新形势下的传媒格局变革与广播创新方向(上)(下)（合集5篇）

第一篇：新形势下的传媒格局变革与广播创新方向(上)(下)

我们处在一个变革的时代，创新是发展变革的永恒主题。网络技术、数字技术和多媒体技术的迅猛发展完全超出了我们的想象，新媒体不断涌现，各类媒体的生命周期正在大大缩短。业已百岁的传统广播，在传播技术日新月异、文化产业方兴未艾、市场竞争急剧演变、运作模式推陈出新的新形势下，生存的压力不断增大，但创新发展的机会也大大增加。面对技术变革、体制转型和结构创新的新形势，广播如何顺应技术的发展，加快调整与转型，在多元传媒格局中占据主动，创新应是最根本的途径。本文从中央人民广播电台（以下简称中央电台）改革发展的新趋势出发，谈谈新形势下广播创新的路径选择。

由经验思维向战略思维转变，实现科学决策

随着新技术的应运而生，广播在创新和媒体融合中日益走向多媒体和多元化，实现其真正意义上的“广为传播”。谁也无法预测广播可以被改变的因素有多少，因为新的时代特征仍在被发现、开掘和认可之中。我们凭经验已经不能准确地描绘和规划未来的广播，但我们必须积极推进这种改变，使广播不断走向新生和繁荣。

广播面临着重大的调整转折，这需要我们具备足够的创新能力。而科学决策、制定合理的发展战略是保持创新能力，实现可持续发展的前提和基础。大到行业发展战略，电台、频率的整体规划，小到节目的形态、样式，都需要运用科学和系统思维来统筹。而目前只有少数电台重视研发，大多数电台没有专门从事媒体产品研究和开发的职能机构，对研究的投入远远低于电视、报业等，不能对发展环境作出理性判断，不能有效地进行市场比较分析，决策依然建立在经验的基础上。

思路决定出路，战略决定成败。加强战略研究，加大研发投入，为发展提供科学规划是广播把握机遇的关键。对此我们应有清醒的认识。

首先，必须明确新形势下广播创新发展的动力何在。我想主要有三个方面：一是新技术带来的发展空间。今天的广播除现有的频率资源外，电视、通讯、计算机、互联网都已成为广播所涵盖的资源，都是广播可以发掘和利用的空间。二是广阔的市场需求，即广大群众日益增长的物质文化需要。三是文化体制改革、文化产业发展新的政策空间。

其次，广播的创新应建立在尊重规律、继承传统的基础之上。广播发展史证明，广播的每一次超越都是广播人对广播规律的执著探究，对传统思维的大胆突破。每个社会在不同发展阶段都有其主要的媒体形式，媒体发展的规律一次次证明，不同的媒体各有其特点，正是媒体之间各自特点的存在，才使得媒体发展的过程并不是新媒体消灭老媒体，而是在相互融合中共同发展。广播在整个社会中的地位是不可替代的，广播在传媒格局变革中的内涵是不断丰富的。

第三，广播创新的基本面有两个：一是对传统资源的整合和创新。我们在创新内容模式时，必须充分考虑现有的模式和可供利用的资源，事实上还有很多传统空间有待于我们去开发、利用和整合，这是广播走向创新的基础和起点。二是对新增资源的整合创新。要把握新技术形态下广播的传播特点。媒体移动化成为当今传媒发展的主要取向，广播作为最重要的伴随性媒体正走向强势。

