生产计划工作管理流程

第一篇：生产计划工作管理流程

安徽制造公司生产计划科工作流程

一、开工阶段

1、开工令由项目运营部下达，分部分和全部开工令。生产计划科接到开工令

后，需立即任命工厂的制作项目经理，原则上每一个工程都应有一位制作项目经理负责。

2、在开工令下达后工程投产前，由公司领导组织营销部、项目运营部、商务

技术部、现场项目经理和工厂相关人员，召开工程对接会，对工程的特点、相关注意事项和业主的特殊要求进行沟通。

3、项目部在下达全部开工令时，必须提供以下资料（开工必备条件）

1）工程合同和招标答疑

2）有效版本的结构施工蓝图

3）材料使用清单

4）商务报价表（工程范围和工程量汇总表）

5）现场要货计划（或现场安装方案）

6）工作制作信息

7）设计变更通知单以及后期的图纸会审记录和深化中材料的变更通知单。

4、在特殊情况下的开工，项目部在下达特殊开工令时，必须提供和第3条同

样的资料（开工必备条件）

5、安徽分公司承接的工程，但由集团项目中心负责管理的工程，相关资料也

由安徽分公司项目部提供。

二、单项工程生产方案的编制、审核

1，制作项目经理要根据现场要货计划，就工厂的产能是否可以满足进场时间进行评估，如果不能满足工期要求，要和现场项目经理进行沟通，调整现场要货计划。如协调不成功。上报公司领导协调。

2，工艺科材料员根据蓝图进行材料的预算并出具材料预算表，材料员根据材料预算表并编制“单项工程材料采购计划表” 并汇总所有工程材料需求并考虑库存后，由工艺科领导审核，制造公司领导审批后交采购科进行采购。3，制作项目经理根据上述信息编制《单项工程生产发货计划》交计划科长审

批，工厂生产方案包含以下内容：

1）工程情况说明

2）现场要货计划（或现场安装方案）

3）工厂加工详细计划表

4）工程平面布置图（柱、梁、檩条、墙梁、压杆等）

三、编制生产计划

1．制作项目经理根据批准后的单项工程生产发货计划：

1）编制“深化图纸需求计划表”，并跟踪深化室要求及时提供深化图纸

2）编制“生产作业计划”经生产科长进行产能平衡并审批后交相关车间生产

3）编制“发货计划”交成品库进行发货安排。

2．外协计划员根据制作项目经理的外协生产计划编制具体的外协厂家加工计

划，必要时进行招标。

四、监督生产计划的实施

1.材料员每天不少于一次核对主材实际到库和计划采购的品种、数量。记录未完成的采购情况，并及时反馈给计划科

2．制造公司各部门统计员每日统计构件加工和入库品种和数量并记录在共享构件跟踪表相应的栏中，核算出没有按交期完成的构件名称和数量，反馈给项目经理

3.计划科制作项目经理每日统计构件发出的品种和数量并表示在工程平面布置图上，使工程平面布置图表示能准确地反映构件发到现场及库存情况

4.制作项目经理根据现场要货情况有权力协调（必要时可请求上级领导支持）各车间及外协单位的生产，保证满足现场安装需要

5．成品仓库管理员根据“入库清单”核对入库构件品种和数量，办理入库手续，登记入库，根据“构件发货清单”登记出库帐

6.成品仓库管理员根据制作项目经理的发货计划催促相关单位及时办理入库手续，申请装货车辆

7.发货员根据制作项目经理的发货计划进行发货，保证所发构件无误且和“构件发货清单”记录相符。

五、进行外协工程决算

1.制作项目经理在单项工程的完工后，将深化图纸、发货单、构件清单、生产任务单和相关联系单交工艺科结算员进行结算。

2.制作项目经理将单项工程结算单交对方确认。

3．制作项目经理根据单项工程合同和单项工程结算单，负责工程款的回收。

六、驻现场服务

1．根据工程需要（目前主要是非本公司安装的项目）工厂派出现场协调员：

1）负责和现场项目部或业主、监理等进行沟通，把现场的意见或投诉及时用联系单的形式反馈给相关单位

2）对构件的质量问题反馈给质检科，并用最快的速度协助现场进行处理

3）因质量问题去现场进行返工服务的人员，需服从现场项目部和现场协调员的管理，服务完毕后，需取得现场管理人员（包括现场协调员）的考评表，作为回工厂进行工资结算、报销的依据。

