人力资源管理复习重点[样例5]

第一篇：人力资源管理复习重点

1.人力资源：是指企业或其他相似组织中与当前和未来发展相适用的具有治理劳动和体力劳动能力的人的总和，包括数量和质量两个方面。

.2.影响人力资源数量的因素：]．人口总量及其再生产状况；2.人口的年龄构成；3.人口迁移。

3.影响人力资源质量的因素：1．遗传和其他先天因素2．营养因素3．教育培训因素4．人力投资的成本与收益比例5.经济与社会发展6.人的主观能动性

4.HR管理原理

一、同素异构原理

二、能级层序原理

三、要素有用原理

四、互补增值原理

五、动态适应原理

六、激励强化原理

七、公平竞争原理

八、信息催化原理

九、主观能动原理

十、文化凝聚原理

5.职位分类（Position Classification）是以客观存在的事实为根据，将企业中所有的职位（工作岗位）按照工作性质、任务的繁简难易程度、责任大小、承担本项工作的资格和条件，加以分析比较，并根据一定的标准把每一个职位都归入适当的等级档次，作为付酬和任用、考核晋升、奖惩职工的基本依据。

6.工作分析：即职务分析，是对组织中各项职务的工作内容、规范、任职资格、任务与目标进行描述和研究，以确定某一工作的任务和限制是什么，以及哪些人合适从事这一工作的一项管理活动和系统过程。

7.工作分析的基本前提 ：组织结构图的编制是工作分析的前提(组织结构图存在缺陷)；明确的目标

8.工作分析的方法（定性与定量）

定性工作分析方法

1、工作实践法：指工作分析者实际从事所研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料，工作分析人员亲自从事所需研究的工作。 优点： 可以准确地了解工作的实际任务；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求； 适用：适用于短期内可掌握的工作。对需要大量训练才能掌握或有危险的工作不适应。 缺点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作。

2、观察法是工作分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程度、目的等信息记录下来，最后把取得的工作信息归纳整理为适用的文字材料。应注意的问题：避免机械记录，应主动放映工作的各有关内容，对观察到的信息进行比较和提炼；观察力求结构化，确定好观察的内容、时间、位置和问题。优点：全面和深入了解工作要求（眼见为实，超市、酒店）缺点：（1）不适合脑力劳动者（研发人员）（2）员工逆反心理（场面人物与非场面人物）（3）无法得到任职者资格要求（秘书）适用条件：（1）足够的实际操作经验（观察能力、分析能力、足球解说员）（2）工作相对稳定（工作描述和任职资格）（3）标准化工作（体力劳动为主）

3访谈法定义：工作分析人员就某一职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法，与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。优点：（1）较深层次的内容的了解（2）简单而迅速（3）任职者亲口讲述，具体而准确（4）了解直接观察不到的情况（5）解释工作分析的必要性（6）有助于与员工沟通缺点：（1）专门的技巧、专门的训练（轻松式、压力式）（2）费时、成本较高（2-3小时/人）（3）信息往往已经扭曲和失真（夸大其辞）问卷调查法 ：采用调查问卷来获取工作的相关信息，实现工作分析的目的。优点：费用低，速度快，节省时间；样本容量大，调查范围广；可以标准化，适合计算机处理缺点：问卷设计有难度：人员经验、费用；被调查者：积极性、问题理解实施过程需要较多控制：培训、测试、指导与说明

5、典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。优点：可揭示工作的动态性。缺点：归纳整理资料耗费时间；难以完整把握整个工作实体。

6、写实法与观察法不同，属于客观的描述方法，但不像观察法那样亲临现场观察。写实法主要通过结构化的问卷来收集信息。常见的方法有：职务调查表法、工作日志法和核对法。

（1）职务调查法根据工作分析的目的、内容来编写结构性调查表，由工作执行者填写后回收整理，提取工作信息。一份完整的职务调查表包括：基本资料、工作时间要求、工作内容调查、工作责任调查、任职者所需知识技能调查、工作的劳动强度调查、工作环境调查。问卷可以设计为开发式或封闭式。优点：费用低、速度快、调查范围广。缺点：易产生信息误差；受被调查者态度影响大

2）工作日志法就是按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种工作信息提取方法。优点：信息的可靠性高、费用低。缺点：使用范围小、信息整理工作量大。适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位。

（3）核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，获得有关工作情况的一种方法。优点：减少了信息收集的工作量。缺点：拟定工作清单比较困难。定量工作分析方法

1）职位分析问卷（PAQ）:是目前西方国家最常用的人员导向职务分析系统。于1972年由美国普渡大学的麦考密克提出。PAQ包括194个工作元素，共分为6个类别：

（1）资料投入（指员工在进行工作时获取资料的来源及方法）；（2）用脑过程（如何去推理、决策、计划及处理资料）；（3）工作产出（员工该完成哪些活动，及使用哪些工具）；（4）与他人关系（与本身工作有关人员的关系如何）；（5）工作范畴（包括实体性工作与社交性工作）；（6）其他工作特征（其他有关的活动、条件与特征）。

PAQ的优点：它可以将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。PAQ的缺点:只对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；PAQ由于没有对职位的特殊工作活动进行描述，所以无法体现工作性质的差异，如警察和家庭主妇；此外就是PAO的可读性差，没有受过10--12年的教育无法理解其全部的内容。（2）管理职位描述问卷（MPDQ）：是以工作为中心的职务分析问卷法，由托纳和平托在1976年提出。MPDQ包括197个用来描述管理人员工作的问题，包括13个维度，并以每一个维度为基础按照0-4几个等级来分析和评估管理工作。

（1）产品、市场、财务计划与战略计划；（2）与组织其他部门的协调；（3）内部业务的控制；（4）产品和服务责任；（5）公共关系与客户关系；（6）高层次的咨询指导；（7）行动的自主性；（8）财务审批权；（9）雇员服务；（10）监督；（11）复杂性和压力；（12）重要财务责任；（13）广泛的人事责任

MPDQ的优点体现在：适用于不同组织内管理层级以上的职位的分析，具有很强的针对性。为培养管理人才指明了培训方向，也为正确评估管理工作提供了依据。为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供了依据。为管理人员的薪酬设计、选拔程序以及提炼绩效考核指

标奠定了基础。MPDQ的缺点体现在：由于管理工作的复杂性，难以深入分析所有类型的管理工作。成本较高，投入较大。

(3)职能工作分析法({unctional job analysis，FJA)

