甲方管理之我见

第一篇：甲方管理之我见

甲方管理之我见

关于**工程建设的一些想法

公司领导：

结合公司的实际情况，我对三期工程建设有一些想法，现向公司领导汇报，供参考。不当之处，请批评指正。

一、计划、实施、检查、纠偏

建设单位的工程项目管理的主要工作是投资（成本）控制、工期控制和质量控制。通过多种方式来确保公司决策确定的投资、工期和质量目标的实现。要保证上述目标的顺利实现，必须在工程决策、实施、和使用等各个阶段作好计划、实施、检查、纠

偏等工作。

1、计划：一个项目是否成功，从计划就可看出一些苗头。在条件许可时，计划应尽可能的细。

A、投资计划：在正常情况下，参照“*****”项目类似的房屋建造，每平方米建安费用为1365元*（1+0.10）=1501.5元/m2左右（0.10为施工过程中因不可避免的设计变更等产生的增加费用系数）, 1501.5元/m2不是工程发包价格，而是最终竣工结

算的平方米造价。

A、工期计划:我们建设单位的工期目标是指从方案设计到顺利拿到产权证的时间。工期计划见下表（总工期32个月）：

序号工作名称开始时间最迟完成时间该项工作持续时间备注

11方案设计及审批年 月 日年 月 日4个月方案设计和选择

22施工图设计及审批年 月 日年 月 日3个月含消防、环保、水电等部门审批

33招标确定施工单位年 月 日年 月 日2个月含备案，招标，签定合同等

44建筑施工（含总平施工）年 月 日年 月 日18个月建筑面积13万以内，25层，建议合同约定工期为1

5个月，考虑影响工期的自然等因素，控制工期增加3个月，即总控制工期定为18个月。

55职能部门检查和竣工资料准备年 月 日年 月 日2个月此时间为必要的返工、检查过程

66办理产权证年 月 日年 月 日3个月

B、质量计划：三期建设项目定位是中档偏上，工程质量要上一个台阶。可以中海、万科、置信等房地产公司的质量目标为参照，同时还要有**公司的特色。编制质量计划时除了要注意保证结构安全外，要特别注意细部质量的处理：如外墙装饰、门

窗、水电安装、散水、大厅装饰等。

2、实施：在工程实施阶段涉及更多的实实在在的需要具体实施的工作内容，要坚决贯彻计划。关键要“执行到位”。此阶

段要靠专业人员的责任心和专业水平等来保证计划的实现。要特别注意现场的文明施工。

3、检查：“结果是盯出来的”！是否“达到目标”，就要用检查说话，检查也是一种过程控制方式。公司要知道每天的工作进展。要不断的检查，随时反馈信息，及时发现问题。公司有顾问处、秘书处、监察部、审计部等多个职能部门，可以较好的实现检查和过程控制。

4、纠偏：检查会发现问题，这时就应发挥纠偏的作用，要“克服困难”。不变是相对的，而变化则是绝对的。随着客观条

件和执行情况的变化，无论再好的计划都需要调整，都需要纠偏。在纠偏过程中，可以用到以下措施：

A、组织措施：是否实行了定岗、定人、定责的责任制；是否需要变更和健全或拆销项目组织，工作流程和任务分工是否合理等；

B、技术措施：方案和设计是否需要优化；技术措施是否得当等；

C、经济措施：资金是否有需用计划，是否对投资进行了分解、分析和对比；是否有对管理人员和合作施工单位的经济奖惩

办法；经济奖惩办法是否合理等；

D、管理措施：是否有科学和严谨的管理方法和手段，是否编制了可行的网络计划；是否选择了合适的承发包方式；是否采

用了风险管理；合同是否严谨等。其中运用合同进行管理是关键。

一、投资目标的实现

上次我在谈对**提出的《设计工作建议提纲》的体会时已经做了说明。这里特别强调：

1、“花最少的钱建最优的工程”是我们的最终期望。除了销售收入外，成本是我们最关心的焦点。工期和质量只是为保证

获得销售收入的前提。

2、除决策外，设计是影响投资目标最重要的因素。必须舍得在设计上下功夫。

3、保证投资目标的实现需要公司所有参与部门的配合，即全员参与。但公司投资控制小组在职能上应发挥更主要的作用。

4、先算帐，再变更实施。工程造价实行动态管理。对工程变更，除特殊情况外，都应是先算帐，再实施变更。花钱前必须

做到 “心中有数”。所有的投资都应该有计划。

二、工期目标的实现

在工期目标方面可以考虑以下几方面工作：

1、合理确定上文《工期计划表》中的时间点，各相关人员应充分论证实现计划工期的可能性。

2、《工期计划表》采用两表或多表制，即分为公司用表和部门用表。公司用《工期计划表》是经过充分论证的工期目标的底线，是供总裁检查用的表。部门用表是在公司用《工期计划表》的基础上压缩后的表格，在时间上比公司用表紧凑些。在要

