第一篇：年级部管理模式的运作与思考
年级部管理模式的运作与思考
王青
近年来，在人民群众对优质教育资源的追求意识愈来愈强烈的社会背景下，我们学校班级、学生数不断增加，学校规模日益扩大。加之各年级教情、学情的差异，学校管理的难度不断加大。原来教育教学通过教务处、政教处统一分线管理模式已经无法进一步兼顾细节。为了进一步落实精细化管理要求，体制创新加强管理成为学校发展中必须解决的现实问题。为了激活学校内部机制，调动各方面的积极性，提高学校自主办学与管理水平，我校自2004年起全方位改革校内管理体制，把传统的年级组提升为年级管理委员会，2005年又进一步把管理权下放，实行年级部自主管理模式，强化年级部管理功能，2006年、2007年，我校相继出台《滨海县实验小学教职工年度考核细则》《滨海县实验小学年级部考评细则》，对年级部管理这一学校内部管理的新模式加以规范。实践证明：年级部管理模式的运作是值得尝试的、优势是明显的、存在的问题是值得探索的。
一、年级部管理模式的提问
学校如果还是沿用过去传统的管理模式，仍按以前的模式，实行“点射式”的线性管理，让处室直接管理60多个班的教育和教学，显然，管理幅度太大，难以全面覆盖，势必造成管理信息传递迟缓和衰减，不利于信息及时高效的反馈和沟通。加之，由于学校规模庞大，管理幅度宽、层次多而导致事多、繁杂，学校对班级管理将会缺乏活力与机动，管理力度降低容易造成顾此失彼的现象，这样将使学校很骓实现有效的管理。因而，对规模较大的中小学校必须探索一套新的管理模式。于是，年级部管理模式在我校应运而生了。
年级部管理机制是学校发展的必然需要
年级部管理体制是一种介于分校制与一校制之间的管理模式，是一种兼顾着集中与独立的优 势，同时又保存原来学校建制的管理方式。年级部管理体制不是凭空臆造的，它是滨海实小发展过程中面对新情况，解决新问题，在实践中证明是卓有成效的方法。对于一个学校来讲学生数的扩张，它的年级的班级数、班主任人数、备课组人数都出现了很大的变化，各年级之间的差异性由于各自数量的庞大就愈发突出，学校各类活动的组织，全校共同参加就难以管理和调配。所以说，年级部管理模式是适
年级部管理机制是学校精细化管理的必然需要，年级管理委员会是直接向校长负责、直接面向学生的一种新型学校教育管理部门。它有以下区别于学校其它职能部门的特点：首先，年级部直接面向学生，办公地点往往在教学区内，可以直接接触到学生的各种状况，有利于及时处理学生管理中暴露的具体问题；其次，因为年级部直接面向学生，因此能得到更加准确的年级教师的教育教学情况；第三，年级部由于直接向校长负责，年级主任又不能把所有的事情都上给校长去处理。因此平时教育教学中碰到的各类问题几乎都能在年级部得到解决，所以有更高的工作效率。可以形象的说，年级部就是针对一个年级的全极教育管理部门，或者说是一个分校，它涵盖了教育、教学、教科研等全部功能。
年级部管理这种体制可以缩短教育半径，实行管理重心下移、权力责任下放、职责权利相结合，使决策更科学，目标更落实，管理更到位，责任更具体。年级部管理模式把注意力放在了各年级部，使各年级部成为教育教学管理的的实体，成为管理的主战场，让年级部在管理中发挥更大的自由权。它所完成的绝大多数的管理任务都是微观的、具体化的，为学校的精细化管理奠定了扎实的、无可取代的基础。
二、年级部管理模式的运作
年级部管理委员会的人员构成
年级部管理委员会是一个相对独立的管理部门，每个年级部由一位副校长挂师，年级部主任全权负责落实日常教育教学和师生的管理工作，年级部副主任、各年级少先大队辅导员、主要学科的教研组长分工负责。年级部主任实行校内竞聘上岗，年级部副主任、教研组长由分管校长与年级部主任从教师中选聘。年级部管理实行年级部负责制，上对校长负责，下对本年级师生负责。对于同年级执教的其他行政人员，除其本职正常事务性工作外，应积极参与到同年级的常规管理中来，合作加强“年级条线管理”。
年级部的权限
在用人权方面，校长把部分权利下放，每学年以年级部聘任教师为主，学校给予协调。年级部有选择年级教师的权利，有权调配本年级部内教师的课务分工；年级部有权推荐年度优秀、先进人选；年级部有教师考核权，年级部根据《滨海县实验小学教职工年度考核细则》，对各课任教师及班组的管理工作进行常规性的考核、评比、评定。
年级部监督年级各班的班风建设，包括对缺勤、迟到、红领巾佩戴等常规情况进行登记、批评，对教师出全勤、完成教育教学任务情况进行量化加分，按月量化考核、评出优秀班级颁发流动红旗；对班主任完成任务的好与差、按量化考核结果分等级、按等级发放班主任管理奖金。
年级部全面负责本年级的教育教学工作，完成学校下达给年级的教育教学目标、管理任务；在财权方面，学校对各年级部实行“大统一，小放开”，即全校施行统一的结构工资标准和发放办法，年级具体负责排值班、加班，统计、发放一些小额费用等工作。
年级部的工作范畴
依据我校的管理工求，我校各年级部工作是这样定位的：
一是制定工作目标，围绕着学校工作目标进行分解，细化为年级阶段工作目标，使全体教职工都有明确的工作目的和努力的方向。
二是自身建设，包括主任、副主任的分工明确具体、职责分明、合理，工作程序规范、有序；对教师师德师风建设、例会制、考勤制、值日制、评选先进、期终考试等方面都要实实在在的操作要求和考核细则
三是教育工作，包括班队建设、学生良好行为习惯的养成等方面，这些工作是学校基础工作，要体现出学校的常规管理水平。年级部对上述每一次工作都要有细致具体要求，由年级部派专人检查、评比考核。
四是教学工作，主要包括教学常规管理的检查、教研和科研，集体备课、组织月测、期中考、期末终考等，均由年级部负责管理。
职能处室的职能
年级部管理这种新型管理模式，整个运作方式采取“校长室—各处室—年级部”的组织管理模式。各处室（教导处、政教处、教科室、总务处等）职能部门按校长室确定的要求，做好协调、咨询、服务及处室范围内的考核工作，让年级部享有充分的管理自主权。改变了过去那种“点射式”的一竿子管到底的模式，以“立体式”、“多头式”、交叉管理、多角度、全方位的方面对60多个教学班实施有效管理。
对年级部工作的考核
我校先是出台了《滨海县实验小学年级部“创优”六条》，然后，进一步规范成《滨海县实验小学年级部考评细则》。校长室直接负责对年级部工作的考核。
一是建立考核领导小组。由校长任组长，副校长、中层干部及教师代表组成年级部考核工作领导小组，负责对年级部工作全面的考核。
二是明确目标。学期初，学校将教育教学工作考核目标及要求分解下发到各级部，组织教职工学习一学期的工作要点和学校的要求，做到心中有数。
三是检查反馈。各分管校长、处室负责人负责过程管理，既分工又合作。不定期分项组
织检查或抽查和每周一次校务会、周前会通报相结合，以促进年级部工作不断改进。
四是总结考核。学校根据《滨海县实验小学年级部考评细则》将六年年级部和英语、体艺两个大教研组的考核综合奖及各个分顶分为一、二、三类，奖励优秀鞭策后旱灾，同时根据综合奖的不同等次分解年度考核优秀等名额。
三、年级部管理模式的优势
扁平化
由于班级数的增多，学校主要职能部门特别是政教处、教务处在学生管理和教学管理方面就很难顾及到每个具体的细节，大有力所难及或者是鞭长莫及的感觉。年级部管理则管化了管理层次，使领导重心下移。学校领导都深入到年级条线，参与一线管理，缩短了与群众的距离，有助于改善干群关系，管理更直接更针对、更有效。各年级都制定了日常的检查制度，本年级老师、学生都是管理的主人，年级老师自我管理的内在动力得到了充分的挖掘和调动。
微格化
不同年级、不同班级在教育管理和教学管理中出现的问题往往是各不相同的。年级部直接参与班级管理，全面了解学生、教育学生，促使教育管理向精细化发展，提高了教育管理服务水平。通过年级部管理模式的实施，使得我们可以对某个班级或者某个备课组的全程监控或者调研成为一种非常正常的情况，也就是管理模式的微格化。我们这样一个60多个班级的学校，中午静园比较困难，但现在通过努力终于做到了，所有的学生都利用午间时间精心读书，书香校园建设呈现喜人局面，这完全是年级部抓落实、抓细节的结果。
