深化作风建设锻造过硬队伍

第一篇：深化作风建设锻造过硬队伍

深化作风建设锻造过硬队伍

西乡县委常委、组织部长张振文

作风建设历来是我们党攻坚克难的“传家宝”。今年是换届之年、开局之年、跨越发展关键之年，我们更要把作风建设放在更加突出的位置，紧扣“加强效能建设、优化发展环境”主题，深化干部作风建设，端正导向、配强班子、转变作风、提升效能，为跨越发展注入动力和活力。

以集中换届为契机，端正选人用人导向。要用好的作风选人、选作风好的人，端正用人导向，匡正用人风气。坚持德才兼备、以德为先的选人标准，改进和完善干部考核评价方式，全面考察干部的德才素质，把“庸、懒”干部、“问题”干部考“下去”，把作风过硬、群众公认、实绩突出、扎根基层的优秀干部推出来、选上来。对阳奉阴违、作风不正的干部，不仅不能提拔重用，还要严肃批评教育。要不断深化干部人事制度改革，完善公开提名制、实名推荐制、全委会票决制，积极推进公开选拔、干部交流、竞争上岗，提升选人用人的透明度和公信度。要严格程序，严肃纪律，严厉问责，重拳打击无视法纪的“触线者”和“越线者”，真正换出新风气，换出新活力，换出新形象。

以教育培训为手段，培养锻造过硬作风。把提高干部素质作为作风建设的关键，将教育培训与实践锻炼结合起来，以党性教育、民主集中制教育、科学发展观教育为重点，进一步加

强对新进班子和转岗干部的培训，促进他们思想再教育、党性再锤炼、意识再提升，牢固树立正确的世界观、权力观、事业观。以“子午讲坛”、高校培训基地和远程教育为主阵地，大力实施“干部素质提升工程”，切实解决一些党员干部“本领缺失”和“不能为”的问题。坚持在实践中锻炼和考验干部，继续推进“三员驻村”、“双向挂职”，有计划地安排年轻干部到农村基层一线、信访维稳一线、项目建设一线挂职，把干部推到经济建设最前沿和任务艰巨、条件艰苦、矛盾突出的地方锤炼党性、改进作风、提高能力。

以创先争优为动力，推动作风深入转变。转变干部作风，最终要体现到推动科学发展、为民造福的实践中。要把创先争优活动作为抓班子、带队伍、转作风的有效载体，创新社会管理，深化干部下基层、党代表进选区、“三联三帮”等活动，使机关工作重心下移、基层干部沉入一线。突出抓好窗口单位和服务行业创先争优活动，推广“三亮三比三评”做法，加强为民服务中心规范化建设，细化措施，简化程序，落实公开承诺制、首问负责制、限时办结制、责任追究制、群众评议制，营造更加公开透明、更加便捷高效的服务环境。要紧盯建设汉中东部经济强县目标，在“跨越发展、项目建设、产业升级、统筹城乡”上创先争优，加强承诺监督和过程考核，完善目标责任、领导班子、领导干部“三位一体”考核机制，以目标责任考核促进工作落实，以自身建设考核促进班子团结，以社会公认评估促进干部作风转变。

以制度建设为根本，建立作风建设长效机制。作风建设是一项长期任务和系统工程，必须立足源头，抓住关键，建立完

善的制度体系，从制度和纪律上规范干部行为。严格执行民主集中制，规范领导班子议事规则和决策程序, 建立科学的领导班子运行机制。要以服务群众为核心，建立党员干部特别是领导干部联系服务群众制度，使干部下基层为民服务制度化、常态化。结合年度责任制目标考核，建立责任分工、工作调度、现场指挥、督查考核工作推进机制。健全民主评议和民主测评制度，完善领导干部作风考核评价体系，加大对庸、软、懒、散和执行不力行为的督查问责力度，进一步完善调整不作为、不称职、不胜任领导干部具体办法，把那些作风不正、形象不好、工作懈怠的干部，及时从领导岗位调整下来。