该方法有两种，一种是美国劳工部(DOL)的HA系统；另一种是范纳(Fine)的FJA系统。DOL的FJA系统主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。这种方法假设每种工作都包括三种最基本的工作职能：数据(data)、人员(person)、事务(task)，每种职能都划分出了若干难度等级。优点：描述非常彻底，对培训的绩效评估极其有用缺点：对每项任务都要详细分析，撰写费力、费时；FJA并不记录有关工作背景的信息，员工能力量表并不全面。

9.工作设计是指对有效达到企业目标和满足个人需要的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。

10.工作设计的方法：

1、科学管理方法

2、人际关系方法：（1）工作扩大化（2）工作转换

（3）工作丰富化

3、工作特征模型；

4、优秀业绩工作体系5.辅助工作设计法（缩短工作周、弹性工作制

11.人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求情况，制定必要的人力资源获取、整合、调整与控制、保持与激励、开发等策略，确保组织对人力资源在数量上、质量上和结构上的需求，使组织和个人获得长远利益。

12.人力资源规划的影响因素：

1）影响人力资源规划的内部因素：企业管理层变更；企业经营状况；企业人力资源部门人员的素质；组织目标的变化；员工素质的变化；组织结构的变化；管理层的经营理念

2）影响人力资源规划的外部因素：宏观经济影响；宏观人事政策的变化；技术创新；行业发展状况的变化；劳动力市场的变化

13.人力资源管理供给预测方法（1）市场调查预测方法是企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，并在掌握第一手劳动力市场信息资料的基础上，经过分析和推算，预测劳动力市场的发展规律和未来趋势的一类方法。（2）相关因素预测方法是通过调查和分析，找出影响劳动力市场供给的各种因素，分析各种因素对劳动力市场发展变化的作用方向和影响程度，预测未来劳动力市场的发展规律和趋势。

14.人力资源需求预测方法：管理人员接替模型；马尔可夫链预测分析；人力资源信息库

15.内部招聘的方法：(1)布告法（内部媒体公开招聘）：优点：使全体了解，透明、公平、广泛性，用于非管理人员招聘，适合普通人员；劣势：花费时间长，长时间岗位空缺影响运营，盲目变换工作丧失原有工作机会。(2)推荐法（内部员工引荐）：优点：比较了解被推荐人情况，主管推荐更有效，成本比较低；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。(3)档案法（职业生涯记录）：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。

外部招聘的方法：(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：发布迅速、宣传广泛。(2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对计算机、通讯、高级人才的招聘不理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的25％～35％)，但高素质人才的招聘成功率高；D，职业介绍结构；(3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室)。(4)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、效率高，但容易形成小团体。(5)网络招聘：

16.面试的影响因素：第一印象（首因效应，仓促结论）；对比效应；晕轮效应；负面效应； 面试者缺乏工作的相关知识； 雇佣的压力； 非言语行为的影响

17.人员调配原则：因事设人；用人所长；协商一致；照顾差异（性别、年龄、能力、气质、兴趣等）

18.人员流出形式;自愿流出（自请辞职）；非自愿流出（职务调动离职、解雇离职）；自然流出（退休离职）

19.离职遵循面谈原则:实效、真诚、开放、畅所欲言

20.人力资源开发指对企业员工进行正规教育、在职体验、人员测评、人际互动等活动，并实现员工与企业共同发展的过程。

21.人员培训是根据实际工作需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。

22.绩效考核面谈：面谈层次：自我层次、任务动机层次、任务学习层次、由高到低；面谈技巧：内容具体、对事不对人、鼓励员工多说话、直截了当

23.绩效考核方法：（1）民意测验法（2）评级量表法（3）配对比较法（4）要素评定法

（5）关键事件法（6）关联矩阵法（7）行为锚定评分法（8）目标考核法

24绩效考核效度定义:指考核的有效性和正确性,指考核所得信息与待评的真正工作绩效之间的相关程度.信度定义:指绩效考评结果的一致性和稳定性一致性或相近性.25.绩效考核误差的成因：晕轮效应；居中趋势；首因效应；近因效应；相似性错误对比效应；感情效应；偏见误差；暗示效应；定势效用

26.激励指的是心理上的驱动力，含有激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的意思，即：调动和发挥人的积极性。

27.期望理论：是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价

28.公平理论：是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。基本内容 ：认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。

29.职业生涯是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。

30.职业管理：从组织角度，对员工从事的职业进行一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织发展和个人发展的有机结合31.职业生涯的影响因素：1）个人：职业性向；能力；职业锚；人生阶段2）社会：经济发展水平；社会文化环境；政治制度和氛围；价值观念3）企业：企业文化；管理制度；领导者素质和价值观

32.社会救助: 一般是指保障社会成员最起码的生活需要。

33.社会保险: 是国家通过立法采取强制手段，多渠道筹集专门基金，对劳动者在暂时或永久丧失劳动能力和失业时的基本生活需要，在物质上给予社会性帮助的制度。

34.社会福利: 为改善和提高社会成员生活质量的一种社会政策，如住房福利、生活服务福利、补贴等。

35.社会优抚: 对社会某些特定对象的一种特殊的保障，如对军人家属、烈士家属的抚恤金等。

36.社会保障是指国家和社会采取的保护弱者生存，维护社会公正，以达到社会和谐与社会安全的制度与措施。

37.我国传统的社会保障制度的特征 ：社会化程度低，覆盖面缺损 ；就业与保障高度重合 ；社会保障企业化 ；对传统经济体制有严重的依赖性 ；政出多门的管理体制 ；社会保障实施的非货币化倾向

38.现代的人事管理，是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现企业的既定目标。

5.人事管理和人力资源管理的区别

比较项目人力资源管理 管理视角视员工为第一资源、资产 管理目的组织和员工利益的共同体现

管理活动重视培训开发

管理内容非常丰富

管理地位战略层

部门性质生产效益部门

管理模式以人为中心

管理方式强调民主、参与

管理性质战略性、整体性人事管理视员工为负担、成本组织短期目标的实现重使用，轻开发简单的事务管理执行层单纯的成本中心以事为中心命令式、控制式战术性、分散性

第二篇：人力资源管理概论复习重点

人力资源管理概论复习重点

一、名词解释

1、人力资本：是劳动者身上所具备的两种能力，一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的，另一种能力是后天获得的，是由个人努力经过学习而形成的，而读写能力是任何民族人口的人力资本质量的关键成分。

