学习心得(如何用市场化机制管理公司)[小编整理]

第一篇：学习心得(如何用市场化机制管理公司)

对用市场化机制管理公司的几点领会

——学习熊昱总经理100分大课堂授课心得

在湖北联通“100分大学堂”第一课，我听取了熊昱总经理“用市场化机制管理公司创建一流的省级通信运营企业”为主题的培训课。熊总的讲课系统全面、深入浅出，他高屋建瓴的规划了湖北联通事业发展的愿景，指出了湖北联通人实际工作中的方向和方法，充分鼓舞了广大干部员工争创一流通信运营企业的信心和决心。

在如何创建一流的省级通信运营企业这一核心问题上，熊总指出了市场化机制这一方法。联通公司成立伊始即肩负着“打破垄断，引入竞争，繁荣电信事业”的使命。作为一家新兴运营商，中国联通面对日益复杂的市场环境。经过十余年发展，已从一个新生企业迅速成长为我国电信市场上的主要竞争者，为我国电信业的改革与发展作出了重要贡献。中国联通诞生于市场化的竞争，兴起于市场化的竞争。要把联通事业从优秀提升到卓越、乃至基业长青，还是要靠市场化的竞争，充分应用市场化机制来管理公司。

所谓市场化机制，就是在开放的市场中，以市场需求为导向，通过竞争的优胜劣汰为手段，实现资源充分合理配制，实现效率最大化目标的机制。县级分公司作为湖北联

通最基础的管理经营单元，要贯彻用市场化机制管理的核心思想，务必做到公司经营管理信息的透明传达、竞争的充分公平、压力的有效传递、责权利的高度统一。

一、市场化的前题是契约和规则，落实“规则至上，流程为先”的要求是贯彻市场化机制管理的先决条件。

随着公司规模的扩大、对规范管理要求的日益迫切，应及时加强对市场化观念、要求、方法的宣传引导，强化市场机制和要求。使员工了解市场对企业的要求，明确企业要生存应该怎样做、自己应该怎么做，才能在市场经济中生存，从而增强员工的认同感和承受力。

推进管理创新，重造管理流程是企业发展的永恒主题，要提高管理的现代化、科学化水平，在狠抓执行文化、落实闭环管理的同时，要进一步对机构建设、职责划分、业务流程、岗位设置等进行适当调整，建立适应公司发展需要、职能型与扁平化相结合、集权与分权相结合、应对市场变化能力强、精简高效的组织机构与管理流程。

二、市场化的主体是人，广大干部职工的积极性能否得到调动是衡量市场化机制是否推广到位的一个根本性标志。

现代企业管理中，员工的忠诚奉献已成为企业谋求发展的关键。在当前的用工制度和分配制度改革中，要推广绩效管理的强制分布，充分应用分配的经济杠杆作用，实现人力资源的优化配置。淡化身份，强化岗位管理，坚持以业绩考

核为主评估人力资源价值，按绩效取酬；坚持多通道晋升制度，使管理岗位、业务岗位的员工都能立足本职，发挥特长，红杉和蘑菇都能茁壮成长。使“干部能上能下，员工能进能出，职务能高能低，薪酬能升能降”成为全体人员的共识。

在科学的绩效管理外，还应创造员工民主参与管理的制度，引导、鼓励广大员工积极参与管理决策和流程优化，形成基层员工的主人翁意识。要在员工中强化终身学习的理念，创造全面、全员、全过程的继续教育环境，增强员工适应竞争环境的能力。为员工做好职业生涯规划，创造人尽其才、才尽其用的机会，让企业成为员工实现自我价值的舞台，从而保障企业与员工共同价值最大化的实现。

三、市场化竞争手段应用中，应处理好降本与增效的关系，合理配制管理营销成本，避免恶性竞争的局面。

熊总提到在创建一流的省级通信运营企业中，我们有三个优势，但在与其它运营商的竞争中，3G与融合的优势还需进一步突现。中国联通拥有布局合理、技术先进的网络，要实现企业利润与用户价值最大化，应通过业务创新和提升服务，创造和满足新的市场需求来实现；只有充分发挥现有网络优势，迅速将技术优势转为市场优势，才能将能力转化为效益。一味的采取低价策略，只会将行业引入恶性竞争的局面。

四、市场化机制的理念根植于企业文化中，才能长久有

效的发挥作用。

企业文化是整个企业的价值观和行为方式，它集中在企业日常管理及员工日常行为的点点滴滴上。在市场化机制的运用中，公司应积极创造各种机会让员工参与进来，结合具体工作，共同进行探讨和实践。

从民主管理、集中决策；多劳多得、按劳分配；到降本增效，节约一张纸、节约一分钱都是在为公司做贡献等理念，都需领导团队的身体力行和全体员工的认可和执行。要把市场化机制的理念作为企业文化建设的重点之一，鼓励员工从小事做起，从身边做起，从而进行提炼，成为全体员工实践的共同的价值观和行为准则，成为促进公司事业不断发展状大的凝聚力与向心力。