安徽制造公司生产计划科

第二篇：生产计划工作管理流程

生产计划工作管理流程

一．目的为规范公司生产计划流程，确保生产计划贯彻执行，特制订本规定。

二．范围

适用于公司所有部门。

三．职责

营销中心负责编制销售计划；负责订单的签订、成品的发运和顾客意见的反馈；

总经理工作部负责编制，季度及月度生产计划；负责将订单转化为生产计划，生产运营部依据生产计划制定生产作业指令，保证按照生产作业指令组织生产，并及时完成计划；

技术研发部负责技术标准的提供，并监督落实；

物资供应部负责原辅材料、包装材料的采购和供给，及成品的在库管理。

质量管理部负责原辅材料、过程产品和成品的检验及质量管理工作；

资产财务部负责货款的到账确认。

四、流程

（一）产品生产、发运流程

1.营销中心接到顾客订单后，依据订单填写《发货通知单》由主管副总经理签字确认加盖营销中心部门章后，保留订单的复印件，将订单原件及《发货通知单》下达至公司总经理工作部。（发货通知单内容包括：产品规格型号；需求数量；交货时间及交货点等信息内容）

2.总经理工作部接到营销中心的订单后，归档保留订单原件，并将订单转化为公司生产计划，经部门主任，总经理签字审批后下发到公司各部门。（生产计划内容包括：产品规格型号；生产数量；完成时间等信息内容）

3.物资供应部在接到生产计划后，根据生产计划核对所需原辅材料、包装材料库存情况，如库存不足立即进行所需材料的采购。如由于所需原辅材料及包装材料的不足影响到生产计划的完成，应及时报分管副总经理协调解决。

4.生产运营部在接到生产计划后，依据计划要求，制定下达相应的《生产作业指令》。生产作业指令应包括以下内容：生产批号、规格型号、生产数量、生产过程中所用原辅材料的相应要求（如：零部件批号、原材料代号、数量等）、生产开始及生产结束时间。生产作业指令须有编制人、审核人及批准人的签字确认，并加盖生产运营部部门章后方为有效。并将《生产作业指令》下发至技术研发部，质量管理部，物资供应部和总经理工作部。

5．技术研发部负责监督《生产作业指令》的实施，对生产过程中不执行生产作业指令的作业行为有权制止，并参与解决生产过程中存在的技术问题。

6．质量管理部依据《过程检验规程》对过程产品进行检验，坚决杜绝不合格品流入下道工序。成品依据《成品检验规程》进行检验，检验合格后，出具成品检验报告，并下发至生产运营部，技术研发部，物资供应部、总经理工作部及公司相关主管领导。

7.生产运营部接到质量管理部《成品检验报告》后，方可办理成品入库手续。具体入库流程见《成品出入库管理流程》。

8．产品出库发运

（1）物资供应部接到营销中心发货指令后，将产品按规格及批号进行分类，并按照相关技术部要求进行打包发运。

（2）资产财务部依据产品订单上约定的付款方式确认货款是否到账，并在《出库通知单货》签字确认。

（3）营销中心负责货运公司联系及相关发货业务的办理。比如：商业发票、装箱单等文件、报关、报检、订仓、投保、结汇等相关事宜。并负责顾客意见反馈的收集，一般反馈事件由营销中心处理，重大反馈时间汇报公司管理者代表负责协商处理。

