第一篇：改革现行招投标管理模式和运作方式
改革现行招投标管理模式和运作方式 建立统一规范的招投标交易市场
（二***年*月）
近几年来，我*建设工程招投标交易中心和政府采购中心等，为建立公开、公平、公正的市场竞争秩序发挥了重要作用，也为从源头上预防和治理腐败产生了积极的影响。但是，从调研情况看，由于体制机制和制度还不够完善，建设项目招投标和政府采购等工作中仍然存在着一些急待解决的问题，如管理体制机制不顺、规避招标、违法投标等问题时有发生，因此，改革现行招投标管理模式和运作方式，建立统一规范的招投标交易市场，显得尤为重要。
一、改革与建立的必要性和紧迫性
（一）目前我*招投标工作多头分散、管办一体的模式弊端较多。由于投资渠道及职能划分的不同，我*目前招投标工作的监管呈现如下局面：水利、交通工程项目分别由*水利局、交通局、公路局负责；本级的城市基础设施项目，各类房屋及附属设施的建设、监理和部分装饰工程由*建筑工程招投标管理办公室负责；土地使用权、矿产资源勘探权和开采
发“程序性”腐败。因此，要克服上述弊端，从源头上加强以“大建设”的监管力度，改变当前建设领域腐败重灾区的现象，治理商业贿赂，尤其显得从措施上预防腐败的必要性、重要性。
（二）改革与建立所产生的效应。改革现行招投标管理模式和运作方式，建立集中统一规范的招投标交易中心，能够进一步推进招投标有形市场的建设，形成我*统一、开放、有序的招投标平台，有效解决招投标市场分散所造成的部门分割和行业垄断问题，更好地服务于社会，服务于我*的经济建设；能够进一步整合行政资源，降低行政成本，减少管理上的漏洞及人为因素干扰，有效预防和遏制招投标过程中腐败现象的发生；能够进一步完善招投标制度，提高招投标活动法制化、规范化程度；能够进一步强化政府对招投标活动的监管，解决我*目前招投标监管中存在的一些问题；能够进一步加强与纪检、监察等执纪执法机关的联系；能够进一步提高执法人员的业务素质和业务水平，努力做到严格执法、公正执法、文明执法，保证招投标活动的公正性和公平性，更好地创造我*公开、公正、公平和诚实信用的市场竞争环境。
（三）改革与建立重在领导。建立统一规范的招投标管理机构和交易中心是政风行风建设的重要内容，是源头治理腐败的重要举措，也是做好行政体制改革的一个积极探索；
有资产、财政、卫生、教育等行业行政主管部门的交易活动的监管权限，统一收归招投标管理局，招投标交易活动一律进入交易中心统一规范运作，做到资源共享，政企、政事分开。
1、*招投标工作领导小组。领导小组是招投标工作的领导机构。主要职责是负责对招投标工作中重大事项的决策和协调，研究制定有关招投标办法。
领导小组组长由*政府常务副*长担任、副组长由*政府办主任、*监察局局长担任，监察、审计、发展改革、国有资产、财政、建设、国土资源、房地产、交通、水利、卫生、教育等相关职能部门的主要负责人为成员。
2、*招投标管理局。管理局在*政府和领导小组领导下负责对招投标交易活动的日常监管。其主要职责是拟定招投标活动的具体规则和制度，规范交易行为；对招投标活动实行全程监督，对合同履行实行跟踪监督；查处招投标活动中的违法行为；建立供应商库、招投标活动当事人诚信档案；对招投标交易中心实施管理。
由于*不具备成立专家库条件，评标专家应从市专家库随机抽取。
3、*招投标交易中心。中心在招投标管理局领导下负责为招投标交易活动提供服务。其主要职责是为我*招投标活动
招标后合同履行情况进行监督，重点查处假招标、串通招标、转包和违法分包、签订阴阳合同等违法违纪行为。
三、强化监督，保证改革与建立措施落实到位
（一）*招投标管理领导小组要指导、督促招投标管理局建立各项规章制度，公开办事内容、办事程序、收费标准等，严格依法行政，规范操作。聘请*人大代表、政协委员及相关人员为行风监督员参与招投标活动，主动接受社会和舆论的监督。
（二）*纪委监察局对招投标管理局和交易中心人员依法行政、廉洁自律及招投标工作的运行情况实施事前、事中、事后全过程和场内、场外全方位监督，受理招投标方面的投诉，及时查处违纪违法行为，对中心工作人员实行一次投诉查实下岗制度。
（三）对按规定应当进招投标交易中心的招标而未进交易中心，造成本行业招投标秩序混乱的；对规避招标、先开工后招标和开小标干大工程等虚假招标行为的；违反规定越权插手招投标，干扰正常招投标工作的；有徇私舞弊、弄虚作假等违纪违法行为的；由于工作人员监督不力、严重失职等行为对招投标工作造成不良影响或严重后果的，将依纪依法追究有关部门领导及相关责任人的责任，对触犯刑律的依法追究刑事责任。
第二篇：现行招投标管理制度问题分析
现行招投标管理制度问题分析
打造高效的、廉洁的政府是贯彻落实科学发展观的基本要求之一。然而，长期以来招投标活动不断暴露出的种种弊端说明，政府相关部门的管理水平离科学发展观的要求尚有距离。招投标活动为什么问题不断？招投标活动有些什么规律？政府采购制度与招投标管理制度有什么关系？应该如何加强和完善对政府采购和招投标活动的管理？政府采购制度改革与发展能够从招投标管理制度的缺陷和问题中吸取什么样的经验和教训？首先，在规范的对象上，《招标投标法》与《政府采购法》存在交集。从两法的立法宗旨来看，《政府采购法》和《招标投标法》的基本空间关系是并行的。但从法律条文上看，《招标投标法》规范的对象是招投标行为的主体，既包括了民间组织或者个人，也包括了政府机构（政府采购行为的主体），与《政府采购法》的管理范围和所规范的对象——政府采购行为的主体明显存在着交集，这一交集关系客观上使招投标制度兼有公共行政管理的性质。其次，我国的招投标市场实践和管理实践客观地证明了招投标管理的公共行政管理性质。一是突出表现在招标代理机构的业务构成上。最大招标代理机构的业务结构具有高度单一性质，其业务几乎全部由公共部门的招标及采购活动所构成，服务对象几乎100%为政府部门或公共部门，非公共性质的招投标活动基本没有委托现有的招投标机构进行代理；二是表现在非公共性质的招投标活动基本不纳入各行业的招投标监督管理部门的监管范围。尽管《招标投标法》的第1条规定了境内的招投标活动都受其管理，但在目前制度的运行及管理实践中，私营组织或者个人的招投标活动基本未接受或纳入《招标投标法》的规范和管理范围，他们通常只需遵循市场的一般秩序及工商管理法规。因此，招投标活动的管理实质上只针对政府或公共采购交易相关的招投标活动。运行和管理实践说明，现行招投标管理事实上是一项公共行政管理制度。再其次，招投标管理制度发展成为一项公共行政管理制度符合我国的经济管理体制改革的趋势和要求。我国经济管理体制改革的指导思想，就是要充分发挥市场机制在优化资源配置上的作用。基于这一指导思想，招投标制度的管理范围应该限定在公共部门的招标活动之内。因为招标是市场交易的一种主要方式，招标交易方式在交易过程中由于具有结构性和规范性强、信息公开程度高的特征，有利于充分发挥市场力量和降低交易双方的交易成本，因而受到市场交易双方的广泛采用。那么，作为一项公共行政管理制度的招投标管理制度有什么基本特征呢？