2、超Y理论：指在进行人力资源管理活动时要根据不同的情况，采取不同的管理方式和方法，是一种主张权宜应变的经营理论。

3、公平理论：是在社会比较中研究个人所作的贡献与所得的报酬之间如何平衡的一种理论，侧重于研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。

4、溢出效应：.是指根据员工在考核周期以外的表现做出评价，是绩效考核中的误区之一。

5、职位分析：是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

6、强化理论：是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。

7、人力资源规划：也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的要求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。

8、招聘：是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。

9、信度：是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。

二、简答题

1、简述人力资源分布和结构形式：

人力资源的分布和结构主要表现为人力资源载体的分布和结构，对国家而言，是指劳动力人口的分布和结构，对企业而言，则是指员工的分布与结构。

国家的人力资源分布和结构：

1）年龄构成：指各年龄段的劳动人口在整个劳动人口中所占的比重。只能用潜在的人力资源的年龄构成来侧面地反映该指标。

2）产业分布：指第一、第二和第三产业的劳动人口在整个劳动人口中所占的比例。企业的人力资源分布和结构：

1）年龄构成：指企业各个年龄段的员工在员工总数中所占的比例。

2）学历构成：指各学历层次的员工在员工总数中所占的比例，其在一定程度上反映出企业员工的素质水平。

3）职位分布：指各个职位层次的员工在员工总数中所占的比例。

4）部门分布：指各个部门的员工在员工总数中所占的比例。

5）素质构成：指企业中各个员工所具备的素质，包括个性、品性、能力、知识、体质等方面。素质构成一般可以通过语言描述和分数描述两种形式加以表现。

2、简述人性假设理论：

人性假设就是对人的本性所持的基本看法，人性假设是人力资源管理的一个理论基础，主要包括以下几个理论：

1）X理论：传统的人们对人性的假设称为X理论，类似于我国古代的性恶论，认为“人之初，性本恶”。

2）Y理论：与X理论相反，类似于我国古代的性善论，认为“人之初，性本善”。

3）经济人假设：相当于X理论。

4）社会人假设：强调营造和谐融洽的人际关系在管理中的重要性。

5）自我实现人假设：相当于Y理论。

6）复杂人假设：实际上不存在一种适合于任何时代和任何人的通用的管理方式和方法，管

理必须是权变的，要根据不同人的不同需要和不同情况，采取相应的管理方式。

3、简述效度的类型和检验方法

类型：1）内容效度：指测评工具所包括的题目能否真正代表所需要测评的内容。

2）效标关联效度：指测评的结果与被预测内容的关联程度。根据所使用的效标的不同，分为预测效度和同时效度。

检验方法:

1)内容效度检验方法：主要采用专家判断的方法，一般在评价前，通过职位分析等方

法确定需要评价的内容，再让专家根据需要测评的内容采用内容效度高的测评工具。

2)效标关联效度检验方法：采用某一测评工具对候选人测评，计算测评结果与实际业

绩之间的相关度。

4、简述培训与开发的原则

1）服务企业战略和规划的原则：战略和规划是企业的最高经营纲领，对企业各方面的工

作都具有指导意义，培训与开发工作的实施，应当从企业战略的高度出发来进行，决不能将两者割裂开。

2）目标原则：目标对人们的行为具有明确的导向作用，在培训之前为受训人员设置明确的目标，有助于在培训结束后进行培训效果衡量，提高培训的效果，使受训人员有明确的方向和一定的学习压力。

3）差异化原则：a内容上的差异化：在培训时应当根据员工的实际水平和所处职位确定

不同的培训内容，进行个性化的培训。

b人员上的差异化：在培训中应当向关键职位倾斜，特别是中高层管理和

技术人员。

4）激励原则：通过正向的和反向的激励，来调动员工的积极性和主动性，使他们以更

大的热情参与到培训中来。

5）讲究实效的原则：注重培训迁移，学以致用，从实际工作需要出发，结合员工的年

龄、知识、能力等实际情况进行具有明确目的的培训，确保培训收到实际的效果。

6）效益原则：在实施培训活动的过程中，在确保培训效果的前提下，必须考虑培训的方式方法，采取适当的培训措施，以期获取最佳的培训效益。

5、简述绩效考核与绩效管理的关系：

联系：绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。

区别：1）前者只是后者这一完整系统的一部分；

2）前者注重结果，后者注重过程；

3）前者侧重于回顾，后者具有前瞻性；

4）前者注重成绩的大小，后者注重能力的培养。

三、论述题

1、详细阐述绩效考核的方法：

1）比较法:是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果，主要包

括以下几种方法。

A个体排序法：也叫做排队法，就是把员工按照从好到坏的顺序进行排列。该方法适用

于人员比较少的组织。

B配对比较法：就是把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较；每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”。所有员工都比较过以后，计算每人“+”的个数，依次对员工作出考核，谁的“+”多，谁的名次

就排在前面。

C人物比较法：就是在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他

员工进行考核。

D强制比例法：首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个

等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入不同的等

级中去。

2）量表法：就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。

主要包括以下几种方法。

A评级量表法：在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等

级，每个等级都对应一个分数。考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考核结

果。

B行为锚定评价法：是利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评

级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。

C行为观察量法：在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指

出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。

D混合标准测评法：通过编制混合标准测评量表，用许多组概念上相容的描述句描述同

一考核项目的高、中、低三个层次。

3）描述法：考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。其中最具代表性的一种方法——关键事件记录法，即通过观察，记录下员工完成工作时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。

2、详细阐述人力资源职位评价方法：

职位评价是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。其方法如下：

1）排序法：（适合那些规模小、结构简单、职位较少的企业）

A直接排序法：根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依

次进行排列。

B交替排序法：首先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位，然后从剩余的职位中找

出价值最高和最低的职位，如此循环，直到把所有的职位都排列完毕为止。

C配对比较法：将待评的职位进行两两比较，以最终比较的结果对职位做出排序。

2）归类法：按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。步骤：首先，根据企业的具体情况确定出职位等级的数量；

其次，要选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义；

最后，根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同

或最相近的职位等级中去。

3）要素比较法：即根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。

步骤：a.确定报酬要素；

b.选择典型职位；

c.按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序，有几种报酬要素，相应地就要进

行几次排序；

d.确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列；e.剔除不合理的典型职位；

f.确定其他职位的薪酬水平。

4）要素计点法：根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。步骤：a.确定报酬要素；

b.对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定；

c.确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；

d.进行评价。

3、详细阐述人力资源管理激励理论：

A、内容型激励理论

1）需求层次理论（马斯洛的需求层次理论）：他将人们的需要划分为五个层次，即生理需

要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。这五个层次是按从低级到高级依次排列的。

2）ERG理论：认为人的需要主要有三种：

生存需要：包括心理与安全的需要

关系需要：包括有意义的社会人际关系

成长需要：包括人类潜能的发展、自尊和自我实现

对此，管理者必须首先明确员工的哪些需要没有得到满足，以及员工最希望得到的是哪些需要，然后再有针对性地来满足员工的这些需要，这样才能最大限度地刺激员工的动机，发挥激励的效果。