系统化
年级部管理模式是一种相对独立的管理模式。其中教师的配备特别是文化学科教师的配备是相对稳定的，管理层的主要负责同志也是相对稳定，我们规定所有的年级部主任实行1—6年级大循环。这就客观上要求我们的工作既要考虑一时之便利，更要展望今后的可持续发展。所以年级部在考虑很多问题时，在制定工作方针时，必须是阶段性目标和终结目标双管齐下，使得工作更具有系统性。六年发展一盘棋，眼前长远同兼顾。
年级部直接参与备课组建设，同一年级有共同的研究课题，非常有利于教研、教改的推进。备课组对教师专业成长的促进作用、青年教师的培养工作都得到了加强。年级部内各学科备课组的整体意识和协作意识得到加强。如：六年级的所有语数老师要为早晨的“英语早餐”做好值日工作。每逢本年级有哪个老师参与课堂教学评比或者基本功竞赛什么的，同年级、同备课组的老师都会全程参与，献计献策，充分展示的往往既有舞台上表演者的风采，又体现了年级部团队的力量。效果更好，学校层面上的管理压力却得到了充分释放。 实行年级部管理模式后，管理工作的各个环节，如计划、实施、检查、总结和反馈等，都要 年级部亲自完成，这非常有利于年级部管理者在实践中迅速增长才干、积累实际经验，为学 校可持续发展培养优秀管理人才。我校2003年首批选聘的年级部主任已经全部走上学校的中层岗位。
均衡化
一个年级一个家。不同年级之间，年级部管理各显其能，彼此形成积极向上的竞争局面，彼此相互学习、取长补短，有助于提升学校整体管理水平。教育管理方面的均衡也是很明显的，特别是在相互学习方面，当一个响亮的口号出现在某个年级部后，不久其它年级部也会主动学习并且有所发展。我们每同一次的校务会都邀请年级部主任参加，互相介绍本年级一周来的工作。互相“坦白”以后，彼此都会“心照不宣”的回到自己的年级里去推行别人的先进做法。所以说年级部管理模式把机会给了大家，让大家以一份责任心、事业心、上进心去争先恐后努力工作。最终的结果是均衡发展，共同进步。
年级部管理模式应注意的几个问题
处理好年级部与处室的关系
年级部管理模式的实施中很容易形成强化年级部作用，削弱职能部门的作用。职能部门应在实践中积极主动地寻找自己的位置。一扇门关闭，一定会有一扇窗打开了。例如政教处可以在德育活动的层次方面，在教育管理方面和特色方面多做文章，宏观指导多一些，对外交流多一些，教务处可以在新课程改革的教学组织上多思考，住处收集方面多关注。当然协调好年级部与职能部门的关系，人的素质的第一位的。从某种程度上说，和谐的人际关系和积极向上的工作环境是协调年级部与职能部门关系的重要基础。
当然，相结比较清晰地划分各自职责是工作规范化的重要标志。我们学校制定了每个处室、年级部的工作职责，所有中层干部、年级部管理委员会成员的职责都有明确的划定。例如，学生奖惩方面，三好生、优秀学生干部等由政教处确定，优秀生、进步生等表彰由教务处确定，单项表彰则主要由年级部确定。
我们认为年级部是学校基层管理的核心，其它学校各职能处室则处于宏观指导、统筹调控、服务保障的位置，研究、协调、指导、检查各年级工作的同时提供必要的职能服务，从而形成年级和处室之间相互理解、彼此尊重、互相配合、密切协作的良好关系，有效促进学校整体办学效益的提高。
以年级部为中心、班主任为核心的年级部管理体制就是学校适当下放管理权限，建立分线管理、分块负责的管理体制，实行年级部、处室、教研组互相渗透、协作并进的管理模式。处室是“线”，年级部是“块”。处室要将本条线上的工作任务分解到年级部并具体指导检查落实到位。在我们的年级部管理模式实施过程中，年级部管理委员会的相应成员和学校的职能处室之间有对应的工作关和纱。如分管年级常规的年级部副主任对应政教处，少先队大队辅导员对应共青团、少先队组织，教研组长对应教务处、教科室。各处室通过部门会议保持全校在教育与管理方面的必要的统一与直辖市。
处理好教育的整体性与级段目标的关系
要提高教育质量，就要坚持目标管理，要将总目标在横向、纵向和时序分解到各层次、各部门以至每个学科，研成目标体系。进一步建立“以目标计划为导向，以过程管理为核心，以考核评价为保障”的现代学校管理制度。各年级的学生由于年龄的差异心理生理特别都有所不同，各年级的教育中心也就有所不同。各年级应当根据学生不同的特别与学生成长发展规律，开展不同的活动。
从全校整体着眼，要在校长室领导下，通过政教处、团队组织等把德育工作分解到各年级部去，通过教务处把古诗文背诵、经典阅读等指标细化到各个级段去，针对各年级的特别来开展工作，并使各年级的教育呈递进上升的态度，以促进学生个性的发展，综合素质的提高。
协调好年级部之间和年级部内部的人际问题
各年级管理部之间即有横向关系，又有纵向关系。横向关系是，作为学校要统筹兼顾，注意他们之间的协调工作，避免年级管理之间的碰撞和磨擦；纵向关和纱是，不同年级从时序上有一个前后承续的关和纱。对年级之间的协调和联系，学校要给予足够的重视，这样各年级部既有较大的独立性，互相之间又纵向或横向保持高度的协调性、连续性，从而保持了学校工作的整性可持续发展。
年级部管理作为学校管理的实体，年级部主任作为年级部工作委员会的主要成员，其必须承担着来自各个方面的工作压力甚至是人际关系方面的压力。学校需要坚持的是，一定要注意维护年级部主任的权威性。在不违反学校整体工作原则的前提下，要注意树立年级部主任形象——是代表学校在行使管理和服务职责，使年级部主任在开展工作时具有足够的权威和震慑力。
年级部管理模式不能说是一种全新的方法，但对于我们学校来说是创新性的管理改革，是我们学校目前状态下所采取一种行之有效的管理模式。我校已经实行四年，我们的成功做法甚至吸引了市内外不少兄弟学校的关注，得到了不少教育部门领导、专家的肯定，但也不断遇到一些新的问题和矛盾。我们对这些问题和矛盾将在未来管理中不断总结经验，吸取教训，研究探索，努力改进。如何根据实际情况把年级部管理模式有效化、高效化将是我们的一项长久的研究课题。
（王青滨海县实验小学）
第二篇：级部管理模式下德育工作的总结与思考
级部管理模式下德育工作的总结与思考
夏善清
2010年1月30日
宣城二中实行行政指导下级部管理模式已一年。一年来，学校将行政管理人员下派到年级部，角色有分管主任、联系干部。各年级部在分管主任的带领下，自主而独立地开展教育教学工作。现就学校级部德育工作，总结如下：
一、有利于增强学校行政管理工作的执行力
分管主任和联系干部既是学校行政管理干部，同时又是级部管理人员，他们参加行政会和级部管理，是学校行政管理的实施者，也是级部管理的组织者。因此，学校行政会作出的决定和来自级部的反馈信息，能够做到及时地上传下达。行政干部下级部能更好地融洽干群关系，有利于学校行政管理在级部的开展和行政效能的提升。
二、有利于级部自主地开展教育工作，形成级部教育特色。由于级部拥有管理能动性，很多学校管理、德育活动，在年级部顺利开展，形式和内容安排上，更具有针对性、实效性。事实表明，各级部承办的校级德育活动，级部特色教育活动，均能做到不断完善创新，彰显教育特色。
三、有利于学校德育管理走精细化之路
实行级部管理模式之后，级部对学生的管理，对班级的考核，更加全面、细致。级部管理人员通过分工，直接与学校部门工作对接，使得德育工作事事有人管，人人有事抓。
诚然，要想级部管理模式更加优化，实现学校德育工作效率最大化。应该在以下方面加以改进：
一、明确工作职责，加强协调合作
级部分管主任对级部工作全面负责，是级部第一责任人。负责审定级部工作计划，监督指导级部开展工作，教育、规范师生行为。级部部长在分管主任的指导下，具体组织实施级部各项德育工作，包括 制定计划，负责组长分工协作，主抓学校及级部各项教育管理任务的落实。行政联系干部要参加级部管理会议，协调好级部和部门的关系，代表学校部门参与级部管理。只有级部管理人员各司其职，各尽其能，级部管理才能真正团队精神。
