工作分析复习总结(人力资源管理专业)

第一篇：工作分析复习总结(人力资源管理专业)

工作分析复习要点总结

工作分析的定义：

从组织的角度看：工作分析是为一系列组织和管理职能提供信息基础的一个工具。从人力资源管理的角度说：工作分析为组织的人员甄选、员工培训与开发、薪酬设计、劳工关系、工作设计等一系列基础职能提供支持。

工作分析的信息来源：1.职能分类资料2:.公司文件 3.人员信息

信息收集的内容：工作分析所要回答的问题可以归纳为6W1H:6W,即做什么（what）、为什么做（why）、谁来做（who）何时做（when）、在那里做（where）、为谁做（fou whom）；1H：即如何做（how）。

工作分析在人力资源管理中的应用：

1.工作分析在人力资源规划中的应用

2.工作分析在在招聘、甄选、和任用中的应用

3.工作分析在员工岗位培训中的应用

4.工作分析在绩效考核中的应用

5.工作分析在职位评价中的应用

6.工作分析在职位评价中的应用

7.工作分析在劳动定额管理中的应用

8.工作分析在定编定员中的应用

9.工作分析在职业生涯规划中的应用

工作分析方法：

一、访谈法

概念：指工作分析就某项工作，面对面的询问任职者及其主管以及专家等对工作的意见或看法

优点：

1.访谈双方当面交流，能够深入、广泛的探讨与工作的相关信息：目标职位的特征，任职者的态度、价值观和信仰及语言等技能水平

2.工作分析员能够及时地对访谈问题进行解释和引导

3.工作分析员能够根据实际情况及时地修正访谈提纲中的信息缺陷

4.工作分析员能及时地对所获得的信息与任职者进行现场确认，有利于提高工作分析的效率

5.对工作中有敌对情绪的任职者，可以通过工作分析员的沟通、引导，最大限度的使其参与其中

6.缺点：

1.工作分析员在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息的扭曲

2.访谈法会对任职者的正常工作甚至租住的日常运转产生一定的影响

二、观察法

概念：

指工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作信息和归纳总结的方法

优点：1.工作分析人员能比较全面深入的了解工作要求。

2.成本低，经济实用，易操作

缺点：1.不适用与高脑力劳动型工作以及处理紧急情况的间歇性工作

2.部分员工难以接受，认为自己受到监视，员工在心理上产生反感，造成动作变

形

3.不能扥到有关任职者资格要求的记录

三、工作日志法：

概念：指要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作日烦人时间记录下

自己工作的实际内容，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述

优点：1.分析成本低，工作效率高

2.能够为进一步工作分析提供基础资料、信息。好

缺点：1.收集到的信息不全面

2.要与其他工作分析方法结合起来使用

工作研究：

概念：是运用系统分析的方法将工作中不合理和不经济的因素排除，寻找更经济和更容易操

作的工作方法，以提高系统的效率。

工作分析的准备阶段的主要任务：

一、确定适合的工作时机：就是说说明什么时候要开始考虑开展工作分析活动并付诸行动

二、组建工作小组.工作人员的相对稳定性

2.人员的多样性

工作分析人员实施主体：组织内人力资源部组织、组织内各部门、外部咨询机构

3.职责分工的明确性

4工作行为的规范化

工作风险的类型有：

第一：系统性风险，这个风险由系统本身产生，需要运用专业人员的经验、技能等，尽量防止此类风险的发生

第二：外部环境带来的风险，此风险无法控制，但是可以预测，工作分析小组通过收集相关信息，分析风险发生的几率，并制定应对方案

第三：内部环境带来的风险，工作分析小组负责人要针对可能出现的问题，提前制定应急措施

工作说明书

什么是工作说明书：工作说明书，又称职位说明书，是关于工作岗位特征与任职资格说明文

件，主要包括两部分第一部分是工作描述，第二部分是工作规范。

工作描述的内容：

工作描述大致包括以下主要信息：工作识别信息、工作概要工作职责、权责与相互关系等

工作规范：

含义：又称工作任职资格，是指任职者要胜任该项工作所必须具备的基本资格与条件，主要有学历（文化程度和所学专业）、年龄、身体状况、相关经历、个性特征、能力、基本技能、知识要求、其他特殊条件等

工作规范的内容：

工作规范的内容包括基本要求、教育状况要求、工作经验要求、能力要求、其他要求等几个方面。

工作设计概述

工作设计的概念：是将组织的任务组合起开构成一项完整工作的方式，他确定了关于一项工

作内容和职责，并对该项工作的任职者所必备的工作能力、所从事的日常

工作活动以及该项工作与其他工作之间的关系进行设计。

工作设计的基本目的：

工作设计的内容有如下五个

（1）：工作设计改变了员工和工作之间的基本关系

（2）：改变员工的基本态度

（3）：使员工明确工作内容

（4）：规范员工工作行为

（5）：提高员工共组绩效

工作设计的形式：

工作设计的形式多种多样，最常见的可以归纳为三种：基于任务的工作设计、基于能力的工

作设计和基于团队的工作设计

工作再设计

工作再设计的概念：指重新设计员工的工作职责、内容、方式等，以使企业人力资源的到优

化配置，为员工创造更好地发挥自身能力、提高工作效率的管理环境。

工作再设计需要考虑的因素：进行工作再设计，必须考虑组织内外部的各种条件及员工个人的因素，具体考虑一下三个方面：

1.组织因素：专业化，工作流程，工作习惯

2.行为因素：工作一体化、工作多样化、决策自主权、工作意

义、工作反馈

3.环境因素：人力资源需求状况、社会期望

工作再设计的方法：1工作专业化

2.工作轮换

3.工作扩大化：是指使员工有更多的工作可做，通常这种工作与员工原

先做的工作内容相似，具体内容是：增加每个员工应掌握的技术种类和扩展大操作工作的数目，其目的在于降低对

原有工作的单调感，从而提高员工对工作的满意度，发挥

其主动性和积极性

4.工作丰富化

5.工作时间选择家庭办公

7.企业再造

工作评价

工作评价的含义：工作评价又称职位价值评估或岗位价值评估，是在工作说明书的基础上，综合运用现代数学、工作研究、劳动心理、生理卫生、人机工程和环境监

测等现代理论和方法，按照一定的客观标准，从工作的劳动环境，劳动强

度，工作任务以及所需的资格条件出发，对工作进行系统衡量、评价和估

价的过程。

工作评价对企业战略管理的贡献：企业战略决定企业的整体人力资源管理体系，主要体现在以下四个方面：

（1）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内

容

（2）在职位分析的基础上，通过工做评价强化组织成员对责权

体系的认识。

（3）通过工作评价的导向作用，提高流程运行效率

（4）工作评价方案以及实施过程能够有效引导员工，并提高员

工对腥臭的满意度

工作评价的操作方法：

常用的工作分析方法有排序法、分类法、要素计点法、因素比较法。

排序法：也称简单排序法，序列法或部门重要次序法，是工作评价中使用焦躁的一种较为简

单的评价方法，同时也是最易于理解的。指有经过培训的评价者，一句对工作所承 担的责任、困难程度等基本情况的了解，比较两个部门之间的级别关系，从而对各职位的重要性作出判断，并根据职位价的大小，按升值或降值顺序排序来确定职位