第二篇：建立国有企业市场化用人机制

建立国有企业市场化用人机制

2007年08月14日

深化国有资产管理体制和国有企业改革，把党管人才原则同市场化选聘企业经营管理者相结合的一个重要内容就是选人用人机制的变革，也就是要在国有企业改革的过程中，将计划经济时期行政化的用人机制转变为真正的市场化用人机制。

一、国有企业建立市场化用人机制的必要性

市场化用人机制，是指市场在人力资源配置中发挥基础性作用并进行有效调节的机制。它不是单纯的有形人才市场，而是包括市场化选拔方式、使用方式、考核方式、奖惩方式、辞退方式等的有机体系。

国有企业的用人机制，包括董事会成员、监事会成员、企业经营管理者、企业员工等不同层次人员的选用机制。随着国有企业劳动用工制度改革的不断深入和社会保障体系的逐步建立与完善，企业员工已基本上实现了市场化选用，企业经营管理者在内部用工方面拥有完全的自主权。因此，本文主要研究董事会成员、监事会成员和企业经营管理者的市场化选用。

(一)建立市场化用人机制的必要性

建立适应社会主义市场经济要求的国有企业市场化用人机制，是深化人事制度改革、完善生产要素市场、参与国际竞争的必然要求，也是深化国有企业改革、提高企业核心竞争力、完善法人治理结构、建立现代企业制度的客观需要。

1.建立市场化用人机制是经济全球化的客观需要。加入世界贸易组织后，我国融入世界经济的步伐加快，国外跨国公司更是大举进入我国，国有企业面临着来自国内其他所有制企业和国外企业竞争的双重压力，其中，人力资源方面的竞争实质上就是用人机制的竞争。由于国有企业尚未建立起市场化的用人机制，在人才竞争中处于不利的地位，甚至不得不承受着高级人才流失的巨大损失。因此，随着国际竞争的加剧，提高国有企业竞争力已成为应对全球化竞争的核心问题，而其中一个至关重要的方面就是必须探索建立市场化的用人新机制，在人力资源全球化配置的时代使国有企业首先在选人用人上公平竞争。

2.建立市场化用人机制是深化国有企业改革的迫切要求。国有企业改革最终要解决的是委托代理问题，也就是人的关系问题，因此，企业经营管理者的选用能否市场化，将成为改革能否走向成熟与完善的标志。只有加快推动国有企业经营管理人才选拔任用工作的制度创新和机制创新，实现企业经营管理者的市场化，才能从根本上理顺出资人与企业的关系，最终完成国有企业的改革。

3.建立市场化用人机制是完善法人治理结构的基本前提。改革计划经济下形成的不适应市场竞争的组织结构和内部管理体制、建立现代企业制度、完善法人治理结构是国有企业改革的基本要求，而完善法人治理结构的关键，是必须建立与公司法人治理结构相适应的市场化用人机制，即要规范公司董事会、监事会和经理班子的权责，逐步实现出资人代表与经理班子分层管理的体制。董事会、监事会成员代表出资人利益，由出资人委派或推荐；而经理班子则由董事会聘任，由职业化、专业化的经营管理人才组成，通过市场进行配置。4.建立市场化用人机制是充分激发企业活力的内在要求。人力资源作为生产力的第一要素，与其他生产要素一样，需要随着经济环境和市场需求的变化不断进行调整。如果人力资源不能按照市场化的方式进行配置，势必阻止其他要素的合理使用以及新要素市场的创造，导致社会生产力的低下和社会资源的浪费。建立市场化的用人机制，可以充分发挥市场供求、竞争和价格等机制的作用，充分调动人力资源这种生产要素的作用，促进整个社会资源综合效益的提升，从而使企业更具发展活力，进而提高社会经济的总体运行效率。

5.建立市场化用人机制是深化干部制度改革的必然选择。新时期，传统意义上的“干部”管理和单一的组织配置形式已经很难适应国有企业对各类人才的迫切需要。市场化选聘体现自下而上的选任方式，通过公开、透明、规范的程序，激励人的上进心，真正调动企业经营管理者的主观能动性，使其摆脱行政级别的束缚，打破传统体制下的“官念”，形成用业绩说话、能进能出、能上能下的市场化理念，成为懂得倾听市场声音，按照市场信号经营的真正的企业家。

(二)当前国有企业用人机制存在的主要问题

国务院国资委成立以来，在市场化用人方面进行了积极探索，特别是2003年开始的海内外公开选聘企业高级经营管理者的工作取得成功，为推进中央企业建立市场化选人用人新机制积累了经验，起到了积极的示范和带动作用。但是，应该说国企经营管理者的市场化选聘机制尚未建立，用人机制方面仍存在以下一些问题：