由单一媒体向综合媒体转变，实现传播形态多元化

技术创造了新媒体，也创造了媒体的新价值，融合成为现代媒体的大趋势。广播本身就是科技发展的产物，它的发展必然依靠科技的不断创新。重视新媒体，吸收新技术，强身健体，兼容并蓄，是推动广播产业升级、加速发展、在竞争中保持优势的战略选择。目前多数新媒体都处于技术试验和运营试验阶段，广播是视频的近亲，在借鉴和利用数字技术上有着得天独厚的优势。广播要努力抢占新媒体技术制高点，推动传统广播与互联网、电视、移动通讯的互动融合，积极发展数字广播、数字电视、卫星广播、卫星电视、网络广播、网络电视、手机广播电视等新媒体业务，实现由传统媒体向现代媒体、单一媒体向综合媒体的转变，使广播成为可听、可看、可查阅的“超级媒体”。近年来中央电台借助新媒体、新技术不断创新广播的传播形态，初步形成了以传统广播为主，集广播、电视、互联网、报刊、出版、手机多媒体等于一体的发展格局。作为中央重点新闻网站的中国广播网拥有专业频道37个，实现了中央电台9套广播节目的在线直播和270个节目的在线点播，2006年全年在线点播节目总量2TB，日访问量和页面浏览量达到1400多万人次，成为名副其实的中国音频第一网。网络电台银河台目前在播5套节目，24小时不间断播出，同时开通了“播客”服务，日均访问量超过190万人次。中央电台付费数字电视《家庭健康》频道开始步入市场，已在国内24个地区落地。数字广播中国音乐、古典音乐、评书连播、相声小品等4套节目，在北京等地落地；手机广播已开办新闻、娱乐、信息等3个频道，成长态势初步形成。此外，中央电台还利用报刊出版等媒体资源开拓市场。对中央电台来说，以广播为主，以多媒体为发展方向，既能有效整合传播资源，扩大覆盖范围，使传统的广播资源在各类媒体上得到综合利用，又可以满足受众个性需求，实现增值服务，发挥了整体传播效应，提升了影响力和竞争力。当然，目前中央电台对新媒体的开发利用还处于战略起步阶段。由经营媒体向经营品牌转变，实现品牌扩张发展

媒体竞争正从以规模、结构、效益为主的低中层次竞争向以资本、人才、品牌为主的高层次战略竞争转变，从低成本阶段进入高成本阶段。在产品同质化的今天，品牌的打造越来越成为一个生产单位的核心竞争力。国际传媒巨头以及国内领先媒体无一不是品牌运作的高手，像迪斯尼、贝塔斯曼等都在媒体的品牌运营、扩张以及衍生产业上形成了一套成熟战略，利用媒体品牌进行产业扩张，成功介入信息服务等其他产业经营领域。广播的发展模式必须由外延型向内涵型转变，由经营媒体向经营品牌转变，开拓在统一品牌和内容属性框架下的媒体资源共享与互动，选择多元化经营。在政策许可的范围内，积极与业外资源、体外资源、甚至海外资源灵活对接，在广泛的合作中拓宽生存空间，寻求新的经济增长点，逐渐改变目前单一依赖广告的经营模式，形成广告收入、节目发行收入及新媒体、新产业开发并举的赢利模式。广播多元化经营应建立在依靠自身资源和能力基础上，首先要下大力气做强主业，只有做强主业，培育好品牌，广播才能真正拥有从事多元化经营的能力和优势，才能把借助于主业优势和品牌优势进行延伸发展的相关产业经营好。