等级的一种工作评价方法

三种常用的排序方法：

（1）简单排序法

（2）轮流排序法

（3）配对比较排序法

第二篇：复习案例分析(人力资源管理)

案例分析二

招聘中层管理者的困难

1、这家公司确实存在招募与提升问题吗？

远翔精密机械公司在招聘与晋升中层管理者的问题上，确实存在一些问题。这些问题的实质是，中层技术管理人员是公司内部晋升好还是外部招聘好的问题。远翔精密公司在招募中层管理岗位人选时，首先选择的是内部选拔。但不久发现提拔到中层管理职位上的基层员工缺乏相应的新岗位适应性、缺乏履行新职责的技能等问题；在发现问题时不是研究解决问题，而是改换招募方式。由内部选拔转向外部招聘，事实证明，通过外部招聘渠道选择的人选，仍然没有解决所需人员的素质欠佳问题。公司只好又回到内部晋升的路上来。

该公司把外部招募与内部选拔两种招聘方式割裂开来，导致上述问题的发生。实质上，企业获得人才的渠道是多种的，根据需要，企业可以多种方式结合，招募到企业最需要的人才。

2、如果你是咨询专家，你会有哪些建议？

（1）、根据岗位职责分析，确定岗位任职资格条件；（2）、根据任职资格条件，确定所需人才的招聘条件

（3）根据招聘条件，通过公司内部提拔、晋升等方式补充所需的中层管理人选；如确实找不到合适人选的话再到外部招聘

（4）公司应该制定人力资源规划，有计划有目的培养实现企业战略中对各类人才的需求，建立企业人才储备库。

案例三：飞龙集团

企业应该怎样选人、用人、请用人力资源管理招聘了理论来分析。分析：飞龙集团经历了人才管理失败为企业带来的深刻教训。

该公司在人才招聘上存在以下问题：人情招人、盲目配置人员，没有人力资源需求计划和供给计划，导致人员素质低，人才结构不合理，严重的影响了企业发展。

员工招聘是企业人力资源管理中最重要的工作，人员素质低高低，决定了企业的成败。科学的招聘工作是一项系统工程。首先要科学的分析企业所处的发展阶段对人才的需求，通过组织战略分析、工作分析，制定招聘计划。根据招聘计划，进行招募、甄选。

甄选的流程包括简历筛选、初步面试、笔试测试、复查面试、背景调查和体检。甄选方 法包括心理测验、评价中心技术、档案分析等。选择人才。在员工使用上要进行合理配置。实现“将合适的人放在合适的岗位上”。

案例四：

天龙航空食品公司的员工考评

1、你认为罗芸给马伯兰的考绩是用的什么方法？

使用的是行为法中的行为对照法、关键事件法、主观评价法、排序法等。

2、罗芸对老马绩效考评合理吗？

个人认为。打的分数偏低。欠公平。

根据老马的表现，一年来工作业绩还是很突出的。如：为公司留住了稳定的客户；精心培养手下员工，形成公司的骨干力量；本人精通业务；喜欢造访客户，亲自指导部下新方法的操作等。老马的缺点：不注意身体健康；请病假天数较多；好大喜功等。

3、天龙公司的绩效考评制度有什么需要改进的地方？

天龙公司在考评中应该根据职务分析，制定岗位绩效考评标准，确定科学的绩效考评指标。用指标考核衡量员工的工作业绩。避免考评者带有倾向性的个人意见参与绩效考评，要保证考评结果的相对公平性。

案例五：如何看待末位淘汰制

“末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。

末位淘汰制属于企业制定的规章制度范畴。末位淘汰制要合法，一是制定程序合法，二是内容合法。

末位淘汰制的利弊简议

末位淘汰制作为一种企业管理制度在适当的条件和环境下有其一定的积极作用：（1）鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益。企业实施末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。（2）避免企业人浮于事。企业实施末位淘汰制，也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置，用最少的人力资源发挥最大的经济效用，避免企业人浮于事。同时，对于人员过剩 的企业，实施末位淘汰制，也可以将工作能力低下、态度不积极者淘汰出去，减少企业冗员，降低企业成本。

（3）从法律的角度讲，它容易产生法律纠纷。用人单位采取辞退末位员工的做法，实质上是单方与员工解除劳动合同的行为，是不合法的。因为签订并履行劳动合同是用人单位和员工的双方法律行为，合同一旦订立后，就对双方当事人产生了法律约束力。在合同期限未满前，任何一方要想解除，都必须有法定或约定的理由，否则是不行的。用人单位以员工工作表现排在末位为由解除劳动合同，是没有法律根据的。

（4）从原理上分析，末位淘汰制未必科学。各个企业由于管理、资源、技术、员工素质等方面的情况不同，使不同的员工在不同的企业绩效表现会有较大的差别。例如，如果一个企业中员工的整体素质较高，加之企业其他环境也有利于员工绩效的发挥，那么这个企业中员工的整体绩效水平就会较高的条件下，若实施末位淘汰制，就会将本来已经优秀的员工淘汰出去。反之，在总体水平不高的企业，企业如果不是从根本上去提高员工的整体绩效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的当然是一些表现较差的人，而留下的也不一定是同行业中的骄骄者，这无异于保护了这些相对落后的员工。所以，从这个角度讲，企业不分情况一哄而上实施末位淘汰制未必科学

案例六

某公司薪酬发放方案

问题：这套方案是否合理可行？请用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

本案例所阐述的“中小企业薪酬方案”存在以下问题：

1、首先是薪酬方案的设计原则存在问题。

薪酬制度设计原则应该遵循按劳付酬原则、同工同酬原则、外部平衡原则、合法保障等原则设计。

2、方案设计的依据应该是根据工作评估，确定岗位价值，划分岗位等级。确定岗位价值时考虑的主要因素有：劳动技能、劳动责任、劳动环境、劳动强度。通常这四个方面及其细分是确定岗位工资的基本依据。