方法和程序上的强制性与选择决策上的集体多元性是公共招投标活动的主要特征。公共领域市场选择手段的失灵，也就决定了集体选择方式在配置公共资源活动中的重要地位。从现代经济学的原理上说，是市场经济的基本逻辑和招投标管理制度的公共行政管理性质决定了招投标管理制度应具有相应的强制性质与决策机制的集体选择等基本特征。即招投标管理制度的公共行政管理性质，决定了其在公共领域的招投标活动中选择方式的变化，强制性与多元化的集体选择方式取代了自主和分散的市场选择方式。
委托代理问题、道德风险问题和机会主义问题是公共资源交易的特殊性和非市场环境的特征所导致的，是外部不经济性的普遍存在、市场价格机制在公共经济活动无法有效发挥作用、个体理性与社会理性的差异，以及信息不对称等因素和条件的共同作用而产生的。由于这些条件与作用力在公共资源交易活动中是普遍存在的，所以一般可以认为，容易产生道德风险、委托代理问题和机会主义行为是公共领域经济活动的基本规律，也是公共招投标活动的基本规律。
回到现实中不难发现，首先，现有招标中介服务行业的畸形发展是问题产生的一大原因。
社会的招标中介代理机构是市场咨询行业的一个组成部分，它是属于市场中的第三产业——服务业。按照市场经济原理，社会的招标中介代理机构要在市场上生存和发展，其服务（产品）必须具有相应的市场价值。作为咨询服务机构要成功地供给服务，必须具备一个基本的条件就是成为信息或技术的优势方。从当前招标代理机构向委托方所提供的服务内容来看，基本都是招标文件的编制，甚至是文件范本的简单套用和招标过程的组织等简单的低技术含量的服务，这种服务基本很难使代理机构具有上述信息或技术上的优势。所以，招标代理服务的市场价值低是当前招标代理机构在非公共部门交易和需求几乎为零的真正原因。
现行的招投标管理制度缺陷是问题产生的制度根源。制度既决定了人与人之间的关系，也限定了人们的选择范围。所以，无论是招投标交易的潜规则盛行，还是虚假招标和暗箱操作、设租和寻租活动、腐败和浪费现象等，在实质上都说明，对于公共招标活动主体来说，现行的招投标管理制度没有形成应有的制约和监督关系。它没有有效地限定公共招标主体的选择范围，因而对消除招投标活动的道德风险问题、委托代理问题和机会主义行为问题是不利的，从而导致招投标管理的制度失灵。
最突出的体制障碍是招投标管理的行政监管主体多元化。受部门立法现状和行政管理体制影响，我国招投标管理制度的形成与变迁的模式是属于由下而上的诱致性制度变迁，也就是所谓部门倡导、组织和实施的制度。由于利益的驱使是诱致性制度变迁模式的基本特征，所以，招投标管理制度从一诞生就不可避免地打上部门利益的烙印我国的《招标投标法》在程序、方法和组织管理制度层面上所存在的与此相矛盾之处，进一步导致招投标管理制度的失灵。
《招标投标法》强调并保护了自主自愿为特征的市场交易原则在公共选择中的地位与作用。即招投标管理制度高估了或者说扩大了市场自发行为的理性内涵，主动放弃了公共资源交易对制度的程序和方法上的强制性特征，放弃了政治集体选择中的制约力量。这突出表现在制度的第12条规定，“招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构。招标人具有编制招标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。任何单位和个人不得强制其委托招标代理机构办理招标事宜。”
对招标活动的监督程序和方法的安排上缺乏科学性，忽略监督成本因素。具体表现在招投标法规忽视监管时空纬度与监管成本的反向相关关系。制度在招投标活动的组织方法上过度地分散化，客观上扩大了招投标监管的时空纬度，导致在既定的或现有的监管成本条件下无法实现有效监督，程序和方法上的不科学削弱了公共行政管理制度应有的制约与规制功能，扩大了公共招标委托人的选择范围和操作空间，为理性经济人化解制度的规制功能提供了制度便利。
第三篇：房地产开发业务的运作管理模式
房地产开发业务的运作管理模式
第一部分
指导准则
一、指导准则
第二部分
部门职责
一、说明
二、职能部门工作职责
三、项目公司（部）工作职责
第三部分
项目开发工作流程
一、工作流程示意图
(一)项目拓展工作流程及各相关部门工作职责
(二)项目策划工作流程及各相关部门工作职责
(三)设计管理工作流程及各相关部门工作职责
(四)工程管理工作流程及各相关部门工作职责
(五)营销管理工作流程及各相关部门工作职责
(六)客户服务工作流程及各相关部门工作职责
二、项目开发关键节点控制表
第四部分
项目管理办法及审批权限
一、项目管理办法
二、重大业务评审规定
三、本地项目管理审批权限表
四、异地项目管理审批权限表
第一部分
指导准则
一、深圳市中航地产发展有限公司是由原深圳中航地产公司整体平移形成的专业地产开发公司，全面负责原中航地产中航苑外地产业务及南光地产业务的经营管理工作。
二、公司实行以项目公司（部）制为管理主线的运作模式，强调高
效率、高质量运作，加快“实现从现金到现金”的增值过程。
三、运用公司专业能力，规避开发经营风险。房地产开发价值链中的风险，除了政策和行业周期风险外，首先来自于项目拓展环节，其次在于项目策划定位环节，第三就是开发建设过程中设计、工程、营销等工作质量所带来的风险。因此由公司职能部门直接负责项目拓展及客户服务工作，并在项目前期策划阶段对工作成果进行控制和评审，保证项目运作水平。
四、项目公司（部）是公司的重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营管理，实现经营目标。
五、职能部门是公司重要的专业服务力量，负责在设计、工程管理、营销等工作中提供专业技术支持服务，加强对项目运作过程中安全、进度、质量和成本的控制，规避经营风险，发挥服务和监督的作用。
第二部分
部门职责
一、说明
（一）术语解释：
1．负责：属于本部门事务，由本部门承担责任，可请求其他部门配合；
2．主持：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门牵头并承担相关责任；
3．组织：需要与其他部门配合完成的工作，由本部门承担协调责任；
4．配合：不承担主要责任，但必须在负责者领导下参与此项工作并承担相关责任；
5．参与：参加相关工作过程，本部门不承担责任。
（二）公司委员会定义：
1．投资咨询委员会：
u
负责公司项目投资方面的评审和决策。