二、健全级部管理制度，不断完善级部工作考核评价机制 级部管理人员身兼数职，与教师、学生朝夕相处，工作上点多面广。因此，级部管理制度建设要跟上。否则，极易产生做好人和讲面子等不公现象、重智轻德、急功近利的思想及工作推诿、形式主义的作风。当前亟需完善的级部管理制度有：《级部教职工政治学习制度》、《级部管理人员、班主任例会制度》、《级部干部值日制度》、《级部教育通报制度》、《示范班级评比条例》、《级部教育教学调研办法》、《违纪学生教育处理办法》、《家长学校工作条例》、《特长生管理办法》、《学生综合素质评价细则》等。
三、转变观念，发扬级部德育特色
学校教育管理，正如陈守先校长所说，一手抓制度建设和执行，一后抓文化建设和引领。要提升级部德育工作水平，管理者和教师必须要有根深蒂固的育人意识，营造浓厚的德育氛围。德育为先，是教育之本，是质量之基。德育工作的载体很多，学校、家庭和社会均蕴含丰富的教育资源，需要教育者用心思考。二中级部德育特色虽初显端倪，还需发扬广大、总结提炼形成品牌。比如，师生谈心活动要常态化，要有心理教育理论支撑；级部、班级、寝室文化建设仍处于初级阶段，文化创意不够深刻；学生实践活动、研究性学习等社团活动，级部组织引导和支持不够；党支部建设、学生业余党校与级部工作联系不紧密；典型教育问题、案例分析在级部没有形成研究氛围等。
总之，级部德育工作要在落实学校德育工作的计划和目标基础下，充分发挥级部教育的优势，创新的开展德育活动，形成有特色、富有成效的级部德育特色。
第三篇：房地产开发业务的运作管理模式
房地产开发业务的运作管理模式
第一部分
指导准则
一、指导准则
第二部分
部门职责
一、说明
二、职能部门工作职责
三、项目公司（部）工作职责
第三部分
项目开发工作流程
一、工作流程示意图
(一)项目拓展工作流程及各相关部门工作职责
(二)项目策划工作流程及各相关部门工作职责
(三)设计管理工作流程及各相关部门工作职责
(四)工程管理工作流程及各相关部门工作职责
(五)营销管理工作流程及各相关部门工作职责
(六)客户服务工作流程及各相关部门工作职责
二、项目开发关键节点控制表
第四部分
项目管理办法及审批权限
一、项目管理办法
二、重大业务评审规定
三、本地项目管理审批权限表
四、异地项目管理审批权限表
第一部分
指导准则
一、深圳市中航地产发展有限公司是由原深圳中航地产公司整体平移形成的专业地产开发公司，全面负责原中航地产中航苑外地产业务及南光地产业务的经营管理工作。
二、公司实行以项目公司（部）制为管理主线的运作模式，强调高
效率、高质量运作，加快“实现从现金到现金”的增值过程。
三、运用公司专业能力，规避开发经营风险。房地产开发价值链中的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项目拓展环节，其次在于项目策划定位环节，第三就是开发建设过程中设计、工程、营销等工作质量所带来的风险。因此由公司职能部门直接负责项目拓展及客户服务工作，并在项目前期策划阶段对工作成果进行控制和评审，保证项目运作水平。
四、项目公司（部）是公司的重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营管理，实现经营目标。
五、职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在设计、工程管理、营销等工作中提供专业技术支持服务，加强对项目运作过程中安全、进度、质量和成本的控制，规避经营风险，发挥服务和监督的作用。
第二部分
部门职责
一、说明
（一）术语解释：
1．负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可请求其他部门配合；
2．主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任；
3．组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调责任；
4．配合：不承担主要责任，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任；
5．参与：参加相关工作过程，本部门不承担责任。
（二）公司委员会定义：
1．投资咨询委员会：
u
负责公司项目投资方面的评审和决策。
2．策划、方案评审委员会：
u
负责对项目的定位进行专业评审；
u
负责对项目前期策划成果进行专业评审；
u
负责对项目方案设计成果进行专业评审。
3．招标委员会：
u
负责公司招标项目的确定，保证招标的合理性；
u
负责招标过程中的开标、评标、定标的决策性工作；
4．定价咨询委员会：
u
负责对项目销售定价及其他相关指标进行专业评审。
二、职能部门职责
（一）运营管理部：
部门使命：以前瞻性视野，完善、提升和创新管理理念和管理方法，不断提高公司管理水平，推进公司各项经营目标的实现。
部门职责：综合计划管理、部门绩效考核、流程管理、公共关系管理、统计信息管理
．综合计划管理
u
负责落实董事会下发的综合计划；
u
负责制定公司综合计划，并分解到各项目公司（部）及各职能部门；
u
主持编制公司与各项目公司（部）、职能部门的目标责任书，并组织签订；
u
负责跟踪、调整及协调各项目公司（部）季度计划、职能部门月度计划以及项目总体计划；
u
负责设计及收集整理各项目公司（部）月度综合报表。
2．部门绩效考核
u
负责制定各项目公司（部）和职能部门的绩效考核方案；
u
负责收集各职能部门的关键绩效数据和工作目标完成情况，并组织对职能部门进行绩效考核；
u
根据项目节点完成情况，按季度组织对项目公司（部）的绩效考核。
3．流程管理
u
负责建立、实施、完善公司流程管理体系；
u
主持公司定期和不定期的流程修订工作。
4．公共关系管理
u
负责项目拓展过程中从政府部门收集项目相关背景资料；
u
配合报批报建工作；
u
配合办理项目开发相关政府批文及许可证；
u
负责公司对外公共关系的日常维护；
u
负责公司与政府机关之间的危机公关处理。
5．知识管理
u
负责督促各相关部门进行基础研究知识库分类，并协助建立相关知识库；
u
负责建立知识管理的配套管理措施，设立知识贡献奖励制度，激励知识贡献和知识创新；
u
负责公司统计报表的编制和报送。
（二）投资拓展部
部门使命：获取和储备公司重要的战略资源-土地，做好房地产开发资源准备和前期工作。
部门职能：土地信息收集及评估、可行性研究分析、项目土地获取、战略管理、政策研究及市场研究
．土地信息收集及评估 u
负责收集目标地块信息，建立土地信息库；
u
负责建立土地信息选择标准体系；
u
负责评估并初步确定拓展目标。
2．可行性研究分析
u 主持制订可行性研究计划；
u 组织进行项目可行性分析；
u 主持编制《项目可行性研究报告》；
u 组织可行性研究报告评审。
3．项目土地获取
u
负责确定商务条件，提出商务谈判方案；
u
负责与相关各方的商务谈判工作；
u
负责签订土地使用合同；
u
负责办理《土地证》等相关手续。
4．战略管理
u
负责研究地产板块发展战略，并就公司战略调整给予提议；
u
负责制定中长期发展目标和战略规划。
5．政策研究及市场研究
u
参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；
u
负责研究国内外房地产相关政策，并分析由此产生的影响；
u
负责研究目标开发区域的宏观环境和城市总体规划等信息；
（三）合约成本部 部门使命：跟踪当今世界建筑技术潮流，研究和创新成本控制理念和方法，以前瞻性视野提升公司成本管理水平。
部门职能：成本管理体系、成本规划、成本动态管理、项目预结算、采购管理、工程合同管理、成本分析及效益评价
．成本管理体系
u
负责建立和完善公司成本控制体系；
u
负责编制咨询合同标准化体系；
u
负责公司项目成本战略的策划、制定和实施；
u
负责落实项目总体目标成本；
u
配合项目公司（部）进行责任成本的分解与考核；
u
负责建立成本监控预警机制。
2．成本规划
u