第二篇：锻造队伍

锻造队伍

努力锻造一支高素质的干部队伍特别是领导干部队伍，是国有企业不断发展壮大的有力保证。在改革开放新时期，国有企业领导干部应该既有共产党人之德，又有驾驭市场经济之才。青岛港始终高度重视加强领导干部思想作风建设和业务能力建设，打造了一支“德才兼备、又红又专、真才实学、干事创业”的领导干部队伍。在思想作风方面，着力解决好在国有企业当领导干部图什么、为了谁、干什么、怎么干等重大问题，倡导坚定信念、敢讲真话，一心为民、造福职工，真抓实干、艰苦奋斗；在业务素质方面，要求领导干部永不脱离一线、永远面向市场，认真学习各种有用知识，刻苦钻研港口业务，不断提高解决工作中实际问题的能力和水平，让干部职工信服。

第三篇：全力加强纠风建设，锤炼过硬队伍作风（县工商局）

今年以来，**县工商局在去年获得纠风先进单位的基础上，进一步加强纠风建设。通过年初纠风建设大讨论，提出了“巩固成果，深层纠建，提升行风，再创辉煌”的工作思路，不断推动纠风建设向纵深发展。

一、科学制定责任状，力求责任制制定的科学性、实效性、针对性。一是实行“一岗双责”。系统上下，层层签订纠风建设责任书，明确“一把手”即管业务又管行风的双重职责，局长同副职，副职同分管股所，股所同一般人员签订责任书。二是强化责任追究。把纠风建设纳入年终目标责任制考评，考评得分同经济利益、公务员考核挂钩，把“软任务”变为“硬指标”。三是整体推进，对纠风建设目标任务、行风评议反馈的意见建议，需整改事项原原本本传达到各所和每位干部，责任落实到每个人，不留死角，不留盲点，形成上下齐抓共管，人人参与纠风建设的良好氛围。

二、结合行政效能建设，努力提高队伍素质。一是思想教育先行，向教育要素质，以素质正行风，抓行风强素质。通过学习任长霞先进事迹、举办文艺调演、开展两个条例学习测试、学习预防职务犯罪规定、写心得体会等教育活动，学习本系统的先进典型开展示范教育，从阜阳奶粉事件吸取教训开展警示教育。二是抓知识更新培训。先后举办《行政许可法》培训班两期，多次派员参加省市电脑培训，企业登记业务培训。三是自查自纠再塑形象。实行开门纳谏，主动走访征求意见，今年走访20余家，两次发放征求意见表，召开民主生活会，开展自我批评，查找问题。

三、将开展“两整顿”活动作为纠风建设的突破口。根据国家总局安排，该局扎扎实实开展了“两整顿”活动，成立机构、制定方案、针对市场监管不到位、执法不严、工作不实等队伍作风方面存在的问题，开展了“五清理六查纠”。通过教育整顿，使干部思想明显进步，作风明显改善，大力推进了政风行风建设。

四、强化监督机制，力求监督机制有效性。一是强化内部监督机制，今年，加强了纪检监察力度，增加了工作人员，明确了分工，对全系统人员进行了不间断、全方位的督察，同时，抓制度促规范，围绕“三化”作文章。即职责具体化、管理制度化、服务标准化。提高了用质量管人，按制度办事的自责性。二是强化外部监督。聘请了35名行风监督员，通过工商简报向监督员通报我们的工作情况。进一步实行政务公开，实行“阳光工程”。三是执行禁令，突出一个“严”字。我局将两个禁令作为政风行风建设的切入点，领导班子带头执行，当好落实“禁令”的排头兵，禁令就是高压线，无论涉及到谁，一律从严惩处。

五、强化服务观念，支持地方经济发展。一是提出“八个不”工作原则。即不让政策在我们手中截留，不让差错在我们手中发生，不让时间(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)在我们手中浪费，不让个体企业在我们这里受到冷遇；强化了办完不拖，能办的事立即办，不等；难办的事想法办，不推；牵扯其他部门的事主动协调，不靠。努力为企业提供文明、、优质、高效、满意服务。二是在行政执法上，继续推行预警制，不以罚款为目的；对收费任务进行调整，超任务不返还，只保证上级下达任务，从根本上遏制了乱收费、乱罚款的现象。三是坚持以人为本，切实维护消费者利益。充分利用12315信息平台，加大消费者投诉案件查处力度。四是处理好条块关系，尽量解决“条条太远管不到，块块显近管不了”的脱节现象，积极完成地方交办的各项工作任务。今年初，主动深入包联单位风柳村捐资1000元，购桑苗，作好包村工作。