2．策划、方案评审委员会：
u
负责对项目的定位进行专业评审；
u
负责对项目前期策划成果进行专业评审；
u
负责对项目方案设计成果进行专业评审。
3．招标委员会：
u
负责公司招标项目的确定，保证招标的合理性；
u
负责招标过程中的开标、评标、定标的决策性工作；
4．定价咨询委员会：
u
负责对项目销售定价及其他相关指标进行专业评审。
二、职能部门职责
（一）运营管理部：
部门使命：以前瞻性视野，完善、提升和创新管理理念和管理方法，不断提高公司管理水平，推进公司各项经营目标的实现。
部门职责：综合计划管理、部门绩效考核、流程管理、公共关系管理、统计信息管理
．综合计划管理
u
负责落实董事会下发的综合计划；
u
负责制定公司综合计划，并分解到各项目公司（部）及各职能部门；
u
主持编制公司与各项目公司（部）、职能部门的目标责任书，并组织签订；
u
负责跟踪、调整及协调各项目公司（部）季度计划、职能部门月度计划以及项目总体计划；
u
负责设计及收集整理各项目公司（部）月度综合报表。
2．部门绩效考核
u
负责制定各项目公司（部）和职能部门的绩效考核方案；
u
负责收集各职能部门的关键绩效数据和工作目标完成情况，并组织对职能部门进行绩效考核；
u
根据项目节点完成情况，按季度组织对项目公司（部）的绩效考核。
3．流程管理
u
负责建立、实施、完善公司流程管理体系；
u
主持公司定期和不定期的流程修订工作。
4．公共关系管理
u
负责项目拓展过程中从政府部门收集项目相关背景资料；
u
配合报批报建工作；
u
配合办理项目开发相关政府批文及许可证；
u
负责公司对外公共关系的日常维护；
u
负责公司与政府机关之间的危机公关处理。
5．知识管理
u
负责督促各相关部门进行基础研究知识库分类，并协助建立相关知识库；
u
负责建立知识管理的配套管理措施，设立知识贡献奖励制度，激励知识贡献和知识创新；
u
负责公司统计报表的编制和报送。
（二）投资拓展部
部门使命：获取和储备公司重要的战略资源-土地，做好房地产开发资源准备和前期工作。
部门职能：土地信息收集及评估、可行性研究分析、项目土地获取、战略管理、政策研究及市场研究
．土地信息收集及评估 u
负责收集目标地块信息，建立土地信息库；
u
负责建立土地信息选择标准体系；
u
负责评估并初步确定拓展目标。
2．可行性研究分析
u 主持制订可行性研究计划；
u 组织进行项目可行性分析；
u 主持编制《项目可行性研究报告》；
u 组织可行性研究报告评审。
3．项目土地获取
u
负责确定商务条件，提出商务谈判方案；
u
负责与相关各方的商务谈判工作；
u
负责签订土地使用合同；
u
负责办理《土地证》等相关手续。
4．战略管理
u
负责研究地产板块发展战略，并就公司战略调整给予提议；
u
负责制定中长期发展目标和战略规划。
5．政策研究及市场研究
u
参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；
u
负责研究国内外房地产相关政策，并分析由此产生的影响；
u
负责研究目标开发区域的宏观环境和城市总体规划等信息；
（三）合约成本部 部门使命：跟踪当今世界建筑技术潮流，研究和创新成本控制理念和方法，以前瞻性视野提升公司成本管理水平。
部门职能：成本管理体系、成本规划、成本动态管理、项目预结算、采购管理、工程合同管理、成本分析及效益评价
．成本管理体系
u
负责建立和完善公司成本控制体系；
u
负责编制咨询合同标准化体系；
u
负责公司项目成本战略的策划、制定和实施；
u
负责落实项目总体目标成本；
u
配合项目公司（部）进行责任成本的分解与考核；
u
负责建立成本监控预警机制。
2．成本规划
u
配合编制《项目可行性研究报告》；
u
配合进行产品方案比选，提交不同设计方案的《方案甄选成本测算报告》；
u
配合编制《项目开发纲要》；
u
主持编制《项目目标成本》；
u
主持编制《项目限额设计标准》。
3．成本动态管理
u
配合完成对重大的或超出限额的设计变更的评审工作；
u
负责定期对项目成本进行监控，审核各项目公司（部）每月提供的动态成本报告，对可能超出目标成本的情况进行预警；
u
负责收集、整理各项目公司（部）的有关成本信息，并对成本信息进行汇总及甄别。
4．项目预结算
u
负责造价咨询公司评标选定工作；
u
负责编制各项目的《项目结算计划》；
u
负责各项目结算工作；
u
负责对各项目预算实行备案抽查；
u
负责编制《工程结算分析报告》。
5．采购管理
u
负责管理战略供应商信息库，主持供应商的资质预审及评价；
u
负责维护和完善造价咨询类战略供应商信息库；
u
负责审核项目公司（部）提供的《项目设备及材料采购总体计划》；
u
根据项目公司（部）提供的《材料设备采购配合计划》，主持公司权限范围内的招标工作；
u
负责跟踪市场材料价格，建立和维护材料价格信息库；
u
负责编制公司招标的经济标书，并对各投标单位的经济标书进行评价；
u
主持公司招标项目合同洽谈。
6．工程合同管理
u
负责建立和完善标准化工程合同体系。
7．成本分析及效益评估
u
参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；
u
负责收集、整理各项目的效益评价报告，编制《项目效益评价报告》。
（四）工程技术部：
部门使命：跟踪当今世界建筑技术潮流，研究和创新工程技术管理理念和方法，以前瞻性视野提升公司工程管理水平。
部门职能：采购管理配合、工程过程管理配合、设计管理配合、工程技术支持、技术资料管理、工程管理指引制订及维护 ．采购管理配合
u
配合进行公司权限范围内的招标。
2．工程过程管理配合
u
负责定期对各项目工程进度、质量、安全文明施工情况进行督察，并督促项目公司（部）进行整改；
u
配合项目各阶段的工程验收；
u
负责收集总结工程信息，建立和完善工程案例信息库。
3．设计管理配合
u
配合对建筑方案进行结构选型；
u
配合编制《项目限额设计标准》；
u
配合对设计单位的结构方案、设备选型等进行优化；
u
配合对设计各阶段的阶段性成果进行审核；
u
配合完成图纸内部审查；
u
配合完成施工图的图纸会审和技术交底。
5．工程技术支持
u
配合编制《项目可行性研究报告》；
u
配合编制《项目开发纲要》；
u
参与完成大型设备或主要材料的现场验收工作；
u
配合进行《施工组织设计》评审；
u
配合完成对重大的或超出限额的设计变更的评审工作；
u
负责在工程全过程中对工程重大技术问题提供专业支持；
u
参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；
u
负责新技术、新工艺在实际工程中的推广和应用；