配合编制《项目可行性研究报告》；
u
配合进行产品方案比选，提交不同设计方案的《方案甄选成本测算报告》；
u
配合编制《项目开发纲要》；
u
主持编制《项目目标成本》；
u
主持编制《项目限额设计标准》。
3．成本动态管理
u
配合完成对重大的或超出限额的设计变更的评审工作；
u
负责定期对项目成本进行监控，审核各项目公司（部）每月提供的动态成本报告，对可能超出目标成本的情况进行预警；
u
负责收集、整理各项目公司（部）的有关成本信息，并对成本信息进行汇总及甄别。
4．项目预结算
u
负责造价咨询公司评标选定工作；
u
负责编制各项目的《项目结算计划》；
u
负责各项目结算工作；
u
负责对各项目预算实行备案抽查；
u
负责编制《工程结算分析报告》。
5．采购管理
u
负责管理战略供应商信息库，主持供应商的资质预审及评价；
u
负责维护和完善造价咨询类战略供应商信息库；
u
负责审核项目公司（部）提供的《项目设备及材料采购总体计划》；
u
根据项目公司（部）提供的《材料设备采购配合计划》，主持公司权限范围内的招标工作；
u
负责跟踪市场材料价格，建立和维护材料价格信息库；
u
负责编制公司招标的经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价；
u
主持公司招标项目合同洽谈。
6．工程合同管理
u
负责建立和完善标准化工程合同体系。
7．成本分析及效益评估
u
参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；
u
负责收集、整理各项目的效益评价报告，编制《项目效益评价报告》。
（四）工程技术部：
部门使命：跟踪当今世界建筑技术潮流，研究和创新工程技术管理理念和方法，以前瞻性视野提升公司工程管理水平。
部门职能：采购管理配合、工程过程管理配合、设计管理配合、工程技术支持、技术资料管理、工程管理指引制订及维护 ．采购管理配合
u
配合进行公司权限范围内的招标。
2．工程过程管理配合
u
负责定期对各项目工程进度、质量、安全文明施工情况进行督察，并督促项目公司（部）进行整改；
u
配合项目各阶段的工程验收；
u
负责收集总结工程信息，建立和完善工程案例信息库。
3．设计管理配合
u
配合对建筑方案进行结构选型；
u
配合编制《项目限额设计标准》；
u
配合对设计单位的结构方案、设备选型等进行优化；
u
配合对设计各阶段的阶段性成果进行审核；
u
配合完成图纸内部审查；
u
配合完成施工图的图纸会审和技术交底。
5．工程技术支持
u
配合编制《项目可行性研究报告》；
u
配合编制《项目开发纲要》；
u
参与完成大型设备或主要材料的现场验收工作；
u
配合进行《施工组织设计》评审；
u
配合完成对重大的或超出限额的设计变更的评审工作；
u
负责在工程全过程中对工程重大技术问题提供专业支持；
u
参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；
u
负责新技术、新工艺在实际工程中的推广和应用；
u
配合处理重大投诉，提供工程技术解决方案。
u
负责更新维护工程类供应商信息数据；
u
负责提出新材料、新技术、新工艺、新设备选用的建议。
6．技术资料管理
u
负责对项目工程技术、施工资料管理的督促、检查；
u
配合项目公司（部）完成工程竣工后的档案资料移交。
7．工程管理指引制订及维护
u
负责施工图设计指引（建筑专业除外）的制订及维护；
u
负责工程管理指引的制订及维护。
（五）产品研究部
部门使命：跟踪当今世界建筑潮流，研究和创新满足市场需求的产品，以前瞻性视野，创造最具价值的生活空间。
部门职能：项目规划、设计配合、设计研究、标准化设计合同体系及供应商管理
．项目规划
u
配合编制《项目可行性研究报告》；
u
配合编制《项目开发纲要》；
u 配合编制《项目限额设计标准》。
2．设计配合
u
配合对设计各阶段的阶段性成果进行审核。
3．设计研究
u
负责施工图设计标准体系中建筑专业相关内容的制订；
u
负责联系相关专业人士，与营销策划部一起建立并完善专家人才库； u
参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；
u
负责建立设计案例信息库，并进行分析整理；
u
负责跟踪国内外建筑规划动态，进行研究及创新。
4．标准化设计合同体系及供应商管理
u
负责建立和完善标准化设计合同体系；
u
负责维护和完善设计类战略供应商信息库。
（六）营销策划部
部门使命：以前瞻性视野，提升和创新市场营销策划理念和策划水平，引领市场潮流，极大地满足客户需求。
部门职能：项目策划、项目营销、市场研究、品牌策划及建设、标准化营销合同体系管理
．项目策划
u
配合编制《项目可行性研究报告》；
u
配合编制《项目开发纲要》；
2．项目营销
u 配合完成《营销推广策划方案》的制定及评审工作；
u 配合完成营销策划公司的选择评审工作；
u 配合完成广告策划公司的选择评审工作；
u 配合完成《营销费用预算》的制定及评审工作。
3．市场研究
u
负责维护和完善营销类战略供应商信息库；
u
负责联系相关专业人士，与产品研究部一起建立并完善专家人才库；
u
参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；
u
负责市场调研及政策研究，定期形成《市场分析报告》；
u
负责各项目相关营销负责人交流总结，提高营销专业水平；
u
负责制订科学的营销管理体制，推进营销职能创新。
4．品牌策划及建设
u
负责公司品牌规划战略的制定和实施；
u
负责公司品牌宣传标准件体系的建立和落实；
u
组织各项目参加大型房地产展会。
5．标准化营销合同体系管理
u
负责建立和完善标准化营销合同体系。
（七）财务部：
部门使命：以前瞻性视野，研究和创新房地产开发资本运营理念和方法，构建和完善满足公司项目需求的资金运作平台。
部门职能：财务管理制度管理、会计核算、融资管理、全面预算管理、财务分析与公司决策支持、税务管理、权益性投资管理和审计、财务档案与内部管理
．财务管理制度管理
u
负责根据国家财会法律法规，结合公司管理需要，建立和完善公司各种财务管理制度。
2．会计核算
u
负责办理日常核算业务；
u
负责办理日常出纳业务；
u
负责财务会计报告的编制和报送；
u
负责公司财务报告社会审计工作。
3．融资管理
u
负责制定并平衡公司资金计划；
u
负责公司日常资金调度，确保公司营运资金需求；
u
负责项目开发的各项融资业务；
u
负责金融机构关系维护；
u
负责资本市场及融资创新的研究管理；
u
负责项目按揭银行的选择与业务合作。
4．全面预算管理
u
负责公司全面预算的编制与控制；
u
配合确定公司经营目标；
u
配合编制经营计划；
u
负责动态跟踪调整资金计划。
5．财务分析与公司决策支持
u
负责公司财务状况分析，提供管理报表；
u
负责审核各类经济合同，提供战术性决策支持，对经济合同的财务条款提出建议，把控财务风险；
u
配合编制《项目可行性研究报告》；
u
配合编制《项目开发纲要》。
6．税务管理
u
负责办理公司日常纳税业务以及其他税务事项；
u
负责公司税务筹划；
u
负责开发项目税务筹划；
u
负责项目公司税务工作。
7．权益性投资管理和审计
u
负责收集整理投资企业财务数据和信息； u
负责为公司向投资企业派出董事提供财务资料；
u
负责指导及检查投资企业的财务工作；
u
配合上级单位对本公司及投资企业的日常审计和检查；
u
负责监控公司内控制度的实施。
8．财务档案与内部管理
u
负责公司会计档案管理，确保档案的完整与安全；
u
负责维护财务软件的正常运行及数据安全；
u
负责公司财务印章、有价证券、票据及贷款等经济合同的管理。
（八）客户服务部
部门使命：以前瞻性视野构建以客户为中心的客户服务平台，努力提升公司市场中的信誉度和美誉度。