中央电台2004年完成频率专业化管理频率化改革后，进入稳定发展阶段，全面实施品牌化建设。中央电台品牌化建设有三条线：

一是打造频率品牌。举措有：通过加强、完善频率考核硬指标，促进频率品牌与栏目品牌的提升，保持节目的品质、品位和品格；在全社会开展十佳播音员主持人评选，树立国家电

台主持人品牌；完成频率名称的商标注册，保护频率知识产权等。中国之声、经济之声、音乐之声、都市之声、中华之声、神州之声、华夏之声、民族之声、文艺之声9个频率均以独特的市场定位和个性追求建立起自己的听觉识别系统，中国广播网打造“可听的网络、可看的广播”新媒体品牌，形成国家电台的品牌效应。二是打造栏目（节目）品牌，促进内容创新，提升国家电台的公信力。如，中国之声作为国家广播新闻旗舰，全力打造时政新闻、广播评论、直播报道、主题宣传、文化传播等系列品牌，抓重大事件、重大主题、重大问题的舆论引导，做到大策划、大气魄、大手笔，不断创新报道模式；全方位强化直播手段，全年150多场现场直播，实时关注新闻事件；高度重视受众参与，以深刻的提炼、丰富的音响和鲜活的形式表达新闻内涵，在媒体中独树一帜，赢得了各界的广泛好评。去年11月，温家宝总理专门对中国之声的宣传给予充分肯定，认为中国之声新闻编排尊重新闻规律，凸显了新闻价值，体现了创新精神，增强了国家电台的影响力和感染力。三是经营品牌资源，把国家电台的权威优势、品牌优势转化资源优势、经济优势。利用品牌价值和内容资源促进生产与销售，通过开展各类大型活动和投资、入股、建立合作联盟等多种形式聚集社会资源，使品牌和内容增值，形成产业链。如，中国之声实行品牌化经营，强化自身品牌的宣传推介，大力拓展品牌广告，国内一大批以知名企业为主体的高端客户群及国际知名品牌进入中国之声，大大提升了中国之声的广告品质，彻底改变了中国之声的广告客户构成。广告收入持续增长，2006年首次实现纯收入过亿元。

由传统粗放管理向现代精细管理转变，实现体制机制创新

建立适合市场经济规律的运行体制机制，实现管理创新，最大限度地整合内部资源和发掘社会资源，是广播改革创新的重中之重。“十五”以来，中国广播获得了快速发展，广告收入每年保持20%以上的增长幅度，但这种增长主要靠外延扩大，即增加频率、扩大节目生产来实现。从整体上看，广播业的改革，体制机制、组织结构的改革滞后于宣传业务的改革，人员管理、节目管理、经营管理依然较为粗放。在质量管理上，有些电台依然停留在行政化的管理模式中，缺乏清晰的战略目标、先进的管理制度、明确的执行规划、规范的绩效标准。没有用足新技术来获得更多的发展动力，频率多元化所需要的节目市场没有培育起来，广播业运营中的核心产业――内容的生产整体依然停留在各自为战的低水平重复上。

广播要改变重节目、重经营却轻管理的现状，按照现代管理理念，在保障宣传安全的前提下，探索建立符合中国传媒业特点的现代企业制度。当务之急一是创新节目策划、生产、推广、播出全流程的运行机制，实行制播分离，改变专业频率雷同、创新乏力的现状，推动全国广播产品交易市场的发展。二是全面实施规范化的人力资源管理，营造公平、合理的竞争合作环境和公正有效的激励机制，不断开发新的人力资源。三是实行严格的内部财务管理制度，依靠先进的成本控制系统，实现低投入，高产出。

中央电台实行管理频率化后，这两年在内部资源整合方面有比较大的进展。台里积极加强各项配套机制的改革，使宣传、行政、人事、财经、技术等管理工作与专业化频率运作相协调。同时进一步深化频率内部干部、用人、分配等制度改革，完善用人机制、分配机制和激励机制，规范聘用人员公司化管理制，使频率单位内部关系更顺，机制更活，运转更高效。此外，将对台港澳广播和民族语言广播按政策性广播考核管理，积极争取国家政策支持，促进其体制调整、机制创新。

广播要做强做大，从外部环境上讲，需要统一的开放市场。外部市场的开发和资源的获取受制于体制因素，尽管目前广播跨行业、跨区域运营在个别地区有所突破，但目前仍属于探索实践，还没有形成一种行之有效的体制和机制来保证其有序进行。传媒体制改革需要上下结合、内外互动起来才能有效推进。

在中国传媒孕育重大变革的时节，互动、超越、创新、前瞻，正成为现代广播生命的要素。广播工作者的改革激情和寻求发展的创新努力，正是广播具有强大生命力的基石。我们有充足的理由相信，未来的广播会更精。