u
配合处理重大投诉，提供工程技术解决方案。
u
负责更新维护工程类供应商信息数据；
u
负责提出新材料、新技术、新工艺、新设备选用的建议。
6．技术资料管理
u
负责对项目工程技术、施工资料管理的督促、检查；
u
配合项目公司（部）完成工程竣工后的档案资料移交。
7．工程管理指引制订及维护
u
负责施工图设计指引（建筑专业除外）的制订及维护；
u
负责工程管理指引的制订及维护。
（五）产品研究部
部门使命：跟踪当今世界建筑潮流，研究和创新满足市场需求的产品，以前瞻性视野，创造最具价值的生活空间。
部门职能：项目规划、设计配合、设计研究、标准化设计合同体系及供应商管理
．项目规划
u
配合编制《项目可行性研究报告》；
u
配合编制《项目开发纲要》；
u 配合编制《项目限额设计标准》。
2．设计配合
u
配合对设计各阶段的阶段性成果进行审核。
3．设计研究
u
负责施工图设计标准体系中建筑专业相关内容的制订；
u
负责联系相关专业人士，与营销策划部一起建立并完善专家人才库； u
参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；
u
负责建立设计案例信息库，并进行分析整理；
u
负责跟踪国内外建筑规划动态，进行研究及创新。
4．标准化设计合同体系及供应商管理
u
负责建立和完善标准化设计合同体系；
u
负责维护和完善设计类战略供应商信息库。
（六）营销策划部
部门使命：以前瞻性视野，提升和创新市场营销策划理念和策划水平，引领市场潮流，极大地满足客户需求。
部门职能：项目策划、项目营销、市场研究、品牌策划及建设、标准化营销合同体系管理
．项目策划
u
配合编制《项目可行性研究报告》；
u
配合编制《项目开发纲要》；
2．项目营销
u 配合完成《营销推广策划方案》的制定及评审工作；
u 配合完成营销策划公司的选择评审工作；
u 配合完成广告策划公司的选择评审工作；
u 配合完成《营销费用预算》的制定及评审工作。
3．市场研究
u
负责维护和完善营销类战略供应商信息库；
u
负责联系相关专业人士，与产品研究部一起建立并完善专家人才库；
u
参与项目公司组织的各重要节点的汇报会议，积累相关专业经验；
u
负责市场调研及政策研究，定期形成《市场分析报告》；
u
负责各项目相关营销负责人交流总结，提高营销专业水平；
u
负责制订科学的营销管理体制，推进营销职能创新。
4．品牌策划及建设
u
负责公司品牌规划战略的制定和实施；
u
负责公司品牌宣传标准件体系的建立和落实；
u
组织各项目参加大型房地产展会。
5．标准化营销合同体系管理
u
负责建立和完善标准化营销合同体系。
（七）财务部：
部门使命：以前瞻性视野，研究和创新房地产开发资本运营理念和方法，构建和完善满足公司项目需求的资金运作平台。
部门职能：财务管理制度管理、会计核算、融资管理、全面预算管理、财务分析与公司决策支持、税务管理、权益性投资管理和审计、财务档案与内部管理
．财务管理制度管理
u
负责根据国家财会法律法规，结合公司管理需要，建立和完善公司各种财务管理制度。
2．会计核算
u
负责办理日常核算业务；
u
负责办理日常出纳业务；
u
负责财务会计报告的编制和报送；
u
负责公司财务报告社会审计工作。
3．融资管理
u
负责制定并平衡公司资金计划；
u
负责公司日常资金调度，确保公司营运资金需求；
u
负责项目开发的各项融资业务；
u
负责金融机构关系维护；
u
负责资本市场及融资创新的研究管理；
u
负责项目按揭银行的选择与业务合作。
4．全面预算管理
u
负责公司全面预算的编制与控制；
u
配合确定公司经营目标；
u
配合编制经营计划；
u
负责动态跟踪调整资金计划。
5．财务分析与公司决策支持
u
负责公司财务状况分析，提供管理报表；
u
负责审核各类经济合同，提供战术性决策支持，对经济合同的财务条款提出建议，把控财务风险；
u
配合编制《项目可行性研究报告》；
u
配合编制《项目开发纲要》。
6．税务管理
u
负责办理公司日常纳税业务以及其他税务事项；
u
负责公司税务筹划；
u
负责开发项目税务筹划；
u
负责项目公司税务工作。
7．权益性投资管理和审计
u
负责收集整理投资企业财务数据和信息； u
负责为公司向投资企业派出董事提供财务资料；
u
负责指导及检查投资企业的财务工作；
u
配合上级单位对本公司及投资企业的日常审计和检查；
u
负责监控公司内控制度的实施。
8．财务档案与内部管理
u
负责公司会计档案管理，确保档案的完整与安全；
u
负责维护财务软件的正常运行及数据安全；
u
负责公司财务印章、有价证券、票据及贷款等经济合同的管理。
（八）客户服务部
部门使命：以前瞻性视野构建以客户为中心的客户服务平台，努力提升公司市场中的信誉度和美誉度。
部门职能：项目策划配合、销售事务管理、投诉处理、客户关系管理、中航会管理、客户服务体系、客服信息分析、法务管理、客户危机管理
．项目策划配合
u
配合编制《项目开发纲要》；
u 配合完成营销推广策划方案的制定工作。
2．销售事务管理
u 配合完成物业管理公司的选定工作；
u
与项目公司（部）共同负责销售代理公司的管理和评估；
u
负责有关销售信息系统初始数据的录入；
u
配合进行按揭银行的选择；
u
负责认购书、销售合同等法律文件的准备工作；
u
配合进行营销推广客户活动； u
配合完成签订相关认购协议工作；
u
负责与客户签订销售合同，并负责销售回款；
u
配合完成客户资料移交工作；
u
负责客户资料及销售合同管理；
u
负责销售数据统计分析、汇总分析；
u
负责销售后的相关产权办理工作，包括：面积补差、初始登记、转移登记并协助监管银行或业主办理《房产证》；
u
负责组织项目入伙策划并组织落实；
u
负责项目尾盘销售及资产管理。
3．投诉处理
u
负责与项目公司（部）进行对接，参与工程竣工验收；
u
成立项目售后维修小组，负责售后维修工作；
u
配合完成物业管理方案的审核工作；
u
负责受理客户投诉；
u
负责与客户洽谈解决方案，并组织协调相关专业部门进行处理；
u
负责项目公司（部）解散后，维修工程款项的管理；
u
组织各部门使用客户服务软件；
u
负责对客户投诉处理的结果进行回访；
u
负责记录客户投诉信息，并管理客户投诉档案；
u
负责定期对客户投诉进行分析。
4．客户关系管理
u
负责进行客户满意度调查；
u
负责对客户满意度调查结果进行分析，并形成报告。
5．中航会管理
u
负责中航会的策划、设立及后期会务工作；
u
负责中航会的推广工作；
u
负责中航会会刊的策划及出版工作；
u
负责中航会会员活动的策划及实施；
u
负责中航会运作过程中与中航系统其他单位的协调工作。