（二）计划编排流程

1.营销中心负责下达销售计划，总经理工作部依据销售计划编制生产计划，物资供应部依据生产计划编制物资采购计划。

2.总经理工作部对公司生产计划进行分解，编制季度、月度生产计划，下发公司各部门，季度、月度生产计划应

包括以下内容：产品规格型号； 生产数量；完成时间等相关信息。

3.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。

（三）验证产品及样品生产流程

1.各种验证产品、样品生产，应由技术研发部根据产品需求的不同，下达《验证产品、样品生产通知单》。

2.其它工作程序按照产品生产、发运流程3-8项执行。

五、其他

1.本制度未涉及部分依据相关质量管理体系文件执行。

2.本制度中所涉及的相关表单以质量管理体系中受控文件形式下发。

第三篇：生产计划工作流程

生产计划工作流程

1、准确掌握订单接单评审、交货期的估算及计划工作，保证交期能按时完成。

2、根据销售状况、订单要求，灵活准确地申请购料计划、跟踪材料到位情况，减少待料现象。

3、根据订单与销售情况，进行制定季计划、月计划、周计划、日计划。

4、根据生产计划与材料到位情况进行顺延、分工工作。

5、根据计划进度，进行日生产排单，并跟进生产排单的进度。

6、根据销售状况，交货期的更改，合理地把生产计划进行优化，保证交货的及时性，满足客户的需求。

7、指导生产跟单根据生产进度进行生产跟踪，生产有问题或更改生产计划，及时通知相关部门。

8、指导生产跟现及后工序的生产情况的跟踪，将当日的生产信息反馈给相关部门；减少发货不及时现象。

9、指导生产质检部做好每月质量汇总报表、每月产量汇总报表。

10、指导生产统计与生产跟单做好每月原始报表的整理、归档存放。

11、监督生产统计做好每日的工作报表，并打印发给相关部门。

12、指导生产统计做好车间工人每月的计件工资，及计件工资汇总表。

13、指导生产跟单编制好每日的前后工序排单。

14、协调各部门的生产进度，使生产进度能合理地进行。

第四篇：生产计划工作流程

生产计划工作流程

1.跟单员工作的重要性主要表现在：

1/.跟单员需要面对客户、面对订单开展工作，生产计划工作流程。

2/.跟单员是企业与市尝业务员与客户之间联系的纽带。

3/.随着商品市场的多样化、小批量化译介节奏的加快，其工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象。

4/.跟单员工作是一项非常“综合性”和“边缘性”的工作：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。

2.所谓“跟单员”是指在企业运作过程中，以客户订单为依据，跟踪产品(或服务)运作流向的专职人员，是企业内各部门之间及企业与客户之间相互联系的中心枢纽。

3.广义跟单员：厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。

4.业务跟单：严格来说应该叫“业务跟进”，就是对准客户(即对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群)进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。

5.生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。

6.在小公司：跟单员就是内勤业务员(或叫业务主管)、生产计划员(或计划主管)、物控员(物控主管)、采购员(或采购主管)。

7.跟单员的特性：动态性、核心性、抽象性、积累性、综合性、跨越性。

8.主导性的你：心中不妨把别人看成是自己的部下，你不做我做，结果导向对最终结果负责，以整件事的成败论英雄，对别人的不配合负责，没有理由可讲。

9.跟单员的成功模式：基础值：稳定、可靠;必然、必然性;增长的必然性;投资性：长线“投资”;积累而势不可挡;稳步发展：志在必取;99%的勤奋：扼住命运的咽喉。

10.成功的跟单员应可扮演及具备以下角色或能力：1.谈判者;2.与工程人员共事的能力;3.绝佳人际关系处理能力;

11.客户落单方式主要有电话(口头)、传真、E-mail三种方式。确认产品名称规格、数量、单价、金额、交期、交货方式、单价条款、付款方式、包装要求。

12.客户的包装资料一般包括内包装、外包装、标签、说明书。

13.付款方式有T/T(电汇)、L/C(信用证)、D/p(付款交单)、D/A(承兑交单)。

14.工厂《装箱单》的制作：制作《装箱单》首先应明确此次出货产品的品名规格、数量、箱数、净重、毛重、包装尺寸、体积、箱号、麦头。

15.货柜规格的选择：现普遍使用的有6米柜、12米柜，还有加高12米柜。最好的方法就是根据货柜的内尺寸，结合纸箱的尺寸，构想货柜里的不同摆放方式，看一个货柜到底能装多少箱的货物。

16.审单需做以下几点：品名规格、单价金额、数量、交期、付款方式、包装方式、出货方式。

17.网印就是OEM产品，需按客户要求网印客户品牌或技术参数在产品上。

18.船样就是完整包装的产品样品，可以发货上船的程度。

19.出货单由行销部开立，有会计联、营销联、资材联、保安联。

20.货出工厂后，有部分不良产品，客户投诉，退回的产品，需写《退货单》给仓库作收货的凭证。再写《客户抱怨处理单》给质保部讨论，是何种原因，如何避免此类现象的发生作出总结。