3、本案例薪酬方案的特点，更多的体现了绩效考评的特点。目前比较通用的工资制度是：结构工资制。

结构工资制包括=基本工资+工龄工资+绩效工资+岗位工资+技能工资+加班（夜班）工资 +奖金+福利

4、该企业过多的强调了个人。可能会导致企业的工资不成体系，增加核算的工作量等问题。案例七

MBA等于高层管理者吗？

问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个合适，另一个不合适呢？请用职业选择理论来分析。

分析： 职业选择理论引导人们实现对自我的认同。由于每个人在做出正确的职业生涯选择时要面临多种复杂的问题，因而职业选择理论可以为个人职业选择提供参考。

人力资源管理提倡的是“人—职”匹配。即合适人做合适的事。所谓合适的人，是指一个人的性格、特点、爱好、特长、兴趣、做事风格等方面的特点；所谓合适的事，是指所承担的岗位本身所具有的客观性质、责任，对任职者能力、学识、性格、专业等等方面的要求。当任职者个人所具备的客观条件与岗位所要的客观条件相一致时，才叫任职匹配。

本案例中于先生的个人客观条件与其所从事的市场总监职务对任职者的要求相匹配，所以于先生做起来相对得心应手，个人能力得以发挥，工作取得业绩。

齐先生所担任的部门副经理工作，其岗位要求恰恰与齐先生的性格相反。所以人---职不匹配，难以做好。齐先生从其性格特点等方面考虑更适合做技术方面的工作。

案例八：

一名退休人员返聘后因公死亡待遇的争议

问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。分析：

1、梁某可以认定为工伤死亡。工伤认定的条件为：在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的。认定工伤不分已退休还是返聘。梁某是在因公出差是车祸死亡，属于工伤事故。

因公死亡待遇包括三项：丧葬补助费、供养亲属抚恤金、一次性工亡补助金。根据教材311页“因公死亡待遇”的规定比照案例内容思考。，

第三篇：2010人力资源管理 工作分析自考复习整理版

1.岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗位分类等项活动的总称

2.岗位研究特点：1对象性2系统性3综合性4应用性5科学性 3.任务：指为达到一定的工作目标而进行的一项劳动活动 4.职务：亦称岗位名称，对某一工作岗位特定的指称。5.权限：是对职权的具体细分细化。

6.职位：亦称岗位，特指国家行政机关中的工作岗位。7.岗位：亦称职位

8.工作：反之体力和脑力劳动活动，是构成岗位的前提和基础 9.工作族：它是两个或两个以上的工作集合

10．职业：指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作

11．人力资源规划：是指为实现发展战略并完成生产目标。企事业单位根据内外部条件变化，运用科学方法对企事业单位人力资源需求和供给进行预测，并制定出相应的政策和措施。使企事业单位人力资源供给和需求达到平衡。12．人力资源规划又人力资源策划，是人力资源管理活动起点和依据

13：人力资源规划可分为：战略发展、组织人事、制度建设、员工开发规划 14：人是企事业单位在规划中首要考虑的因素

15：人力资源规划还被称为“人力资源管理活动的纽带”

16：企事业单位岗位分析、岗位设计和岗位评价等基础工作是企事业单位制定和实施人力资源规划的重要条件和基础

17：员工招聘：是根据人力资源战略规划和工作岗位的要求，通过招募。选拔、录用和评价等环节，将符合的引进企事业单位的活动过程

18：定编：合理确定企事业单位组织机构的结构、模式和规模，以及人员配置的总额。

19：定岗：科学划分部门，合理的设置岗位，优化劳动环境和条件，保证岗位工作的满负荷。

20：定员：为企事业单位各类岗位配备适量和质量合格的人员

21：定额：采用多种方法，对生产某种产品或完成某项工作任务的活劳动消耗量所预先规定的数据。

22：企业员工培训是现代企业人力资源管理与开发的基础

23：员工培训方法分为：从内容上：知识的培训、技能的培训、态度的培训 24：绩效管理：通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面监测、考核、分析与评价

25：岗位评价和岗位分类是确定企业岗位薪酬制度的基本依据和前提 26：岗位薪酬制是以员工工作岗位为基础的工资制度，薪酬的给付“对岗不对人” 27：岗位研究的对象：企业中需要有人来承担的工作岗位

28：岗位研究的中心任务：为现代人力资源管理的各项活动构建一个科学的管理平台

29：岗位研究的基本原则：1．系统原则。（特征：1整体性。2目的性。3相关性。4环境适应性。）2．能级原则3．标准化原则。4．优化原则。

30：系统：由若干既有区别又相互依存的要素组成的，处于一定环境条件中，具有特定结构的和功能的有机整体

31：能级：组织机构中各个岗位的等级。可分为：决策层、管理层、执行层和操作层。32：工作研究：方法研究和时间研究的总称 33：泰勒------科学管理之父

34：三定：定标准作业方法、定标准作业时间和定每天的工作量

35：岗位调查：以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关信息的过程。

36：岗位调查的意义：1．收集各种有关的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述。2．为改进工作岗位的设计提供信息。3．为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）、进行岗位分析提供资料。4．为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。

37：岗位信息的类型：1.劳动者定向的工作活动信息2.劳动者工作活动过程的信息3.劳动者定置定位活动的信息4.工作衡量标准5.工作互相关系6.个人素质方面 38：岗位调查的方式：1．面谈。2．现场观测。3．书面调查。

39：面谈注意要点：1.尊重被调查人，接待热情态度诚恳用语适当2。面谈场地环境、器具设备要适合调查的目的，造成一种良好的气氛，使被调者感到轻松，能无拘无束的回答3面谈中，应允许被调者长篇大论谈问题，直到他自己无话可说为止、调查者可根据情况记录要点4调查者对重大原则问题应避免发表个人观点和看法，要引而不发5.提问要采取启发式，避免命令式

40：书面调查的可靠性和准确性受2因素影响：1.调查表本身设计是否科学合理2.被调查人的文化水平，以确保完整性和全面性

41：岗位调查的具体办法：个人写实，工组写实，技术会议法 42：调查表中提问的方式：封闭式和开放式

43：封闭式优点：①答案标准化②回答者较为准确回答问题③便于计算机进行数据处理

44：封闭式缺点：①回答者对提问并不十分清楚而盲目猜测答案②问题的答案写的不详细③供选择答案如果太多，不仅增加印制费用，还会给回答者带来不便。45：开放式优点：①可获得难以预料的某些信息②被调查者可以畅所欲言③可解决封闭式答案过多，无法编排的问题④更适合于回答那些难度较大、错综复杂的问题⑤给回答者较多的创造性和自我表现机会

