集团公司总部经营管理构架图及人员编制

第一篇：集团公司总部经营管理构架图及人员编制

贵州复晟企业集团公司经营管理构架图

贵州复晟企业集团公司制

一、贵州复晟房地产开发有限公司：

以房地产开发为主，目前在清镇开发约500万方的棚户区改造项目。

二、贵州复晟教育投资有限公司：

拟开办幼儿园、小学、初中和高中（含国际高中）等学校，目前已开办的学校有贵阳市白云区永茂中学（初中）和立道中学（初中和高中）。

三、贵州一和园林绿化工程有限公司：

主要承接内部为主的各种园林景观工程，拟开发苗圃基地和建立生态农业基地。

贵州复晟企业集团公司

二〇一四年一月二十五日

贵州复晟企业集团公司总部管理构架图

贵州复晟企业集团公司制

复晟集团公司总部人员编制

一、总裁：谢永茂

（一）全面负责集团公司的经营管理工作；

（二）直接分管行政办、财务中心、营销中心和职代会；

（三）直接分管贵州复晟房地产开发有限公司和贵州复晟教育投资有限公司。

备注：具体工作详见“工作职责”。

二、总裁助理（副总裁级别）：赵军

（一）协助总裁工作；

（二）负责组织集团公司财务中心、营销中心、工程中心和各项目负责人等相关人员进行以下工作：

1、对拟投资的房地产项目和其它建设工程进行可行性研究工作，并提出意见和建议；

2、负责组织营销中心及相关人员对拟投资的房地产项目所在地进行考察，并汇总提交考察报告；

3、负责组织财务中心及项目负责人对拟投资的房地产项目和其它建设工程进行分析和测算并提交相关分析报告；

4、负责组织相关人员研讨已确定投资的房地产项目和其它建设工程的项目定位工作；

（三）分管工程中心；

（四）分管贵州一和园林绿化工程有限公司；

（五）总裁不在时，全面代理总裁负责集团公司的经营管理工作。备注：具体工作详见“工作职责”。

三、职代会：

（一）职代会主任（总经理级别）：谢友印

1、协助处理转让六个公司的善后工作和公司安排的临时工作；

2、了解或参与所有公司的工作；

3、根据职代会的相关规定监督各公司的工作；

（二）职代会副主任（副总经理级别）：谢友荣

1、了解或参与所有公司的工作；

2、根据职代会的相关规定监督各公司的工作；

3、兼任集团公司总部出纳；备注：具体工作详见“工作职责”。

四、财务中心：

财务总监（总经理级别）：程生喜

（一）建立和完善集团公司总部的财务体系；

（二）指导、监督各公司账务工作；

（三）协助、支持和监督各公司的税务工作；

（四）负责各公司的融资工作。备注：具体工作详见“工作职责”。

五、行政办：

行政总监（总经理级别）：张路（试用期一年）行政副总监：

行政助理：谢弦（兼）

（一）全面负责集团公司总部的日常行政管理工作；

（二）全面负责集团公司总部的人力资源管理工作；

（三）协助、指导和监管各公司综合部（办公室）和后勤部的工作；备注：具体工作详见“工作职责”。

六、营销中心：

（一）营销总监（总经理级别）：谢永茂（兼）

全面负责营销中心的工作（具体工作见“工作职责”）。

（二）营销副总监（副总经理级别）：吴松苡

1、协助营销总监的工作；

2、负责项目前期市场调查和定位等工作；

3、负责组织人员进行已开发项目或其它项目的销售和营销推广工作；

4、负责协调合作单位（如润彪、钟文等）做好相关营销工作；

5、营销总监不在时，全面代理营销总监负责营销中心的工作。备注：具体工作详见“工作职责”。

七、工程中心：

工程总监（总经理级别）：赵军（兼）

（一）全面负责工程中心的工作；

（二）参与项目的前期考察、论证工作；

（三）负责组织各分公司项目的前期规划、设计工作；

（四）参与各分公司工程合同的洽谈和合同审核工作；

（五）审核各分公司工程部月工作任务计划，并监督执行；

（六）负责指导、检查、监督各分公司工程部门的工作；

（七）参与各项目工程结算审批工作；备注：具体工作详见“工作职责”。

贵州复晟房地产开发有限公司、贵州复晟教育投资有限公司和贵州一和园林绿化工程有限公司的构架和人员编制详见各公司的管理构架和人员编制。

八、其它方面：

项目拓展小组（临时机构）：

组长：谢永茂（兼）副组长：赵军（兼）

组员：程生喜、蔡大明、李鑫、吴松苡

（一）寻找房地产项目；

（二）寻找目标：

1、白云区以共南项目为主的房地产项目；

2、白云区以外的房地产项目。

贵州复晟企业集团公司二〇一四年一月二十五日

第二篇：工会构架图

湖南衡邵高速公路有限公司工会组织框架图：

工会分工及职能

工会主席：

1、组织传达学习上级工会的有关文件和会议精神，配合有关部门做好职工思想政治工作；

2、依法维护职工的民主权利，组织职工参与公司的民主管理，加强公司的民主建设；

3、开展职工教育活动，充分调动和发挥职工在公司建设改革中的积极性、能动性和创造性；

4、吸引和支持职工学习政治理论和文化业务知识；