第二篇：浅谈新形势下创新思想政治工作的创新与变革

浅谈新形势下企业思想政治工作创新

东海

2010年年初，中共中央办公厅印发了《关于推进学习型党组织建设的意见》，指出建设马克思主义学习型政党，是全面推进中国特色社会主义伟大事业和党的建设新的伟大工程提出的一项重大战略任务，新形势下各级党组织创新开展思想政治工作，打造学习型党组织，是建设马克思主义学习型政党的基础工程。所以，如何根据新形势、新情况，创造性的开展工作，充分发挥党组织在企业运营管理中的政治核心作用，是当前企业党组织面前的一个重要的课题。对此，笔者进行了积极的探索和实践。

一、与时俱进，创新思想政治工作观念

创新是一个国家兴旺发达的不竭动力，是一个政党永葆生机的源泉，也是思想政治工作始终保持强大政治优势的关键所在。思想政治工作是我们党的政治优势和光荣传统，对于这种优势和传统任何时候都不能丢，相反，越是改革开放，越是经济发展，企业越要发挥这种优势和传统。在当前社会发展的大形势下，面对机遇与挑战，改变思想政治工作不直接产生经济效益的陈旧观念，以解放思想为突破口，倡导创造性思维，对打造文明和谐富有活力的现代企业起着有力的支持。结合企业实际，凡是有利于发挥党的政治优势，有利

于推动改革和发展，有利于团结干部员工，有利于增强企业凝聚力的思想政治工作内容和工作方法，都应大胆地用，充分发挥思想政治工作的后劲和无形力量。克服形式主义、教条主义、经验主义的做法，弘扬创新精神、强化创新意识，提高创新能力，大力推进思想政治工作的观念创新，必然使思想政治工作更加富有吸引力、感染力。

二 着眼实际，创新思想政治工作内容

企业运营管理工作是思想政治工作的出发点和落脚点。企业党组织要紧紧围绕企业发展实际和员工思想实际来设置内容，围绕不同时期员工关心的热点、难点和疑点问题，充实思想政治工作内容。党组织要重视政研工作，建立以党政一把手为第一责任人，党群干部为骨干，行政领导和班组负责人参与的职工思想政治工作研究网络。加强信息收集整理，强化研究意识，提高工作的指导性和针对性。要把业务技能培训和思想政治学习教育结合起来，提高业务水平的同时，加强党的理论、路线、方针、政策和法律法规正面教育，对各种错误思潮和腐朽愚昧的思想及时有力地批判，使思想政治工作不断适应环境变化需要，牢牢把握思想政治工作的主动权。

三 多措并举，创新思想政治工作方法

管理是企业永恒的主题，其中蕴含着丰富的思想政治工作内容。在思想政治工作中，要注意与现代企业管理理念有

机结合起来，创新思想政治工作方法,形成指导合力，企业管理水平才能不断提高，思想政治工作也才能显示出强大的生命力和战斗力。一是思想政治工作要由单向性向多向性拓展，形成各部门的多项合力，注意运用思想教育的多向方法，信息传递的多向手段。二是由偏重灌输向注重渗透拓展，适应市场经济人们思想自主性强的心理。把思想政治工作渗透到纷繁复杂的经济活动中，渗透到群众性的创建活动中。如开展各种竞赛活动培养集体主义精神；对企业历史、现状、地位进行比较等，培养员工对企业的自豪感和凝聚力；对各种企业发展案例了解，培养员工的社会责任感;通过开展文艺汇演、参观学习等方面的活动，培养员工的爱国主义精神等。三是把思想关心和物质利益关怀结合起来，切实帮助员工群众解决各种实际困难。结合企业的特点，加大思想政治工作的针对性，坚持以人为本，切实为职工解决工作和生活中的实际困难，帮助职工发展，努力把深入细致的思想政治工作同调动员工的工作积极性，同保持企业的稳定发展结合起来，把员工智慧和力量凝聚到企业发展上来。

四 立足长效，创新思想政治工作机制

党建和思想政治工作创新的成果要巩固、保持和提高，就要创新体制、创新机制、创新管理模式，建章立制，实现长效管理。一是建立齐抓共管的组织领导机制，保证思想政治工作有人管。要建立起一个以党组织为领导，专职政工干