求施工单位的工期时，时间应更紧凑。

3、天天盯住进度不放。结果是盯出来的。每天报进度。每月（甚至每周）做进度检查报告，施工进度的检查报告的主要内容应包含：进度计划执行情况综合描述；实际进度与计划进度对比图；工程变更、价款调整、工程款支付情况；进度偏差及原

因分析；解决问题的措施；计划调整的意见等。

4、在强调组织、经济、管理和技术措施的时候，特别要加强管理措施中的合同管理和经济措施中的奖惩措施，对工程管理

人员和施工合作单位都适用此办法。

5、加强外部协调工作，不要因为我们建设单位自己的程序和手续等原因影响工期。

6、提前作好方案和施工图的审核等工作，绝对避免现场停工等待变更和处理意见的情况出现。

四、质量目标的实现

怎样在最低发包价格的条件下保证工程施工质量是中国房地产商现在最头痛的事情。万科、置信、中海都在积极探索解决的方

法。公司可以在以下几方面加强控制：

1、选择优秀的工程施工队伍，要求配备优秀的项目经理，保证施工单位有合理的利润。

2、我们建设单位的工程技术人员要加强事前和事中控制力度。

3、从工程一开始就严格按规范和设计施工图检查验收，不因工期紧张等因素而开绿灯。

4、对建设方管理人员和施工单位制定质量奖惩办法，并坚决逗硬。

5、定时向购房的业主开放建设工程的施工现场，发挥业主的监督作用（此条也必须在质量奖惩办法中明确）。

五、关于合同管理

合同管理非常重要。在市场经济条件下，虽然说在发包工程时是买方市场，但一旦签定合同，和建设单位一样，施工单位就是一个实现民事行为的平等主体。建设单位在资金拨付上稍微违约，有的施工单位就停工、发催告函等。鉴于此，在三期工程建

设时，我们一定要特别重视合同的拟定和签发。在合同管理上，公司可以在以下几方面加强控制：

1、可以考虑成立一个三期工程招标机构，负责招标等工作，并指定专门的几个人参与公司所有工程相关合同的谈判和管理工作。

2、作好合同签定的准备工作。从程序上来讲，施工单位基本上没有资本同我们建设单位谈合同条件，因为我们在编制招标文件时就编制和拟定了合同的主要条款，如果施工单位讲条件，就没有资格投标。在保证不违反法律法规的前提下，这些条款应尽

可能的明确界定乙方义务、违约责任和甲方权利。

3、合同越细越好。特别要注意承包范围，结算方式，付款方式、变更价款的计算方式、支付时间，违反合同中关于质量、工期约定的责任和质量、工期奖惩办法。质量奖惩办法要落实到具体的验收批上，而不是最后的综合竣工验收上。工期奖惩办法也要落实到每个控制节点，控制节点可以包括：基础土方、基础砼、一层砼、三层砼、六层、屋面防水、室内抹灰、外墙装饰、室内水电、室内地坪等，比如可以在合同中约定：“在施工单位没有按时完成控制节点的工程任务时，经建设方指出后10天内不能弥补和赶上的，建设方有权终止合同或处以N万元的罚款。对施工单位处以N万元罚款后，并不能免除施工单位应按时完

成合同约定的工程内容的义务。”

4、合同要施行审批和会签制度。与合同相关的部门都要审核和会签工程合同，且准确、清楚的理解合同中关于自己的内容，避

免我方违约。

5、合同要经过法律顾问的审核。确保合同实际利益条款（如让利优惠，违约罚款等）的有效执行。

六、关于三期建设的人力资源

任何计划、实施、检查、纠偏等工作都需要用高素质的专业人员来完成。说到底，高素质的人员就是一种人力资源。所以三期建设各项目标是否能够顺利实现，除了公司总裁外，就是看专业人员的素质了。在三期建设工程的人力资源方面，可以考虑注

意以下几点：

1、目前公司在工程方面分别委派任务，没有总负责人，*总在工程建设方面花费了很多精力，有些还是小工程。我想*总不希望把他的精力放在这些琐碎的小事情上（没有很全面地为公司分忧，是我等工程人员很惭愧的事）。公司可考虑委派一位工程方面的“万能型”人才做工程方面的总负责人。这位总负责人直接对总裁负责，他的工作任务就是回答和实施（重在实施）董事长以“多少钱”，在“什么时间”，建好一个“什么样的工程”这样的问题。工程方面出了问题，*总就拿这位总负责人是问。没有实现，就是“没有达到目标”，就没有理由可讲！这个“万能型”总负责人最好能精通设计、施工和造价。最低要求是能认同并容入万贯文化理念，能坚决贯彻公司在工程方面的决策，熟悉施工和懂造价，“管生产，必须管成本”，必须有团结相关人员的能力，可以协调处理好工程各方面的关系。同时，这位总负责人也必须在公司的监督体系下工作，接受所有的监督，不搞特殊。

