生产质量品质控制会议

第一篇：生产质量品质控制会议

生产质量品质控制会议

生产质量品质控制会议 各位同事：大家好！

今天召集大家来，是想跟大家分享一点个人品质控制的心得。

但是近段时间我们试做的外单，质量控制的不很理想，如果这样做下去，不仅会影响我们公司的声誉与品牌形象，更会做垮我们的企业，因此经与公司领导协商，决定召开此次质量会议。

现在，我想问问大家：想不想多赚钱？——想！那么谁会多给我们钱？谁会多给我们工资？——我们自己！长期以来，我们生产质量管理工作都很被动，为什么？因为我们没有采取科学的管理方法！我们把主要的精力全放在了检查而不是控制与预防质量问题的产生上！我们车间的返工率居高不下，个别生产组的半成品返工率一度达到50%！也就是说差不多做两件衣服就有一件返工的，大家都知道，返工一件的时间至少可以做三件，有的还不止！那么假说一个组上个月产量是5000件，如果该组有50%返工，他实际上可做到15000件，也就是说如果没有返工我们车位的工资可以上涨三倍，大家想想，我们为返工付出的代价有多大？

好，这是题外话，下面我们进入今天会议的主题：

今天培训会的内容主要有6点：

一、质量的重要性

二、如何才能控制好我们的生产质量

三、组长的职责

四、中查的职责

五、车位的职责

六、生产质量控制意识的转变

一、质量的重要性

“质量是企业的生命”，这是众多企业用经验或教训总结出来的结论，大家已深信不疑。这句话的大概意思是：产品质量没做好的话，最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰，企业产品卖不出去，企业就会倒闭关门，所以，质量好坏事关企业生死存亡，是企业的生命。

从另一个角度去看，质量的重要性也不容忽视：因质量问题而返工不仅影响生产进度，更严重的是影响了员工的工作情绪，从而会导致更多问题的出现，生产进度就进一步受到影响。生产进度跟不上又直接影响货期，从而影响销售甚至导致丢单，那么工厂就谈不上创造利润，没有了利润我们的工资哪儿来？

那么质量不仅关系到公司的兴衰，也关系到我们的切身利益。

二、如何控制好质量

要想控制好质量首先要树立这样的观念：质量是做出来的，不是查出来的！

1、事前教育（预防）

从源头上控制，重在事前教育，我们生产管理人员在仔细审阅工艺制单、核对样衣的过程中，已对款式工艺熟记于心，在产前会过后针对工艺难点，也有了解决方法与措施。那么我们再组织小组产前会议，将我们所知的一切及时传达给我们基层员工，并结合各款具体的工艺要求及公司的产品质量要求，作一个详细的说明，要让大家都能明白：什么是正确的，什么是错误的，以及做到什么程度为合格，做的不合格会有什么惩罚等，这就是事前教育。

2、事中纠正

员工有了目标后，有的会去努力达成；但也有的可能是没弄明白或意识稍差抑或是技术能力有限，不能按我们的要求去做，那么就要求我们的生产管理人员去辅导、去督促跟进，特别是在每款生产的初期，我们应从第一道工序开始跟进检查，及时纠正错误方法或不良习惯，保证每一道工序传给下一道时是合格的。我们一道道跟进检查、辅导直到出成品。如果我们真正跟到位，相信成品出来后极少存在返工的现象，不用每件再去反复查验了。车位做的开心，我们也查的轻松。

3、事后总结

如果确实因技术因素或因面、辅料原因导致返工现象，我们应及时反馈给技术部门（板房）或品控部门，让其协助解决并记录存档，作为以后类似问题预防工作的参考。

三、组长的职责

1、保障本组机器设备摆放整齐，机器及台面干净无油污；生产组是工厂最小的组织单位，作为该单位的最主要的管理者，对于组上的一切事务都负有责任与义务，况且作为基层管理人员，是对第一现场最清楚了解的人，俗话说县官不如现管，如果组长管不好，还能指望谁去管！