1.“行政委任制”仍然占主导地位。近年来，在国有企业经营管理者选用方式的探索和实践中市场化用人机制已初见端倪，但这还仅仅是小范围的尝试性行动，行政化委任制仍然是国有企业经营管理者选用的主导方式。仅以截至2006年底159户中央企业为例，假设每户企业领导班子成员(副总以上，含总会计师)为5人(事实上，中央企业的领导班子成员大多高于这个人数，有的企业甚至达到10人以上)，中央企业的经营管理人员应为795人，而2003～2006年四年的海内外公开招聘，共聘用了64位，只占全部中央企业经营管理人员的8%，不足十分之一。这一数字仅从非常小的方面反映了选人环节的市场化程度，事实上，用人环节的市场化程度更低，包括竞争、考核、激励、淘汰等方面的机制远未建立，选人和用人“两张皮”的现象仍然存在。

2.经营管理者的动力不足。长期以来，国有企业经营管理者一直沿袭党政干部的管理模式，并实行单一的委任制，企业负责人不是职业化的企业家，而是享有一定行政级别的官员。虽然一直在强调对企业以及企业领导人不再确定行政级别，但实际上仍然将企业领导人当做干部(官员)来对待和管理，这就造成了企业负责人往往只对上级领导负责，而不对企业和股东负责；只听从上级部门的指挥，而不接受市场信号的调节和约束。这种机制不仅难以选拔市场经济环境下企业所需要的优秀经营管理人才，即使选拔出来了优秀人才，也会因缺乏职位风险和市场竞争压力而难以成为真正的优秀企业家。企业领导人目标偏离企业长远发展目标而过分追求短期利润的现象较多地存在，内部人控制现象比较严重，没有形成企业治理中各司其职、权责明确、相互制衡的机制，严重背离现代企业制度的要求。

3.缺乏科学的评价标准。依据什么来评判国有企业经营的好坏，这是一个直接关系到企业经营者积极性的关键问题。在国有企业现行的运行机制中，还没有建立一套科学的经营业绩考核评价机制，经营者的任期、经营标的、考核指标和考核机制、监督约束机制都不够完善，责任机制、责任追究机制、激励机制和约束机制也没有到位。国有企业经营者的收入还比较低，与市场价位往往存在较大的落差，且薪酬结构单一，缺乏必要的股权激励、退休金计划等中长期激励手段；同时，对经营管理者的职位消费也缺乏明确的规定和有效的监控。

4.外部环境制约。市场化用人机制的建立和发挥作用，还需要外部环境的支持，需要完善的市场及其配套制度提供有效的人才发现、流动机制，提供人才自由、有序流动的环境。目前，有形的人才市场不发达、缺少高级管理人才的评价方法和评价体系、专门的高级人才服务中介机构不完善、配套制度不完备等外部环境因素，也在很大程度上制约着国有企业市场化用人机制的建立。

二、国有企业建立市场化用人机制的基本思路(一)国有企业建立市场化用人机制的目标和基本原则

国有企业的产权制度改革为建立现代企业制度奠定了基础，使企业改革全面深化；而建立市场化用人机制，则标志着社会主义市场经济体制和现代企业制度走向成熟与完善。国有企业建立市场化用人机制的目标，是适应现代企业制度的要求，建立遵循企业发展规律的出资人代表和经营管理人员选用机制，通过分层次管理，明确委托代理关系，形成符合公司治理结构要求、有利于企业长期发展的人力资源优化配置体系。

人才作为企业重要的生产要素，只有遵循市场经济规律才能实现优化配置并发挥最大效用。但是，国有企业是我国国民经济的支柱，是我们执政兴国的重要物质基础，因此，国有企业建立市场化用人机制，必须坚持贯彻党管人才的基本原则。坚持党管人才原则，主要是指各级党委坚持贯彻执行党的干部路线和方针政策，严格按照党管人才的原则选拔任用干部，并对各级、各类干部进行有效的管理和监督。在坚持用人机制市场化方向的前提下，要科学界定党管人才的具体内容，把确立选人用人原则、制定合理的选人用人标准、规范选人用人程序、构建科学的选人用人机制作为党组织的工作重点，在扩大选人视野、拓宽用人渠道、搞好综合评价、准确识别和使用人才等方面充分发挥党组织的政治核心作用。