46：开放式的缺点：①可能搜集到一些无价值的信息②回答问题各有不同，因而难以进行对比和统计分析③对回答者来说，开放式需要较高的素养④可能是回答者花费较多的时间和精力，而最终怯于纸笔

47：岗位写实的功能：1．全面了解被调查对象在一个工作日内工作活动的情况，掌握其具体的工作内容、程序、步骤和方法。2．在岗位写实中，可以通过必要的提问，深入了解事件的背景及其产生的原因，透视在重要或细微表现的背后所隐含的真相。3．掌握员工工时利用情况，分析工时损失的原因，为提高岗位的工时利用率提供依据。4．通过对若干岗位的写实，可以发现企业营锖、生产、技术、财务、人事等方面管理工作的薄弱环节。5．为最大限度地增加产量，规定员工和设备在工作日内合理的负荷量，确定劳动者体力劳动强度的级别等提供必要的依据。6．可以满足岗位调查表中所需填写的大部分项目的要求，采集到更具体翔实的数据和资料。48：岗位写实的种类：

1、个人岗位写实

2、工组岗位写实

3、多机台看管写实

4、特殊岗位写实

5、自我岗位写实

49：岗位写实的范围可以是个人也可以是集体。

50：作业测时的概念：是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察记录，研究作业活动的一种方法。

51：作业测时主要表现在（1）范围不同（2）观测的精细程度不同（3）具体作用不同

52：作业测时的基本功能

1、为制定工时定额提供数据资料

2、使操作方法合理化、科学化，不断减轻员工的体力消耗和劳动强度

3、合理确定各工作岗位的劳动负荷量，改善劳动组织，提高劳动生产率

4、为掌握劳动的劳动负荷量，以及进行体力劳动强度分级提供依据

5、”弥补岗位写实无法获得的工时数据资料。53：岗位抽样的特点

1、使用范围广

2、节省时间节约费用

3、取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理心理上的影响。、大大减少工作量，避免因冗长的观测哦带来的疲劳和厌烦情绪。

54：岗位抽样：是统计抽样法在岗位调查中具体运用，根据概率论和数理统计的原理，对工作岗位随机进行抽样检查，利用抽样检查得到的数据资料对总体情况的出推断的一种方法。

55：岗位分析：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

56．岗位分析的内容：1.在完成岗位调查取得相关信息的而基础上，首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，并作出必要的总结和概括。2.在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件。3.按照一定的程序和标准，以及文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。

57．工作岗位分析的作用1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。58．岗位分析包括：岗位职责分析（包括岗位识别信息、岗位任务、岗位责任和权限的分析）、岗位关系分析、劳动条件和环境分析、劳动资料和对象分析、劳动强度分析。

59．岗位名称是识别岗位的基本标志

60．对岗位的任务进行分析是整个岗位分析的前提和基础

61．岗位责任是根据劳动分工与协作的要求，规定员工在本岗位范围内对事物对人所承担的各种义务。

62．岗位权限：亦即所谓的“职权”的具体细化，是完成岗位职责范围内的工作任务时可在一定限度内自主行使的权利。

63．劳动强度分析：劳动者从事劳动活动的繁重、紧张或密集的程度

64．岗位要求分析：岗位对员工素质要求的分析。包括：知识水平分析、工作经验分析、心理素质要求分析

65．岗位分析的程序：1准备阶段2调查阶段3总结分析阶段

66：工作说明书、岗位规范是岗位分析最后形成的重要成果之一。67．工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所做的统一规定。

68．岗位规范：是对组织中的各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

69．岗位规范的内容：1.岗位劳动规则（1）时间规则（2）组织规则（3）岗位规则（4）协作规则（5）行为规则2.定员定额标准3.岗位劳动规范4.岗位培训规范5.岗位员工规范 70．（论述）工作说明书与岗位规范的联系与区别：

1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？”

3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。

71．工作说明书的内容：1基资料2岗位职责3监督与岗位关4工作内容和要求5工作权限6劳动条件与环境7工作时间8资历9身体条件10心理品质要求11专业知识和技能12.绩效考评

72．工作岗位设计的基本原则：(一)明确任务目标的原则?(二)合理分工协作的原则(三)责权利相对应的原则

73：改进岗位设计的基本内容：(一)岗位工作扩大化与丰富化1．工作扩大化(Job Enlargement)。包括：(1)横向扩大工作(2)纵向扩大工作。2．工作丰富化(Job Enrichment)。为了使岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求：(1)任务的多样化，(2)明确任务的意义，使员工明确完成本岗位任务的重要作用和实际意义；(3)任务的整体性(4)赋予必要的自主权(5)注重信息的沟通与反馈。(二)．岗位工作的满负荷(三)岗位的工时制度(四)劳动环境的优化

74：工作岗位的设计应当满足：(1)企业劳动分工与协作的需要；(2)企业不断提高生产效率，增加产出的需要，(3)劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。

75：哈克曼和欧德曼提出的五种特征说①技术差异性；②任务的同质性；③任务的重要性；④员工自治性；⑤信息反馈。

76：岗位设计的四项基本原则：1.每个岗位工作任务都应当具有独立的技术内容2.保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展。3.鼓励一专多能4岗位员工在可能的情况下，既能从事生产工作。又能承担一定的组织监督管理任务。

77：岗位工作扩大丰富化的具体应用：1岗位宽度扩大化（1）延长加工周期（2）增加岗位的工作内容（3）包干负责2 深度夸大化：①岗位工作纵向调整②从事岗位工作内容③岗位工作连贯设计④岗位工作轮换设计⑤岗位工作矩阵设计 78：企事业单位变革与革新基于两方面：1来自外部的压力2企业自身的原因 79：5类变革模式：1，技术变革2，产品与服务变革3，组织战略变革4，组织结构变革5，文化变革。

80：3类工时制度：1.标准工时工作制（8小时，5天）2.综合计算工时制3.不定时工作制

81．建立工作轮班制是工作时间组织的基本形式。82：（重点）岗位评价：是在岗位分析的基础上, 对岗位责任大小,工作强度,所需资格条件等特性进行评价,以确定岗位相对 价值的过程

83.岗位评价的特点：1.岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员。2.岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。3岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量的过程。