2、保障生产流程顺畅：这点至关重要，我们处理好生产流程设计、工序分配不科学的问题，组长必须对本组每一位员工都了解、熟悉，就像熟悉自己的家庭成员一样，我们不仅要知道员工的技术能力、还要了解员工的脾气性格及优缺点。这样我们在做工序分配时才能有依据，才有可能充分发掘员工的能力。我曾多次在质量会议上说过：公司不缺人才，人人都是人才！同样我们工厂也不缺人才，只是我们没有去发掘！俗话说：人无完人！但我们往往习惯注意别人的缺点，而忘记其本身的优点！这很不利于我们的工作，事实上如果我们关注并充分挖掘发挥员工的优点，其本身的缺点就很容易被淡化，最终可能消失！况且优缺点本身也不是绝对的，有时在我们看来是缺点，但如果用好了就会变成优点。比方说：脾气急躁一般来说是缺点，但脾气急躁的人往往性子直做事快，我们安排他来做瓶颈工序，就更容易更快解决流程不畅的问题。总而言之，我们在做工作安排时要充分考虑到影响我们生产进度与质量的一切因素。

3、产量质量记录清楚：在生产中我们对产量的记录往往比较清楚，但对质量的记录就不是那么在意了！我们没有意识到质量记录的重要性——质量记录是中查及员工质量考核的依据，也是我们生产质量管理工作改进的依据，有了详细的质量记录，我们经过统计分析，能很快找出产生问题的原因，并能依此制定改进与预防措施，同时这些记录还可作为以后类似问题的参考与借鉴。

4、员工工作的辅导与监督：前面已经说过，组长作为工厂基层干部，对生产第一现场最为了解，组长必须清楚每一位组员的技术状况，并因材施教。所以一个组长的生产技能及管理技能，直接影响车位甚至决定车位的技术素质，相应的一个生产小组组员成长的快与慢也直接反映了组长能力的高低。另外，大部分质量问题的产生不是因技术因素而是意识问题，因此组长在进行技术辅导的同时，还要对员工进行质量意识的培养。好的现象大力提倡（多表扬），不良行为即时制止并纠正。

5、车间管理与QC的工作配合： QC是品控部质量监控的代表，代表品控部指导与督促车间进行生产质量的管理与控制。因此，QC有权对车间不合理现象进行指正。对于QC的批评或建议，组长必须接受，如果认为QC的批评或建议不正确，可以向品控部或车间主管反映，但不得当面顶撞或谩骂！另外，我们还要充分认识到QC是协助我们进行品质管理工作的，要想真正提高产品质量，关键还在于提高我们自己及我们员工的质量意识，以及我们的品质管理技术！同时还要意识到：产量与质量并不是矛盾的，如果在生产的最初阶段就进行严格的控制，质量的改善（返工率的降低）能有效促进产量提高。

四、中查的职责

中查的职责就是确保流向后道的半成品或成品必须是合格的！剩下的就是工作方法问题：中查的工作不仅仅是查半成品或成品，还应该向前延伸，即从车位做第一道工序开始就进行检查，比方说某款牛仔长裤：

车位第一道工序是“机头埋夹”；

第二道工序是“后浪埋夹”；

第三道工序是“贴后袋”；

那么中查在做首扎货时就开始跟进，“机头埋夹”查过后没问题，交“后浪埋夹”，查后没问题再交“贴后袋”，一路跟下去，直到出成品。我相信，出来的成品不再需要反复查，也不会存在什么质量问题，车位做的开心，我们查货也轻松！如果反过来，中查坐在查货台前，不主动跟进车位，肯定会有一大堆问题等着我们，我们会是越查问题越多，那么积在手上的货也越多，最终是一大堆返工衣服退给车位，员工怨声载道，我们也是吃力不讨好！这一点相信大家深有体会！曾有不少车位向我反映，有些基层管理人员（中查）在刚开货时不管，等辛辛苦苦做了一大堆半成品或成品时才说这儿不行，那儿要返执，浪费员工时间精力不说，还严重影响了员工的工作情绪！所以就有员工拒绝返工及吵架的现象。因此在大货生产的最初期，我们要多花一些精力，工作主动一点积极一点，就会越做越顺，越做越轻松！同前面提到组长须配合QC工作的道理一样，中查必须全面配合QC的工作，对QC提出的质量问题及时予以纠正！如果有反对意见，可以向组长或主管反映！

