包括设计、采购、施工和试运行等阶段，但不直接参与到项目的设计、采购、施工和试运行等这些阶段的工作当中。项目

管理承包商模式大致上体现出的思路是设计与施工图设计相分离，且施工图设计正式进入技术竞争领域，但施工图的初步设计是通过项目管理承包商模式完成的。

1.3.3设计-采购-建设模式

设计-采购-建设模式（EPC）别名设计施工一体化模式。这种模式指在项目到了决策阶段之后，从设计开始经招标、委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包的模式。通常情况，业主在采用这种模式的前提下，能按照承包合同规定的总价或可调总价的方式，管理以及控制工程项目的进度、安全、费用、质量等相关项目交付于相对应的工程公司负责，以合同内容为准，按时保质保量完成工程建设任务。

2我国建设工程项目管理现状分析

2.1当前我国工程项目管理模式存在问题

近些年来，我国的工程项目管理发展十分迅速，但当前建设工程项目管理模式发展仍然滞后，落后于全国经济体制改革的总进程。在大力建设市场全球化的进程中，由于我国的建设工程管理模式发展缓慢而引起一系列的问题，而制约了我国建筑行业的快速发展的脚步。

2.2对建设工程项目管理模式理论研究的不透彻

当前，我国的建设工程项目管理模式的研究大多数在借鉴国外的管理模式的局限范围中，在很大程度上缺乏对我国建筑行业现状相结合的分析研究。当下，建设工程项目管理模式的研究成果还没形成一个完整的系统，也未展开整体统一的深入研究。所以在当前，我国对建筑工程项目管理模式的研究依然没有一定的高度，进而各种的工程项目管理模式在概念、内涵、特点和适用条件等方面的说明上还不够透彻，有待于深层次的研究。

2.3我国建筑企业自身存在问题

当前我国建筑企业的组织结构及工程项目管理体系还未能完全适应我国当前工程项目管理的全部需求。目前我国建筑企业的内部组织架构基本上都是采用直线职能制，而且企业的组织架构不随工程项目的变化而变化。然而这种直线职能制却有诸多缺点，比如：机动性较差、部门之间联系较薄弱、工作效率较低等缺点，工程项目的质量好坏通常取决于项目负责人的个人素质能力的高低。伴随着我国的快速发展，建筑行业的工程项目规模日益壮大、情况也是越发复杂、随之而来的是高要求高标准，企业的直线职能制的组织架构越发不能满足目前的发展需求。同时，工程项目管理的方式方法需要更进一步的改进与完善，其主要表现在我国建筑企业工程项目管理的技术相对落后，在目前依然采用传统的方式方法进行管理，缺乏对现代信息技术的学习、开发与应用。因此，企业通常在项目的工期制定、质量、成本和工期控制等方面通常是靠经验行事，工程风险相对较大。

3优化我国建设工程项目管理模式的对策

3.1借鉴国外建设工程项目管理模式应对我国项目管理当前，我国建筑企业和业内专业人士应该主动学习国外工程建设管理有价值的经验，随着我国社会经济的飞速发展，努力改进与完善我国工程项目管理模式，随之与我国经济社会快速发展相适应。建设工程项目管理模式应具有多样性，采用传统模式不是长久之计，当前各国的建设工程项目管理模式的差异各不同，发展迅速，并且在深层次上不断改革创新。与之相应，建设工程项目管理模式的创新的应尝试运用立法的手段保证其得以实现，在欧美等西方发达国家，新兴的工程项目管理模式往往是通过立法的形式助其实现的。同时我国应该借鉴国际上的惯例，发展开创建立建筑业技术服务体系和行业中介机构，按照国际惯例要求来发展建立一批建设工程项目管理的专业公司，将现有的大型甲级设计院改造成项目管理公司，或改组工程建设单位的管理领导班子，让其成为拥有技术和管理能力兼备的专业咨询机构。当下这些经验都是我国建设工程项目管理应该借鉴和学习的。

3.2优化我国建筑工程项目管理模式

在我国企业项目管理组织架构方面，这是建筑事业的环境因素，它会影响资源的可用性，并会影响项目管理模式。所以，我们应该本着关系分明、权责分明的原则来建立适合我国特色的现代项目管理模式。努力发展改革我国建筑企业，帮助其组建一批具有国际竞争力的建筑公司和工程项目管理的职业化企业，全力支持现有大型企业的发展，促进提升我国建筑企业的整体实战能力，构建出适合于我国国情的新的项目管理模式。同时支持落实项目法人负责制度，随着我国社会主义市场经济体制的逐渐建立与建筑业的迅猛发展，计划经济体制已不再适用于我国的建筑行业，实行项目法人负责制，这是实行招标、建设监理制等法规的关键推力，因此我们应重视且切实落实好这项制度。

当前我国建设工程项目伴随着我国国际地位以及综合实力的不断上升而迅猛发展壮大，在我国建筑行业内取得了傲人的成就。随着我国十八大的胜利召开，建筑行业的捷报也不断传出，令人欢欣鼓舞，这也是我国将开启一个新的建设高潮的前奏。我们坚信未来在各个建设项目中，无论从数量、投资额度、资金来源以及项目管理的复杂程度上都必将超过以往的成就。但由于我国的建设行业，特别是建设工程项目管理领域与欧美等发达国家的差距还是显而易见的。随着国内与国外的竞争不断升级，我们不能再仅使用廉价的劳动力来占有行业市场，此时我们更加迫切需要汲取国外先进、成熟、可操作性强的建设工程项目管理模式，学习掌握并开创出更加科学合理的项目管理模式，最终同我国的特殊国情以及建筑行业的实际情况相结合，并加以创造性的开发运用才能真正地提升我国建设工程项目管理的实际水平，为国家的建设而做出更大的贡献。

参考文献

[1]蒲建明.建筑工程施工项目管理总论[M].北京：机械工业出版社，2008.[2]李细坤.国内外项目管理比较研究[J].企业家天地（理论版），2007，（07）.[3]林中.程项目管理模式的比较研究[J].中国水运，2007，07（11）.[4]高永利.浅谈工程项目管理模式及其创新[J].城市管理，2008，（03）.