21.评审内容：1.技术开发部评审产品的技术性能安全及工艺、包装要求，明确是否需要进行产品开发，增设相应的模、夹、量具及设备，并制定出相应的《产品物料清单》与产品工艺要求应按评审规定的时间下发到相关部门。2.品管部评审产品所需的检测能力、品质控制能力，是否需要编制《质量计划》，如需编制《质量计划》应在评审时确定《质量计划》发放到相应部门。3.采购部评审订货产品的所需的原材料、外购件、外协件的采购能力。4.制造部评审产品的交货期、交货数量及生产能力。

22.制造企业五大职能要素：销售管理;生产管理;财务管理;人事管理;物料管理。

23..制造企业生产的两种类型：需求计划型;订单生产型。

24.生管工作特点：1.提前计划性：要有“赶鸭子上架”的雷厉风行的习惯;不求完美逐渐确定，敢于调整自己的计划;有的计划早做与晚做的工作量都是一样的，我们及早去做就是很合算的。2.准确及时性。3.全面完整性。

25.生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能统称以标准直接工时为单位。

26.制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：交货期先后原则;客户分类原则;产能平衡原则;工艺流程原则;工作部门因素;时间因素。

27.物控目标：适时;适质;适量;适价;适地。

28.常见的规定采购要求的文件：采购合同;图样;标准;样板;技术协定书。

29.采购主管的三把伙：抓采购进度跟踪表;抓供应商资料表;抓物料库存金额检讨表。

30.收料流程：货物验收，应做到进出验收，品质第一，工作计划《生产计划工作流程》。货物的验收工作，是做好仓库管理的基矗一般来说，仓库货物的验收主要包括四个方面：品名、规格;数量;品质;凭据。

31..产品交货条件一般有：FOB船上交货(指定起运地点)、FOR铁路交货(指定起运地点)、FOT货车交货(指定起运地点)、自提(供方厂区交货)，供方承担的奉贤和费用到指定的交货点为止。

32.物料管理技巧：定量包装;区别建卡;流水帐。

33.生产部管理基本目标：工时降低;损耗降低;辅料降低。

34.制定工时标准的方法：用马表(秒表)测量中等程度作业人员在各环节工作中的时间耗用量并记录下来汇总合计即得;用现有平均生产水平为标准推算;通过分组比赛评奖去获得较高的生产率水平然后再来推算出工时标准。

35.推行5S运动(整理、整顿、清扫、清洁、素养)，因为它是养成(好习惯)，屏弃(草率)，建立(讲究)的基础工程，也是做好品管工作，提高工作效率，降低生产成本的先决条件。工作有条不紊、一丝不苟、管理落实到位才是5S的精义。

36.在工厂里，检验制度通常包括：进料检验IQC;制程检验IpQC;最终检验FQC;出货检验OQC;品质稽核QA。

37.ISO9000的原意是“质量保证体系”——也就是提供了一种企业用以保证其产品或服务质量的管理的要点、原则、规范等，它要求一个企业必须有哪些制度、哪些记录、哪些工作指南等等最后去“保证质量”。而实际上，由于企业管理是一个完整、联系的整体，于是从质量保证这一条主线上所展开的管理体系，却恰恰对整个企业的管理起到非同寻常的作用。ISO9000=“质量保证体系”+科学的管理体系+科学管理指南

38.成品入库单既是成品库存管理之入库凭据(成品一旦入库，成品仓权责人员即有责任对其未来去向要有交代)，同时也作为制造(组装)计件工资计算之依据，有成品仓敢认帐收到成品，可保产品正确无误。

39.成品出货单是成品仓权责人员对其入库成品之去向的交代，为确保去向之合理明确，成品出货单之客户代码/名称不得为空，否则系统将不予确认和接受;成品出货单是客户方面应收款之依据，因此，客户代码/名称只能从系统中选择而不能由作业人员临时输入，因为货款是否可以收回，不是仓管员的权责范围，故客户之登录(以供此处选择)须经总经理签核。