84：岗位评价的信息来源：1.直接的信息来源2.间接的信息来源 85：岗位评价的步骤;1.按岗位工作性质分类2.收集有关岗位的各种信息3.建立有岗位分析评价专家组成的岗位评价小组。4.制定出刚做岗位评价的总计划5.在广泛收集资料的基础上，并提出方案和细则。6.通过讨论，设计。7.先试点，后总结，及时纠正。8.全面落实岗位评价计划9.最后写出各个层级的评价报告书。10。进行全面总结，为以后奠定基础。

86：岗位评价的具体3个作用：1.对岗位工作任务的繁简难易程度、责任权限大小、所需要的资格条件等因素，进行测评。2.能够在客观衡量自身价值的基础上进行横向、纵向比较，并具体说出在企业中的作用。3系统全面的工作岗位评价制度为企业单位的归级奠定基础。

87：岗位评价要素：构成并影响岗位工作任务的最主要因素。1.主要因素2.一般因素3.次要因素4极次要因素 88：岗位评价要素四原则;1.少而精的原则2.界限清晰便于测量的原则3.综合性原则4.可比性原则

89：测评误差：按预先规定的标准对岗位进行系统评价时，所获资料数据等与最后结果有一定差距。

90．测评误差分为2类：1登记误差2代表性误差（1）随机误差（2）zhogdian系统误差

91：信度：测评结果的前后一致性程度。测评得分可信赖程度的大小。

92：效度：测评本身可能达到的期望目标的程度，即测评结果反映被评价对象的真实程度。

93．岗位评价的方法：排列法、分类法、因素比较法和评分法。94：排列法分为1.简单排列法（最简单）2选择排列法3.成对比较法

95：因素比较法：先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。

96：5步骤;1先从全岗位选出15~20各主要岗位，其所得到的报酬应是公平合理的2 选定各岗位共有的影响因素作为岗位评价的基础。3将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较。按程度高低进行排序。

97．作业能力：完成某种作业所具备的心理，生理特征。

98：影响作业能力因素有：生理因素、环境因素、工作条件和性质、锻炼与熟练效应等

99：作业疲劳：劳动者在作业过程中，由于连续工作致使身心劳累而引起工作能力下降的一种现象。

100：引起疲劳的原因：1工作环境因素（包括工作强度、速度、方式以及持续的时间）2生理因素3心理因素（情绪、兴趣、态度、动机、意志等）101：劳动强度：劳动者所从事的劳动的繁重、紧张或密集的程度。

102：能量代谢率M指某工种劳动日内各类活动和休息的能量消耗的平均值。103：岗位劳动评价：是从体力劳动强度（最重要。最主要）、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制来评价。104：能量代谢的测定法：1直接侧热法2间接侧热法3通气量法

105：工时利用率：在工作日制度中，完全用于生产劳动的时间占制度工时总时间的百分比。

106：劳动姿势的分类：坐姿、立姿、前俯、后仰、卧姿、蹲姿 107：粉尘是我国工业生产中最主要的职业危害因素。

108：高温作业：在高气温（最重要的因素）合并高气湿，或在强辐射热的不良条件下进行的生产劳动。

109：高温作业分为：高温强辐射热、高温高湿、夏季露天。

110：有毒作业：劳动环境中存在生产性毒物，并且可能危害劳动者健康的生产作业。

111：有毒作业的危害因素：1毒物的理化性质2对人体的毒性作用3接触毒物的时间4接触的浓度及其超标倍数。

112．噪声：是工业生产中最普遍的有害因素。

113．长期接触噪音对人体产生不良影响，甚至产生噪声性疾病

114：影响噪声危害程度最主要因素是噪声的强度和接触噪声的时间。115．工作岗位分类：岗位分类分级或岗位归级。

116．岗位分类：在岗位调查分析设计和评价的基础上，采用科学方法，根据岗位自身的特点和性质，对企事业单位中全部岗位，从横向和纵向2个维度上进行划分

117．职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类。岗级和岗等是纵向分级。

118：岗位分类的作用：1提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯2为企事业单位合理的编制定岗人员工作提供依据。

119：岗位分类的基本要求：1根据系统性原则，按照工作岗位的业务性质对岗位进行横向分类。2岗位分类的结构要合理。3岗位分类的依据，是客观存在的“事”4岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别。5岗位分类一般是静态分类 120：职系：有工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小。简繁难易度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。

121：职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所组成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。

122：职门是岗业分类中的大类。

123：岗级：岗位分类中最重要的概念。她是工作岗位性质、任务轻重。繁简难易程度。责任大小以及所需人员资格条件相同或相近工作岗位的集合。

124：岗等：将工作性质不同。但工作繁简难易程度、责任大小以及所需资格条件等因素相近的岗位纳入统一的岗等。

125：岗位横向分类：根据各种岗位工作的性质不同，将看似繁杂的各种岗位划分为职门职组和职系的过程。

126：应遵循以下原则：单一原则、程度原则、时间原则、选择原则

127：岗位横向分类步骤：1将全部岗位，按工作性质划分为若干大类即职门。2再将各职门内的职位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同工作岗位归入相同的职组。3将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，把业务性质相同的岗位组成一个职系。128：（重点）岗位纵向分级：指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易度、责任大小以及承担岗位工作的人员所需具备的资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位统一规定岗等。

第四篇：人力资源管理复习材料

一、需要人力资源管理规划吗

人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

作用1．有利于组织制定战略目标和发展规划。人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。

2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。

3．有利于人力资源管理活动的有序化。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。

4．有利于调动员工的积极性和创造性。人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。

5．有利于控制人力资源成本。人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

人力资源管理的重要性已被社会所认可。在一定意义上讲，人力资源管理者是否称职，直接影响到被管理的人力资源能否发挥最大的潜能，乃至影响到一个单位的生存与发展。对此，领导干部必须重视做好人力资源管理工作。在工作中，应把握好以下四个环节：

——制定有利于人力资源发展的长远规划。在规划确定后，要组织专业人员对所需各类人才进行招聘、考核，做好选拔与录用工作。并且将各类不同人才放在最适当的岗位上，做到人尽其才，充分发挥其内在的资源优势，为他们实现自身的价值提供最佳的舞台。

——完善有利于发掘人力资源潜能的培训体系。领导干部在人力资源管理的过程中，要把重点放到培养和开发敢于创业、善于管理的优秀年轻人才身上，把培养开发人力资源同整个行业、部门和企业发展联系起来，并作为一种长期的投资行为，使所有的管理者和员工都明白，如何使自己的员工比竞争对手学得更快、更好，从而在参与市场竞争中获得真正持久的优势。