u
负责公司网站、内刊中关于客户信息的发布及客户论坛的维护；
u
负责收集、输入和维护客户信息资料，并进行分类管理。
6．客户服务体系
u
负责编制销售合同补充条款；
u
负责制定客户满意度调查标准；
u
负责制定售后管理制度及客户服务标准。
7．客服信息分析
u
负责统计分析客服信息，形成客服案例库。
8．法务管理
u
负责为公司提供各类法律支持服务；
u
负责对公司业务合同的法律审核；
u
负责编制和修改企业的格式化合同；
u
负责法律知识培训工作；
u
负责提供商务谈判中的法律咨询服务；
u
负责对项目公司（部）权限外的合同进行审核；
u
负责对项目公司（部）权限内的合同进行定期检查，法律指导；
u
负责处理包含项目公司在内的公司所有法律纠纷处理；
u
负责外聘律师的选择、聘用合同订立、管理和服务评价。
9．客户危机管理
u
负责建立客户危机管理风险防范制度；
u
负责策划有关客户危机处理方案。
（九）行政人事部：
部门使命：根据企业发展战略需要，提供人力资源、后勤服务等方面的有效支持，在企业内部创造良好的管理机制，营造高效和谐的职场氛围。
部门职能：人力资源规划、员工招聘和选派、员工培训、员工薪酬和绩效考核、企业文化建设、行政事务管理、资产管理、IT信息管理、档案管理
．人力资源规划
u
负责制定人力资源规划，并组织实施；
u
负责完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；
u
负责向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议；
u
负责审批项目公司（部）的管理架构和人员配置计划；
u
负责进行项目公司（部）关键岗位聘任的审核。
2．员工招聘和选派
u
负责制定招聘计划和实施招聘，为公司和项目公司（部）供给人才；
u
配合完成项目公司（部）高层管理人员的聘任工作。
3．员工培训
u
负责公司员工的培训管理工作； u
负责拟定并执行培训计划；
u
负责评价培训效果和督促各部门、各项目公司（部）内部培训工作。
4．员工薪酬和绩效考核
u
负责职能部门经理级以下员工绩效考核管理及汇总整理公司绩效考核结果；
u
负责管理公司员工薪酬事务，负责审核项目公司（部）薪酬制度；
u
负责办理员工调动、离职、入职、考勤、保险和医疗等手续；
u
负责建立公司员工福利制度。
5．企业文化建设
u
负责公司企业文化建设。
6．行政事务管理
u
负责建立、维护及推广企业形象识别系统(CIS)；
u
负责拟写公司工作总结；
u
负责公司各类公文处理与文件流转控制；
u
负责公司级会议的会务管理与会务服务以及会议纪要的整理与发放；
u
负责管理公司印章；
u
负责公司办公设备、用品管理；
u
负责公司公务车辆调配、维护、年审、税费缴纳、驾驶员管理；
u
负责公司前台接待、公司安全保卫管理、办公环境管理；
u
负责公司有关对外行政、工商手续办理、公司证照年检、章程变更等；
u
负责管理公司书刊、报纸订购；
u
负责其他后勤服务。
7．资产管理 u
负责办理公司固定资产的采购审批手续、采购以及登记建档工作；
u
负责办理各部门的固定资产转移、报废手续；
u
主持盘点固定资产工作；
u
负责固定资产日常维护和台帐管理；
u
配合完成项目公司清算及固定资产处置工作。
8．IT信息管理
u
负责制订并实施公司信息化建设战略规划及信息系统改进方案；
u
负责企业计算机信息管理系统开发、维护、更新、使用管理以及网络安全维护；
u
负责计算机及相关设备的购置、调配、维修、维护保养；
u
负责公司网站信息内容日常维护更新；
u
负责处理公司日常电脑和网络故障，提供IT服务。
9．档案管理
u
负责档案管理、档案信息化管理及维护；
u
负责各投资企业重要资料的收集和整理；
u
负责指导项目公司（部）档案工作；
u
负责接收项目公司（部）工程竣工后的档案资料。
三、项目公司（部）职责
使命：项目公司（部）为公司发展的重要战略经营单元，按照直线式业务指挥系统运作，明确责、权、利，提高工作效率，加快项目运作速度，缩短资金占用周期，全面负责项目经营管理，实现经营目标。
职能：项目立项后组织制定《项目开发纲要》，并在《项目开发纲要》指导下主持项目全过程开发工作。
说明：确定项目拓展意向后，由公司指定人员牵头成立项目前期策划小组进行项目前期策划工作，至项目公司（部）成立。
．项目前期准备
u
负责制定管理架构及人员配置计划，交由行政人事部审核。
2．项目策划
u
组织编制《项目开发纲要》，并组织阶段性评审及最终评审。
3．设计管理）方案设计
u
负责编制方案设计任务书；
u
负责从战略供应商信息库中选择方案设计单位，与设计单位进行沟通联系，完成方案设计，组织项目方案设计的评审；
u
负责办理相关报批报建工作。
2）初步设计及施工图设计
u
组织相关部门对建筑功能、结构方案、设备选型等进行设计优化并落实；
u
负责施工图审查单位的考察和确定；
u
在建筑专业初步设计完成后，负责聘请专业测量公司进行查丈咨询；
u
负责编制初步设计任务书及施工图设计任务书；
u
配合编制《项目限额设计标准》并负责落实；
u
负责从战略供应商信息库中选择初步设计及施工图设计单位，与设计单位进行沟通联系，完成初步设计及施工图设计，组织对阶段性及最终的设计成果进行审核；
u
组织相关部门对设计单位的设计质量提出明确目标，并确定主要设计参数；
u
负责协调设计单位与相关职能部门之间的配合关系，控制设计进度、质量、建安成本等；
u
主持图纸内部审查；
u
主持施工图的图纸会审和技术交底；
u
负责办理相关报批报建工作。
4．工程管理）施工准备
u
负责工程施工现场场地准备；
u
负责获得项目政府相关许可证；
u
主持《施工组织设计》的评审工作。
2）进度管理
u
负责根据《项目总体开发计划》制定《施工总体进度计划》；
u
负责审核监理规划及实施细则，落实计划执行；
u
负责落实项目施工进度计划，并及时进行调整；
u
负责跟踪、协调相关部门与项目有关的工作计划（例如主要设备及主要专业分包等）的制定及执行等工作。
3）质量管理
u
负责落实施工质量监控，达到验收规范标准；
u
负责审核关键工序、关键部位的施工方案；
u
主持各阶段的工程验收；
负责对工程质量情况进行定期分析，形成质量分析报告，对于典型问题形成案例，交工程技术部
第四篇：改革管理模式
改革管理模式，顺应时代发展，提高办学效益 作者：竹溪县特殊教育学校 程秀芬来源：网络更新时间：2009-5-15 5:58:20浏览次数：