(二)国有企业建立市场化用人机制的基本思路

国有企业建立市场化用人机制的核心是实行出资人代表和企业经营管理者的分层次管理机制，根据企业治理层次的划分，对不同层次的人员实行不同的选择方式，不拘一格选人用人。

1.根据国有企业的产权结构状况确定出资人代表和经营管理者。实行分层次管理的机制，首先要对国有企业现有的产权结构状况进行分析，按照不同的所有权结构确定管理的层次和方式。从目前159户中央企业的产权结构看，可以分成公司制企业和非公司制企业。公司制企业是已经依据《公司法》进行了改制和登记注册的国有企业，其中包括国有独资公司、国有控股公司和国有参股公司。非公司制企业是指按照《全民所有制企业法》注册的国有独资企业。目前，国资委正在推进国有独资公司建立和完善董事会试点工作，已有17家企业被确定为试点企业，大部分已经建立了董事会。2.根据法人治理层级对出资人代表和企业经营管理人员进行分类。根据公司制企业法人治理结构的要求，出资人代表和企业高级经营管理人员可划分为三类：第一类为出资人代表或董事会成员，包括国有独资企业的出资人代表和外派监督人员、已建立了董事会的国有独资公司的董事会成员、国有控股公司和国有参股公司的产权代表；第二类为企业的总经理，既包括已建立了董事会的公司制企业的总经理，也包括国有独资企业的总经理；第三类为副职以下高级经营管理人员，指所有企业中的副总经理和总会计师等。

根据现代企业制度下的委托代理层次，出资人代表或董事会成员由股东选择。总经理由董事长提名、董事会聘任。副职以下高级经营管理人员由总经理提名、董事会聘任。为强化出资人的财务监督，总会计师也可以由董事长提名，董事会聘任。

需要说明的是，由于党委书记和党委成员属于党的组织系统管理，其选择和任用要进行专门研究。

3.分层次管理机制的基本内容。以中央企业为例，出资人代表和企业经营管理人员分层次管理机制的基本内容为：

上述第一类人员，即出资人代表或董事会成员由国有资产出资人直接派出、聘用或推荐；出资人对其进行直接的管理，包括采用签订契约或建立产权代表档案的方式，明确其职责权限和应承担的责任，并根据契约中的约定对其职责履行情况进行考核评价，进而做出奖惩。这一类人员的选用目前仍以委任制为主，但应逐步向市场化选择过渡，可以考虑把人员选择的范围扩大到国内甚至国际市场，在选择环节首先实行市场化，逐步由身份管理过渡到岗位管理。

第二类人员，即企业的总经理，对于已建立了董事会的国有独资公司，以及国有控股和参股公司，应严格按照公司制企业法人治理结构的要求，由董事长提名，董事会聘用，其选用完全采用市场化的方式，董事会有权确定其聘免、考核和奖惩，实行任期制和岗位管理。对于国有独资企业，总经理的选用可暂时参照第一类人员的选用程序，由出资人直接提名、任用和考核，但应在选择环节更多走市场选择的道路，逐步由身份管理过渡到岗位管理。同时，应尽快推动这类企业进行公司制改造，推行董事会制度，建立公司治理框架。

第三类人员，即企业副总经理一级经营管理人员，实行完全的市场化选用，由总经理提名，董事会聘用。董事会负责其聘免、考核、薪酬等的全面管理，完全实行岗位管理。

(三)国有企业建立市场化用人机制的关键环节

由于国有企业的特殊性，建立市场化用人机制的关键是解决好市场化用人与组织程序的衔接，使之既符合市场规律又不违背党管人才的基本原则。

1.在用人原则标准程序上实行组织把关。组织把关的基本内容，是国有企业的经营管理人员的选择要坚持“德才兼备”的原则，并在此基础上制定合理的选人用人标准，从实际出发针对职务和岗位性质具体化用人标准，解决市场化选择的资格标准。对于由出资者直接选用的人员，党的组织要直接承担标准制定的责任，针对具体职务、岗位和阶段性任务、目标等制定具体的用人标准。同时，对于实行市场化机制的人员选用，要严格规范和监督选人用人的程序，使标准设定、提名、聘免、考核、淘汰的程序规范化、制度化，保证市场化用人程序的公开透明。

2.遵循分类分层次管理的原则。市场化用人机制的建立不是一朝一夕的事情，要在分层次管理原则的基础上逐步推开。目前阶段，所有企业副总经理一级的经营管理人员和建立了董事会的公司制企业的总经理，都可以实行市场化的选用机制。根据企业具体情况，可以采用企业内部竞聘、社会公开招聘、人才市场选聘、猎头公司推荐等不同方式实行市场化选择，有条件的企业可以进行国际化的选聘。

国有独资企业的经营者、公司制企业的董事会成员，应逐步推行市场化配置的方式。可以由国有资产出资人提名和推荐，逐步从委任制过渡到竞聘制。国有独资公司建立和完善董事会试点中，扩大外部董事比例和外部董事的选择，实质上也是向市场化配置人力资源过渡的一种尝试。

有些企业的主要经营管理者目前尚难以实行市场化选聘，特别是那些处于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域企业的经营管理者，暂不实行市场化机制，但条件允许的情况下，可以考虑在组织部门划定范围内适当引入竞争机制。

3.着力于用人环节的市场化建设。相对于选人而言，国有企业用人的非市场化现象更为突出，不能按照市场化的方式采取竞争择优，对于内部培养起来的人员不能按照市场化的方式使用，薪酬水平与市场严重脱节等非市场化问题普遍存在。鉴于此，在国有企业市场化用人机制建设过程中，应特别关注人才的市场化使用，尤其是对于来自企业内部的经营管理人员，应与从外部聘用人员实行同样的市场化考核标准、薪酬标准、激励约束标准，从而使这些人员能够在平等的机制下参与企业经营管理。