——建立有利于人力资源开发的激励机制。激励机制包括：工资薪酬、福利待遇、职务晋升、业绩奖励等。作为领导干部在一个单位内部如何使提供的 “诱因”大于或等于员工所付出的“牺牲”，将会直接影响到能否长久吸引住优秀人才，发挥人力资源在企业战略发展中的作用。因此，必须把薪酬和相关的福利政策与企业发展战略及实现经营目标一并考虑，使所有的管理层和员工在他们的工资单上看到自己的工作业绩和自身价值利益的实现。——形成有利于人力资源整合的内部环境。领导干部在管理运行中，不仅要关注各部门、各岗位结构设置及内容，更重要的是要关注各部门、各岗位之间的关联性，协调内部在运行中的矛盾，使各管理层和员工之间和睦相处，同济共事，使各类人才资源适应不断变化的环境，最大限度地发挥团队合作的凝聚力，形成一个良好、宽松的共同参与对外竞争的内部环境。

二、系统工作分析在人力资源管理的功能、作业

工作分析的作用

1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ；

1.为招聘工作奠定基础工作分析的信息可以帮助公司制定招聘时的挑选标准。为了确定招聘测试带来的价值和补偿，然后把高测试得分的工作绩效与低测试得分的工作绩效比较。这种测试主要是测试任职者的重要工作技能。

2.为制定有效的人力资源配置计划奠定基础公司应对各部门的岗位安排和人员配备必须有一个合理的计划，并根据生产和工作发展的趋势做出用人预测和计划。工作分析的结果，可以有效地为人力资源配置预测和计划提供可靠的依据。

3.为员工职业规划方案奠定基础这方面的信息有助于员工和公司制定员工职业发展计划。通过与工作责任要求对照，员工可以发现自己在哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。

4、为培训和开发的方案奠定基础这些要求，并非人人都能够满足和达到的，必须需要不断培训，不断开发。因此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。

5.为绩效评估形式奠定基础工作的考核、评定和职务的提升如果缺乏客观的的依据，将影响员工工作积极性，使工作生产效率受到影响。根据工作分析的结果，可以制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升的条件和要求。同时，还可以制定合理的业绩管理标准。

6.为报酬决策奠定基础员工所从事的工作难度越大，报酬就应越高。工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的报酬。制定合理的岗位级别矩阵和相应的级别工资。

7、生产率改善方案奠定基础

通过工作分析，一方面，制定了明确的工作责任要求，建立起规范的工作程序，使工作职责明确，目标清楚;另一方面，明确了关键的工作环节和业绩考核标准，使员工能更合理地、主动地安排工作，增强他们的工作满意感，从而提高工作效率。

8、为改善岗位设计和工作环境奠定基础

通过工作分析，建立岗位工作规范，发现工作中不利于发挥人们积极性的因素，及发现工作环境中是否有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张的各种不合理因素，从而改善岗位设计和整个工作环境，从而最大程度的调动工作积极性和发挥技能水平，是人们在更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。

三、培训完激动，工作当中一动不动。看法？

发生这种情况，除了培训与企业战略、制度不协调外，忽视了培训中的关键细节，也会让培训功亏一篑，效果差强人意。这些细节主要包括：培训调研没有抓住人员真正需求；培训实施缺乏了对现场有效控制；培训结束后没有后续跟踪应用。

培训实施——缺乏对现场的有效调控。培训实施中经常出现的问题有：出现跑题偏题、人员不认真听讲、进进出出、冷场、尴尬局面，更有甚者会出现讲师被轰下场，培训中途就失败的情况。培训过程中出现的这些问题，是许多原因造成的，其中最主要的原因有：培训内容与学员不匹配，培训形式与学员不匹配，讲师/学员态度、风格有问题。因此，作为培训组织者，应该高度重视培训现场这个细节，要做到眼观六路，耳听八方，从学员反应中及时觉察问题，积极听取学员意见，分析各种现象背后的原因，与讲师协调改进，采取有效的补救措施，把问题消灭在萌芽状态。培训内容调整，培训形式调整，特殊情况处理。如果讲师的培训准备不足或者是水平不够，这时还可以采取缩短培训时间、调整培训形式，增加学员互动讨论、经验分享、问卷填写等形式，平稳渡过难关。如果这些补救措施还不能奏效，就要果断取消培训，把它作为教训铭记在心。

培训结束——缺乏培训的后续跟踪应用重视培训应用这个细节，把培训过的知识真正应用到工作当中，这样培训才能产生真正的价值，否则，培训现场热烈激动，培训过后无形无声，培训就成了一场场没有太大价值的做秀，起不到提升企业竞争优势的作用。

如何开展培训应用呢？这首先需要让人员重视这件事，其次要让人员应用新知识的习惯，通过几方面的配套措施，多管齐下才行。要让人员重视，与培训评估有效结合必不可少，要通过考试、现场测评、操作检验等手段进行考察，并且把评估分数与学员的考核等挂钩，而不仅仅是走过场，这样促使人员在培训中把知识技能学好。同时，让人员拿出落实培训内容的具体措施来，如让人员写下培训后的心得、感想，这样培训完毕后，上级主管和培训组织者就可以根据人员的实施措施检查跟催。另外，针对关键性、非常重要的课程，还可以人员掌握/应用情况与考核挂起钩来，强化人员的行为。

四、绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节：

1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双

方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。

2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。

3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。通过以上四个环节持续的绩效沟通，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。

对于上司来说，通过沟通双方确定一致认同的目标；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。

对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。

绩效管理是指管理者激励员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。对员工而言，他们的工作绩效如果能得到公正的报酬，其满意度就高，会继续积极工作下去。相反，如果员工对其绩效评价结果不满意，工作就不会那么努力，绩效就会下降。对管理者来说，事业单位的战略目标的实现，是其面对的核心问题。而战略目标是通过事业单位的各个部门以及各部门中的员工个人的绩效目标来具体体现的。员工个人绩效的高低直接影响其所在部门的绩效，部门绩效目标能否实现又关系到整个事业单位战略目标的实现。事实上，在任何事业单位的绩效管理中离不开管理者与员工之间持续双向的绩效沟通。

绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息过程。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效沟通贯穿绩效管理整个过程，包括绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考核沟通和绩效反馈沟通，这四个沟通环节形成一个绩效沟通循环。有效的绩效沟通有助于对员工的工作绩效做出公正的评价。通过绩效沟通能够及时排除绩效实施中的各种障碍，提高员工和事业单位的绩效。