2、公司在工程管理组织方面，建议考虑建立一个由各相关部门组成的联合指挥部。这个指挥部的大部分人员由相关部门抽调，接受指挥长和职能部门的双重领导。让指挥部起到全面组织和协调的作用，担负起具体实施工程的全面责任。建议监察部的工程监察人员和审计部的相关人员不进入指挥部，以便独立行使监督检查和审计职能。

3、大力提高工程管理方面人员的素质。我们三期的建设工程是25层的高层建筑，在各方面都要上一个新台阶。我们工程管理人员的素质要大力提高才可以适应三期的工程建设需要。作为投控和审计人员：在工程造价方面的水平不应该比施工单位造价人员的水平低；作为甲方现场代表的施工管理和技术水平更不能经常被乙方施工员给“考住”了，必须熟悉高层施工的相关

规程。

4、对工作的责任心需要加强。责任心强调把万贯的事当成自己的事来做。个别人不是不会做事，是做事没有责任心。技术不会可以学习，经验也可以总结和积累，只要有责任心，在一两个有经验的老同志的带领下，可以很好的实现现场过程控制。但没有责任心就不行！比如工程人员都会抄测，关键看是不是现场抄测的，突出的是现场。工程人员都会看图，但就看是不是

认真的看过图的；都知道钢筋的大小，关键看是不是亲自去检查过的。

5、在强化对工程人员的管理、强调完成效果的同时，工程人员的待遇有待调整。三期建设的工期和质量标准都是向万科、置信看齐的，同时还要有**的特色。工程人员的素质和执行力不能逊色于他们，工程人员的待遇可以个人能力和对我们**公司的贡献大小为依据调整。即贡献和待遇相匹配，不吃大锅饭。万科、置信、中海的员工认为：失去这样好的工作很可惜。所以

他们的很多人都是很自觉地把事情作好，很害怕出错，很尽职尽责，几乎没有人敢行为不轨。

6、加强工程管理、总结经验，完善工程制度。公司安排利用现在的空档时间总结以前的工程经验和教训，很好！总结不是目的，制定出符合万贯文化理念的措施和办法而为三期建设服务才是我们总结的最终愿望。“效果的要求出来的”。怎样去要求？工程部和相关部门可以讨论并制定一些相关的制度和办法，这些制度和办法应有针对性和可操作性。不能走形式主义。我认为需要完善的制度包括：零星工程设计管理制度、招投标管理制度、签证及变更管理制度、竣工结算管理制度、竣工检查验

收管理制度、质量控制管理制度、合同管理制度、工程资料管理管理制度等和工程工期、质量奖惩办法等。

7、应大力发挥我们聘请的监理单位的作用。监理单位里聚集了很多既有深厚的理论知识又有丰富实践经验的工程师。我们三期建设可以考虑请监理单位提前介入，监理单位可以在方案、设计、施工过程控制、合同管理、工程投资、施工质量、工程工期等多方面发挥很大的作用。这些在工程界扑摸打滚了多年的工程师起码可以提出很多具有建设性的意见和建议。这是一种

很好的智力资源，有很多潜力可挖。

以上汇报涉及范围较广，不是很细。如果细化，其中的每一点都有很多细化的空间。可能有很多谬误之处，请公司领导批评指

正

第二篇：甲方现场管理

北京东方瑞平房地产开发公司 设计工程部现场管理制度

工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司开发项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此全体工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特此制定甲方现场管理制度。

一、工程管理强制性规定

（一）所有隐蔽工程必须经监理人员验收，并在验收表上签字后方可隐蔽，重要隐蔽工程，甲方会同监理、高士达工程部一同验收。未经验收就隐蔽的工程，必须要求施工单位返工并从重处罚。

（二）所有分项工程施工单位必须先做样板间，经甲方、监理、高士达工程部共同验收并提出意见和要求，在签字后方可继续施工，否则从重处罚，对不符合要求的必须返工。

（三）对检查中发现存在严重质量问题或质量隐患的工程必须返工，从重处罚。

二、分段工程管理规定

（一）图纸审查阶段

1、熟悉施工图纸，甲方、监理、高士达工程部、各项目部分别审查土建、水、暖、电设计是否满足住户要求、是否符合室内美观、实用的原则，户型设计是否有不合理的地方。对图纸有疑义的将问题汇总至高士达工程部，抄送甲方设计工程部和监理，由甲方负责协调解决。