三、国有企业建立市场化用人机制的政策和措施

(一)彻底取消国有企业经营管理者的干部级别

长期用政治标准和行政权利代替市场机制的人力资源配置方式，使企业经营管理者，特别是一把手的干部意识难以消除，也是这些人“双重人格”矛盾的根源。必须彻底解除国有企业经营管理者特别是一把手的干部身份，使追求政绩的“党员干部”回归到追求企业效益最大化的“职业经理人”。对企业经营者实行全面的契约化管理，通过签订合同明确对经营管理者的聘任、考核和奖惩，落实经济责任，做到企业经营管理者能上能下。变过去的行政级别管理为出资人的资产管理。

(二)建立科学合理的业绩评价和考核体系

绩效考核是市场化用人机制建设中一个承上启下的关键环节，也是建立和完善激励约束机制的基础。要在实事求是和注重实绩的原则下，建立客观、公正、科学的业绩考核评价体系。考核标准的设定应注重定性与定量标准的结合，考核方式应是经营业绩考核与任期经营业绩考核相结合，分类实施奖惩与任免。对于考核期内企业发生清产核资、资产重组、改制上市、重大投资等情况的要给予特别的关注。要采取有效措施保证考核过程的规范和公正。

(三)完善经营管理者激励机制

有效的激励机制能够激发经营管理者创造突出业绩，使出资人与经营者形成良好的利益捆绑机制，在两者之间建立相互依赖、相互制衡的机制。从发达国家的实践看，股权激励是对企业经营管理者较为有效的激励方式。国有企业目前单纯工资加奖金的收入分配形式，无法在市场化的用人机制下体现对经营者的激励，必须探索对经营管理者实行股权激励的形式和内容，以股权、期权等多种形式，实现人力资本作为要素参与分配，把经营者的利益与出资人的利益紧密联系起来。建立富有竞争力的激励机制是用人环节市场化的重要内容，只有建立了能够使创造财富的劳动、知识、技术、经营、管理等人力资本价值得到充分体现的分配机制，国有企业才能在与外资企业和民营企业的人才竞争中取胜。

(四)健全约束和监督机制

对经营者激励低效和监督乏力是国有企业经营者管理机制中并存的两个矛盾。有的企业中，内部人控制问题严重，甚至使党委会、职代会、工会以及纪检监察等内部监督机制难以发挥应有的作用。在完善经营者业绩考核体系和激励机制的同时，必须健全对经营管理者的约束和监督机制，最大限度地防止和纠正内部人控制。为此，首先要完善公司治理，按《公司法》的要求明确股东会、董事会、监事会、经理层各自的职责；其次，要以责任落实和责任追究为重点，强化对经营者重大决策失误的责任追究，加强经济责任审计；再次，大力推进企业内部民主管理，坚持和完善职工代表大会制度，坚持职工民主评议企业经营者。

(五)加快企业经营管理人才市场的建设

企业经营管理人才市场是市场化人才供求机制的载体，其发展滞后是制约国有企业市场化用人机制形成的外部因素之一。因此，必须在促进市场主体成长、建立市场运行规则、规范市场秩序等方面采取积极措施，加快人才市场的发育和完善。当务之急是由组织部门、人事部门以及国有资产管理部门、劳动部门等机构和部门共同组建人才市场，进一步加强经营管理人才市场基础设施建设，尽快建立起覆盖全国、连接海内外的信息网络，实现资源共建共享。

(六)促进企业人才中介机构的发展

人才中介机构的发展是企业经营管理人员市场化选聘中不可或缺的重要一环。完善的人才中介机构体系包括人才资质认定、人才测评、人才服务机构等专门化的机构。大力促进人才中介机构的发展，是拓宽选人用人渠道、形成人才价格发现机制、保证人才合理、有序流动的重要措施。要指导和支持人才中介公司(包括猎头公司)在设立、运作和管理上规范运行，建立资格认定和年检制度，强化中介机构的责任追究制度。

(七)建立企业经营管理人才库

要实现国有企业经营管理人员的充分市场化选择，离不开一个信息充足、具有规模、门类齐全的人才库的支持。人才库的来源可以有公开招聘时自愿报名、单位推荐、猎头公司猎取等多种形式，并按标准保持动态更新。人才库应按企业需求分别设置分类管理，便于查找和信息交流，从而使人力资源合理配置。

(课题组组长：李保民)来源：《国有资产管理》杂志

第三篇：长期战略眼光与市场化机制

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长期战略眼光与市场化机制(上)

在实施科教兴国和创新驱动战略，建设创新型国家的背景下，有关中国在“核高基”领域(核心电子器件、高端通用芯片及基础软件产品)缺乏核心竞争力的事实不断被提及。

比如，全球半导体市场规模已达3200亿美元，其中54%的芯片出口到中国，而国产芯片的市场份额只占10%。全球77%的手机由中国制造，但不到3%的手机芯片是国产的。中国每年进口芯片需要2000多亿美元外汇，芯片超过石油和大宗商品成为第一大进口商品。因为长期“无芯”，中国只能位于产业链的下层。在一些基础性的关键领域，为什么我们总在困境之中?