3）双因素理论：又称作“激励——保健因素”理论，激励因素是指是员工感到满意的因素，保健因素是指使员工感到不满意的因素。该理论启示管理者在激励员工时必须要区分激励因素和保健因素，对于保健因素不能无限制地满足，这样做并不能激发他们的动机，调动他们的积极性，而应当更多地从激励因素着手，满足员工在这方面的需要，这样员工才更加积极主动地工作。

4）成就激励理论：认为在生理需要得到满足的前提下人们还有权力需要、归属需要、成就

需要。在进行人力资源管理时，管理者应当充分发掘和培养员工的成就需要，给员工安排具有一定挑战性的工作和任务，从而使员工具有内在的工作动力。

B、过程型激励理论

1）期望理论：激励的效果取决于效价和期望值两个因素，即

激励力=效价*期望值或M=V*E

2)公平理论：员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。当一个人取得报酬以后，不仅关心自己收入的绝对值，还关心自己收入的相对值。因此管理者在激励员工时，应力求公平。

3）目标理论：激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度这两个因素。

C、行为改造激励理论

1）强化理论;对行为进行改变可以通过四种方法来实现，即正强化、负强化、惩罚、衰减。

D、综合型激励理论

1）勒温的早期综合激励理论：B=f(P*E)

B表示个人行为的方向和向量P表示个人的内部动力E表示环境的刺激 这一公式表明，个人的行为向量是由个人内部动力和环境刺激的乘积决定的。

2）波特和劳勒的综合激励理论：它包括努力程度、工作绩效、工作报酬、满足感这几个主要的变量。

第三篇：人力资源管理重点

人力资源管理重点

1.什么是人力资源管理？

人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

2.人力资源管理最本质的是属性是：社会性。

3.人力资源最佳工作年龄段是：30岁——50岁之间。

4.人力资源管理的功能：

（一）(课本)a.制定人力资源计划b.人力资源成本会计工作c.岗位分析和工作设计d.人力资源的招聘与选拔e.雇用管理和劳资关系f.进入教育、培训和发展g.工作绩效考h.帮助员工的职业生涯发展i.员工工资报酬与福利保障设计j.保管员工档案

（二）(笔记)a.政治功能b.经济功能c.社会稳定功能d.资源配置e.效能促进

5.什么是人员招聘？

员工招聘是指组织为了发展的需要，吸收具有劳动能力的个体的全过程。即组织根据人力资源规划和职位分析的结果，通过信息发布和科学甄选，获得组织所需要的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。

6.企业员工招聘的程序：制定招聘计划和策略→发布招聘信息及搜寻候选人信息→甄选→录用→招聘工作评价→签约阶段（招募、选拔、录用、评估）。

7.人员培训的方法有： a.初任培训（工作实习、集中培训）b.在职培训（每人每年不得少于7天）c.晋升培训

d.专业培训

a.讲授法、b.研讨法

c.案例教学法

d.情景模拟法

e.应用新技术的培训

8.人力资源管理最基本的目标是什么？

人力资源管理的最终目标是对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

9.人力资源规划：

所谓人力资源规划(Human Resource Plan, HRP)也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。

10.人力资源分类：按时间分→短期规划（1年内）、中期规划、长期规划（5年）；按范围分→总体规划、部门规划、某项任务或者工作的规划；按性质分→战略规划、战术规划。

11.人力资源需求预测的方法：

12.压力面试：

压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。

13.培训需求涉及哪些要素？

培训需求的三要素：组织分析、工作分析、人员分析。

培训需求分析方法：传统方法（观察、调查问卷、咨询、访谈）；

绩效差距法；

行为能力分析法；

全面分析法（对组织内部进行全面分析）。

14.员工的工资、福利包括哪些？

职工薪酬包括：

(1)职工工资、奖金、津贴和补贴；

(2)职工福利费；

(3)医疗保险费、养老保险费(指基本养老保险费和补充养老保险费)、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费；

(4)住房公积金；

(5)工会经费和职工教育经费；

(6)非货币性福利；

(7)其他职工福利。比如因解除与职工的劳动关系给予的补偿。

职工福利包括：

（1）工作日内的休息：包括中午餐的休息、午睡等。

（2）每周休假：根据《中华人民共和国劳动法》的规定，企业应执行每周工作40个小时的工时制度，企业不得任意延长工作时间。

（3）年休假：国家实行带薪休假制度，员工连续工作一年以上可享受带薪年假。

（4）探亲假：根据1981年制定的《关于员工探亲的规定》规定在企业工作满一年的固定员工与父母或配偶不在一起，又不能用公假团聚的，每年可享受一次探亲假。

（5）法律规定的节假日：员工的节假日包括元旦、春节、五一劳动节、国庆节、妇女节等法

律法规规定的其他节假日。

（6）各种 补贴：如企业为员工发 放 的交通补贴、伙食补贴、住房补贴、特困补贴、服装 补贴、子女教育补贴、水电费补贴、取暖补贴、降温补贴、洗理补贴等。

（7）修建的各种服务设施：如企业兴建的食堂、学校、幼儿园、浴室、俱乐部、电影院、图书馆等。企业完善福利设施，有助于企业挽留人才，吸引人才，是对员工工作的一种总体报偿的一部分。

15.职位：也叫岗位，担任一项职责或多项职责的任职者所对应的位置。

职系：指职责繁简难易、轻重大小及所需资格并不同，但是工作性质充分相似的所有职位集合。

职组：指若干工作性质相近的职系的集合。

职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合。

职级：同一职系中职责繁简难易、轻重及任职条件要求十分相似的所有职位的总称。

职等：不同职系间职责的繁简难易、轻重及任职条件要求十分相似的所有职位的集合。

（总之，它们都属于不同的职系）

16.薪酬管理的原则：

一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则

1.外部公平——同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应。

2.内部公平——同一个企业中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献，比值一致才会被认为是公平的。