五、车位的职责

缝纫车间的生产是多工序流水作业，工序半成品质量也是整个产品质量的中心，完成工序指标是完成整

个流水生产的重要保证，因此缝纫车间所有人员必须严格执行如下生产责任制：

1、在产品投产前必须熟悉规格要求：质量标准、工艺操作要求、上技术课（开产前会）要仔细听、用心记，要熟悉本工序各项要求，也要熟悉上下工序的要求，不懂要问，在没有弄懂各项要求前不准投产。第一件产品（特别是专机组）必须交管理人员（中查或QC）鉴定后，才可批量投产，未经鉴定的不准投产。

2、严格工艺操作要求：按规格、按工艺操作要求进行生产，对违反工艺操作要求而发生的质量差错事故，负完全责任m3、坚持质量检验标准：严格按标准要求生产，对本工序的质量，要求进行严格的自查鉴定，对下道工序负责，对上道工序的质量也应严格把关，如上道工序的遗留问题，本工序没有把关而发生质量事故，由本工序负责，第一承担自己返修的责任，第二承担返修损失的经济责任。

4、质量问题及时返工：对返修产品做到随退随修不准过夜，不及时回修或拒绝回修的，停工教育时间扣除相应的工资，情节严重的按纪律处分。

5、严格按扎号生产、按编号生产：尤其是主要工序，应扎牢，防止散脱而发生差错，下道工序对上道工序负责，采取张冠李戴而造成的差错概由当事人负责。

6、严格执行换片制度：对所发生的一切换片，均由直接指定人员调换剪配，依次换好，记录健全，一般有组别、姓名、类别、原因、布别色号、换片部件等，换片原因应详细记载以便落实责任，如因本工序责任所发生的换片事件不得隐瞒故意流入后道工序，由此而造成质量事故给予严肃处理。

7、努力完成和超额完成生产任务：树立先集体、后个人的正确思想，服从分配，不挑拣工种和工序，在生产过程中为保证大组指标的完成，服从组织的调度，不服从调度的，谈话教育时间不计工时，自己另行生产的工作不计产量，态度恶劣的予以扣除奖金处理，严重的给予纪律处分。

六、生产质量控制意识的转变

1、责任到位，要求每一道工序在交给中查这前，员工能自查（中查要监督）；

2、各组中查必须摆脱依赖思想（以为反正QC要全查，等他查出来再说），完全担负起半成品至成品的质量控制责任与义务；

3、所有中查及QC要进行每一个生产环节、每道工序的监控，不准将主要精力全放在检查成品上。另外，目前工作的重点就是控制半成品的生产质量，因此中查要特别注意，以后从AQL抽查处（也包括尾部）退回的返工货，将追究由中查的责任，我们要做的就是想尽一切办法让车位生产出来的产品是完全合格的。

今天的会议就此结束，要求大家在今后的工作中，切实履行自己的职责，将我们的产品质量与产量同时提高，为公司的发展及自己的前途，大家齐心协力，共同努力！谢谢大家！

第二篇：会议质量控制

会议质量的高低主要取决于下列因素：会议的召开是否必要；召集会议的单位是否具备必要的行政权力；会议准备是否充分；与会人员范围与人数是否有利于必要的信息交流；会议期间能否排除各种相关的干扰；主持人、与会者的学识、业务水平、工作作风、心理状态等条件；环境卫生条件；技术设备条件；议程是否合理科学；对会议决议的执行是否实施有效的监督等。

要做好会议的质量控制，应该注意下列几个方面的问题。

1．注意会议的人员构成 与会者应组成合理的知识和智能结构。据说有这样一件事：一家大公司决策层开会讨论一些事情，第一个议题是关于购买一项新技术的事，由于大部分人对这项技术根本不懂，听了职能部门的汇报后，只有一个人提出价格高了些，别人都不发言，这个议题只好不了了之。第二个议题是讨论公司迁址问题，大家发言异常踊跃，气氛非常热烈，讨论效果很好，提出了不少积极的建议。两个议题讨论的不同结果说明：会议成员的群体结构对会议质量影响很大。选择与会人员应多考虑那些具备相应专长、有能力发表见解的人。