部为骨干，行政干部为基础和群团组织共同参与的思想政治工作新体系，形成党政工团齐抓共管，多管齐下的立体式的组织领导体系。二是建立规范有序的管理机制，保证思想政治工作的正常运转。思想教育非常重要，但不是万能的，必须与管理相结合，才能发挥其作用。三是不断完善党建工作制度，保障思想政治工作顺利开展。思想政治工作本身要制度化，规范化，不能太随意，即时性的活动需要，但要纳入常规，灵活性和规范化不矛盾，灵活性是在总体规范下的灵活，是在总体目标和计划下的灵活，不是想起什么做什么，各个时期的思想政治工作要做到统筹规划。

思想政治工作是我们党的优良传统和政治优势，是企业现代化管理的重要组成部分，也是企业学习实践科学发展观的重要途径。我们要不断创新开展坚强有力的思想政治工作，发挥党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，为企业发展提供精神动力、智力支持和可靠政治保障，推动企业又好又快的发展。

第三篇：变革与创新管理

变革与创新管理

一、案例：三个和尚

有一句老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。如今，这三个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。”

有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？

第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满 了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。

第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。

第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。

由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的，关键在于不局限于固有的思维，发扬了团结协作、良性竞争、开拓创新的精神。故事新解，给我们新的启发！

二、变革

1、什么是变革

1）人员、结构或技术方面的任何改变 ； 2）变革是一个组织的真实写照 ；

3）变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分，是管理者的工作变得复杂。

2、变革的力量 1）外部力量：

市场 – 适应消费者需求的变化

政府法律和条例 – 变革的频繁推动力

技术 – 所有行业的变革来源

劳动力市场 – 人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工

经济 – 利率、预算赤字和汇率的不确定性

2）内部力量：

最初产生于组织的内部运营；

力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与员工的态度。3）管理者作为变革推动者：

变革推动者 – 作为催化剂并承担变革过程管理责任的人。任何管理者都可能成为变革推动者。

外部咨询人员 – 对于更大范围的变革而言带来更急剧的变革。

3、变革过程的两种不同观点 1）风平浪静观 ：卢因的三步骤模型

解冻 – 可通过以下方式为变革提供准备:增强驱动力，使行为脱离现有状态；减弱制约力，这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态 ；现状 – 被认为是风平浪静的 ；变革 – 转向一个其他的平衡状态 ； 再冻结 – 确保变革持久使得新状态能保持较长的时间，将变革看作对组织平衡状态的一种打破。

2）急流险滩观：更适合不确定与动态的环境，与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应。管理者必须在不断的急流中保持机智，管理者面临着持续的变化。今天，管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备，因为他们的组织与工作领域面临着变革。

3、变革的三种类型

1）结构：工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计

2）技术：工作过程、方法和设备

3）人员：态度、期望、认知和行为

三、变革管理

1、发动变革:

○1识别需加以变革的组织领域

○2将变革行动付诸行动

○3对变革的阻力加以管理

2、变革的类型 ：

1）结构变革 – 组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度

2）技术变革 – 变革工作的开展方式

方法和设备的改变，行业内竞争与创新因素的结果，自动化 – 以机械取代人力的一种技术变革，计算机化 –近来最明显的信息系统变革。

3）人员变革 – 员工工作态度、期望、认知和行为的改变

组织发展(OD)– 借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案，旨在使得个体和群体更有效地合作。

3、应对变革的阻力 ： 1）抵制变革的原因

使已知的东西变成模糊不清和不确定的，威胁到在现状中已作出的投资，顾虑变革并不符合组织的目标和利益。2)减少阻力的技术

一系列可用来减少阻力的技术。3)组织文化变革

组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和持久的因素构成的。

组织文化会成为变革的一种特别的阻力，对情境因素的认识，使得文化更有可能变革，大规模危机出现、领导职位易人、组织新而小、文化力弱。

4、如何实现文化变革？

企业为更好地满足市场需求，围绕企业的关键目标和核心竞争力来设计工作流程，信息化使得企业中的沟通和协调更加充分，组织结构扁平化，管理层级减少。企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。