2、审查图纸中各专业之间是否矛盾或有错误。

3、从成本角度进行考虑，看是否经济、合理、美观。对审图不清而未发现问题，给公司造成损失的要对负责人和主管经理进行处罚。

（二）项目施工阶段

1、进度控制：各个项目部必须按合同约定编制总进度计划报监理审批，在总计划指导下施工，各项目部细化排出月计划、周计划，并及时报甲方、监理。

2、质量控制：质量控制的原则是高标准，高质量，严要求。质量问题决不能含糊，该返工必须返工，该处罚必须处罚。

（1）各项目部必须对各分项工程制定标准做法和标准要求。（2）高士达工程部应对各施工项目部做好技术交底，各项目部对每个班组，每个工人必须做好技术交底。

（3）根据标准要求，监理单位对各项工序，工艺进行检查、验收，发现问题及时处理。

（4）分项、分部工程完成后，必须监理签署验收记录才允许进入下一工程施工。

（5）所有验收表格必须及时填写，并定期整理存档，对质量控制好的进行奖励，质量差的进行处罚。

3、竣工验收阶段（1）分项、分部工程由监理组织验收，甲方组织单位工程验收。（2）质检站初验。

（3）公共部分应和物业交接。

（4）把所有入户钥匙交接给物业，在和物业交接之前，客户不准入户或装修。

（5）物业公司与客户交接房子时客户提出的问题，除特殊问题（因工艺原因）外，其它问题的处理不得超过三天。

4、交于客户后保修阶段

施工单位成立由各专业工种人员组成的专业维修小组，交工后一月内必须在小区内值班，有问题及时处理，否则处罚1000元，若不及时处理，甲方有权指定别的施工单位进行维修，费用由本工程施工单位负责。

三、工程管理奖惩细则

为确保工程质量，创建精品小区，加强对施工单位及监理单位的激励与约束，使工程质量达到优良标准，特制定本处罚规定。

（一）工程质量

1、各工序施工应按照图纸和规范进行，施工单位自检合格后报监理验收，验收合格签字。

2、进场原材必须有材质证明，按规范进行复试，复试由监理单位见证取样，合格后方可使用在本工程中。

（二）工程进度

各施工单位要按照合同制定的工程总进度计划，编制详细的月、周计划，严格按计划施工，并能做到连续均衡发展。要求月进度计划每月30月报甲方和监理，周计划每周四报甲方和监理。监理负责对现场实际进度与进度计划进行核对，发现滞后的项目及时汇报甲方设计工程部，并要求施工单位编制进度补救措施，监理监督按措施补救工期。

（三）工程管理

1、工程现场井然有序，各种物料按施工总平面图堆放，粗、细沙分离，大小石子分堆，钢筋钢管分开堆放，各种物料摆放整齐，各种废料全部清除出施工场地，否则处罚施工单位100元。

2、各种隐蔽工程必须验收合格后方可进行下一道工序的工程，施工单位要及时上报甲方和监理方检查并签证，签证后方可进行下道施工工序，否则，处罚施工单位1000元。

3、施工单位项目经理总揽全局，协调好各工种、各工序之间的关系，使工程顺利进行，否则，罚项目经理100元。

4、各种资料整理及时、全面，否则处罚施工单位100元。

（四）以上没有涉及到的其它问题，根据实际情况处罚，处罚限额为100-5000元。

（五）处罚方式及款项管理

1、甲方、监理单位都有处罚权，甲方、监理单位认真写工程质量处罚单，经甲方、监理单位，施工单位签字（盖章）后生效。

2、工程质量处罚单所罚款项经工程部盖章后交到甲方预算部。从最近一次拨款中扣出。

3、所有款项均由设计工程部、预算部、施工单位及监理单位四方备案，最终由预算部调配。

四、各项目工程质量评比办法

1、甲方设计工程部人员、监理人员、高士达工程部及各项目部总工每周对所有工程进行检查评比，评出最优工程和最差工程，最优工程奖励1000元，最差工程处罚1000元，并宣传栏张贴排名结果。

2、评比依据： 详见工程质量评比办法

七、对各施工单位管理规定

（一）各项目部必须有健全的管理体系，报送业主和监理单位批准，并展示于项目部明显位置。

（二）施工单位编写完整的施工方案，重要的技术措施施工程序报业主和监理单位批准，对不按审定方案施工的，轻者罚款100—1000元，重者返工、停顿，直到解除合同。

（三）施工单位建立完善的工程质量自检制度，每一道工序都在控制中，自检表必须真实、及时、反映现场情况，并随时接受监理单位、甲方的抽查，发现一次自检不真实，轻者罚款100—300元，重者责令返工。

（四）相关各专业工种之间，应进行交接检验，填写交接表，未经质检人员许可签字，不得进行下一道工序施工。

（五）涉及结构安全的试块、试件及有关材料，应在监理工程师旁站监理的情况下按规定取样检测，监理工程师在取样表上签字。

（六）所有变更必须经甲方同意后方可落实，未经甲方同意而任意变更者除包赔损失外，予以2000元处罚。

（七）楼房交付客户使用一月内，施工单位必须成立由各专业工种形成的保修小组，以便有问题时能及时予以处理。

八、安全管理

对于安全的管理要依据以下六项原则执行：

（一）管生产同时管安全。安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标目的，表现出高度的一致和安全的统一。