2．严格控制参加会议的人数

会议效率与参加会议人员的数量成反比，即在实现相同的会议效果的前提下，参加会议的人越少，会议效率就越高，所以开会往往不是规模越大越好。人员增多，不仅表现为会议效率降低，而且必然带来沟通的困难和协调的问题。所以会议人数应尽量控制在能有效交流信息，并形成有效决议的限度内。

3．不开可开可不开的会

要树立效率观念，就应该在处理每个会的时候先来3个自问：一问能不能取消?可开可不开的会应该坚决不开。二问能不能与其他会合并起来开?合并将意味着时间的节省和效率的提高。三问能不能以更有效的途径、更简便的方法达到同样的目的?遇事择优是生活和工作中的一般常识。

4．做好充分的会前准备

要做到让大家有备而来，注意使每一位与会者在会前明确会议的目的、议题和要求，掌握有关的文件材料，并做好发言的准备，不开“空手会”、无准备之会或准备不足之会。仓促行事是最容易出问题的。

第三篇：生产质量控制

生产质量控制

对于目前的生产质量问题，提出了以下措施。

一、施行首件检验制度，全员参与，每位员工都发放一本首件检验记录表（车间按照生产线划分，每条生产线一本，由班组长负责，部分辅助加工岗位以员工为单位），在首件产品生产后进行自检，并将数据记录下来，自检合格方可继续生产。（当班第一件产品、每批次的第一件产品、不同种类产品的第一件），要求关键岗位员工对产品的所有要求（以文件规范为准）都进行检验，不能只检验自己负责的工序。

二、施行封样制度，每位员工在首件检验自检之后确认产品无误的情况下进行封样，采用直接保存在工作台上，等待质检员核实，经质检员核实无误后可继续生产，同时将封样产品放回周转箱。相反如果检验结果不符合要求则停止生产进行整改，整改过后的产品从新报检验，直到合格后方可批量生产。同时不合格产品由质检人员收集，判断问题出在何处，如有不法 判断或重大质量隐患的及时填写质量异常报告书。

三、施行自检制度，全员参与，每位员工都发放一本自检记录表，在当天的生产过程中对产品进行自检，频次设定为3次/天，每次自检要求将检验内容、时间、数量等内容作好记录，以备查阅，个别工序生产频次较高的可以另行设置，如果自检中发现质量问题，及时通知车间负责人及质检员，排查前期做的产品，由生产部及质量部共同解决，同时车间负责尽快对该产品加工工艺进行确认，保证产品合格后，方可继续生产，同时继续执行首件检验，自检等规范。

四、实施巡检制度，巡检制度由班组长、质检员、工艺员三人负责，填写巡检记录表，记录产品要求，检验时间、检验数量、该产品操作人员。每天限定最少对全车间各道工序巡检3次。要求对产品的所有要求都进行检验。