是没有长期眼光吗?不全是。虽然中国也有短期行为和“任期思维”，喜欢近功速效，但还是有着眼长远的战略规划，从1986年的“863计划”到《国家中长期科技发展规划纲要》(2006~2020)。对科技的投入也逐年在提高，2012年全国共投入研究与试验发展(R&D)经费10298.4亿元，比上年增长18.5%;研究与试验发展(R&D)经费投入强度(与GDP之比)为1.98%，比上年提高0.14个百分点;按研究与试验发展人员(全时工作量)计算的人均经费支出为31.7万元，比上年增加

1.6万元。中国对研发的投入增速快于GDP增速。

而近年来，不少欧美的政治家、学者也都开始认可中国注重长期决策的价值。麦肯锡公司董事长鲍达民在反省资本主义的短期性(他称之为“季度资本主义”)时说：“东方和西方之间最显著的区别是领导做出重大决定考虑的时限的不同，亚洲人通常认为至少10到15年不等。在美国和欧洲，近视是家常便饭。”

如果说问题不在眼光，肯定是落实长期战略的体制机制出了问题。用习近平的话，要最大限度解放和激发科技作为第一生产力所蕴藏的巨大潜能，“最紧迫的是要破除体制机制障碍”。他指出，多年来一直存在着科技成果向现实生产力转化不力、不顺、不畅的痼疾，其中一个重要症结就在于科技创新链条上存在着诸多体制机制关卡，创新和转化各个环节衔接不够紧密。就像接力赛一样，第一棒跑到了，下一棒没有人接，或者接了不知道往哪儿跑。

要解决这个问题，出路在于深化科技体制改革，破除一切制约性的思想障碍和制度藩篱，推动科技和经济社会发展深度融合，以改革释放创新活力。如果科技不和市场、企业相结合，“学得再多，束之高阁，只是一种猎奇，只是一种雅兴，甚至当作奇技淫巧，那就不可能对现实社会产生作用。”

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第四篇：运用市场化机制强化队伍建设

运用市场化机制强化队伍建设

内容摘要：本课题研究以省公司市场化机制管理指导思想为纲要，结合当前队伍建设相对滞后的实际情况，从客观必然性条件、打破员工身份界限、薪酬激励、干部选拔（后备队伍培养）和培训学习等方面阐释了运用市场化机制强化队伍建设的想法和决心，如有失偏颇之处，还请各位探讨和不吝赐教。

一、研究的背景

（一）省公司今年提出了“打造省级一流通信运营企业”的战略目标，分公司也适时提出了“争创一流本地网”的企业愿景。“创一流”要求必须遵循市场经济规律，用市场化机制和规则管理企业。

（二）一流的人才队伍建设是企业发展的内核和源动力，加强企业人力资源队伍建设已经成为摆在每一个有远见卓识管理者面前刻不容缓的研究课题。

目前公司仍缺乏健全的干部员工管理体系，主要表现为县分广大员工对市分天然的归属感不强，市县机关人员本位主义和官僚作风仍较为严重，旧有的经验主义和人情关系管理盛行，后备队伍培养和成长不足，队伍建设缺乏制度性、系统性和科学性，这种现象亟需改进。

二、研究的目的和意义

通过以市场化手段配置人力资源，打破就有思想和观念，解决“以人为本”的公平、公正、公开的队伍建设和管理问题，建立以市场经济规律和经营业绩为导向的“平等契约关系”和“责权利三统一”的人才 1 /

5培养制度，形成企业内部争先进位的良好竞争管理文化。

三、研究的具体层次和内容

（一）打造市场化机制管理队伍的必然性分析

1、公司长期以来队伍建设的累积弊病决定了必须用市场化机制转型。公司均设置了综合部、市场营销中心、集团客户营销中心、客户服务中心及建设维护中心，各县级分公司非一线产生人员平均达到了20人以上，机关人员臃肿，部分人员人浮于事，办事效率低下，县分公司中层管理人员直接参与一线生产的较少，官僚主义作风较严重。公司内部老一批人才资源主要是由管理组织通过各种行政手段和组织措施进行分配和调剂的。导致的结果是:人才资源的配置方式单一，干部队伍的管理方法僵化，干部能进不能出、能上不能下，人才机制缺乏动力与活力；人才资源的质量不高，结构也不够合理，冗员过多、素质偏低，高、精、尖的复合型人才严重短缺；人才资源的布局不合理，资源开发的体制和文化环境存在缺陷。