（二）坚持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。达到保护劳动者的安全与健康的目的。

（三）坚持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是“安全第一、预防为主”。

（四）坚持“四全”动态管理，安全涉及的，生产涉及的方方面面，涉及的从开工到竣工交付的全部生产过程，涉及的全部的生产时间，涉及的一切变化着的生产因素。因些生产活动中坚持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。

（五）安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳动者的安全与健康。

（六）在管理中发展、提高。安全生产管理是在变化着的生产活动中的管理，是一种动态，其管理就是意味着不断发展的，不断变化的，以适应变化的生产活动，预防新的危险因素。安全管理的具体措施：

1、落实安全责任，实施责任管理项目经理是施工项目第一责任人。

2、安全教育与训练，使人为的失误减少，增强工人的安全意识。

3、安全检查。安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径。

4、作业的标准化，按科学的作业标准规范人的行为，有利于控制人的不安全行为，减少人为失误。

5、生产技术与安全技术的统一。具体落实“管生产的同时管安全”的原则。

6、正确对待事故的调查与处理。

（七）甲方设计工程部会定期不定期组织监理、高士达工程部对现场进行安全大检查，对发现的安全隐患发文要求定期整改，如未按期整改对责任单位处罚1000-10000元人民币。

九、节假日工程管理工作

1、甲方工程部人员在夜间和节假日定期和不定期抽查在施部位质量、安全情况，②③④⑤⑥

①质量方面：在施部位质量是否满足规范和设计图纸要求，包括钢筋搭接长度，锚固长度，拉钩角度和长度，起步筋位置，搭接接头率，顶板模板龙骨间距，拼接缝隙，混凝土振捣等方面；

②安全方面：检查高空作业临边施工防护是否到位，夜间照明是否能满足施工要求，大模板吊装安装是否牢固及清理是否到位；安全通道是否顺畅；施工人员三宝是否按要求佩带等；

③人员方面：检查施工单位管理人员（如技术、质检、安全员）是否到位并在现场指导施工；监理人员过程中检查及验收及时。

第三篇：管理之我见

浅谈管理之我见

目前，不利的外部环境使公司的发展面临严峻的挑战。加强自身管理，改变传统管理模式，是我们从这场困局中走出去的唯一出路。笔者结合基层工作的实践，浅谈自己的一些关于内部管理的认识。

一、加强管理队伍的建设，降低管理队伍的素质成本，包括政治素质、领导素质、技术素质和身体素质，避免由于项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给公司和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目是公司的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。项目管理者应当具有高度的责任感和强烈的事业心及较强的市场竞争意识，要正确认识项目管理工作的目标，是为企业奉献还是为个人？其次，加强对管理队伍技术素质的培养，尤其是对管理储备人才的培养，使其在工作中做到心中有数，合理组织，管理有方；此外，应当以管理队伍的素质培养为起点，以点带面，加强员工素质的建设，建立通过为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益的正确工作观念。因此，应当将管理队伍的建设培养作为工作的“龙头”来抓。

二、促进管理制度的执行力度。为什么要将执行放在第二位来讲？我们工作中存在两个很突出的问题：一是机制不够健全，二是规章制度无人执行、落实不力。而机制不健全首先是由于执行不力，导致不能及时发现解决问题，从而难以在机制上推出有效的新举措，难以适应管理的需要。由此，执行在管理中的重要程度可见一斑。执行不力受多方面原因的影响，一是管理层的管理态度，二是劳务用工过分照顾关系，导致了大量的人浮于事，工作需靠领导安排才能得以继续，不仅加重了管理者的负担，造就了闲散懒惰的不良工作氛围，同时管理者凌驾于制度之上，隐形地增加了项目风险。有的项目，公司机关去的人也不少，只能是看现场、听汇报、要材料，表面看来很美好，等到问题严重了，再去摆平处理，如此等等。我们每天都在付出沉重的隐形成本。

三、加强劳务分包队伍的管理。从某种意义上讲，工程质量的优劣取决于劳务队伍素质的高低，工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。选择素质高、信誉好的包工队，是提高项目管理水平、降低工程成本的有效途径之一。目前，1 公司对劳务队伍的招选机制不健全，致使项目管理很难摆脱来自各方面关系的压力，违心使用并不满意的队伍，当分包队出了安全质量问题，又难以处罚或清退出场，在分包队伍提出调价索赔时难以拒绝或反索赔，使项目经营管理陷入两难境地。因此，健全完善分包商管理制度，使其在分包商的招用和管理过程中得以有效执行是当前势在必行的重要任务，必须充分体现合理的竞争机制，从源头控制工程成本，从而提高项目管理效益。