第四篇：队伍作风建设

一支好的队伍，是带出来的，是管出来的。如何管好队伍，一是要建立健全规章制度，以制度来管人管事。不断完善与增强制度的可操作性，实现规范化管理。二是要强化日常培训，提升队伍素质。必须从如何杜绝核心风险入手，强化“红线”意识，熟练掌握风险防范措施，增强服务意识，切实提高员工作业的规范性。

一、队伍作风建设中存在的突出问题

（一）作风散漫的问题。着力解决管理人员中存在的思想松懈、作风散漫、状态不佳等问题。管理工作主要是以人为中心的管理，掌握人的个性化差异与心态，因材施教引导班组长带头进入积极向上的工作状态，查找自身原因，明确管理目标，善于发现所属员工队伍中存在的问题，对存在的问题敢管、敢纠，才能收到好的效果。

（二）责任意识不强的问题。建立主体明确、层级清晰、具体量化的岗位责任制，着力整治在岗不敬业、执行力不力、工作不落实等问题。对班组级与分队级管理人员不按规定执行与落实，实施严格的履岗问责惩处制度。

（三）进取心不强的问题。加强管理人员队伍教育，倡导用心想事、用心干事的良好作风。强化监督检查，优化奖惩机制，着力解决安于现状、不思进取、不负责任等问题。对勇于承担、敢管敢干、业绩突出的班长、分队长做到坚决支持，严格区分一般差错和“红线“差错，为想干事、敢干事、能干事的人提供平台。

二、队伍作风建设长效机制（治庸治懒、问责问效）

（一）健全“治庸”机制。各队室根据部门月初制定的培训计划，每月至少组织一次以上的专业技能业务培训学习。培训管理人员根据培训学习内容不定期进行检查，每季度少于2次培训学习的班组级以上管理人员将责令书面检查，限期自行补习。各队室要认真开展员工代表民主评议机制与活动，让“庸者下、能者上”。

（二）健全“治懒”机制。一是限时办结制。各队室必须在规定时限或承诺时限内办结既定事项；对上级交办事项，必须按规定时限办理；二是责任连带追究机制。围绕加强安全责任风险防控，巩固现场作业规范的正确性，提倡团队力量相互监督，主动补漏，树立安全生产人人有责，共同承担的原则，试行以管理人员为重点的连带责任绩效奖惩制度。

三、加强队伍作风建设的组织领导

（一）认真落实领导责任。管理人员必须以身作则、率先垂范，凡是要求员工队伍做到的，自己首先要做到。要切实担负起推动作风转变、狠抓工作落实的责任，对管辖范围内的人和事从严要求、从严管理，真正做到敢抓、敢管、敢较真，扎实推进各级作风建设与能力建设。

（二）加强跟踪督导检查。建立联动督查机制，形成班组分队自查与部门督查合力。围绕典型事项的责任分解、责任考核、责任追究等环节，完善工作落实责任机制，层层传递压力，形成目标明确、督查有力、问责严格的责任体系。

第五篇：如何锻造销售队伍

在一个阴雨连绵的日子里,到任不足1个月的,某奶粉销售公司总经理正坐在自己的办公室,看着宽大的办公桌面上到处堆着的销售公司各部门、各分公司经理及许多经销商提交上来的各类问题的材料,思索着需从哪些方面做工作,才能事半功倍地解决。

该企业在上世纪90年代曾经创造出辉煌,无论是产品研发还是销售模式上都取得了巨大的成绩,1980年就利用广告扩展了区域市场,1993年到中央电视台做广告,在全国范围内极大地提升了企业知名度和销售业绩,作为业内标杆企业,多名**曾到企业参观并指导工作。