5、协助和督促改善职工生活条件，办好集体福利事业；

6、关心职工劳动条件的改善，维护职工的人身安全和身心健康；

7、维护女职工的合法权益，同歧视、摧残、迫害女职工的现象作斗争；

8、管好、用好工会经费；

9、坚持工会的民主制度，加强工会自身建设，做好会员发展和积极分子培训与组织工作；

10、深入职工中，了解和关心职工的疾苦，善于通过各种途径为职工排忧解难，建设职工 之家，增强工会凝聚力；

11、完成公司布置的其他工作。

组织委员：

1、安排组织好工会会员的组织生活，经常向会员进行会员权利和义务教育；

2、听取会员职工的意见和呼声，及时向工会委员会反映，提出解决问题的办法，会同有关部门合理解决；

3、负责管理工会文件和会员的档案，发展新会员，办理会员组织关系。做好会员大会代表大会准备工作和各项组织统计工作；

4、负责办理工会委员会对会员奖励的有关工作；

5、积极组织职工开展建设职工之家活动；

6、积极完成领导交办的其他有关工作。

生产委员：

1、根据上级工会的统一规定，收好、管好、用好工会各项经费。

2、按照规定定期提出工会经费收支、预决算，并根据批准的预决算积极组织收入和节约。

3、协助组织委员教育会员自觉交纳会费，督促会费的收缴工作；

4、妥善保管现金和一切财务帐表、凭证、档案、资料，定期向会员公布帐目和向工会委员会、上级工会报告财务工作情况，为工会在职代会上提供财务资料；

5、向经费审查委员会提供有关财务工作资料，汇报财务工作情况，接受经费审查委员会的审查；

6、协同有关人员建立健全工会财物保管制度，登记工会财务帐目，遵守财经纪律，对违反开支规定的有权拒付，并向工会报告；

女工委员：

1、根据公司女职工委员会的工作计划，开展有关的妇女工作；

2、负责组织公司定期开展的妇女卫生健康检查工作；维护女职工的身体健康与合法权益；

3、开展有益于妇女身心健康的文化娱乐活动及有关讲座；

4、对孕、产妇及有困难的同志进行送温暖活动；

5、贯彻女职工劳动保护有关政策，法律、法规，组织女职工进行身体检查，组织医务人员向女职工讲解妇幼保健卫生知识。

6、组织女职工开展一些有女职工特点的知识性、趣味性活动。

文体委员：

1、根据工会总体安排，结合工作特点，组织职工开展各种文体活动，丰富职工业余文化生活。

2、调动公司文体积极分子的积极性，鼓励他们带头参加公司组织的一些文化、体育活动。

3、组织会员经常开展有益于身心健康的文艺、体育活动。

4、组织会员参加公益服务活动（义务劳动、环境保护、慰问演出等）。

5、协同宣传委员，负责检查工会俱乐部（教职工活动中心）工作。

6、组织好职代会期间的兴趣娱乐活动。

宣传委员：

1、配合有关部门，抓好职工文化、技术学习，督促公司开办各类业余教育，提高职工的文化、技术素质；有系统地抓好职工思想政治教育等。

2、组织和依靠工会积极分子做好宣传工作，宣传劳动保护和安全知识，充分发挥宣传方式对职工的鼓励、教育、鞭策作用；

3、建立一支文艺体育活动的积极分子队伍，积极开展职工喜闻乐见的各种文体活动，把职工群众吸引在工会组织周围；

4、加强对工会所属各种文化设施的管理工作，并积极开展群众性的游艺活动和读书活动；

5、负责接待会员和职代会代表的申诉，并及时向有关部门反映教职工的意见和要求，做好意见的反馈工作。

6、协助组织委员做好民事调解工作。

经费审查委员：

1、代表工会会员对工会各项经费的收支和财产管理进行审查和监督；

2、协助工会组织收好、管好、用好工会各项经费，管好工会财产；监督工会组织认真贯彻、执行上级工会的各项财务规定、制度；

3、审查工会经费的收入状况，审查工会经费预算、决算的编制和执行,确保预算经费切实、可行，决算准确；

4、审查工会经费支出，监督经费的使用，确保经费的合理开支，防止挪用和浪费；

5、工会组织变动时或工会财务工作人员变动时，负责监督办理交接手续；

6、在年初向工会委员会通报上工会经费的使用情况； 7．接受上级工会经费审查委员会和公司财务的工作指导。

第三篇：酒店人员编制图

酒店人员编制图

时间 内容 负责人 备注

开业前８周 确定人员编制

确定工资方案

确定采购物品清单

厨具安装

家具安装

确定员工餐厅与更衣室

开业前６周 人员招聘

制作走火图

开业前４周

管理人员到位

菜单制作

确定停车位

管理人员联系施工方，建立沟通渠道，便于日后联络

了解宾馆的客房数量、类别等，以及棋牌室等现场的实际情况，并熟悉所有区域。制作客房区域图

建立库房，采购物品到位，制作现有财产的清单

制定制度、程序

准备人员培训资料

确定营销计划

开业前３周 工程验收

确定洗涤单位

全体人员到位

人员培训

开业前２周工服制作

制作印刷品

大清洁

开

业前１周 物品摆放

绿色植物摆放

试运营

经理1

前台4

客房4

洗浴12 工程1