四、加强人力资源管理体系的建设，增强用人制度的弹性。公司目前面临的情况是：老一代专业技术人员和中级以上职称的专业技术人员调走、离岗或退休的较多，青年人才经验不足；由于历史和文化的原因，公司内部 “裙带”现象严重，部分人力资源配置是用亲人和“关系人”，而不是用强人，因人设岗，而不是因事设岗，削弱了公司内部凝聚力，导致人力资源利用效率低下，内部出现个人与岗位不匹配的现象。从人力资源管理工作的角度来看，相关制度不完善，缺乏高效的制度平台和先进的人力资源管理工具，薪酬体系虽然较为完善，但在项目的执行情况不佳，没有岗位测评体系、工作绩效测评体系，使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清楚，又对其实行静态管理，忽视对现有人才的培训开发，导致公司人力资源的浪费和内耗严重。此外，人员考评欠科学，实际考评难操作，客观上流于形式，忽视了贡献与能力的考评，导致吃“大锅饭”现象得不到根本解决。

公司应当树立人力和人才是第一资源的观念，提倡优胜劣汰的竞争机制，创新奖罚分明的激励机制，建立科学的培训机制，立足于未来，在人才开发上进行适宜的时间和金钱投资，帮助员工进行职业生涯设计，努力使员工的职业成长与公司的发展及目标的实现协调一致，融为一体，减少人才的流失。

五、加强企业文化建设，培养亲和的文化氛围。利用企业文化这面旗帜，凝聚人心。在企业文化的熏陶下，员工长期受企业价值取向和企业精神的影响，慢慢地将其演变为个人的一种生活方式，这是增强员工凝聚力的最高境界，是企业长远发展的坚实根基。

第四篇：管理之我见

管理之我见——连锁经营管理

摘要：讨论了连锁经营管理的理论优势和物流优势，管理方法以及管理中分散和集中的问题

关键字：连锁经营；理论优势；物流优势；方法；分散和集中

正文：

所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式。其实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的发展连锁经营管理。

连锁经营管理的优势

连锁经营管理的优势是明显的，主要表现在理论和物流管理两个方面：

一、连锁经营管理的理论优势

1、优化资源配置连锁经营的“八个统一”是基本的要素：统一店名，统一进货，统一配送，统一价格，统一服务，统一广告，统一管理，统一核算。实现这些统一，就使商业企业在经营管理方面互相协调起来，因而有利于资源的配置，使得企业资源共享，不会出现浪费现象，既节约费用，又提高工作效率和效益。

2、提高市场占有率连锁经营要想实现规模效益，必须在分店的设置上多动脑筋在合适的地理环境中，开设数量合适的分店，这样可以扩大企业的知名度，扩大产品的销售量，从而提高产品的市场占有率连锁经营的规模效益不容忽视，这是发展连锁经营管理必须重视的关键问题规模效益正是连锁经营最吸引人的优势。

3、强化企业形象良好的企业形象可以给企业带来巨大的收益，连锁经营管理企业通常选择统一的建筑形式，进行统一的环境布置，采用统一的色彩装饰，设计统一的商徽、广告语、吉祥物等，这种形象连锁是一种效果极佳的公众广告。企业要实现规模效益，就要在各地开设分店不同地区的顾客，反复接受同一信息的刺激，久而久之，会由陌生到熟悉，再到认可，进而发生兴趣，这对于树立与强化企业形象极其有利连锁经营管理企业的工作人员，统一着装，包装物上统一印刷图案，这些都能给顾客一种整洁、规范的感觉，使顾客愿意光临，而且通过顾客无意识的宣传，提升企业在公众心目中形象，为企业赢得良好的社会效益奠定坚实的基础。

4、提高竞争实力连锁经营管理的各分店在资产和利益等方面的一致性，使得连锁企业可以根据各分店的实际情况投入适当的人力、物力、财力来实施经营战略，可以对原先独有的销售措施、广告策划、硬件设施进行不断的改革与创新，使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上;同时，灵活的经营管理又使连锁企业的优秀管理制度、方法、经验能迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施，这些都大大加强连锁企业的总体竞争力。

5、降低经营费用连锁经营管理企业以顾客自我选购、自我服务的经营方式为主，减少售货劳动，因而雇员相对较少，节省成本，节约厂场地费用在连锁超市中，商品明码标价，顾客可以自由挑选，顾客节省厂购物时间，也节省厂企业的经营成本同时，加快厂顾客的流通速度，增加厂客流量总之，连锁经营与非连锁经营在总成本费用上的差距很明显我们对同样数量的两种企业进行抽样调查显示，连锁经营企业的费用较之其他零售商场约低10个百分点。

6、引导生产领域连锁经营企业通过扩大规模而增加效益企业在各处设立分店，因而对众多消费者的需求有比较全面、客观的厂解进货时，可根据顾客需求，结合市场供求来大批量进货这样一来，连锁经营企业在市场中占有极其重要的地位，成为连接生产与需求的桥梁生产商可根据企业进货的数量、种类等来进行生产，从而使生产与消费紧密挂钩，不致出现浪费生产资源和货物奇缺等情况。