单位要重视绩效沟通在绩效管理中的作用。从事业单位绩效管理的过程来看，其任何一个阶段都离不开绩效沟通；从绩效管理系统整体上来看，沟通是系统的生命线，传递着管理者对员工绩效的期望、现状和态度。对于直线主管来说，通过沟通可以全面了解下属的工作情况，掌握其工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源，掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；对于下属来说，通过沟通可以及时了解事业单位的目标的调整、工作内容和工作的重要性的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等，同时能够得到上司对其工作绩效的评价，知道哪些工作存在问题，需要改进，以便更好地实现绩效目标。

五、人力资源管理对构建企业竞争优势的影响

1人力资源管理才是企业竞争优势的真正来源。在很多人看来一个企业的竞争优势主要源于企业运作的每个环节:如生产管理、产品设计与创新、营销管理等,因为这些方面都离不开“人”,所以人力资源就是企业形成竞争优势的源泉。而劳伦斯S.克雷曼则认为一个组织的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉。[1]同样Barney认为由于能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的,并且是不可替代和难以模仿的,而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制,所以他们认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础,而且有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的源泉。[2]所谓人力资源是指一定区域内的人口总体所具有的劳动力的总和,或者是智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。[3]而人力资源管理则是指影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。[4]从字面意思我们可以看出:人力资源注重人,而人力资源管理则侧重对人的管理。可以说人力资源是人力资源管理的对象。

虽然说竞争优势的产生直接来源是企业的员工的高生产率、丰富创造力及先进的技术等,但这些企业的好员工首先是靠有效地挑选制度从成千上万的人群中挑选出来的,而员工们的生产率和创造性往往和他对这个企业的态度、企业是否给他提供了合适的环境等息息相关。一个员工要是对企业有一种家的归属感,相信他的创造力和团

队协作能力一定是很强的,但如果企业在如薪资、绩效评估、健康与安全等方面让员工有很多的不满,别说创新,可能就连基本的生产也是一个难题。总的来说企业的竞争优势通过“人”提供的工作来体现的,而由怎样的人提供怎样的工作的过程主要是由人力资源管理来决定。所以,人力资源是企业竞争优势的基础,人力资源管理是竞争优势的来源。二者对企业竞争优势都是很重要的、不可或缺的。

2系统的人力资源管理增强企业的竞争优势。遵循人力资源开发的规律,为制定一套系统的人力资源管理方案做基础。确保挑选到合适的员工并对进行有效地培训。提供诱人的薪金及开发公平的绩效评估系统。

·人力资源管理是企业竞争优势的源泉（1）人力资源具有独特的自身价值，能够提高企业的效率，在创造价值和降低成本方面超越竞争对手

·人力资源具有独特的自身价值，能够提高企业的效率，在创造价值和降低成本方面超越竞争对手。想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”———人才的竞争。

当摩托罗拉还沉醉在V8088的时候，不知道诺基亚已迎头赶上；当诺基亚还注重低端机市场时，乔布斯的苹果已经潜入，当苹果成为街机的时候，三星已经傲视天下；当中国移动沾沾自喜为中国最大的通讯商时，浑然不觉微信客户已突破4个亿；当中国银行业赚的盆满钵满高歌猛进时，阿里巴巴已经推出网络虚拟信用卡；当很多人还在想租个门面房开个小生意时，光棍节一天中国互联网上创造天价成交额。不要说停止学习，就是慢一点都有可能被淘汰出局。未来十年拼什么? 四个字： 整 ～借 ～学 ～变

一：整；资源整合!你能整合多少资源，多少渠道，你将来就会得到多少财富！

二：借；造船过河不如借船过河。趋势，无法阻挡；抉择，要有智慧！

三：学；今天的企业家，赢在学习，胜在改变！

案例：一；1991年，跨国巨头柯达在技术上领先同行十年，但却在2012年1月申请破产。二；昔日手机霸主，诺基亚风雨飘摇濒临倒闭。三；自2003年，便赋闲不再学习的李宁，于去年7月10日，出售了香港豪宅，被迫二度岀山。不知高龄的李宁能否力挽狂澜，拯救岌岌可危的“李宁”?古人云:富不学富不长，穷不学穷不尽！四：变；要想改变口袋，先要改变脑袋！这个社会一直在淘汰有学历的人，但是不会淘汰有学习力愿意改变的人!读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路！

第五篇：自考人力资源管理专业重点复习

自考人力资源管理专业重点复习

名词解释：

人力资源：能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，包括数量和质量两个方面。

人力资本：是指通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。人力资源管理：是指在人本思想指导下，通过招聘等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与组织成员发展的最大化。

人力资源规划： 是指为了实现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。

德尔菲法：来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的结构化方法。

马尔可夫模型：是一种定量分析预测企业内部人力资源供给的方法。它是根据企业内某项工作的人员转移的历史数据，来计算未来某一时期该工作的人员转移的概率，即人员转移概率的历史平均值，从而预测企业内该项工作的人力资源供给。

工作分析：是对组织中某个特定职务的相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。

心理测验：是指在控制的情景下，向应聘者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为行为的样本，从而对其个人的行为做出评价。

结构化面试：问题与回答均经过事先准备，面试者根据设计好的问题和有关细节逐一发问。

评价中心：是一种综合性的人员测评方法，是通过评估参加者在相对隔离的环境中做出的一系列活动，以团队作业的方式，客观地测评其专业技术和管理能力，为企业发展选择和储备所需的人才。

工作轮换：是定期或不定期地让受训者转换工作岗位，变换不同的工作内容促使受训者不断地学习新工作岗位的知识和技能，以此达到培训目的。

培训效果：是指在培训过程中受训者所获得的知识与技能状况、态度改变程度、工作效率与绩效的提高程度及组织绩效的改进程度。

职业生涯：一个人一生在职业岗位上所度过的，与工作活动相关的连续经历。

绩效考评：根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果，履行现任职务的能力以及担任更高一级职务的潜力进行的有组织的、尽可能客观的考核和评价的过程。

关键事件法：是以记录直接影响工作绩效优劣的关键性行为为基础的考评方法。

360°绩效反馈：是一种较为全面的绩效考评方法，它是指帮助一个组织的员工从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。

分类套级法：就是评价者预先制定一套供参照用的职务级别标准，然后将待定级的职务与标准进行比较、分析和整理的综合性评价，并将其编入相应的职务级别中。

元素比较法：是一种量化的工作评价方法，是在确定关键岗位和付酬因素的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率。