这是个社会大变革时代。科学技术发展进步推动了社会、经济的飞速发展，特别是计算机和网络技术的普及应用，世界变得越来越小，知识和信息广泛传播共享使得创新和变革活动更加频繁。全球经济一体化，使得市场竞争更加残酷，企业只有不断的变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。因此，企业文化的变革势在必行。

企业文化要支持企业技术和观念意识的发展变革，与时俱进。但文化有很强的惯性力量，变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。

变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。因此，企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力。

企业文化的变革阻力是无法完全排除的，但在变革实践中人们探索出一套有效的策略，可以将变革的阻力减少到最小。需要一个全面的、协调的战略，展示现有文化是无效的，推行新的“做事方式”，强化新的价值观。如果能产生变革，那也是迟缓的。保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法和惯例中。

5、变革管理中的新问题

诸如组织文化变革、员工压力的处理以及如何成功地进行变革等当今的组织变革议题，已成为管理者关注的关键问题。当组织文化不再支持组织的使命时，管理者可以做些什么来改变组织的文化？管理者可以做什么来处理当今动态和不确定性的环境所带来的压力问题？管理者如何成功地应对发动和实施变革的挑战？ 1）持续的质量改进

持续的、小规模的、渐进的变革，改进现有的工作活动，依靠基层人员参与决策制定。

2）流程再造

使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革，始于工作方式的全新设计（确定顾客需要设计、出能满足这一需要的工作流程），要求管理者和一般员工的共同参与。3）处理员工压力

什么是压力? 一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件，结果被认为是不确定且重要的，经常与限制和要求相伴随，有压力未必就是件坏事情，潜在压力转换为现实压力的前提是: 结果具有不确定性，结果相当重要。

压力的根源 ：存在于与组织有关的因素及员工自己生活中的个人因素，任何形式的变革都有造成压力的可能，在重大议题上的不确定性。

减缓压力 ：控制某些组织因素，员工要有与职务要求相对应的能力、增进组织的沟通、减少模糊性。绩效计划方案，明确工作职责、提供绩效反馈、职务再设计、降低工作厌倦与超负荷。对个人的压力提供帮助，一般的考虑 不易为管理者直接控制、伦理方面的考虑。

可行的方法 ：员工咨询、实践管理方案、举办各种健身活动。

四、案例分析:HTC的变革与创新

1、HTC简介

HTC，即宏达国际电子股份有限公司（High Technology Computer Corporation），也简称宏达或宏达电，是一家全球知名的科技公司，主要产品为智能手机，公司总部位于中国台湾省桃园县。HTC公司于1997年由董事长王雪红，董事暨宏达基金会董事长卓火土，与总经理兼执行长周永明所创立。自成立以来，该公司已经发展出强大的研发能力、开创了许多全新的设计和产品的创新，并为全球电信产业的业者和经销商推出技术领先的PDA及智能手机产品。

2、宏达的发展战略： 1）涉及范围广

HTC是国际性的代工厂，其销售客户群着眼全球，目前已经知道的就有很多家，我们常见的包括：

* 国内的DOPOD：一般是6系列和5系列。* 香港的QteK：名字很奇怪，叫做QteK 7070,8080等，不过其发行数量较少。

* 英国O2电讯：中国香港被英国殖民了100年，英国的商业触角很深，所以O2在港也很牛，在香港就可以方便地买到O2系列了，分XDA若干代子孙。

* 法国Orange：Orange公司是一家法国电信运营商，1994年，该公司正式步入英国市场,2001年该公司的英国分公司,连续四次荣膺英国移动客户满意研究榜首。