7、增加就业机会连锁经营企业的低成本、高效率使得所售商品价格大幅度明显降低，等于增加厂消费者的可自由支配收入，使他们能更多地购买其他商品或服务，乃至进行其他方面的投资，从而扩大社会总需求从社会整体来看，必然会进一步促进社会各行业的就业人口总量的增加，增加就业机会。

8、保护消费者利益要做到顾客至上，不仅要知道顾客的行为，还要分析他们的心理，他们付款的方式，以及他们对连锁企业的信任度要提供好的顾客服务，需要改进服务质量，对员工进行商业培训要营造一个良好的购物环境连锁经营企业在管理上已日益完善，更趋向于专业化、标准化、现代化、科学化、并

使得购物环境更加舒适、宽敞;服务人员的素质日益提高;电子信息技术的应用使得工作效率大大提高;明码标价降低厂消费者购物的心理成本，时间成本，体力成本，方便顾客的购买;商品质量得到保证，并且价格保持在较低的范围内，让消费者买得放心，买得舒心连锁经营企业的种种经营措施和经营策略，都从不同角度，不同层面上保护厂消费者的利益。

二、连锁经营的物流管理优势

1、连锁经营物流的系统化连锁经营物流系统是由采购、仓储、流通加工、装卸、配送和信息处理六个功能构成这些功能相互作用、相互联系、相互制约，它们各自特定的功能有机地结合起来、协调运行、共同产生出新的总功能，这个总功能再去协调各个子系统，从而使各子系统在相互联系、相互影响、相互制约中保持协调一致，在发挥各自特定功能的基础上形成系统的总功能，实现商品的流动。

2、连锁经营物流的合理化连锁经营物流的系统化是其物流合理化的基础，而物流合理化则是整个连锁经营物流管理所追求的目标首先，物流合理化可以降低物流费用，减少商品销售成本其次，物流合理化可以压缩库存，减少流动资金的占用，更为重要的是，通过物流可以提高企业的管理水平。

3、连锁经营物流的标准化物流是一个大系统，这样一个大系统的管理是非常复杂的，系统的统一性、一致性和系统内部各环节的有关联系是系统能否生存的首要条件标准化是物流管理的重要手段，物流标准化能加快流通速度，保证物流环节，降低物流成本，从而较大地提高经济效益。

4、连锁经营的核心—配送中心配送是指以客户的需求为先导，围绕商品组配与送货而展开的接受定货、预先备货、分拣加工、配货装货、准时送货通货等一系列服务工作的总称配送中心是承担物流专业化管理职能的组织机构，它是连锁经营的核心这是因为连锁经营的集中化、统一化管理在很大程度上是靠配送中心来具体实施的，通过配送中心的作业活动，不仅可以简化门店的活动，从而降低连锁企业的物流总费用，而且还能实现商品在流通领域中的增值，并向门店提供增值服务。

连锁经营管理方法：

现代化工业极大地提高了生产效率，产品日益丰富，与大生产适应的大消费要求大流通来满足。连锁经营的发展，正是顺应了生产能力提高，产品不断丰富的趋势。同时，连锁经营把现代化大工业、大生产的组织原则应用于商品流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。

众多的连锁店子系统围绕连锁公司系统运行，形成规模巨大的经营系统。保持系统稳定运行，需要以简单的方法解决系统运行过程中的复杂问题，以提高连锁营运的效率。

1.标准化操作

标准化是个体系，各连锁公司应设计适合于本企业的各项标准，标准的制订应全面周详，清晰易懂，可操作性强，并在实施运行中根据市场变化而相应调整。

2.专业化效率

连锁经营把流通过程中的各种商业职能细化分解成各个相互独立的体系，并有机地组合在一起，形成一个高度集中的经营体系，实现购货、库存、配送、销售、广告、策划、培训、决策等专业分工及连锁公司和连锁店的功能分工，提高了流通领域的专业化程度，进而提高了经营效率。

由于专业化程度的提高，使得各个岗位的工作简单化，使每个岗位的员工易于操作，提高了工作效率，进而降低了人工成本，简单化使专业化程度进一步提高，专业化的销售队伍，又促使销售服务水准提高，迎合了现代消费的需求。专业化使每个子系统的专业化水平提高，加强了处理复杂事务的能力。