3.员工公平——企业应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬。

4.小组公平——企业中不同任务小组所获薪酬应正比于各自的绩效水平同时，设计时应该注意以下三点：

1.企业的薪酬制度应有明确一致的要求作为指导，并有统一的可以说明的规范作为根据

2.薪酬系统要有民主性和透明度

3.企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来

二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平

三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则

四、经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，还应联系员工的绩效

五、合法性原则——符合国家的法律政策，我国法制建设有待填补、弥合与充实完善 内在报酬：是指员工由工作本身而获得的精神满足感，是精神形态的报酬。包括参与决策权；自由分配工作时间与消费方式；较多的职权；较有兴趣的工作；活动范围的多元化。

外在报酬：外在薪酬是指单位针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入，包括工资（薪水）、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等，金钱、福利、晋升、表扬、以及社会的接纳等，都是外在的报酬。

17.什么是工作评价？

工作评价是指评定各项工作在实现企业目标中的价值，并据此确定各项工作的等级，进而制定各项工作的报酬，为最后构建薪酬结构提供依据。

工作评价的方法？

排列法；分类归纳法；评分法；要素比较法

18.（1）人力资源开发：

人力资源开发就是把人的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养、发展和利用的一系列活动，是一个复杂的系统工程。开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效形式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。

（2）特点：a.特定的目的性与效益中心性

b.长远的战略性

c.基础的存在性

d.开发的系统性

e.主体的双重性

f.开发的动态性

（3）人力资源的开发者：政府、机关、学校、团体、协会、私有机构、公共组织等，也可以是企业、雇主、主管、个人、被开发者本人等。

（4）类型：空间形式；时间形式。

19.招聘计划阶段需要确定：招聘的投入——产出类型确定招聘类型

20.工作活动中不便再分解的最小单位是：工作要素。

21.什么是工作要素？

是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不能直接体现在职位说明书之中。工作要素是职务分析常用术语之一。

22.什么是人力资源？

是指在一定区域范围内，可以被管理者运用以产生经济效益和实现管理目标的体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。

23.人力资源管理的理论思想：

（一）社会人假设，“社会人”假设最早来自于梅奥(G.E.Mayo)主持的霍桑实验(1924—1932)。梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生的“社会人”，人不是机器和动物。作为一个复杂的社会成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响，但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展起来的人际关系。采用以人为中心的管理方法。

（二）经济人假设，经济人就是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体，人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此可不择手段。“经济人”意思为理性经济人，也可称“实利人”。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。采用以任务为中心的管理方法，即科学管理→泰罗→（泰勒）

（三）自我实现人假设，自我实现人假设的概念是马斯洛提出来的．马斯洛认为，人类需要的最高层次就是自我实现．所谓自我实现，指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满意。

（四）复杂人假设，以薛恩为代表，以最优为中心的管理方法薛恩在1965年提出“复杂人的假说”，他认为：“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的”。组织在进行文化建设时必须遵循文化形成的心理规律，充分考虑到人的需要复杂性及其变化性。

24.人力资源开发中发展动力原理：

欲望动力原理（金钱、地位、精神）或者布登勃洛克原理；压力原理（压力产生动力）。

25.职业开发：

工作设计（提高型、优化型、卫生型、心理型）工作专业化

工作轮换

工作扩大化（横向）

工作丰富化（纵向）

实践锻炼法

26.面试的基本类型：综合操作式（问答、交谈、辩论、演讲、情景模拟）；压力面试（严肃、强压力）；

结构化面试（标准面试）；

小组面试（按组）；

依序面试初试——复试；

逐步面试（基层领导-中层领导-高层领导）

评价中心技术，主要的特点是情景模拟性好。

激励理论：内容型激励理论（需要激励理论）；过程激励理论；行为改造型激励理论。

进行合同管理的步骤：

订立前的审查→合同的订立→合同的履行→合同的变更→合同的解除与终止

（1）什么叫德尔菲法？

德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法或专家函询调查法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。

（2）德尔菲法的特点：

德尔菲法是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程。它有三个明显区别于其他专家预测方法的特点，即匿名性、多次反馈、小组的统计回答。其大致流程是：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到一致的意见。

（3）实施步骤：

a.确定调查题目，拟定调查提纲，准备向专家提供的资料（包括预测目的、期限、调查表以及填写方法等）。

b.组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。

c.向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。

d.各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。

e.将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

f.将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。

g.对专家的意见进行综合处理。

（4）德尔菲法的优点：

1)能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高

2)能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短

3)同时，德尔菲法又能避免专家会议法的缺点

※（补充）

1)便于独立思考判断

2)低成本实现集思广益

3)有利于探索性解决问题

4)应用范围广泛

5）声音最大或地位最高的人没有机会控制群体意志

（5）德尔菲法的缺点：

1）权威人士的意见影响他人的意见；

2）有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；

3）出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。

主要缺点是：专家选择没有明确的标准，预测结果缺乏严格的科学分析，最后趋于一致的意见，仍带有随大流的倾向。

※（补充）

1)缺少思想沟通交流

2)易忽视少数人的意见

3)存在组织者主观影响

（6）运用范围：虽然德尔菲法的应用具有广泛性，但在下述领域运用较其他方法更能体现效果。

1）缺乏足够的资料

2）作长远规划或大趋势预测

3）影响预测事件的因素太多有些产品市场需求影响因素众多，难以筛选出少数关键变量，这些影响因素又不可不加以考虑

4）主观因素对预测事件的影响较大

第四篇：自考人力资源管理专业重点复习

自考人力资源管理专业重点复习

名词解释：

人力资源：能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，包括数量和质量两个方面。

人力资本：是指通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。人力资源管理：是指在人本思想指导下，通过招聘等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与组织成员发展的最大化。

人力资源规划： 是指为了实现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。

德尔菲法：来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的结构化方法。

马尔可夫模型：是一种定量分析预测企业内部人力资源供给的方法。它是根据企业内某项工作的人员转移的历史数据，来计算未来某一时期该工作的人员转移的概率，即人员转移概率的历史平均值，从而预测企业内该项工作的人力资源供给。

工作分析：是对组织中某个特定职务的相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。

心理测验：是指在控制的情景下，向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为行为的样本，从而对其个人的行为做出评价。

结构化面试：问题与回答均经过事先准备，面试者根据设计好的问题和有关细节逐一发问。

评价中心：是一种综合性的人员测评方法，是通过评估参加者在相对隔离的环境中做出的一系列活动，以团队作业的方式，客观地测评其专业技术和管理能力，为企业发展选择和储备所需的人才。