总计：22人

说明：

1、客房负责：房间清扫、公共区域清洁、棋牌室服务。

班次安排：

8：30——17：00 2人

13：30——22：00 2人 22：00——8：30 1人

替班1人 无替时8：30——17：00

2、前台负责：接待、收款、服务中心。

班次安排： 6：00——14：30 1人

14：00——22：30 1人

22：00——6：30 1人 替班1人 无替时8：30——17：00

3、餐厅包括：2名厨师、1名临时工服务人员

由厨师依据需要安排

4、店长1人 8：30——17：00

5、万能工负责：所有工程小修 班次安排：

6、8：30——17：00

7、保卫负责：全店安全工作 班次安排： 8：00——20：00 1人 20：00——8：00 1人

第四篇：组织构架图实例分析

组织构架图实例分析

一，公司简介

1.简史：

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。2.管理团队：

联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。

3.重要事件：

① 奥委会合作：

② 放弃收购：

③ 迈凯轮合作

④ 与NEC合资

⑤ 收购Medion

⑥ 收购摩托罗拉移动

4.企业文化

① 企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。

② 使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。

③ 核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。

二，组织结构前后变化分析

1.组织结构发展史

2.分析

①“平底快船”模式到“大船结构”模式

（1）“平底快船”

从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。也就是直线制结构

特点：这种结构管理权力高度集中，决策迅速，指挥灵活。适用于规模较小，任务比较单一，人员较少的组织。

（2）“大船结构”

“大船模式”是联想主业探索阶段的体制模式。

特点：“集中指挥，分工协作”。围绕开发、生产、经营三大主体，联想设置了一个决策系统、一套服务系统、一个供货渠道和一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。但是却按工作性质划分了专业的经营部，并对他们实行了经济承包合同制，即“船舱式”管理。

②“大船结构”模式到“舰队结构”模式

“舰队结构”模式

“舰队结构”管理模式实质上是一种矩阵式管理，以前的业务部门按产品区分组成了事业部，把市场策略、科研开发和生产控制的权力下放给事业部，事业部自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，建立销售渠道和服务网络。这种管理模式使联想在发展中能保持旺盛的活力和强大的市场竞争力。

③“航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式

“航母结构”模式

针对“舰队结构”模式的弊端，联想再一次对组织结构进行改革，逐步在集团

中建立起了相对比较规范的“子公司管理体制”。将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理；组建联想电脑公司和神州数码公司两大业务群组并各自注册，相对独立运作；集团成为控股机构，通过明确产权关系、集权、分权关系，建立完整的资本管理体系，通过评价资本收益的方式进行管理和运作。

三，原因分析

1.“平底快船”模式到“大船结构”模式

在路径开始的形成前阶段，联想集团的战略选择空间是非常开放的。１９８４年１０月，联想刚刚成立时，其前身为“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，规模很小，企业员工只有１１人。１９８５年初，公司设置了简单的组织结构，包括技术开发部、工程部、经营部和一个办公室。公司由总经理直接指挥，权力高度集中；员工一人身兼多职，部门之间的分工还不明晰，职能交叉重叠，只要市场需要，什么事情都做，这就是联想自称的“平底快船”的组织管理模式。总体来看，这种管理模式对规模很小，处于创业阶段的联想十分有效。创业之初，联想的核心管理层还没有形成明确的发展战略，公司的核心经营业务也不清晰。此时，公司的创业者还处于摸索阶段，他们所面临的第一个关键性问题就是“公司的第一桶金从哪里来”，即如何解决公司的资金积累问题。尽管公司的未来发展宗旨是脱离中国科学院计算所的体系而另辟蹊径，但是当时公司最重要的资源还是在中国科学院计算所的传统机制中。