（二）准备从哪些维度和方面强化市场化机制的队伍建设

1、引入市场化运作机制，逐步打破劳务员工与合同制员工间的身份界限。分当前劳务员工的薪酬水平还较低，在本地区属于中等水平，在行业内属较低水平，对公司的归属感还有待进一步加强。今年以来，虽然在很大程度上用市场化的机制，打破身份界限，淡化身份差异，坚持用业绩评价个人贡献，同时赋予对等薪酬上做了一些探索。但这样的改革程度距离员工的期望值还有很大差距。只有配置杠杆市场化，把价值规律和竞争规律引入到人才资源的配置中来，发挥

其导向和杠杆作用。勇于承认和正确对待人才价值取向的多样性和局部利益的合理性，灵活运用岗位职级、价值工资和福利待遇等多元的配置信号来激发人才的内在动力，引导人才的合理流动，才能实现人才资源效益的最大化和配置的最优化。不唯员工身份和学历，逐步建立公司内部“劳务市场”，重要核心岗位采取“竞争上岗”和“择优聘用”的原则。计划分“三步走”：第一步，实现“同岗同绩效”，在现有薪酬体系限制下，做到同类性质岗位，绩效基数和系数以及考核办法一致。第二步，打通劳务员工和长期员工的升降通道，建议省公司要坚持劳务员工转短期合同工管理机制，同时建立长期合同员工的退出机制。第三步，实现实际意义上的同岗同酬。

2、引入薪酬的社会竞争力，建立奖惩分明和优胜劣汰的人员管理制度。建立公平合理、效率优先的薪酬分配制度，坚决打破平均主义和大锅饭主义。用市场化机制放大员工收入差距，要将管理学中的马太效应引入到薪酬管理中来，让积极工作、业绩突出的员工薪酬也随之增长，同时让滥竽充数的南郭先生没有市场。薪酬激励进一步向一线倾斜，绩内部绩效分配向县分员工上浮20%，向市分市场销售部、集团客户事业部两个生产管理部门上浮10%，培养与用户接触面广泛和战斗力过硬的强大一线队伍。

重视机制体制创新，通过经济杠杆利益驱动作用，建立完善的激励机制，从员工“需要层次”入手。打造市场化的分配制度，建立“待遇与业绩贡献相联系”的薪酬激励机制。健全和完善干部能力考核和实绩考核办法，制定一套充分体现能级对应、绩效优先原则的人才激

励政策。

3、干部选拔、刚新岗位员工选用鼓励竞争和竞聘上岗，“草根路线”和“精英路线”并行。计划经济体制下的产物“单位人”体制暴露出的最大弊端——不利于人才的合理流动。应该让“单位人”思想将逐步转向市场经济体制下的“社会人”转变。使人才流动的能进能出、人才使用的能上能下和人才待遇的能高能低得以实现。树立“不求所有、不求所在、但求所用”的市场用人观，并适时推进干部员工的岗位轮换制度。

健全后备队伍培养体系，完善员工晋升通道。辟出“干部人才特区”，让各类干部人才和需求岗位供需见面，双向选择。合理配置和使用人才，实现人尽其才，把合适的人用在合适的岗位上，实行“聘用”与“培养”相结合的方法。在配置方法上实现阳光操作，采取公开空缺岗位、公开条件、公开考察、公开选拔、双向选择等方法，以透明保证公正、促进竞争；完善民主推荐、民主评议、民主决策、民主监督等，使群众在干部资源配置的各个环节都拥有相应的民主权利；加强人才能绩考核，健全和完善各级各类干部人才的岗位目标责任体系和考核制度；切实推进加大对不称职、不胜任干部的查处力度；实行人才价格市场化，建立和完善内部能够激励人才和留住人才的收入分配制度。

4、加强人才队伍培训和学习，提升应对市场竞争能力素质和水平。人才队伍建设最有效、最持久的途径便是教育培训。通过“联通夜校”和“100分大学堂”以及走训、集训和分训多元化手段，构建立体

式市场培训机制。采取职业技能竞赛、技术创新与讲座培训相结合的方式，采取拜师学艺、岗位练兵、技能比武、观摩研讨等形式，使之在实际操作中有所提高。

有针对性地开展教育培训。树立学习型标杆代表，使其他人员有榜样可学，产生“目标就在身边”的前进动力。积极开展全员培训。对新进人员和转岗人员要做好岗前培训，保证其胜任岗位工。鼓励全体员工参加在职学历教育和自学考试，提高全员的综合素质。

考虑逐步将教育培训逐步与考核、激励机制挂钩。建立了40余人的内部兼职讲师队伍，一方面开展兼职讲师授课水平评比，另一方面对优秀讲师和学员可奖励更高层次的培训机会。

5、强调市场化机制的人才培养刚性管理和规则制度外，辅之“以人为本”的和谐联通企业文化。引导员工职业操守的自我约束和提升，使“草根民主”和“相对集中”的民主集中制张弛结合。可以通过建立与员工共同协商发展大计的制度，让员工产生一种被信任感；开展团体和娱乐活动，让员工有一种归属感；建立互助金制度，让员工在给予的同时，感到个人的重要性。