工作轮换：是定期或不定期地让受训者转换工作岗位，变换不同的工作内容促使受训者不断地学习新工作岗位的知识和技能，以此达到培训目的。

培训效果：是指在培训过程中受训者所获得的知识与技能状况、态度改变程度、工作效率与绩效的提高程度及组织绩效的改进程度。

职业生涯：一个人一生在职业岗位上所度过的，与工作活动相关的连续经历。

绩效考评：根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果，履行现任职务的能力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价的过程。

关键事件法：是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考评方法。

360°绩效反馈：是一种较为全面的绩效考评方法，它是指帮助一个组织的员工从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。

分类套级法：就是评价者预先制定一套供参照用的职务级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较、分析和整理的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。

元素比较法：是一种量化的工作评价方法，是在确定关键岗位和付酬因素的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。

劳动关系：是指劳动者和劳动力使用者之间的社会经济利益关系的统称。具体地说，劳动关系是指在实现劳动的过程中，由劳动者与其使用者双方利益引起的，表现为合作、力量和权力关系的总和。

劳动合同：是指为了确定劳动关系，明确双方权利和义务而达成的协议。

简答·论述：人力资源的特征？ ①能动性；②两重性；③时效性；④连续性；⑤再生性；⑥社会性 人力资源与人力资本的区别？

①概念的范围不同；②关注的焦点不同；③性质不同；④研究角度不同

现代人力资源管理与传统人事管理的差别？

⑴观念；⑵目的；⑶模式；⑷性质；⑸深度；⑹地位；⑺工作方式；⑻与其他部门的关系；⑼对待员工的态度；⑽角色；⑾部门属性

组织人力资源管理的目标应包括以下三个方面？

①保证组织人力资源管理的需求得到最大限度的满足；

②最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；

③维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，不断提升其人力资本的价值。

人力资源管理的任务有以下六项？

①规划；②吸收；③保持；④开发；⑤考评；⑥调整

美国人力资源管理模式的特点？

①人力资源的市场化配置；②人力资源管理的高度专业化和制度化；③人力资源使用的多口进入和快速提拔；④薪酬水平的市场调节；⑤对抗性的劳资关系；⑥人力资源的全球化引进。

日本人力资源管理模式的特点？

①终身雇佣制；②年功序列制；③企业内工会；④注重员工在职培训；⑤人力资源使用的有限入口和内部提拔。

人力资源规划的作用？

①确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求；

②为企业的人事决策提供依据和指导；

③使企业有效地控制人工成本；

④满足员工需求和调动员工的积极性。

影响人力资源规划的因素？

㈠企业内部的影响因素①经营目标的变化；②组织形式的变化；③企业高层管理人员的变化；④企业员工素质的变化。

㈡企业外部的影响因素①劳动力市场的变化；②行业发展状况的变化；③政府政策的变化。

人力资源规划的程序？

①收集研究相关信息；②人力资源供求预测；③人力资源规划的制定；④人力资源规划的执行。

人力资源供大于求时采取的措施？

①通过开拓新的企业生长点来吸收过剩的人力资源；②进行员工培训；③减少工作时间，并随之降低工资水平；④裁员；⑤提前退休计划；⑥合并或关闭某些臃肿的机构。

人力资源供小于求时采取的措施？

①通过企业内部的人力资源的岗位流动，将相对富余的合格人员调往空缺岗位，以增加劳动力的供给；②运用科学的激励手段；③提高企业的资本技术有机构成，提高员工的劳动生产率，相对地减少人力资源需求；④延长员工的工作时间或增加工作量，并相应地提高工资；⑤雇佣临时工；⑥制定招聘政策；⑦外包。

工作分析的作用？

①招募与甄选；②培训与开发；③绩效评价；④工作评价及报酬。员工招聘的原则？ ①公开招聘的原则；②平等竞争的原则；③效率优先的原则；④双向选择的原则。招聘工作的新变化？

①从战术管理的层次上升到战略管理的层次；

②让位于筛选和录用工作；

③新的技术在招聘中得到普遍运用；

④被看成一个与其他人力资源管理活动密切相关的阶段；

⑤被下放到各个职能和专业部门；

⑥招聘工作内容在扩大。

筛选的原则？

①合法的原则；②公平竞争的原则；③用人所长的原则；④宁缺毋滥的原则。筛选工具的基本要求？

①信度：信度是人员测评工具稳定性和可靠性的指标；

②效度：效度即测评的有效性，反映运用某种技术得出的测试结果所能真正衡量被测试对象的程度；

信度和效度是表示测评质量的重要指标，两者既相互区别，又存在着联系。筛选简历信息的内容？

①工作经历；②教育背景；③职业方面的进展；④应聘者身上的无形资产；⑤沟通的能力；⑥应聘者态度的特征。

心理测验的实施步骤？

①先确定测验的目的和对象；②收集有关的资料；③培训工作人员；④实施；⑤结果分析。

员工培训与开发的重要意义体现在以下几点？

①提高员工素质和职业能力的重要手段；

②是组织获取竞争优势以有效应对激烈市场竞争的重要途径；

③是提高组织工作质量的重要措施；

④是实现员工个人发展和自身价值的必要措施。

员工培训与开发的特点？

①广泛性；②层次性、针对性和实用性；③长期性和速成性；④灵活性、多样化；⑤协调性。

员工培训的系统模型？

①培训需求的确定→②培训目标的设定→③培训方案的拟订→④培训方案的实施→⑤培训效果的评价。

培训需求分析的内容？

①组织分析；②工作分析；③个人分析。

实施职业计划的条件？

①管理层的支持；②确定组织目标；③人力资源管理政策的变化情况；④公布计划。制定个人职业计划的原则？

①实事求是；②切实可行；③个人职业计划目标要与组织目标协调一致；④在动态变化中制定和修正个人职业计划。

员工如何制定职业计划？

①个人自我评价；②职业发展机会评估；③选择职业；④设定职业生涯目标；⑤职

业生涯路线的选择；⑥制定行动计划与措施；⑦评估与调整。

从组织角度对员工进行职业计划管理？

①对员工进行岗前培训，引导新员工；②设计职业计划表；③为员工提供职业指导；④分配给员工一项工作进行测试；⑤协助员工制定自己的职业计划；⑥帮助员工实现职业计划。

影响员工流失的因素？

①外部宏观因素；②企业因素；③个人因素。

绩效考评的作用？

①为员工培训工作提供依据；②为薪酬管理提供依据；③为企业内部的员工流动提供依据；④为员工的的奖惩提供依据；⑤为员工的自我发展明确方向；⑥促进上下级之间的沟通与交流。