学校管理的终极目标是实现人的全面发展，管理的对象是人。对人的管理是学校管理的第一要素，也是学校管理的核心和关键。随着课程改革的推进，新课程理念、新课程结构等冲击着传统课程，随之也体现在现行的特殊教育学校的管理上。因此，学校要顺应时代发展，改革学校管理，提高管理效能，增强学校可持续发展的动力，才能有利于实现学校的目标。素质教育、创新教育才会得以实施。本人现就新课改中提出的新理念：开放、人本、个性、合作来谈一谈特殊学校的管理。
一、以开放增强活力
学校只有与外界周围环境不断的进行物质、能量和信息的交换和传递，才能获得生存与发展。但特殊教育学校相对一般普通学校来说，由于学校办学规模较小，校与校之间的交流较少，比较闭塞，这就要求我们学校管理者更应该具备一种社会意识、超前意识和大教育意识，要求学校对社会各级部门实行全面、全方位的开放。其实质主要体现在以下几个方面：
1、向上级部门的开放
向上级部门的开放，即向所属地区的政府，所属县、市、区教育行政部门的开放。因为学校所需的物质、能量和信息，如相关政策、师资、资金、校建、内配、科研资源等由此输入学校，这对于扩大特殊学校的规模、改善学校办学条件、优化师资队伍、提高办学效益起着决定性的作用。因此，特殊学校的管理者，加强与上级政府或教育行政部门特别是分管特教的领导的沟通联系是很重要的。
2、向家长开放。
家庭教育对学校教育的影响是直接的，搞好了会促进学校教育，搞不好会影响学校教育，降低学校教育效果。特别是特殊学校的孩子，由于生理上的缺陷，他们不愿意接触参与社会，生活的圈子主
要在家庭和学校，交往的主要对象也就是家长、老师和同学。因此，要培养特殊孩子的良好素质，学校一定要密切联系家长，让学校教育走进家庭，让家长走进学校。学校可以通过成立家长委员会，设立家长开放日、家长接待日，定期召开家长座谈会，对家长问卷调查，建立家长联系卡或教师家访等方式和家长加强联系，从而帮助家长正确对待自己孩子的缺陷，了解孩子的特长、潜力，帮助他们树立正确的人才观；另一方面，让他们了解学校的办学目标，了解政府对有关弱势群体的教育政策法规，了解家庭和学校应承担的教育责任，从而使学校管理教育的相关政策得到家长的理解和支持，把对特殊孩子的教育训练工作做得更好。
3、向社会的开放
特殊教育是一个特殊的系统，需要全社会的关怀，需要社会各界的支持。我校在近两年来所走的就是一条多渠道办学的开放的道路。我们充分利用相关的节日和各种活动，将自身推向社会，抓住一切可能的机会，让社会了解特殊教育，力争在社会上形成一种扶残助教的风气和氛围。如：主动与社会企业、慈善机构及兄弟学校联系，为困难的残疾学生提供一定的物质上的资助；与广播、电视、报业部门等新闻媒体联系，及时把学校的管理、发展状况、感人事迹传播出去，让社会了解学校，树立学校形象；与民政局、残联、社会慈善机构密切联系，争取他们为特殊教育的发展提供一定的物质支助和智力支持；与用人单位密切联系，积极与当地企业协作，为毕业生就业拓宽渠道。
只要我们努力发扬特教人自强不息的精神，广泛宣传残疾人事业，从而赢得公众的理解和支持，一定会得到社会各界、各部门的诸多帮助，从而使我校的跨越式发展成为有目共睹的现实。
二、以人本激发潜能
学校管理的终极目标是实现人的全面发展，管理的对象是人。因此，学校管理应遵循“以人为本”管理原则。
我校是一所集聋哑、智障学生于一体的综合性全日制寄宿学校。作为特殊教学校的教师，除了日常管理和教学外，在生活上还要像父母一样照顾学生，在心理和生活上像医生一样指导学生。而教师的奖金往往只有几分之一甚至几十分之一。在这种情形下，如何激发教师的潜能，使教师真正在自己的岗位上爱业、敬业、乐业、创业呢？学校的管理者在健全教师的各项规范制度外，更应该树立“以师为本”的管理观念，把教师的作用放在一个主导的地位上，使教职工的聪明才智得到充分的发挥。一是创设一个健康、舒适的工作环境。
首先，要注重校园文化的建设与完善。长期以来，我校坚持以“一切为了特殊孩子”为办学宗旨，以“认识自我，挑战自我，超越自我”为校训，以“亲爱、奉献、精诚、创新”为校风，以“科学态度、人文精神、艺术追求”为教风，并在校园内醒目的地方宣传学校的管理思想和教育理念；教师的办公室里张贴师德格言；利用宣传栏及时宣传、报道优秀教师的先进事迹；及时展示师生的教学成果、作品，从而从视觉上为学校营造一种积极向上的教育氛围。
其次，发挥激励机制的效能。学校要创设条件让教师参与学校建设，为学校工作及发展出谋划策，并采纳教师合理的建议，认同教师的能力和价值。如我校在校园文化建设上就采用集思广益的办法，让每个教职工人手一份《校园文化建设方案》，让教师看了方案后提出自己的看法和建议，对于积极参与的教师给与一定的物质奖励。对于那些对学校有特殊贡献的教师，及时给与物质和精神上的奖励。再次，学校要开展丰富的活动。发动群众，积极参加工会、团委等组织的有意义的演讲、表演、技能竞赛、联谊活动或联欢会等，使教师在各种活动中展现自我，在活动中得到身心的愉悦和素质的提高；通过外出参观、校外演出、外出学习等活动，让教师走出校门，从社会的评价中使教师对职业产生自豪感。
二是使教师拥有愉悦和谐的心态
首先，要善于与普通教师沟通交流，善于与被管理者进行换位思考。学校管理者对于学校工作的分解、任务的落实时，只有多与普通教师商量，与教师作一番换位思考，考虑教师在接受和完成任务时会有怎样的心态，是否感受到教师在完成任务时的压力，考虑他们需要什么，有什么困惑，这样管理者才能把握好教师的“兴奋点”，把教师的能力、兴趣与工作任务结合起来，也能够拉近与教师的心理距离，从而取得教师的理解和支持，使教师自觉地去选择与学校发展目标相一致的个人目标，从而真正激发教师的工作热情和创造力。
其次，要以赏识和宽容对待每一位普通教师。每个人都有自己的长处和不足，教师也同样是各有千秋。在我们的周围，有的教师擅长于课堂教学，有的教师擅长于做学生的思想工作，有的教师擅长于科研，有的教师字写得很漂亮，有的教师擅长于演讲，那么管理者就要善于发现教师的“闪光点”，赞赏每一位教师的特长和优势，通过真诚的赞赏，让他们看到自己存在的价值，从而激励他们更好的发挥自己的聪明才智。而对于教师在成长过程中的不足和缺憾，管理者应该有一种宽容的心态去对待，当然，宽容决不等于纵容，管理者应该采取引导的办法帮助教师正确对待自己的不足，为他们提供一些积极有效的建议，使他们对外部的管理要求内化为自我发展的需求。
三、以个性促进特长。