部门职能：项目策划配合、销售事务管理、投诉处理、客户关系管理、中航会管理、客户服务体系、客服信息分析、法务管理、客户危机管理
．项目策划配合
u
配合编制《项目开发纲要》；
u 配合完成营销推广策划方案的制定工作。
2．销售事务管理
u 配合完成物业管理公司的选定工作；
u
与项目公司（部）共同负责销售代理公司的管理和评估；
u
负责有关销售信息系统初始数据的录入；
u
配合进行按揭银行的选择；
u
负责认购书、销售合同等法律文件的准备工作；
u
配合进行营销推广客户活动； u
配合完成签订相关认购协议工作；
u
负责与客户签订销售合同，并负责销售回款；
u
配合完成客户资料移交工作；
u
负责客户资料及销售合同管理；
u
负责销售数据统计分析、汇总分析；
u
负责销售后的相关产权办理工作，包括：面积补差、初始登记、转移登记并协助监管银行或业主办理《房产证》；
u
负责组织项目入伙策划并组织落实；
u
负责项目尾盘销售及资产管理。
3．投诉处理
u
负责与项目公司（部）进行对接，参与工程竣工验收；
u
成立项目售后维修小组，负责售后维修工作；
u
配合完成物业管理方案的审核工作；
u
负责受理客户投诉；
u
负责与客户洽谈解决方案，并组织协调相关专业部门进行处理；
u
负责项目公司（部）解散后，维修工程款项的管理；
u
组织各部门使用客户服务软件；
u
负责对客户投诉处理的结果进行回访；
u
负责记录客户投诉信息，并管理客户投诉档案；
u
负责定期对客户投诉进行分析。
4．客户关系管理
u
负责进行客户满意度调查；
u
负责对客户满意度调查结果进行分析，并形成报告。
5．中航会管理
u
负责中航会的策划、设立及后期会务工作；
u
负责中航会的推广工作；
u
负责中航会会刊的策划及出版工作；
u
负责中航会会员活动的策划及实施；
u
负责中航会运作过程中与中航系统其他单位的协调工作。
u
负责公司网站、内刊中关于客户信息的发布及客户论坛的维护；
u
负责收集、输入和维护客户信息资料，并进行分类管理。
6．客户服务体系
u
负责编制销售合同补充条款；
u
负责制定客户满意度调查标准；
u
负责制定售后管理制度及客户服务标准。
7．客服信息分析
u
负责统计分析客服信息，形成客服案例库。
8．法务管理
u
负责为公司提供各类法律支持服务；
u
负责对公司业务合同的法律审核；
u
负责编制和修改企业的格式化合同；
u
负责法律知识培训工作；
u
负责提供商务谈判中的法律咨询服务；
u
负责对项目公司（部）权限外的合同进行审核；
u
负责对项目公司（部）权限内的合同进行定期检查，法律指导；
u
负责处理包含项目公司在内的公司所有法律纠纷处理；
u
负责外聘律师的选择、聘用合同订立、管理和服务评价。
9．客户危机管理
u
负责建立客户危机管理风险防范制度；
u
负责策划有关客户危机处理方案。
（九）行政人事部：
部门使命：根据企业发展战略需要，提供人力资源、后勤服务等方面的有效支持，在企业内部创造良好的管理机制，营造高效和谐的职场氛围。
部门职能：人力资源规划、员工招聘和选派、员工培训、员工薪酬和绩效考核、企业文化建设、行政事务管理、资产管理、IT信息管理、档案管理
．人力资源规划
u
负责制定人力资源规划，并组织实施；
u
负责完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；
u
负责向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议；
u
负责审批项目公司（部）的管理架构和人员配置计划；
u
负责进行项目公司（部）关键岗位聘任的审核。
2．员工招聘和选派
u
负责制定招聘计划和实施招聘，为公司和项目公司（部）供给人才；
u
配合完成项目公司（部）高层管理人员的聘任工作。
3．员工培训
u
负责公司员工的培训管理工作； u
负责拟定并执行培训计划；
u
负责评价培训效果和督促各部门、各项目公司（部）内部培训工作。
4．员工薪酬和绩效考核
u
负责职能部门经理级以下员工绩效考核管理及汇总整理公司绩效考核结果；
u
负责管理公司员工薪酬事务，负责审核项目公司（部）薪酬制度；
u
负责办理员工调动、离职、入职、考勤、保险和医疗等手续；
u
负责建立公司员工福利制度。
5．企业文化建设
u
负责公司企业文化建设。
6．行政事务管理
u
负责建立、维护及推广企业形象识别系统(CIS)；
u
负责拟写公司工作总结；
u
负责公司各类公文处理与文件流转控制；
u
负责公司级会议的会务管理与会务服务以及会议纪要的整理与发放；
u
负责管理公司印章；
u
负责公司办公设备、用品管理；
u
负责公司公务车辆调配、维护、年审、税费缴纳、驾驶员管理；
u
负责公司前台接待、公司安全保卫管理、办公环境管理；
u
负责公司有关对外行政、工商手续办理、公司证照年检、章程变更等；
u
负责管理公司书刊、报纸订购；
u
负责其他后勤服务。
7．资产管理 u
负责办理公司固定资产的采购审批手续、采购以及登记建档工作；
u
负责办理各部门的固定资产转移、报废手续；
u
主持盘点固定资产工作；
u
负责固定资产日常维护和台帐管理；
u
配合完成项目公司清算及固定资产处置工作。
8．IT信息管理
u
负责制订并实施公司信息化建设战略规划及信息系统改进方案；
u
负责企业计算机信息管理系统开发、维护、更新、使用管理以及网络安全维护；
u
负责计算机及相关设备的购置、调配、维修、维护保养；
u
负责公司网站信息内容日常维护更新；
u
负责处理公司日常电脑和网络故障，提供IT服务。
9．档案管理
u
负责档案管理、档案信息化管理及维护；
u
负责各投资企业重要资料的收集和整理；
u
负责指导项目公司（部）档案工作；
u
负责接收项目公司（部）工程竣工后的档案资料。
三、项目公司（部）职责
使命：项目公司（部）为公司发展的重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营管理，实现经营目标。
职能：项目立项后组织制定《项目开发纲要》，并在《项目开发纲要》指导下主持项目全过程开发工作。
说明：确定项目拓展意向后，由公司指定人员牵头成立项目前期策划小组进行项目前期策划工作，至项目公司（部）成立。
．项目前期准备
u
负责制定管理架构及人员配置计划，交由行政人事部审核。
2．项目策划
u
组织编制《项目开发纲要》，并组织阶段性评审及最终评审。
3．设计管理）方案设计
u
负责编制方案设计任务书；
u
负责从战略供应商信息库中选择方案设计单位，与设计单位进行沟通联系，完成方案设计，组织项目方案设计的评审；
u
负责办理相关报批报建工作。
2）初步设计及施工图设计
u
组织相关部门对建筑功能、结构方案、设备选型等进行设计优化并落实；
u
负责施工图审查单位的考察和确定；
u
在建筑专业初步设计完成后，负责聘请专业测量公司进行查丈咨询；
u
负责编制初步设计任务书及施工图设计任务书；
u
配合编制《项目限额设计标准》并负责落实；
u
负责从战略供应商信息库中选择初步设计及施工图设计单位，与设计单位进行沟通联系，完成初步设计及施工图设计，组织对阶段性及最终的设计成果进行审核；
u
组织相关部门对设计单位的设计质量提出明确目标，并确定主要设计参数；
u
负责协调设计单位与相关职能部门之间的配合关系，控制设计进度、质量、建安成本等；
u
主持图纸内部审查；
u
主持施工图的图纸会审和技术交底；
u
负责办理相关报批报建工作。
4．工程管理）施工准备
u
负责工程施工现场场地准备；
u
负责获得项目政府相关许可证；
u
主持《施工组织设计》的评审工作。
2）进度管理
u
负责根据《项目总体开发计划》制定《施工总体进度计划》；
u
负责审核监理规划及实施细则，落实计划执行；
u
负责落实项目施工进度计划，并及时进行调整；
u
负责跟踪、协调相关部门与项目有关的工作计划（例如主要设备及主要专业分包等）的制定及执行等工作。
3）质量管理
u
负责落实施工质量监控，达到验收规范标准；
u