3.规范化管理

连锁经营是一种商业集团经营，是连锁公司管控下若干个单位销售组织统一进行无差别的营销服务活动，需要以规范化克服经营管理中的差别。集中经营管理，分散销售服务，就要求连锁经营不光建立一个有效的管理体系和一套完好的管理制度，使公司内各子系统规范地按指令行事，标准化的经营服务和专业化的经营方式依靠规范化的管理来达到目的，要使众多的连锁店在总部的统一组织下有条不紊地开展营销，规范化管理是最重要的一个方面。规范化行为使连锁公司系统内的各个子系统在公司管理下协调运行，减少不必要的人为管理复杂因素，使系统内各组织间正常进行齿合运行，真正达到连锁经营的九个统一。

4.现代化技术

连锁经营作为大流通的最具代表性的组织形式，依靠现代化的管理工具得以迅速发展和极大地提高经营效率。现代化的主要特征之一——信息技术日益渗透到商业组织经营管理之中，连锁经营运作存在着人

流、物流、资金流和信息流，信息流综合反映其他三条流的动态变化，信息系统处理着各种数据信息，将复杂的数据信息统计汇总成决策者所需要的各种简单信息。庞大的连锁经营网络，每日实现的销售业务信息成千上万条，运用计算机管理，使连锁公司管理决策层随时了解繁纷的经营信息，掌握商业动态。

分散和集中问题

每个连锁店都是连锁公司营运链上的一环，分散的各个连锁销售系统，在连锁运行集中统一的管控下达到集中，集中经营形成连锁经营的规模经济，分散销售带来了经济效益。因此，集中经营的目的是为了分散销售，分散销售的结果形成了集中的效益，分散的连锁店是一个单独的营销服务单位，在总部经营决策下能动地发挥自身的功能，广泛地接触消费者，犹如巨大章鱼的触角，担负着连锁经营商品销售的末端服务，又担负着连锁经营商业信息始端来源。

连锁经营的精髓在于处理好分散和集中的辩证关系，分散而不乱，集中而不死，是连锁经营过程中需要贯彻的思想方法，并在运行中不断加以调整。

结语：连锁经营管理

第五篇：浅谈管理之我见

浅谈管理之我见——《优质团队建设》培训有感

纵观我国发展现状，大、中、小企业如雨后春笋从出不穷。然市场竞争日益剧烈，尤其对制造加工型企业来讲，生存压力与日俱增！企业又如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地呢？无非是靠管理的提升、品质的提升、效率的提升、服务的提升以及成本的节约控制——这些方面的实现更离不开一支优质高效的团队去执行、完善和推进！

记得范爱民先生所著《赢在团队》就阐述了其根本观点——赢在团队、贵在执行力！一支高效的、有执行力的团队，在日益变迁的时间长河中不是荒靡、颓废，而是倾注着他的一代又一代领导人的心血，留下了他们的思想和精神形成了自己团队独特的军魂——剑锋所指、所向披靡，这也再一次体现了亮剑精神！我们作为企业的一员、一线的主管如何创建和带领我们的团队同样考验着我们一辈又一辈人。伴随着社会的进步、企业的发展，由制度化管理过渡成人性化管理势在必然，我们又当如何在此过程中认清自己的角色，承担起相应的职责呢？

知人善用、任人唯贤是每一位主管必须具备的能力和责任！我们又是否能够敞开心扉、开诚布公的与员工进行有效的沟通，以及我们的沟通渠道是否畅通，我们是否能够做到以赤诚的态度聆听不同的声音呢？作为企业的员工，大家都来自不同的省份和地区，有着其完全不同的背景和经历；更加之文化层次、经验技能的落差，这些更考验着我们一线主管的统筹应变能力。我们更应该付出更多的艰辛和汗水去了解他们、关心他们、知其所想，为他们排忧解难，做好他们坚实的后盾。这样他们才会与我们推心置腹、相互信任，我们才能够知其长、明其短，在以后的工作中我们才能够用其所长、避其之短，发挥更大的成效。尤其在工作中我们更应该做好他们的导师、教练员及陪练，由叫员工做事转换为教员工做事，从细节入手小事做起、言传身教带动他们创建一支优质高效的团队。从而提升团队凝聚力、向心力实现我们共同的使命达到或超越组织预期的目标！

“故天将大任于斯人也”作为一线的主管承载着企业赋予的责任、员工的期盼！我们又将如何在工作中寻求平衡点，做好承上启下的过渡及平级兄弟单位的横向沟通；实现承上启下、左拥右抱相扶相携呢？——这更是对我们人格的考验！站在企业的立场，我们又能否时刻维护企业利益、树立家的理念，以高度的忠诚（没有任何借口）执行并完成企业赋予我们的责任和义务。站在员工的立场，我们是否误人子弟呢？是否能够带领、教导他们走上成长的道路？——有将才更应该有将风，我们是否又能够像师长一样善待他们、包容他们、尽其所能的培养他们以他们的成长作为我们的骄傲；水涨船高、我们也势必陪同企业与员工共同成长。让我们用辛勤的劳动和汗水，带领着我们优质高效的团队完成企业交付于我们的使命，构筑企业钢铁般的长城！

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生产二部：刘学礼