我校学生95%来自农村，他们家庭困难，年龄偏大，除极个别学生升入高一级学校继续学习外，绝大部分学生将面向社会，面向市场。针对这一情况，我校在学生的管理上，坚持以人为本，以全面提高残疾学生素质为宗旨，以培养残疾学生树立自尊、自信、自立、自强的精神和社会适应能力为主要目标，根据学生的差异提出不同的教学内容和要求，使不同类别、不同程度的残疾学生通过教育得到发展和提高；加强劳动技能和职业教育，坚持文化知识和职业技能相结合，改进教育方法，更新教育观念，鼓励教育改革实验，立足于残疾人的社会需求，充分发掘学生的潜能。如：为聋哑生设置按摩专业、微机、毛衣编织、美发、园艺、缝纫、美术装潢等专业；为弱智生设置自行车修理、擦皮鞋、种植等，使学生所学与社会所需紧密结合，真正使残疾学生由“一技之长”走向“一专多能”，为他们以后走向社会作准备。另外，因聋生的模仿能力强，我校还组织了校文艺队，文艺队编排的节目《校园就是我的家》、《在阳光下成长》等获县一等奖。
目前，不同的学生根据自己的特长所选的专业课程，经过努力都取得了不同的成果，毛衣编织的同学，能够运用手工和机器纺织毛衣，毛裤等生活用品。钩编专业的同学学会了钩编拖鞋、坐垫、衣物、生活用品等，作品受到了各级领导的一致好评。缝纫小组的学生负责学校的窗帘、桌布、床单及
学生的红领巾、鞋垫等的制作。美容美发班的汤琴琴自己已经开了理发店，用自己的双手养活自己，家电维修班的夏昌宏同学已经成为新星电器维修部的一员。其它各专业方面也取得了可喜的成果。
四、以合作促进发展
面对新课改的目标指向，学校管理的重心必须从强调分工转向注重团队协作，面对着内涵丰富的新课程目标，教师个人的知识能力很有局限性，现代教师不能单兵作战，必须靠团队的合作；综合课程的开发和实施，要求教师打破学科界限、门户观念，以开放的心态进行学科间的学习、吸纳和整合。
1、以分享为核心，组织教师参与各种活动。
学校鼓励教师之间的沟通、交流，鼓励教师之间教学技能和专长的分享，来培养教师团队合作情感。如开展分享式讨论，教师把自己所获得的信息或教育教学改革中所取得的成功案例提出来交换与共享，以此促进信息的流动和成功经验的推广；或者开展观摩教学活动，同事之间互相交流看法，促进彼此成长，而且由于同事间的分享和支持，增加了教师的自信，鼓励了教师的创新；此外还可以通过集体备课，教研活动等活动的开展，来促进教师之间的合作，这样不但教师个体得到了发展，同时学校也得到了发展。
2、以学习为目的，构建学习型组织。
学习型组织的组建方式可以是教师自愿组合，也可以由学校根据需要进行配置，如有经验的教师和教学新手的结合，或根据共同研究的课题来组合，或某一类教师进行集体学习，或进行批判式对话，即学习组成员就理论学习中的某一个观点或教育教学中遇到的热点问题、焦点问题站在反思的角度展开辩论或提出质疑，通过相互碰撞、充分摩擦，以达到高一层次的共识。
总之，特教学校的管理是现代化教育中一个崭新的课题，关系到特殊教育能否快速、健康的发展以及怎样发展等重大问题，只有坚持改革和创新，我们的特教学校才会有出路。我们也只有运用新课改中的新理念把人本、开放、个性、合作有效的结合起来，才能提高特教学校的管理效能。我们相
信只要不断地实践探索、创造性的工作，特殊教育学校的管理水平一定能迈上一个新的台阶。
第五篇：物业管理招投标方式浅议
物业管理招投标方式浅议
从90年代后期起,中国的物业管理开始进入市场运作阶段,，为了使新兴的物业管理市场逐步规范成熟起来，必须尽快引入竞争机制，物业管理项目的招标则是促进良性竞争的有效手段。
1996年12月，深圳市率先尝试了由行业主管部门组织的公开物业管理招投标，鹿丹村小区通过公开招投标方式选聘物业管理企业的成功创全国之先河，物业管理开始走出“谁开发、谁管理”的初级发展阶段，由于全国各地的物业管理市场发展参差不齐，直到3年后的1999年，物业管理招投标的试点工作才在全国各大城市兴起，成为本行业的一大热点话题。
物业管理招投标从1999年下半年开始出现的这一个小高潮并非出于偶然。其中一个因素自然是1999年5月23-24日全国物业管理工作会议在深圳召开，建设部副部长宋春华在会上明确指出：“各地要在调查研究的基础上，制定物业管理招投标规则，努力创造公开、公平、公正的市场环境，精心组织招投标工作”。并希望“在以后的工作中，必须彻底改变‘谁开发、谁管理’的垄断经营局面。凡是10万平方米以上的新建商品住宅小区的物业管理，开发企业应当在主管部门的指导与监督下，在商品房预售前面向社会招标。”而我们认为物业管理公开招投标的推出是行业自身发展到一定阶段后的必然产物。通过投标，物业管理企业可以在平等竞争的前提下开拓业务，扩大市场份额，实现规模化经营，提高管理水平，树立企业形象。因此随着物业管理企业参与招投标活动的积极性的提高，物管市场的竞争也越发激烈。
虽然所说目前全国各地物业管理公开招投标仍旧处于起步和尝试阶段，但其之所以引起业内人士的广泛关注，是因为大家对于打破垄断、真正推进物业管理市场化的期待已经太久了。
一、物业管理行业的健康发展需要推行招投标
（一）物业管理招标方的逐步成熟。
招标方包括房地产开发建设单位和物业业主，前者往往是政府投资部门、事业单位和房地产开发企业，一般具有招标的经验和能力。后者则往往面临缺乏经验、无完善的操作规范可以依据的问题，因此，业主委员会需要有一个提高自律意识、努力掌握招投标相关政策、规则和学习成功经验的过程。
总体来看，物业管理招投标方正在逐步走向成熟。房地产开发商意识到，本着对今后管理负责的态度，打破地区界限，放眼社会，一步到位选聘社会上有实力、有经验、有品牌的专业物业管理公司，负责起物业售后服务工作，既符合社会分工的专业要求，顺应物业管理市场竞争的发展潮流，也摆脱了自己做管理又不懂管理，以致被投诉甚至被炒“鱿鱼”的窘境，使业主们一开始就享受到高水平的管理服务，与管理公司建立起信任合作的关系。
业主对物业管理公司的取舍支配着竞争的走向。业主们对物业管理公司的判断逐渐摆脱“费用决定论，”即并不是谁报价低就选择谁，而是依据投标企业的管理水平、管理业绩、管理风格等因素综合考虑。
（二）物业管理投标方的逐步成熟。
投标企业一般均具有公平竞争的意识，试图通过投标，抢占市场份额，扩大企业影响，走规模化经营道路。特别是一些跨区投标的物业管理公司，往往具有良好的资质，较为丰富的管理经验和专业知识，以优质的服务在物业管理市场上取得了一定的信誉，无论是硬件还是软件方面，均有一定的优势。
在投标过程中，投标企业越发注重前期的市场调研，对招标物业的市场状况，有关的政策、法规，居民对物业管理的认知程度等展开全面了解，精心准备，做到有备而来。
通过竞争，投标企业认识到，不仅要善于理财，为业主精打细算，更要凭借全新的理念和举措，突出自身的管理风格和品牌形象，赢得物业管理权。
目前，也还存在个别投标企业采取非正当竞争性手段，钻政策、法规的空子，干扰招投标活动的现象。有的投标企业脱离实际，作出种种过高承诺，也影响到评标工作的顺利进行。
（三）物业管理招投标应打破谁开发、谁垄断的陈旧模式，使物业开发和物业管理分离。