负责审核关键工序、关键部位的施工方案；
u
主持各阶段的工程验收；
负责对工程质量情况进行定期分析，形成质量分析报告，对于典型问题形成案例，交工程技术部
第四篇：酒店运作模式和管理模式
酒店的运作模式和管理模式 一、酒店管理的内容包括：
（1）、人力资源管理；
（2）、物质管理；
（3）、工程设备管理；
（4）、业务管理；
（5）、质量管理；
（6）、财务管理。
其中“人”是酒店管理的核心，酒店管理是利用人达到目的的过程，对人的管理也分为对自己的管理和对别人的管理。
1、酒店管理的职能包括：
（1）、计划；
（2）、组织；
（3）、指挥；
（4）、协调；
（5）、控制（包括事情前后控制）。
2、酒店管理的原则：
（1）、统一指挥；
（2）、层次管理。
注：酒店管理中要注意一定的方式方法，要明白任何一种方式方法均不能解决所有问题，同时任何一种方式方法均不是解决问题的唯一途径。
3、酒店管理中应注意的问题：
（1）、制定完善的制度，加强员工的培训；
（2）、以身作则，敢于管理，指示明确，抓好细微之处，做到“在关键的时候，出现在关键的位置，解决关键的问题”；
（3）、奖罚分明，注意公平公正，合法合理；
（4）、勿吝啬赞扬别人；
（5）、注意做好双向、多向的沟通协调；
（6）、注意处理好“小团体主义”。
二、酒店工程部内部管理（一）、概述：
酒店的工程部是负责酒店的电力、电梯、空调、给排水、锅炉等系统的运行管理，设备设施的维修保养等职责，所以说酒店工程部既是一个后勤支持部门，更是一个酒店正常营业中不可缺少的重要部门，堪称是酒店的心脏部门。
工程部的管理需要有科学性和严密性，这是因为它本身就具有很强的技术性，同时它还直接或间接地与客人联系在一起。客人来到酒店除了基本的食、宿外，还需要得到物质上的、精神上的享受，而这种享受又在很大程度上是依赖于完善的、确保正常运行的设备和设施，离开了这些，酒店的正常营业、服务质量就没有了支撑点，就没有了后盾。
作为酒店的工程部经理，抓好工程部的内部管理工作的主要目的是：
（1）、确保部门运作以及各动力系统、设备设施的正常运行，从而确保酒店的安全及正常营业，确保对客服务，维护酒店的声誉，使酒店星级评定得到保证。（2）、合理科学地管理安排好部门的人力和工作，加强培训，确保工作质量，不断提高工作效率。
（3）、确保酒店和部门的各项管理制度、操作流程以及酒店管理当局的指示精神得到贯彻落实。
（4）、在确保酒店的经营管理、对客服务和酒店格调的前提下，抓好开源节流，降低能耗的工作，节约费用开支。
(5)、根据酒店经营管理的实际情况和需要，集思广益，向上级提出动力系统、设备设施方面整改意见供参考，如获批准，则负责组织落实。
（二）、如何才能做好酒店工程部的内部管理工作。
1、建立一个高效经营管理控制体系 工程部是酒店的后勤支持部门，更是酒店运营的心脏部门，要做好部门的内部管理工作，首先作为部门的管理班子要齐心一致（一个不团结的班子是无法把工作搞好的），同时要建立一个制度化、规范化、系统化、层次化、常态化、科学化、现代化的高效经营管理控制体系。
---制度化、规范化、系统化是指建立一套完整的职务、工资、奖惩制度，对每个工作岗位制定严格的岗位责任制、操作规范以及操作流程，将每个岗位员工的责、权、利有机地结合起来，使工作中真正做到有章可依，环环相扣。
---层次化是指在部门中建立一个层次结构的管理架构，实行垂直领导，层层负责，层层指挥，任何一级管理人员和员工都要明确自己的业务范围、工作职责以及本人应该具有的工作技能和知识，工作中上级督促、指导、检查下级的工作，下级对上级负责，工作中存在的问题或超出自己职权范围的事情要按制度向上级请示汇报。
---常态化是指坚持正常工作秩序，持之以恒，严格细致地按正常操作程序办事，不搞临时突击赶任务。
--科学化、现代化则是指酒店的设备设施，部门管理的理念和方式，要跟上世界潮流先进科技的发展，并结合酒店的实际不断改进完善，也就是说要与时俱进。
2、落实执行，抓好部门管理 在部门里建立了一个高效经营管理控制体系，成立了一个同心协力的领导班子，这样就能够搞好工程部的内部管理工作了吗？我们说以上只是搞好了部门管理的基础，要想真正抓好部门的内部管理，最最关键的还是要抓好管理制度的落实，再好再完善的管理体系如果没有落实执行，那始终只是依一句空话。要想抓好制度的落实工作，需要以下几个方面着手抓好管理：
（1）、人的管理 A、从自己做起，以身作则，严格要求 我们在前面讲过“人”是酒店管理的核心，管理是利用人来达到目的的过程。人的管理又分为对自己的管理和对别人的管理，作为一名酒店工程部经理，要想做好对下属员工的管理，首先就要做好对自己的管理，要切实做到以下几点：
---有社会道德，晓做人道理，知企业法规，识酒店大体，不把自己置于法规之外。---具有良好的酒店意识。
尤其是酒店意识中的核心顾客意识，这样才能在工程部的管理工作中，处处把酒店营业、顾客服务放在第一位，真正做到“顾客至上，服务第一”。
---熟悉业务情况。
掌握专业知识和管理知识、法律知识，了解下属员工的思想动态。管理工作和培训有长计划，短安排。
---工作中养成一个良好的工作作风。
处处以身作则，带头严格遵守有关规章制度，工作中敢于管理，指示明确，能抓好细微之处，做到“三个关键”，具有奉献精神，做到事事落实，件件清楚，不 计较个人的得失，能够控制各种局面，只有抓好了平时每一件工作，在关键的时候才不会出差错，如果没有平时的工作质量，就绝不会有关键时刻的化险为夷。---要有原则性，在员工中具有威信，善于处理好人际关系。
要让下属服你，要让其他部门同事乐于与你合作，对上级汇报工作时要有条理，能抓住重点，能提出切实可行的解决问题的建议，使上级对你的工作放心。
---能够不断学习，善于总结，在实践中不断提高。
B、作为酒店工程经理，除了做好自我管理外，更重要的还是要做好部门下属员工的管理工作。
---要做好员工的思想工作。
多关心员工，多了解他们的思想动态，多了解他们在工作、生活、学习中存在的困难和问题，对情况要多分析，多通气，多研究，有针对性地做好工作，帮助员工解决实际问题。我们要清楚地认识到，光靠钱来刺激的积极性是不会长久的，“全看在钱的份上”来工作的人是不会讲职业道德的，我们要考虑如何培养员工的企业感，树立企业精神，增加企业的凝聚力，只有这样，企业的活力才会长久。---培养员工的酒店意识，尤其是顾客意识。
做到文明施工，安全施工，工程部的所有工作要以确保宾馆的正常营业和对客服务工作的顺利进行为前提，不能影响一线的运作。
---熟悉下属员工，知人善用。
在部门内落实层级管理制度，做到谁主管谁负责，同时要充分发挥基层管理人员、业务骨干的作用，群策群力搞好部门管理工作。
---抓好岗位责任制和工时效率的管理。
我们要知道，讲究操作流程不是不讲效率，讲究岗位责任制不是关、卡、压，管理要从细微之处着手，工作要做到定时、定量、顶标准、定进度，效率应体现在一点一滴的小事上，节约时间应从一分一秒开始。
---抓好员工纪律，仪容仪表的管理。
虽然工程部是酒店的后勤支持部门，干的是一些又脏又累的工作，但我们每个员工在酒店里代表的都不再是个人，而是整个酒店，因此对员工仪容仪表的管理是不能放任自由的。而在纪律方面，管理酒店部门一定要有严明的纪律，作为部门经理在管理部门员工时要刚柔相济，要公平公正、奖罚分明，而最有效的手段一 个是加强教育，另一个就是突击检查。作为管理者和被管理者，既是猫和老鼠的关系，同时也是同一战壕里战友的关系。部门的工作质量靠管理人员和员工共同来维持和提高，对员工不教育、不培训，一犯错就严肃处理是不行的，但无原则地讲人情也是不对的，我们在管理工作中注意要处理好“人情”与“管理”的关系。
---抓好部门人力资源管理，做好员工培训工作。
在经营上，我们说第一是地点，第二是地点，第三还是地点；