绩效考评的内容？

①工作业绩考评；②能力考评；③工作态度考评；④工作潜力评价；⑤适应性评价。绩效考评面谈的必要性？

①真正实现绩效考评的公开与开放；②有助于建立上下级之间双向交流的通道；③有助于被考评者明确其改进方向；④有助于当面指导技术的学习。

考评系统的问题与防范？

①绩效考评标准的问题；②考评方法的选择问题；③考评结果的反馈问题。薪酬设计的原则？

①公平原则；②竞争原则；③激励原则；④合法原则；⑤团队原则。

薪酬设计的基本流程？

①制定薪酬原则和策略；②岗位设置与职位分析；③职位评价；④薪酬调查与薪酬定位；⑤薪酬结构设计；⑥薪酬体系的实施和修正。

第五篇：人力资源管理复习材料

一、需要人力资源管理规划吗

人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

作用1．有利于组织制定战略目标和发展规划。人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。

2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。

3．有利于人力资源管理活动的有序化。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。

4．有利于调动员工的积极性和创造性。人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。

5．有利于控制人力资源成本。人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

人力资源管理的重要性已被社会所认可。在一定意义上讲，人力资源管理者是否称职，直接影响到被管理的人力资源能否发挥最大的潜能，乃至影响到一个单位的生存与发展。对此，领导干部必须重视做好人力资源管理工作。在工作中，应把握好以下四个环节：

——制定有利于人力资源发展的长远规划。在规划确定后，要组织专业人员对所需各类人才进行招聘、考核，做好选拔与录用工作。并且将各类不同人才放在最适当的岗位上，做到人尽其才，充分发挥其内在的资源优势，为他们实现自身的价值提供最佳的舞台。

——完善有利于发掘人力资源潜能的培训体系。领导干部在人力资源管理的过程中，要把重点放到培养和开发敢于创业、善于管理的优秀年轻人才身上，把培养开发人力资源同整个行业、部门和企业发展联系起来，并作为一种长期的投资行为，使所有的管理者和员工都明白，如何使自己的员工比竞争对手学得更快、更好，从而在参与市场竞争中获得真正持久的优势。

——建立有利于人力资源开发的激励机制。激励机制包括：工资薪酬、福利待遇、职务晋升、业绩奖励等。作为领导干部在一个单位内部如何使提供的 “诱因”大于或等于员工所付出的“牺牲”，将会直接影响到能否长久吸引住优秀人才，发挥人力资源在企业战略发展中的作用。因此，必须把薪酬和相关的福利政策与企业发展战略及实现经营目标一并考虑，使所有的管理层和员工在他们的工资单上看到自己的工作业绩和自身价值利益的实现。——形成有利于人力资源整合的内部环境。领导干部在管理运行中，不仅要关注各部门、各岗位结构设置及内容，更重要的是要关注各部门、各岗位之间的关联性，协调内部在运行中的矛盾，使各管理层和员工之间和睦相处，同济共事，使各类人才资源适应不断变化的环境，最大限度地发挥团队合作的凝聚力，形成一个良好、宽松的共同参与对外竞争的内部环境。

二、系统工作分析在人力资源管理的功能、作业

工作分析的作用

1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；

1.为招聘工作奠定基础工作分析的信息可以帮助公司制定招聘时的挑选标准。为了确定招聘测试带来的价值和补偿，然后把高测试得分的工作绩效与低测试得分的工作绩效比较。这种测试主要是测试任职者的重要工作技能。

2.为制定有效的人力资源配置计划奠定基础公司应对各部门的岗位安排和人员配备必须有一个合理的计划，并根据生产和工作发展的趋势做出用人预测和计划。工作分析的结果，可以有效地为人力资源配置预测和计划提供可靠的依据。

3.为员工职业规划方案奠定基础这方面的信息有助于员工和公司制定员工职业发展计划。通过与工作责任要求对照，员工可以发现自己在哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。

4、为培训和开发的方案奠定基础这些要求，并非人人都能够满足和达到的，必须需要不断培训，不断开发。因此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。

5.为绩效评估形式奠定基础工作的考核、评定和职务的提升如果缺乏客观的的依据，将影响员工工作积极性，使工作生产效率受到影响。根据工作分析的结果，可以制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升的条件和要求。同时，还可以制定合理的业绩管理标准。

6.为报酬决策奠定基础员工所从事的工作难度越大，报酬就应越高。工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的报酬。制定合理的岗位级别矩阵和相应的级别工资。

7、生产率改善方案奠定基础

通过工作分析，一方面，制定了明确的工作责任要求，建立起规范的工作程序，使工作职责明确，目标清楚;另一方面，明确了关键的工作环节和业绩考核标准，使员工能更合理地、主动地安排工作，增强他们的工作满意感，从而提高工作效率。

8、为改善岗位设计和工作环境奠定基础

通过工作分析，建立岗位工作规范，发现工作中不利于发挥人们积极性的因素，及发现工作环境中是否有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张的各种不合理因素，从而改善岗位设计和整个工作环境，从而最大程度的调动工作积极性和发挥技能水平，是人们在更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。

三、培训完激动，工作当中一动不动。看法？

发生这种情况，除了培训与企业战略、制度不协调外，忽视了培训中的关键细节，也会让培训功亏一篑，效果差强人意。这些细节主要包括：培训调研没有抓住人员真正需求；培训实施缺乏了对现场有效控制；培训结束后没有后续跟踪应用。

培训实施——缺乏对现场的有效调控。培训实施中经常出现的问题有：出现跑题偏题、人员不认真听讲、进进出出、冷场、尴尬局面，更有甚者会出现讲师被轰下场，培训中途就失败的情况。培训过程中出现的这些问题，是许多原因造成的，其中最主要的原因有：培训内容与学员不匹配，培训形式与学员不匹配，讲师/学员态度、风格有问题。因此，作为培训组织者，应该高度重视培训现场这个细节，要做到眼观六路，耳听八方，从学员反应中及时觉察问题，积极听取学员意见，分析各种现象背后的原因，与讲师协调改进，采取有效的补救措施，把问题消灭在萌芽状态。培训内容调整，培训形式调整，特殊情况处理。如果讲师的培训准备不足或者是水平不够，这时还可以采取缩短培训时间、调整培训形式，增加学员互动讨论、经验分享、问卷填写等形式，平稳渡过难关。如果这些补救措施还不能奏效，就要果断取消培训，把它作为教训铭记在心。