在物业管理自身作为一个行业存在的初期，发展商别无选择地自组物业管理公司，但是随着行业自身的发展需要，物业开发和管理不进行分离，会造成许多难以调和的矛盾。尤其在各种法令法规及其配套措施还不够完善的今天，发展商自己直接组建和领导物业管理公司，若缺乏自律意识，或在自身经营中发生困难的前提下，将最终损害业主（客户）的切身利益。举一个最简单的例子：发展商拖欠、挪用或不按规定金额缴纳维修基金并不是个别现象，相当一部分就发生在开发和管理为同一家公司的情况下。一旦发展商资金运作困难，直接导致的结果就是业主委员会成立之后不能获得足额的维修基金，甚至失去大部分基金，包括业主（客户）自己所缴纳的部分。物业管理招投标工作的开展将促使物业开发和物业管理分离，最大程度上保障业主（客户）的利益不受侵害。同时也只有开发和管理的分离，才能促使越来越多的物业管理企业不断自我壮大、独立成长，保证物业管理作为一个独立的行业按照其自身的规律健康发展下去。
（四）推行物业管理招投标，通过竞争机制，加速推进全行业市场化进程。经过几年的发展，全国各地目前已形成了许多有较强市场意识的专业化物业管理企业，迫切希望扩大市场占有率，行业竞争日趋激烈。如果不能保证这种竞争始终处于有序、公平的状态，就有可能造成不正当竞争的蔓延，发生暗箱操作，最终将不利于行业的健康发展。只有在公开、公平、公正的竞争机制影响下，才能保证一批观念新、效益好、实力强、规模大、机制活的物业管理企业在市场竞争中凭借自身的优势脱颖而出。与其它行业一样，物业管理的发展也需要一批优秀的企业尽快崛起，他们通过企业的不断自我完善和创新，通过相互间的竞争和交流，最终将带领行业内其它企业的共同进步和提高。而物业管理招投标的推行正为本行业内领导型企业的迅速成长提供了便利条件。
（五）确立起一种同时保障发展商、物业管理企业、业主（客户）三者利益的规范机制。
不少物业管理企业在参与物业管理招投标过程中都会遇到这样一些问题：发展商希望物业企业吸纳一些自身难以消化的人员；减免空房管理费；为了促销，尽量降低物业管理费收费标准等等。而物业管理企业出于承接物业的渴望常常处于进退两难的境地。这些问题看似发展商与物业管理企业作为合同双方的权利义务问题，实际暴露出的是发展商、物业管理企业、业主（客户）三者之间的权利义务没有得到相应的保障。
以招投标方式选聘物业管理企业就可以解决这些问题。招投标的评审权和决定权授权交给了专家评审小组，有利于作出最正确的选择。同时，整个招投标过程是公开、透明的，交易条件也公平、明示的，最大程度上杜绝了不合理条件，有利于物业管理企业轻装上阵，最终有利于行业的健康发展。
二、招投标过程中急需解决的一些问题
由于物业管理招投标尚处于起步和尝试阶段，不可避免地存在着一些不尽如人意的问题。我们就招标过程中尚需完善之处谈几点看法。
（一）规则有待完善
物业管理招投标活动涉及诸多的权利义务关系，包括物业的开发公司与业主、业主委员会、物业管理企业之间，也包括业主委员会与物业管理公司、与全体业主之间以及全体
业主与物业管理公司之间等，需要相应的法律依据做为保障。
政府部门积极倡导物业管理项目的公开招标制度，同时对参与竞争的物业管理公司提出资质要求，提高参赛者的标准，都有利于物业管理招投标市场的发展。
（二）对一定条件下的物业必须实行招投标。
现在发展商和业委会在选择物业管理公司的过程中，可以自主决定选择的方式。以“公开、公平、公正”原则为前提的招投标方式无疑是最合理的选聘方式，政府部门应当采取一些强制措施。如对于新建物业，达到一定的规模的，发展商必须采用招投标方式。而业委会选聘物业公司更是必须坚持招投标。
（三）设立非官方的、权威的物业管理招投标机构。
目前许多招投标因缺少监管而偏离了正确的轨道，未达到满意的结果。因此建议设立非官方的、权威的物业管理招投标机构。有以下几点建议可供参考：
1、设立权威的物业管理招投标机构，专门负责指导和监督物业管理招投标的工作。但不宜由政府主管部门直接参与，把政府行为与市场行为连在一起不合理。
2、物业管理招投标事先必须到专门机构备案，取得专门机构的认可方可进行。
3、专门机构应就个案指定专人负责，并帮助招标方制定招投标的方案，编写招标书，推荐合格的物业管理公司参加招投标。
4、专门机构应协助招标方分析投标公司的标书，选择最适合该物业的管理方案。或者可由物业管理专家组成评审小组受业委会委托进行标书的评审工作。
5、招投标的开标和决标等重大事件的进行必须由专门机构的参与，并受到其监督，以维护“公开、公平、公正”和诚实信用的原则。
关于评审小组的人员组成问题。《中华人民共和国招投标法》第三十七条规定：“依法必须进行招标的项目，其评标委员会由招标人代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为五人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之一”。
虽然目前物业管理非“依法必须进行招标的项目”，但亦可参照此条款执行。各地招投标机构可考虑认定一批物业管理专家，建立一个专家名册或专家库，主要参与本地的物业管理招投标的评标工作。某个物业管理招投标项目在确定评标委员会专家的数量后，在确保专家与投标企业无任何利害关系的前提下，可由招投标机构从专家名册中随机抽取专家进入评标委员会，以体现“公开、公平、公正”的原则。同时，发展商代表在评标委员会中的比例不宜过多，一般以一至两人为宜，既可保证发展商参与选聘物业企业的权利，又能避免发展商的意志左右最终评标结果，以确保为了打破垄断经营而进行招投标的初衷。
（四）设定招投标市场的准入条件。
为了减少对投标人的初审工作量，对于有较高管理要求的物业项目（可通过物业类型或面积加以限定）应限定只有达到一定资质等级的企业才能参与招投标。目前深圳有40余家甲级资质企业，可以代表深圳物业管理行业的最高水平。建设部也即将评选全国一级资质企业的才具备投标资格，以引导市场资源向优势企业集中。
（五）市场信息网络还不通畅
由于物业管理行业在我国还是较为新兴的行业，市场信息网络的建立还不够完善。一方面，招标方对投标企业的情况，如资质状况，经营业绩、企业实力等，缺乏可靠、完整的信息来源；另一方面，想参与竞争的物业管理企业对市场信息的获取渠道较少，特别是要跨区参与投标，及时掌握有关信息更难。市场信息网络的不完善，一定程度上制约了招标活动公平竞争的开展。
物业管理招投标的推行是行业自身发展到一定阶段的产物，是行业自身运行规律的体现。它标志着发展商和业主（客户）物业管理意识的提高，标志着物业管理企业市场竞争意识的增强，标志着物业管理将真正作为一个相对独立的行业而存在，并将更具活力、更
加健康地发展下去。
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