而在管理上，我们则说第一是人的素质，第二是人的素质，第三还是人的素质，酒店工程部是一个专业技术新性很强的部门，对员工的素质要求上除了酒店意识，道德作风等方面外，还多了专业技能的要求，而当今先进科技的发展运用日新月异，新的设备不断的开发研制和投入使用，使工程部的培训工作更显得重要和必要。同时我们还应注意，酒店中人员是会流动的，作为一名部门经理，我们要注意有针对性做好培训工作，要把培养骨干和技术尖子作为常年的工作，要能保证部门内人员走一批，就培养一批。
（2）、设备设施的管理 在这一方面，昨天的工程部设备保养和维修已作为详细的讲解，这里就不在重复了，只是再强调一下，作为工程部经理，在抓好酒店设备设施管理工作时一定要做到：酒店意识要到位，规章制度抓落实，细微之处要重视，“三个关键”记心中，备件管理有条理，应急手段已准备，员工培训不放松，自我提高要努力。（3）、材料备品的管理 首先在材料的准备，备品配件的购买上，作为工程部经理，要有市场的概念和价格的概念，要了解有关材料的市场供应渠道，在选型时要区分客用物品还是内部设备用品，前者应高雅，后者则应讲究实用。在材料的管理上，则应将他们分类归档存放，材料的进出均由专人做好登记，定期进行归纳统计，管理人员要对材料库存情况要了解掌握，随时进行调配，既不要使材料库存过多造成积压，也不要让备品缺乏影响设备的维修保养工作的正常进行。
（4）、能耗的控制管理 酒店工程部是负责酒店供电、供水、用油、用气等系统运行工作的，因此酒店节约能耗的工作也成为了工程部内部管理的一个重要内容。
---加强宣传教育。
让广大员工都意识到节约能耗的重要性，意识到这是激烈的市场竞争，企业生存的需要，意识到这是国家、企业、员工个人利益得到保证的需要，从而使广大员工从身边的每一件小事做起，节约能耗。
---控制节约能耗工作要在确保酒店格调、正常的运作及对客服务的前提下进行。---加强酒店设备的维修保养。
坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”的现象，减少不必要的能耗损失。
---做好能耗的统计分析工作。
坚持巡查和定时抄表，将数据与酒店营业结合起来进行分析，发现异常立即查找原因，并落实整改。
---更新设备。
选用能耗低，符合酒店使用要求的设备设施。
（5）、沟通协调的管理 酒店的一个工作特点就是如何把有形的设备和无形的服务有机的结合起来，酒店内各个部门、各个岗位就好象是一个机器上的各个零件，只有紧密配合，机器才能运转自如，这就需要各部门、各岗位、上下级之间加强沟通协调工作，要做好此项工作，必须从以下几个方面做好工作：
---每次沟通协调都要目的明确，在考虑制定沟通内容前，尽可能听取有关意见。---与其他部门沟通协调时要简单明了说明意图，向领导反映情况时要准确，要提出解决问题的建议，向下级指示工作，传达上级精神时要完整、清楚，沟通协调时应有必要的反馈。
---沟通协调安排的工作，要尽心尽力去完成，要言行一致，互谅互让，完成情况要做好跟查。
（6）、事故应急管理 酒店经营管理、系统设备设施的运行中，肯定会出现各种各样的突发事件，作为酒店的工程部经理，面对这些突发事件应怎样做呢？---首先要制定好各种应急方案，考虑的因素要全面，应包括重要设备出现故障时的应变措施，以及受外界影响时的应变措施（如停电、停水、气象异常变化、瘟疫、骚乱等），应急方案的制定首先要考虑的是如何将事故对酒店的影响，对客 人的影响降到最低，如何才能尽快地恢复酒店的正常运营。
---事故发生时，工程部经理应尽快赶到现场，了解真实情况，确定应急方案，并向酒店总经理汇报。
---事故抢修过程中，工程部经理应做好现场指挥工作，根据实际情况不断调整，并与有关部门加强协调配合。
---事故处理完成后，与有关部门一起合作消除事故的影响，并进行总结分析，提出整改建议，杜绝类似事故的再次发生。
（7）、文字档案工作的管理 做好部门的管理工作，除了制定完善的规章制度，抓好制度的落实执行外，还要抓好表格化及文字档案记录工作的管理。工程部的文字档案主要有三大类：
---人员的管理档案。
包括个人的基本情况，上级对他工作的评估，考核情况，在酒店工作期间的奖惩记录等。
---设备的管理档案。
包括各系统设备的运行和数据记录，各设备的维修保养记录，发生事故应急维修记录，更换零配件记录等，要注意每次记录操作者都要签名，负责复核检查完成情况的管理人员也要签名。
---材料管理档案。
要将材料分类归档，做好进出登记（经手人要签名确认），定期做好统计。（8）、不断总结、改进、完善部门的管理。
酒店的管理不会是一成不变的，作为酒店的工程部经理，需要不断地学习，跟上时代科技的发展步伐，同时能够从实际工作出现的问题中总结出经验，并结合酒店的需要，不断地完善部门管理制度，向酒店管理当局提出设备整改。
第五篇：家政服务公司运作经营管理模式草案
家政服务公司运作经营模式草案
家政公司是一种较特殊的服务行业机构。随着形势的发展越来越多的家庭需要安全/保障/高质量的家政服务项目投放家庭。
在公司建立的初期，家政服务公司应权衡家服行业的发展与管理模式，应该放眼于公司发展中可能遇上的问题/困难/麻烦等；并应考虑到方方面面的需要以及出现的危机，制定出完善的管理与解决方案。首先，公司的运营模式须明确。就目前看来，最适合市场经济需求，能最大限度发展公司潜力的运营模式是员工制，公司/家政服务员与客户形成两性的经济关系与服务关系。家服员受聘于公司，公司向家服员发放工资，并对其进行统一的培训管理，家服员作为公司的员工进入客户家服务，客户与公司建立服务合同，作为公司的客户如有问题向公司提出并解决。公司必须设立专业的督导小组，对家服员工作进行绩效考核。
其次家政服务公司的人员来源于农村务工及下岗工人，这些人员一般文化不高自身素质教育也不高，他们对如何与客户相处/如何使用家用电器来完成客户要求的工作以及如何处理矛盾等都存在着相当大的难度。又如何把她们培养成文明有礼/技能娴熟/有着良好的服务技能和服务心态的家服员对家政公司来说，是至关重要和迫切需要解决的首要问题。
另外，公司应建立完善的安全保障体系，对于家服员的人身安全和客户的财产安全等给予有效的保障措施，这样才能使三方放心合作。制定措施时要责任明确，也有利于公司的利益维护。所以建议公司引入保险机制，与保险公司签订三方投保合同，制定“家政服务综合险”。如此一来，因家服员原因使客户人身意外伤害/财产损失等，即可获得保险公司相应大额赔偿，免使公司利益受到损害。
一．员工制经营
员工制是指从事家政服务的公司自主或政策招聘家政服务员作为员工。对于员工制的家政公司必须有以下流程：实行招生/培训/考核/派遣与管理一体化作业的管理模式。家服员要经过统一培训/统一考核，考核合格后颁发等级证/上岗证等，由公司负责安排相关工作与工种。
员工制是由公司派遣家服员到客户家工作，客户支付的费用应先定期付给公司，由公司扣除相应费用后再发给家服员。而家服员在转换工作的间隙，由公司为其提供免费住宿。目前经营员工制经营模式的公司主要为有限责任公司，因为员工对公司的要求较高，比如要有培训能力/要有解决家服员食宿能力等等；一般的个体家政往往难以达到。
家服员是作为公司员工由公司派遣给客户，公司对家服员和客户实施全面/全程管理工作，家服员和客户是服务与被服务关系，两者间不直接发生经济往来，且双方是面对家政公司，即由公司来保障两者的安全/服务品质/平衡两者间的权益。此公司模式具收益高风险低的独特优势。
主要特点：
1．合同：
① 制订公司与家服员之间系聘用合同关系的合同。
② 制订公司与客户间的服务合同。
2．管理：公司派遣家服员到客户家工作，服务期满后回公司免费住宿并等待两次分配。不得私自接受客户聘用。
3．工资与休息：由客户每月支付聘用金给公司，然后由公司扣除相应费用后发给员工等级相等工资。月休四天。
4．责任承担：因家服员造成对客户及家人和物品的伤害或损失，先由公司承担相应责任，然后再由公司对家服员进行追偿。同时家服员在受到客户不公正的对待与侵害时，公司有义务协助家服员向客户提出损害赔偿的请求。
5．保险：
①为员工购买社保，支付分配为：5/5.4/6.3/7.2/8等，视员工对公司的贡献和工作时间长短而定。②公司为员工每年购买一份短期商业保险，内容是意外医疗疾病伤害保险（此保险费用可由客户支付）。