40.采购工作有两个日常动态数据处理大项：一是按订单展开计算物料的需求量(这就是人们常说的MRp——物料需求计划);二是由收货信息转换为物料的进度跟踪。

41.企业管理电脑化进程内容：基于局域网下的资源共享;国际规范化管理信息系统MIS导入;基于Internet平台及电子商务环境下的ERp系统导入。

42.软件设计指导思想是面对企业管理实际，以国际规范化管理为样板将其规范化、标准化，然后通过专案开发，将其管理纳入电脑管理系统。

43.在工厂管理中，有如下几种力量会阻碍形成良好的资讯传递习惯：工作中懒惰的习惯;对良好资讯传递的重要性不以为然的无知;流氓习气者有意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持自己的垄断和“权威”地位;心胸狭隘者下意识的资讯阻碍和资讯独占以达成和保持对别人的排斥和对自己的保护。

44.表格化的妙处：立体化地传递信息;整体性、完整性;作者、读者均可享有俯瞰之势、信息交流空间充满人类智慧的灵光、读者可以轻松而高效率地阅读——世界因此而更美丽。

45.合作沟通的基本原则：自信;助人;友善;热忱;关切。

46.沟通管理重要性：人际之间借着沟通传达信息，在企业里，企业犹如一部大机器，良好的沟通就像润滑剂，企业这部大机器就能快速运转。主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。1.管理人员应塑造自己的管理威信。2.尊重组织伦理。3.布建沟通管道。4.建立工作感情。

47.贸易术语又称贸易条件、价格术语或价格——交货条件，它说明价格的构成及买卖双方有关风险、费用和责任的划分，以确定买卖双方在交货和接货过程中应尽的义务。

48.当进口财货是要课税时，则有良种税率可以适用：从价税、从量税或复合税，从价税是最常用的进口税。

49.合同中的商品检验条款1.以离岸品质、数量为准。这种规定方法的基本涵义是货物在出口方装运前进行检验，取得的检验证书作为最后依据，货物到达进口国后的检验不能作为提出异议的依据。2.以到岸品质、数量为准。这种规定方法的基本涵义是货物到达进口国卸船后的检验证书作为最后的机遇，装运前的证书不具效力。3.以装运地的商品检验证书作为议付依据，货到目的地后，买方有复验权。这种规定方法的基本涵义是同时承认进出口双方的检验证书的效力，因此比较公平。

50.提单是海上货物运输合同的证明。1.提单是承运人或其代理人收到货物的收据。2.提单是承运人凭以交付货物的具有物权特性的凭证。

51.贸易合同的形式，可采用正式的合同、确认书，也可采用协议、备忘录等各种形式。确认书的内容比合同简单一些，一般只包括主要的交易条件。其中，由卖方出具的确认书称为“销售确认书”;由买方出具的确认书称为“购货确认书”。

52.目前销售包装上常使用物品条码标志：UpC，EAN。

53.押汇又称买单结汇，是指议付行在审单无误的情况下，按信用证条款买入受益人(出口方)的汇标和单据，从票面金额中扣除从议付日到估计收到票款之日的利息及手续费，将余款按议付日外汇牌价折成人民币，拨付外贸公司。

54.汇付的方式：电汇T/T;信汇M/T;票汇D/D。

55.信用证业务的特点，信用证是目前使用最为广泛的支付方式，它有三个特点：银行信用;信用证是一种自足的文件;信用证业务是“单据买卖”。

56.管理是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换(或称产生新的价值)过程。资源包括人员、资金、设备、技术、方法、情报及时间。

57.效率——管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。管理就是要使资源成本最小化。效果——当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是效果的。因此，效率涉及是活动方式，而效果涉及的是活动的结果。