劳动关系：是指劳动者和劳动力使用者之间的社会经济利益关系的统称。具体地说，劳动关系是指在实现劳动的过程中，由劳动者与其使用者双方利益引起的，表现为合作、力量和权力关系的总和。

劳动合同：是指为了确定劳动关系，明确双方权利和义务而达成的协议。

简答·论述：人力资源的特征？ ①能动性；②两重性；③时效性；④连续性；⑤再生性；⑥社会性 人力资源与人力资本的区别？

①概念的范围不同；②关注的焦点不同；③性质不同；④研究角度不同

现代人力资源管理与传统人事管理的差别？

⑴观念；⑵目的；⑶模式；⑷性质；⑸深度；⑹地位；⑺工作方式；⑻与其他部门的关系；⑼对待员工的态度；⑽角色；⑾部门属性

组织人力资源管理的目标应包括以下三个方面？

①保证组织人力资源管理的需求得到最大限度的满足；

②最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；

③维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，不断提升其人力资本的价值。

人力资源管理的任务有以下六项？

①规划；②吸收；③保持；④开发；⑤考评；⑥调整

美国人力资源管理模式的特点？

①人力资源的市场化配置；②人力资源管理的高度专业化和制度化；③人力资源使用的多口进入和快速提拔；④薪酬水平的市场调节；⑤对抗性的劳资关系；⑥人力资源的全球化引进。

日本人力资源管理模式的特点？

①终身雇佣制；②年功序列制；③企业内工会；④注重员工在职培训；⑤人力资源使用的有限入口和内部提拔。

人力资源规划的作用？

①确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求；

②为企业的人事决策提供依据和指导；

③使企业有效地控制人工成本；

④满足员工需求和调动员工的积极性。

影响人力资源规划的因素？

㈠企业内部的影响因素①经营目标的变化；②组织形式的变化；③企业高层管理人员的变化；④企业员工素质的变化。

㈡企业外部的影响因素①劳动力市场的变化；②行业发展状况的变化；③政府政策的变化。

人力资源规划的程序？

①收集研究相关信息；②人力资源供求预测；③人力资源规划的制定；④人力资源规划的执行。

人力资源供大于求时采取的措施？

①通过开拓新的企业生长点来吸收过剩的人力资源；②进行员工培训；③减少工作时间，并随之降低工资水平；④裁员；⑤提前退休计划；⑥合并或关闭某些臃肿的机构。

人力资源供小于求时采取的措施？

①通过企业内部的人力资源的岗位流动，将相对富余的合格人员调往空缺岗位，以增加劳动力的供给；②运用科学的激励手段；③提高企业的资本技术有机构成，提高员工的劳动生产率，相对地减少人力资源需求；④延长员工的工作时间或增加工作量，并相应地提高工资；⑤雇佣临时工；⑥制定招聘政策；⑦外包。

工作分析的作用？

①招募与甄选；②培训与开发；③绩效评价；④工作评价及报酬。员工招聘的原则？ ①公开招聘的原则；②平等竞争的原则；③效率优先的原则；④双向选择的原则。招聘工作的新变化？

①从战术管理的层次上升到战略管理的层次；

②让位于筛选和录用工作；

③新的技术在招聘中得到普遍运用；

④被看成一个与其他人力资源管理活动密切相关的阶段；

⑤被下放到各个职能和专业部门；

⑥招聘工作内容在扩大。

筛选的原则？

①合法的原则；②公平竞争的原则；③用人所长的原则；④宁缺毋滥的原则。筛选工具的基本要求？

①信度：信度是人员测评工具稳定性和可靠性的指标；

②效度：效度即测评的有效性，反映运用某种技术得出的测试结果所能真正衡量被测试对象的程度；

信度和效度是表示测评质量的重要指标，两者既相互区别，又存在着联系。筛选简历信息的内容？

①工作经历；②教育背景；③职业方面的进展；④应聘者身上的无形资产；⑤沟通的能力；⑥应聘者态度的特征。

心理测验的实施步骤？

①先确定测验的目的和对象；②收集有关的资料；③培训工作人员；④实施；⑤结果分析。

员工培训与开发的重要意义体现在以下几点？

①提高员工素质和职业能力的重要手段；

②是组织获取竞争优势以有效应对激烈市场竞争的重要途径；

③是提高组织工作质量的重要措施；

④是实现员工个人发展和自身价值的必要措施。

员工培训与开发的特点？

①广泛性；②层次性、针对性和实用性；③长期性和速成性；④灵活性、多样化；⑤协调性。

员工培训的系统模型？

①培训需求的确定→②培训目标的设定→③培训方案的拟订→④培训方案的实施→⑤培训效果的评价。

培训需求分析的内容？

①组织分析；②工作分析；③个人分析。

实施职业计划的条件？

①管理层的支持；②确定组织目标；③人力资源管理政策的变化情况；④公布计划。制定个人职业计划的原则？

①实事求是；②切实可行；③个人职业计划目标要与组织目标协调一致；④在动态变化中制定和修正个人职业计划。

员工如何制定职业计划？

①个人自我评价；②职业发展机会评估；③选择职业；④设定职业生涯目标；⑤职

业生涯路线的选择；⑥制定行动计划与措施；⑦评估与调整。

从组织角度对员工进行职业计划管理？

①对员工进行岗前培训，引导新员工；②设计职业计划表；③为员工提供职业指导；④分配给员工一项工作进行测试；⑤协助员工制定自己的职业计划；⑥帮助员工实现职业计划。

影响员工流失的因素？

①外部宏观因素；②企业因素；③个人因素。

绩效考评的作用？

①为员工培训工作提供依据；②为薪酬管理提供依据；③为企业内部的员工流动提供依据；④为员工的的奖惩提供依据；⑤为员工的自我发展明确方向；⑥促进上下级之间的沟通与交流。

绩效考评的内容？

①工作业绩考评；②能力考评；③工作态度考评；④工作潜力评价；⑤适应性评价。绩效考评面谈的必要性？

①真正实现绩效考评的公开与开放；②有助于建立上下级之间双向交流的通道；③有助于被考评者明确其改进方向；④有助于当面指导技术的学习。

考评系统的问题与防范？

①绩效考评标准的问题；②考评方法的选择问题；③考评结果的反馈问题。薪酬设计的原则？

①公平原则；②竞争原则；③激励原则；④合法原则；⑤团队原则。

薪酬设计的基本流程？

①制定薪酬原则和策略；②岗位设置与职位分析；③职位评价；④薪酬调查与薪酬定位；⑤薪酬结构设计；⑥薪酬体系的实施和修正。