二．会员制经营
会员制家政公司运作模式既不同于纯粹的中介式家政公司也不同于全面管理的员工制家政服务公司模式。它是中介和员工模式的综合运作模式，是介于两者间的和种经营管理模式。
该类模式是一种根据不同经济收入的客户对家服员的需求，利用市场手段对客户的不同服务需求而采取差异化服务的一种运作模式。此运作模式的经营管理/经济收益等方面要优于中介模式。
主要是指从事家政服务的公司招募家服员为会员，由家政公司对会员进行审核登记培训筛选后再作介绍工作的流程。工资由客户直接支付给家服员。但会员每年向公司交纳一次会费。家服员转换工作的间隙由公司提供免费住宿。
主要特点：
1．合同：家服员与客户签订服务合同，约定双方的权利义务。公司不是服务主体，只起见证人作用。
2．管理：家服员在登记注册为会员后，由公司负责为其介绍工作，每年交一次会费。会费金额为家服
员的一个月工资。介绍工作的方式与员工制相似，与客户合同期满后回到公司等待再分配。公司提供免费住宿。
3．工资休息：由客户将服务费用直接支付给家服员，公司不再收取费用。每月休息四天。
4．责任承担：公司不承担家服员给客户造成的任何损失。客户与家服员之间的纠纷自行解决，公司只
予以间接协助。
5．保险：由客户决定是否给家服员购买保险，公司不承担保险责任。
三．中介式经营
中介式家政服务组织是新中国成立以后出现的最早的家政动作模式。产生于80年代初期，创始者为北京市妇联所属的北京的三八家务服务中心。它开创了新中国成立以来家政服务组织化运作的先河；在此，若干年后劳动力成为商品，获得了社会的认可，在政策方面有了逐步健全的法规。
中介式家政服务组织要具充分的人力资源和充分的投入方可运营，其运营发展是民营儿社会团体难以实现的；该模式运营能够获得较丰富的社会效益。但在经济方面却见益甚微，此模式运营较为适合从政府投资为背景的公益性项目。
中介制经营是指公司是客户与家服员的中间环节，为来找工作的家服员联系客户，由客户与家服员签订家政服务合同，公司按次收取中介费，不承担其任何责任。中介制模式对公司要求低，往往是个体及小型家政服务公司所采纳。
主要特点：
1．合同：客户与家服员签订服务期限公司；公司起见证人作用。
2．管理：中介公司没有管理能力，只按次收费，一般按工资的10%~30%收取管理费。
3．工资：由客户直接按所定工资给付家服员；与中介公司无关。
4．责任承担：公司不承担任何责任。
5．保险：公司不负责家服员的所有保险事宜。
家政服务公司的管理及盈利点
与其他家政行业的盈利模式相比，一般的家政行业采取“中介制”，只要成功介绍一名家政给雇主，通常就会收取雇主与雇员双方都200元/年/月/季以上的介绍费。但采取“员工制”和“中介制”并存的公司管理模式。公司采取收取8％~10%~12%~15%不等的服务费作为盈利模式，只有保洁工的结算方式则是以小时计算，例如一个钟点工每小时的普通清洁费是10元/小时，家政公司则收取0.8元的服务费。采用“员工制”模式，则把家政服务员当成公司员工来管理，加大了公司责任，对雇主利益的保障更到位。⑤⑥⑦⑧⑨⑩
① 保洁工：如保洁工是以小时计算采用的是8%的介绍管理费收取；最初年利3~6万/年。
② 家政服务员：家政住家或不住家服务员收取10%的中介或管理费；客户与服务员双方以最低500元/次计算，第一年利5~8万。
③ 育儿嫂：育儿嫂住家或不住家收取12%的中介或管理费；客户与服务员双方以最低700元/次算，第一年利：7~10万。
④ 母婴护理人员（月嫂）：向客户和母婴护理人员（月嫂）收取15%~12%~10%的中介或管理费。以公司最低年30人的母婴护理队伍计算：30×600＝18000。（取百分点的中间数为准，其实远远超出这个数字）
⑤ 自主提升培训：以初/中/高级/金牌等各级母婴护理人员进行提升培训为重点，收取各级培训费计： 初级：60×600＝36000；中级：30×800＝24000；高级：30×1600＝48000；金牌：10×3000＝30000。总计：以低估算：306000元/年；以高估算：396000元/年。一年后应该以递增的形势发展。增加40~80万元/年是不成问题的。
公司的经营要不断拓展服务品种，扩大市场。家政方面可把维修队伍拓展到物业管理上，与很多小区、楼盘都签定合作协议，负责物业管理维修，不仅如此，随着市场需要，目前综合维修的服务对象已经拓展到写字楼领域。所以家政并不是简单意义上的钟点、家政服务员、清洁等服务，把综合维修做好，如整理衣柜/鞋柜/家庭餐及家晏派人制作等；母婴方面可开设新生儿洗澡与抚触和被动操等；上门和来公司都能做到，可设立会员价和临单价：30~60元/次不等；洗澡后每加一个单项如抚触或被动操另加10元。这些都是盈利点，并且服务到位能扩大影响，带来更多的客户。母婴护理还有婴幼儿用品回收，再返厂整修消毒后投放市场和租赁，让更多的客户不必担忧婴幼儿用具用了后没有地方存放搁置。这系列都能够带来行业服务新亮点。
总之，管理运作模式有效管理制度和高超管理技巧家政公司从事的是一种较特殊的服务行业，它以农村劳力、下岗工人为主要劳力来源，他们的教育程度相对较低，而又要把服务输入到千家万户都市家庭之中，如何培训和管理家政服务员，使他们有良好的服务技能和服务心态，使雇主得到满意的服务，这看似不复杂，其实需要十分有效的管理制度和高超的管理技巧。
在管理方面，我有以下的想法：
1、建立公司、家政服务员、客户“铁三角”关系：家政服务员受雇于公司，由公司发放工资并管理，使家政服务员从自由职业者变成“职业工人”，获得一种归属感；而这方面公司培训应该首先从从业兴趣开始培训然后树立他们的职业道德思维；最后才能把各方面的技能投放到他们的身上进行系统的技能培训；这样才会稳固员工的思想，让他们全心全意为公司工作。公司与客户（家庭雇主）签订劳务合同，家政服务员作为服务代表进驻客户家庭，而合同要设立好让客户无法私自挽留家政服务员而只能通过公司。公司必须成立督导部，比例为每100户客户即配有一名专职督导员，通过家访、电话等方式，监督服务质量，管理和教育家政服务员，协调雇主和家政服务员的关系。
2、建立培训基地，抓好岗前素质教育。对所有愿意留在公司的家政服务员上岗前都进行15天~一个月的全封闭岗前培训，内容包括：烹饪，婴幼儿、老人护理、衣物洗烫、家居清洁等劳动技能及服务心态训练、安全常识、法律条例、公司纪律等，这样一来是提高劳动技能，使之进入家庭后能提供全方位的良好服务；另一方面服务心态的教育更为关键，训练其有良好的职业心态，善于与雇主间建立良好的关系。
3、建立安全保障体系。到家庭来提供服务，特别是住家家政服务员，人们最担心的就是安全保障。①首先，该公司严把来源关，力求家政服务员来源清楚，历史清白。专门成立外联部，直接到来源地妇联、劳动部门联络输送人员，逐一对家政服务员家庭背景调查清楚。
②其次，通过法律培训，把可能与家政服务员工作有关的盗窃、伤害等行为及法律处罚进行灌输，使其知法并强化安全意识。
③第三是引入保险机制，与保险公司签订合同，推出“家政服务综合险”，因家政服务员的原因致使客户人身意外伤害、财产损失，可获保险公司大额赔偿。
4、引进高素质管理、培训人才，加强管理队伍。该公司建立客户服务部、督导部、培训基地、外联部
等较完善的管理架构，管理人员全部大专以上学历，并以现代管理理念不断进行培训提升素质。经营的利润点完全是在管理方面，有好的管理，才有好的收获
最后我的认为，公司的经营模式应采取三管齐下的路子经营，就是中介/会员/员工一起运用，这样给了服务员更多的选择。但员工的福利要优于另外两类，因为公司必须要有自己的员工队伍，那这些人一定是来源于员工制的管理。我的见解也就是这些了，请领导给予指正与修改。谢谢！
另外：昨天把宿舍的预算脱节了，加上全年宿舍的年租金：一套三房以上的为：25000元/年左右，另外一套以两房为：15000元/年左右。
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