培训结束——缺乏培训的后续跟踪应用重视培训应用这个细节，把培训过的知识真正应用到工作当中，这样培训才能产生真正的价值，否则，培训现场热烈激动，培训过后无形无声，培训就成了一场场没有太大价值的做秀，起不到提升企业竞争优势的作用。

如何开展培训应用呢？这首先需要让人员重视这件事，其次要让人员应用新知识的习惯，通过几方面的配套措施，多管齐下才行。要让人员重视，与培训评估有效结合必不可少，要通过考试、现场测评、操作检验等手段进行考察，并且把评估分数与学员的考核等挂钩，而不仅仅是走过场，这样促使人员在培训中把知识技能学好。同时，让人员拿出落实培训内容的具体措施来，如让人员写下培训后的心得、感想，这样培训完毕后，上级主管和培训组织者就可以根据人员的实施措施检查跟催。另外，针对关键性、非常重要的课程，还可以人员掌握/应用情况与考核挂起钩来，强化人员的行为。

四、绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节：

1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双

方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。

2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。

3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。通过以上四个环节持续的绩效沟通，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。

对于上司来说，通过沟通双方确定一致认同的目标；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。

对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。

绩效管理是指管理者激励员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。对员工而言，他们的工作绩效如果能得到公正的报酬，其满意度就高，会继续积极工作下去。相反，如果员工对其绩效评价结果不满意，工作就不会那么努力，绩效就会下降。对管理者来说，事业单位的战略目标的实现，是其面对的核心问题。而战略目标是通过事业单位的各个部门以及各部门中的员工个人的绩效目标来具体体现的。员工个人绩效的高低直接影响其所在部门的绩效，部门绩效目标能否实现又关系到整个事业单位战略目标的实现。事实上，在任何事业单位的绩效管理中离不开管理者与员工之间持续双向的绩效沟通。

绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息过程。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效沟通贯穿绩效管理整个过程，包括绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考核沟通和绩效反馈沟通，这四个沟通环节形成一个绩效沟通循环。有效的绩效沟通有助于对员工的工作绩效做出公正的评价。通过绩效沟通能够及时排除绩效实施中的各种障碍，提高员工和事业单位的绩效。

单位要重视绩效沟通在绩效管理中的作用。从事业单位绩效管理的过程来看，其任何一个阶段都离不开绩效沟通；从绩效管理系统整体上来看，沟通是系统的生命线，传递着管理者对员工绩效的期望、现状和态度。对于直线主管来说，通过沟通可以全面了解下属的工作情况，掌握其工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源，掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；对于下属来说，通过沟通可以及时了解事业单位的目标的调整、工作内容和工作的重要性的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等，同时能够得到上司对其工作绩效的评价，知道哪些工作存在问题，需要改进，以便更好地实现绩效目标。

五、人力资源管理对构建企业竞争优势的影响

1人力资源管理才是企业竞争优势的真正来源。在很多人看来一个企业的竞争优势主要源于企业运作的每个环节:如生产管理、产品设计与创新、营销管理等,因为这些方面都离不开“人”,所以人力资源就是企业形成竞争优势的源泉。而劳伦斯S.克雷曼则认为一个组织的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉。[1]同样Barney认为由于能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的,并且是不可替代和难以模仿的,而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制,所以他们认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础,而且有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的源泉。[2]所谓人力资源是指一定区域内的人口总体所具有的劳动力的总和,或者是智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。[3]而人力资源管理则是指影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。[4]从字面意思我们可以看出:人力资源注重人,而人力资源管理则侧重对人的管理。可以说人力资源是人力资源管理的对象。

虽然说竞争优势的产生直接来源是企业的员工的高生产率、丰富创造力及先进的技术等,但这些企业的好员工首先是靠有效地挑选制度从成千上万的人群中挑选出来的,而员工们的生产率和创造性往往和他对这个企业的态度、企业是否给他提供了合适的环境等息息相关。一个员工要是对企业有一种家的归属感,相信他的创造力和团

队协作能力一定是很强的,但如果企业在如薪资、绩效评估、健康与安全等方面让员工有很多的不满,别说创新,可能就连基本的生产也是一个难题。总的来说企业的竞争优势通过“人”提供的工作来体现的,而由怎样的人提供怎样的工作的过程主要是由人力资源管理来决定。所以,人力资源是企业竞争优势的基础,人力资源管理是竞争优势的来源。二者对企业竞争优势都是很重要的、不可或缺的。

2系统的人力资源管理增强企业的竞争优势。遵循人力资源开发的规律,为制定一套系统的人力资源管理方案做基础。确保挑选到合适的员工并对进行有效地培训。提供诱人的薪金及开发公平的绩效评估系统。

·人力资源管理是企业竞争优势的源泉（1）人力资源具有独特的自身价值，能够提高企业的效率，在创造价值和降低成本方面超越竞争对手

·人力资源具有独特的自身价值，能够提高企业的效率，在创造价值和降低成本方面超越竞争对手。想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”———人才的竞争。

当摩托罗拉还沉醉在V8088的时候，不知道诺基亚已迎头赶上；当诺基亚还注重低端机市场时，乔布斯的苹果已经潜入，当苹果成为街机的时候，三星已经傲视天下；当中国移动沾沾自喜为中国最大的通讯商时，浑然不觉微信客户已突破4个亿；当中国银行业赚的盆满钵满高歌猛进时，阿里巴巴已经推出网络虚拟信用卡；当很多人还在想租个门面房开个小生意时，光棍节一天中国互联网上创造天价成交额。不要说停止学习，就是慢一点都有可能被淘汰出局。未来十年拼什么? 四个字： 整 ～借 ～学 ～变

一：整；资源整合!你能整合多少资源，多少渠道，你将来就会得到多少财富！

二：借；造船过河不如借船过河。趋势，无法阻挡；抉择，要有智慧！

三：学；今天的企业家，赢在学习，胜在改变！

案例：一；1991年，跨国巨头柯达在技术上领先同行十年，但却在2012年1月申请破产。二；昔日手机霸主，诺基亚风雨飘摇濒临倒闭。三；自2003年，便赋闲不再学习的李宁，于去年7月10日，出售了香港豪宅，被迫二度岀山。不知高龄的李宁能否力挽狂澜，拯救岌岌可危的“李宁”?古人云:富不学富不长，穷不学穷不尽！四：变；要想改变口袋，先要改变脑袋！这个社会一直在淘汰有学历的人，但是不会淘汰有学习力愿意改变的人!读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路！