近年来奶粉竞争日趋激烈,奶粉生产厂商纷纷加强销售终端建设,但是该企业的销售终端却不断萎缩、销售额不断下降,已从业内第一滑落到第七,销售额比最高峰时下降近40%。另外,冲货行为屡禁不止、优秀销售人员不断流失、套取费用行为越来越多、许多经销商认为该品牌可做可放、在消费者心目中,已成为低档品牌的代表等等都成为企业发展的障碍。如何破解难题,成为新上任的销售总经理近期工作的重点。根据对市场的调研,奶粉尤其是婴儿奶粉的消费量和消费金额是不断上升的,而且高中端婴儿粉的消费额占婴儿粉的总消费额的比重并没有下降,因此问题产生的原因不是来自市场需求。

另外,公司在45年的奶粉生产中一直将产品质量放在第一的位置,从奶源地的选取、原料奶运输、包材的选取与检验以及奶粉生产加工工序等各个方面严把质量关,从未发生过重大质量事故,因此问题不是来自产品质量问题。

排除以上两点,可以说销售下滑的主要原因肯定在市场营销的内因方面,而一切工作都是由人来做的,所以锻造一支有统一的先进思想、有执行力和战斗力的销售队伍,是解决问题的核心,销售队伍不仅包括公司所聘用的各岗位人员,还包括经销商、分销商、终端店的人员。作为销售公司总经理,如何锻造销售队伍就是其目前所要思考的问题。

通过一段时间的市场调研,并结合多年的工作经验,总经理认为需从五个方面着手。

第一、必须在销售队伍中树立统一的、正确的思想。

具备统一的思想,是锻造队伍最基本的要素。没有“人往一处想”,不会“活往一处干”。目前队伍中,有的人想长久地做市场,有想短期冲量的;有想冲货的,有想堵的;有以市场需求为工作核心的,有以领导需求为工作核心的。为此,必须树立一种统一的思想,作为所有销售人员行为的指导。

另外,统一的思想必须是正确的。目前公司销售队伍的思想存在几大关键问题,一是重通路轻终端;二是重成熟的低毛利产品销售,轻正处于发展期的高毛利产品销售;三是不把经销商看作是我们销售队伍的一员,对经销商重压货,轻合作与服务。

终端是商品与消费者面对面的展示和交易的场所,是消费者产生购买行为的地方,产生真实的消费。只有产生真实的消费,才能使厂家与商家真正地获利。为此,终端应是一切销售行为的核心关注点。为此,必须在销售队伍中树立正确的“终端为王”的思想。

企业的产品基本上都会有一个生命周期,对于处于成熟期的产品,虽然毛利相对较低,但因为销售难度小,投入的精力不多,如果称为销售人员收入的主要来源,必然会导致销售人员忽视对企业长期发展重要的,但目前尚处于进入期或成长期的产品的销售。

为此,必须在销售队伍中树立“按企业长久发展要求做产品销售工作”的思想。

经销商承担着将产品分销到终端店、垫付资金以及维护客情等有利于公司产品销售的工作,他们的思想是否与公司相一致,决定了他们的配合程度,也影响着市场销售,所以在销售队伍中树立“经销商等中间环节组织也是公司销售队伍一员”的思想。

第二、公司必须对销售队伍给予激励和维护队伍的正气,包括正向激励和负向激励。

作为公司总经理不可能对每个人的工作给予指导和监督,因此销售人员积极主动地做正确的工作,是销售工作提升的最重要因素。要保证销售人员能够通过自身努力,从正当途径获得合理地报酬,而一旦从不正当途径获得利益,就会被发现并必须付出高额代价。这样,可引导销售人员按公司得要求努力工作。根据下列的正向和负向激励效力公式,可以明确从哪些方面着手。

正向激励效力=可获得总额×可获得概率;

负向激励效力=惩罚金额×可发现概率;