58.等级链——从最高层管理到最低层管理的直线取权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。

59.管理者的五个必要条件：掌握处理工作的相关知识;熟知植物责任的相关知识;改善的技能;教育技能;处理人际关系的技能。

60.管理沟通的四个满意：与上级沟通;与下级沟通;与前后关联部门同事沟通;与自己沟通。

61.下达命令的三大原则：明确具体;确认了解程度;激发部属执行意愿。

第五篇：生产计划工作流程及说明

生产工作计划及流程说明

一目的为了避免人力资源和时间的浪费，使其生产工作能有序进行和达成生产任务的完成，特作如下生产工作计划及流程说明，敬请参考。

二范围

公司生产部门及辅助部门（营销部、采购部、品质部、技术部）。三工作计划流程说明

3.1营销部业务跟单员接单处理后，交成品仓库查仓库库存是否有货，然后根据客户要求和公司的库存标准下达生产通知单给生产部（通知单一试三份；一份送生产部作为生产指令，二份下达成品仓库作为发货和包装采购指令，三份存根）。生产部接单后要按客户的要求回复交货日期，并按时、保质、保量完成生产任务。若不能按时完成的要及时要求业务跟单员组织相关各部门进行合同订单评审，评审各部门必须签字，必要时请相关领导参加直至能满足客户要求为准。（所用表单有；客户订单、合同评审台帐、生产通知单）

3.2生产部接到经评审过的生产通知单后，应在第一时间里下达生产计划通知单，在下达生产计划单时可参考成品仓库和物料仓库基本库存量后再下达生产计划数量。（生产计划通知单一试三份；一份下达生产车间作为安排生产之用。二份下达零配件仓库作为生产物料和生产配料之用。三份生产部存根。所用表单有；生产计划通知单）

3.2.1生产车间主任接到生产计划通知单后，要及时与零配件仓库主管进行沟通，查询仓库物料情况并安排生产，同时对生产设备、工装、人力等资源的安排要合理化。（所用表单；生产随工单）

3.2.2仓库主管接到生产通知单后应主动和车间主任联络，并根据仓库物料情况和物料库存量，在生产经理的指导下下达物料生产计划。（物料生产计划单一试四份；一份下达给原材料仓库作为原材料及外协件采购之用。二份下达给冲压车间作为冲压车间物料生产之用。三份下达给注塑车间作为注塑车间物料生产之用。四份存根作为物料入库的依据之用。所用表单；物料生产计划单）

3.2.3原材料仓管员接到物料生产计划单后应主动与冲压、注塑车间主任沟通，及时发料进行配件生产，同时根据原材料、外协件库存和物料生产计划单的数量开据材料申购单，交采购部进行采购。要求采购部按时完成采购任务并及时入库。（所用表单；材料出库单、材料申购单）

3.2.4注塑、冲压车间主任接到物料生产计划单后，根据本车间的生产情况和物

料生产完成日期及时到原材料库对号领料生产，同时对生产设备、人力等资源的安排要合理化。

3.2.5注塑、冲压车间主任负责安排将本车间所生产的配件及时入库到原材料库。然后由原材料仓管员负责安排配件的清洗、电镀及入库工作。（要求配件到零配件库，所用表单；配件入库单）

3.3生产车间主任在安排生产时要以大局为重，对生产、物料进程熟知，以均衡生产。在批量生产前要进行首件生产确认，经检验员首件确认后方可批量生产，同时做好工装、工艺的监督管理和记录工作。

3.4在产品批量生产过程中对突发事件要及时沟通、处理和上报并跟踪结果。

3.5当生产车间产出成品后要送入检验车间，根据发货要求合理安排检验工序。成品检验好后送入成品库包装入库。（所用表单；产品入库单）

四现场管理:

现场管理将用6S管理工具和公司相关的管理制度进行定置、定位、定员管理，这项工作要全员参与并坚持不懈。

五工作要求:

4.1营销部业务跟单员有权查询和跟踪生产、物料情况。有义务协助生产部下属各车间完成以上流程工作。

4.2生产部各车间负责人必须按照生产工作流程和岗位职责及权限的规定，相互配合共同完成生产部的各项工作。

4.3有关生产职能部门若未按岗位职责和工作流程进行工作的，将按公司相关规定进行处罚和绩效考核。

六绩效：

各岗位绩效根据现有的厂纪厂规，产能，现场，编制相对应的制度。

七培训：

以每周生产例会来培训各车间主任或编制教材来培训各个员工，各车间主任受培训后去领导各岗位员工来促进生产，质量现场的提升。

八生产计划完成率：

生产完成率考虑物料、人员、工装及生产任务的效率来决定。