四、研究的结论

人力资源队伍建设是事关企业生产与发展的大事，顺应市场经济潮流的行之有效的管理体制能在极大程度上推动干部员工发展及其主观能动性，积极为企业出谋划策，推动企业持续稳定健康发展！

第五篇：市场化管理实施方案

市场化管理实施方案

为不断优化我区人居环境，加快环卫体制改革步伐，推进环卫作业市场化进程，提高环境卫生管理水平和作业质量，制定如下实施方案:

一、指导原则。

按照市政府确定的“管干分离、市场化运作、效能优先”的原则，积极推行环境卫生作业市场化，实现环境卫生管理与作业分离，建立健全市场经济条件下的市容环境卫生管理新机制。

（一）干管分离原则。解决现有环卫作业效能不高、环卫工人年龄偏大、队伍活力不足、用工法律风险增大的突出问题，进一步强化职能部门对市容环境卫生的行政监管。

（二）市场运作原则。引入市场竞争机制，引导培育市场主体参与市场竞争招投标，以协议、合同承包的方式确立环卫作业市场经济关系。通过公开招投标的方式，择优选出独立的环卫清洁专业公司、企业法人承担具体作业实施并接受政府考评，促使市场服务主体强化内部考核和管理，走上市场化运行的轨道，不断提高作业水平，提高政府资金使用效能。

（三）效能优先原则。通过招投标方式，由市场形成合理的价格区间，以确定合理适度的资金投入，使保洁密度、保洁标准、保洁水平得以提升，达到城区路面环境改善、百姓满意的效果。

二、工作目标。

通过推进市场化管理模式，全面引入竞争机制，将管理、检查、监督与清扫作业分离，加大监管力度，建立环卫作业考评机制，实现环卫作业“三统一、两全（作业时间、作业标准、考核奖罚三统一，全天候、全覆盖）”的目标。

三、成立组织。为进一步加强对此项工作的组织领导，成立推动环境卫生市场化管理工作领导小组。由主管副区长任组长，区市容园林委主要负责同志任副组长，各街镇主管环境卫生的镇长（主任）为成员。

四、实施推动的时间、节点和步骤

1、时间安排。从2017年1月1日起至2018年12月31日止，利用两年的时间，将我区环境卫生管理工作逐渐推向市场，从而实现我区环卫作业的市场化管理。

2、步骤及节点。

第一步，调查探讨阶段。从2017年1月1日至3月31日，完成对各街镇环境卫生市场化管理情况的调查和探讨，结合我区实际，制定适合我区市场化管理的模式。

第二步，确定试点街镇阶段。从2017年4月1日至6月30日，确定三个单位（区容委、张窝镇、中北镇）作为试点单位，具体实施环境卫生市场化管理的各项内容。

第三步，试运行阶段。从2017年7月1日至2018年6月 2

30日，第四步，总结整改阶段。从2018年7月1日至12月31日，根据试运行阶段环境卫生市场化管理出现的各种问题，进行总结和整改，使市场化管理模式趋于成熟。

第五步，市场化管理全面推行阶段。从2019年1月1日开始，我区环境卫生市场化管理将全面展开。

五、市场化运作的政策和法律依据

依据国务院第101号令《城市市容和环境卫生管理条例》和《天津市市容和环境卫生管理条例》。城市人民政府应当把城市市容和环境卫生事业纳入国民经济和社会发展计划，并组织实施。城市人民政府应当结合本地的实际情况，积极推行环境卫生用工制度的改革，并采取措施，逐步提高环境卫生工作人员的工资福利待遇以及环境卫生管理应当逐步实行社会化服务。有条件的城市，可以成立环境卫生服务公司。凡委托环境卫生专业单位清扫、收集、运输和处理废弃物的，应当交纳服务费。

六、要求

1、提高认识。各街镇要提高认识，增强提升环境卫生质量和管理水平的紧迫性，切实把环境卫生市场化管理作为一项重要工作来抓。按照目标和任务，确保落实。

2、高度重视。各街镇要切实增强责任感，把市场化管理工作作为建设美丽西青，提升城镇环境竞争力，为民服务的民心工 3

程来抓，要集中力量，全程组织，确保市场化管理工作扎实有效推进

3、落实责任。区推动工作领导小组专门进行组织推动。各街镇要充分发挥主要作用，严格落实属地管理责任；主动而为，切实把该项工作落到实处。

4、全力推动。环境卫生市场化管理工作，要靠各街镇组织实施完成，各街镇主要领导要靠前指挥，特别是试点单位的市场化管理推动工作，要认真组织，确保该项工作顺利开展，取得实效。

二○一六年八月十日