一是针对各个岗位,综合行业内、地区内、企业内三个纬度,设计合理的薪酬标准,明确各个岗位人员经过一定地努力所能获得的总额。二是针对各个岗位的工作内容为基准,设计合理的考核方案,既给出努力的方向,又保证努力程度切合实际。三是针对各种不良行为给予严厉惩处,产生警戒作用,既保护公司利益,也保护了员工。四是针对各种不良行为,设计严密的预防举措、检查流程与标准,提高不良行为被发祥的概率。第三、通过整顿市场秩序,维持良好的市场价格体系和销售格局,保护和激励优秀的销售人员,惩罚投机取巧的。

市场秩序混乱又得不到治理时,当某个市场区域终端建设较好,产品销售量较大时,会有更大的经销商以低价格向此区域卖货。

从公司角度看,会减少总销售收入。另外,这会导致被冲货区的经销商的货很难销售,导致该经销商会不再努力开拓市场,尤其是对公司将来发展有重要作用的,正处于进入期或成长期的高毛利产品,而且被冲货区域的销售人员会失去努力进行终端建设的动力。

因此,秩序地混乱将会使部分销售人员短期利益增加,但损害了其他销售人员和公司的利益,尤其是公司的中长期利益。

大经销商能够低价的原因是能够从公司销售人员得到更多的销售费用的支持,而公司对费用使用是有相关限制的,如多贴费用,必然是挪用或套取其他市场建设费用,这也就使其成为滋生腐败的温床。市场费用被侵占,会建设终端建设投入,更进一步弱化终端销售。

所以,公司需颁布相应的冲货认定与处理规定,对冲货的经销商和销售人员给予严厉处罚,保护其他销售人员和经销商的市场建设成果,这样总体上会使销售队伍努力进行终端建设保证公司整体和长久的利益。第四、设置合理的组织结构,确定清晰的工作流程与适合的工作标准

成熟的快销品销售已经跨越了个人英雄主义阶段,一个合理的组织结构可以保证销售队伍既有合作也有专业化分工,能提高队伍的战斗力,如果职责不清,权限不明,在业务运作中就会出现混乱。

销售工作是由销售公司与经销商、分销商、零售商等共同完成,所以要把各类单位都纳入到组织结构中。明确各自的职责、权利和义务。这样也保证了在制度、规定和流程的制定过程中,能够综合考虑各方,形成较为合理的方案。

比如对经销商的管理与服务,如果把经销商排除在销售队伍之外,就会形成简单的买卖关系,那么公司与经销商之间就是“零和游戏”。公司制定流程和规定时,把经销商看成对手。如果将经销商纳入到销售队伍中,公司就会把经销商看成合作伙伴,制定流程与制度时,就会考虑如何共同从消费者处获益。

另外,在组织结构中对经销商的组织规模给予一定的要求,既不能太小防止公司管理成本过高,也不能太大防止公司相关要求得不到经销商的配合及执行。

清晰的运作流程和适合的工作标准,不仅能够避免目前存在的销售人员的失控状态和工作行为的随意性,而且给人员的考核提供了依据。比如,终端陈列的生动化,如果没有一个标准,很难确定销售人员是否努力与终端店沟通,是否正确使用终端物料等等。

第五、通过初选、培训、评判与筛选等,逐步形成具有高执行力的队伍

无论是公司人员还是经销商,都必须具有公司销售所需求的能力。比如,分公司经理必须具有产品销售和领导队伍的能力,经销商必须有所辖区域的按需配送能力,物流部门及运输公司必须具有在规定的时间内,保质保量地将所需商品配送到经销商仓库的能力。如果让这些能力慢慢地培养,会严重阻碍公司的发展,所以必须采取快速有效地方式形成具有高执行能力的队伍。

通过设置岗位标准或伙伴标准,确立执行某项工作人员或组织所应具备的基本能力,这样可以省略大量的基础培训工作所耗的时间与成本。

通过多种方式的培训,是提高执行能力的重要手段。比如,对终端店主的培训,可以有效增加店主对公司的认可和公司产品的销售能力。利用电子版培训材料或刻制光盘等方式,节省了大量培训成本,扩展培训接受群。

通过定期评判,既可使公司及时掌握自身能力状态,也有督促相关人员和组织维持能力的作用。

最后,通过筛选,奖励优秀的、激励普通的,淘汰较差的人员和组织,能够保持和提升公司销售队伍整体的执行力。