在路径形成阶段，联想集团采用的组织结构模式是“大船结构”模式。从管理学角度来看，这种组织结构模式就是直线职能制结构，主要特点是“集中指挥，分工协作”。权力的高度集中使公司贴近于市场并能够快速做出反应和变革。

2.“大船结构”模式到“舰队结构”模式

１９９４年，我国降低了进口ＰＣ等的关税，国内市场竞争更加激烈，产品更新速度加快。此时联想集团的内部运营也出现了一些因协调困难而导致的“大企业病”，例如，各销售大区之间的客户争夺；生产制造各职能部门之间的各成体系和难以协调，内部滋生出不顾整体利益的本位主义和分散主义等。在这种情况下，联想集团对公司的组织结构进行了激进式变革，成立微机事业部。原来涉及ＰＣ的２０多个部门被压缩为销售、市场、技术、综合、生产制造５个部门，员工队伍也进行了大幅精简，由３００多人的队伍精简到１２５人。在该阶段，除了重大决策权、合理监督权和高层人事权之外，其他权力都下放到事业部。这在某种程度上意味着联想集团已经建立起比较完善的事业部制，并且按照这种组织结构模式对公司的运营进行管理。事业部制作为一种“协调控制下的分权运营模式”，既能够保证各事业部在经营管理方面拥有充分的自主权，又实现了权力的高度集中。

集权和分权相结合的“舰队结构”模式是联想组织结构发展的第３个阶段。这种模式在释放各条“小船”的同时，又用统一的财务将其“捆绑”成一支“舰队”，有效地解决了“大船”笨重的问题，实现了生产力的又一次解放。联想集团进入了连续４年销售量和利润保持高速增长的高峰期，为其以后的持续发展奠定了坚实的基础。

3.“航母联合舰队结构”模式到“超级航母联合舰队结构”模式

新的竞争环境和新的业务模式需要一个更具弹性和更扁平化的组织结构。

２０００年以后，联想集团正式实施ＥＲＰ，大力推进公司的信息化建设。联想集团的组织结构由原来的事业部制过渡到“业务群＋职能＋区域”的矩阵式组织架构。同时，联想集团的管理层也大幅精简，由原来的１１级压缩至５级。联想集团的信息化建设与组织结构的扁平化变革使两者之间发挥了协同作用，一方面推动了流程再造，使各职能部门分工更加明确，提高了组织整体的运作效率；另一方面，也有效地推动了联想集团向“高科技的、服务的和国际化的”未来形象转型。由于联想集团的战略取向是“做大做强”，这就表明其不仅追求公司的快速成长、上市和扩张，而且还追求直接的利润。这可以从联想集团２００１年以后所实施的一系列大规模的战略并购和开展的相关多元化战略得知。其中最为引人注目的２００４年１２月，联想集团与ＩＢＭ进行战略合作，以１２．５亿美元收购了ＩＢＭ个人电脑事业部，其中收购的业务包括ＩＢＭ全球台式及笔记本电脑的全部业务。这次战略收购使得联想集团迅速成长为一家真正的跨国公司。

四，总结

1.启示

联想集团在组织结构变革的过程中，很好地把握了组织结构路径依赖与路径突破的“度”，既实现了特定组织结构模式在运行过程中的动态性，又使组织自身的有效性在结构模式的动态变化中得以增强。联想集团通过借助与原有组织结构模式截然不同乃至反方向的组织结构变革措施，使原有组织结构模式中存在的不良性能迅速地得到改变，突破了路径依赖的锁定状态，成功地实现了路径突破。组织结构变革不是一步到位的，而是渐进地趋向于变革领导者所偏向的结构模式，是一个受到“惯例－适应”影响而经历的“变异、选择和保留”的过程。这样，组织在由一种结构模式过渡到另一种结构模式的过程中，企业基本上就实现

了动态性并增强了有效性，从而促进了组织协调力、适应力和创新能力的提升。总体而言，随着企业规模和业务的不断扩张，企业必须有效地实现路径突破和路径创造，对企业组织结构的设计必须做到与时俱进、不断创新，企业才能持续成长。

2.总结

联想集团从1984年成立发展至今，从北京走向全国，从中国走向世界，其战略不断的在变化，组织结构也根据发展的需求不断的变革更新，为自己赢得了先机，使企业不断壮大。从中我们可以看出要想在战场一样的商场中开辟一片天地，就需要调整企业的组织结构，以适应千变万化的外部环境。

第五篇：酒店经营管理集团（本站推荐）

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