第四篇：如何做好生产质量控制

如何做好生产质量控制

生产质量控制的根本工作就是生产制造过程的质量管理和辅助生产过程质量控制。

控制好这两个环节的质量，也就保证了生产的质量得以有效的控制，具体的操作方法是：一是生产制造过程的质量管理

它是产品质量直接形成过程，管理的重点是建立一个能够稳定地生产合格产品的管 理网络，抓好每个环节上的质量保证和预防工作，对影响产品质量的因素进行全面的控 制，比如做到合理的安排时间、加强工艺管理、组织好技术检验工作、加强技术指导与 培训、加强作业管理、掌握好质量动态、加强不合格品管理等。在组织生产作业时，应 合理安排好时间，避免长时间连续的加班，以免造成工人疲惫不堪而影响生产；在工艺 管理方面，要严格工艺纪律，全面掌握生产制造过程的质量保证能力，使之经常处于稳 定的控制状态，并不断地进行技术革新，改进工艺，必须认真搞好文明生产、均衡生产、合理配置工位器具，保证工艺生产有一个良好的工作环境；在组织技术检验工作方面，必须根据技术标准，对原材料、在制品、半成品、产成品以至工艺过程的质量都要进行 检验、严格把关，保证做到不合格的原材料不投产、不合格的在制品不转序，不合格的 半成品不使用，不合格的零件不装配，不合格的产成品不出厂，也不计算产值和产量； 在技术指导和培训方面，重视技术和熟练工作技巧的指导和培训；在作业管理方面，要完善监督、检查制度、加强生产现场的巡视，发现问题及时制止，并追究责任人； 在质量动态方面，要建立和健全质量的原始记录，进行综合统计和分析，对合格品的 转序、缴库、不合格品的返修、报废，都要有记录、有凭证，并有质量检验员签证，对质量变动原因进行分析，及时掌握质量动态；对于不合格品方面，按不同情况分别 妥善处理，建立、健全好原始记录，定期召开不合格品分析会议，分析研究，找出原 因，从中吸取教训，采取措施，以防再度发生，建立包括废品在内的不合格品技术档 案，实行工序质量控制。

二是辅助生产过程质量控制

这一环节包括物资供应、工具供应、设备维修等方面内容。在物资供应方面，要 按质量标准验收进厂物料，加强运输和仓库管理，防止物料的错放、混放和变质，到 货源处去调查和了解外购或外协物料的质量情况及该单位质量保证体系情况；在工具 供应方面，要定期检验校正、保管和执行使用登记等；在设备修理方面，要依靠生产 员工正确使用和认真维护保养，及时消除隐患，保证设备完好率在90%以上，成立专 门的设备检修队伍来为生产服务，检修人员要经常巡回检查设备，及时发现和解决设 备隐患问题，预防设备故障的产生，与线上员工相配合，正确使用和维护设备，以生 产员工为主进行一级保养，以维修工人为主进行二级保养，对发生故障的设备进行修 理要做到及时、迅速，并保证符合标准等。

当然，并非做好了以上两方面就可以保证质量问题万无一失了，毕竟还有其他许 许多多外在内在因素会对产品的质量造成影响，需要靠管理员们灵活机动处理。

第五篇：月度品质会议（定稿）

月度品质会议

一、时间：每月最后一个工作日，（下午15：00～17：30），若是周六、周一则提前。

二、参加人员：谭小文、郭金龙、林超、袁敏清、秦衡波、石文伯、彭振、文忠、尹武超、刘明、黄进宝。

三、主持人：谭小文

四、会议：

1．品质部提供

⑴月度加工检验合格率；⑵月度装配成品检验合格率；⑶来料检验合格率；⑷新机故障率；⑸微信投诉的问题点及排名；⑹ISO的运行情况；⑺本部门本月的改进点； 2．生产部（装配车间、加工车间分开）提供：

⑴5S改进情况；⑵机器和配件的完成情况；⑶生产效率的提高情况；⑷本部门本月的改进点； 3．PMC提供

⑴帐、实、物的准确率；⑵客户订单的准时交货率；⑶加工车间生产计划达成率；⑷装配车间的生产计划达成率；⑸库存情况、呆滞料情况；⑹本部门本月的改进点； 4．机械工程研发一部

⑴新机型开发的完成情况；⑵改进机器的完成情况；⑶BOM的错误情况（各月的汇总比较表）；⑷作业指导书的完成情况；⑸工艺改进情况；⑹本部门本月的改进点。5．机械工程研发二部

⑴非标设备、非标治具的完成情况；⑵项目的完成情况；⑶人均产值；⑷本部门本月的改进点； 6．电气系统研发部

⑴电气系统开发的进度情况；⑵本部门本月的改进点； 7．五金压铸事业部

⑴压铸机械手、冲压机械手的完成情况；⑵新机的开发情况；⑶5S改进情况；⑷本部门本月的改进点；

五、所有内容需有排名表或月度对照表，有对应改进的措施。

六、每个部门的发言时间不超过15分钟。

七、资料采用PPT的格式。