* 德国T-Mobile：T-Mobile是一家跨国移动电话运营商。该公司拥有1.09亿用户, 是世界上 最大的移动电话公司之一。

* 北美AT&T：该公司OEM的产品到大陆的较少，比较有数量的就是SX56（多普达686）2）敢于创新

* 2007年底：HTC推出了另一款TyTN II手机，采用了全键盘设计。

* 2008年底：HTC一次发表了旗下三款手机，Touch HD、3G和Viva。后两者标榜平价，HD由于其大屏幕触控设计，再度创造了话题引起瞩目。

* 2009年初：HTC发表了Diamond 2钻石机升级版，提高了一些细节部分，也加强了一些人性化部分，又再度引起话题。

* 2009年底：HTC发表其有史以来引起最大轰动以及争议的手机 HTC Hero。它是HTC第一款支持多点触摸的手机。* 2009年11月：HTC发表了旗舰机型HD的最新升级版本HTC HD2，使用了1GHz的CPU和电容触控屏幕，将WM手机的硬件配置推向了一个新的高度。

* 2010年4月16日：HTC发布了HD系列迷你版HD MINI,采用了windows mobile 6.5操作系统。

* 2010年6月：宏达电宣布，将投入1100万欧元收购软件开发商Abaxia。

* 2010年10月11日：HTC对外宣布将于11月份推出五款基于Windows Phone 7的机型HTC EVO 4G将在今年夏天由运营商Sprint正式发售，于6月4号正式上市.是全球第一个4G手机。

* 2011年5月21日：HTC首款平板电脑HTC Flyer问世。3）种类多、更新多

Htc宏达从97年到至今，多样性一直是宏达的特色，不仅系统更新速度快，机型变化也是快的离谱，引领着每个时尚时代的变化。

* 2011年7月21日：HTC与新浪共同推出了全球首款新浪微博智能手机HTC微客，并正式面向中国大陆市场发布首款平板电脑产品HTC Flyer。

* 2011年9月15日，HTC与中国联通合作推出的中国联通沃3G战略定制产品HTC灵感正式登陆中国市场。4）默的精神

多年来，在全球知名通讯大厂背后默默努力，让这些知名大厂的产品得以在全世界的，市场上发光和发热。

一种默默耕耘的企业文化所带来的企业精神，所以对于一个企业来说是很重要的，这是一个企业的根本。

3、HTC发展的启示：

HTC从一个代工厂转变为引领全球的品牌公司，短短不足20年的崛起告诉我们，一个企业的成功是需要有一个与自己的发展相对应的策略的。

* 销售的范围广，学会通过合作的方法把自身推广，拓展出去，成功往往取决于对自身在市场的知名度，及分布。

* 敢于创新，市场的需求是千变万化的，要敢于创造不同于市场的产品，在某种程度上，引导下个是市场变化的会是自己。

* 种类要多，更新要快，在市场里，没有什么是回经典不变的，不要妄想跟上市场的节奏，要用自己的节奏去影响市场。

* 企业的文化所带来的企业精神是一种发展和吸引人才的关键，也是一种力量。

五、结合我国情况，谈谈我国大部分所面临的问题及如何去做？

我国企业繁多，但大部分都为代工厂，缺少属于自己的特色及品牌，我们所缺少的是一种属于自己的创造力，而需要的是一次转变。

1、方向——方向是一个企业所需要的，也是企业本身特有的，是企业的发展主心骨。

确定方向需要考察市场，对实现之前的，现有的，及未来的做一个宏观是上的考察。发展方向在发展的道路上，允许小部位的更改，但不可以影响主体。

2、策略——策略在方向之后，策略分长期与短期。长期稳定不变，短期繁动变化。

3、特色——特色是企业的灵魂所在，也是代工厂所最缺失的。这是唯一可以坚持的一点，只有属于自己的的特色，才有属于自己的产品。

4、精神——精神是企业的魅力所在，也是我国企业另一个忽略的的理念。这是一种不同于所在的信念，是一种文化的力量，在企业的发展中占比例较大的地位，也是我们所值得深思的。

第四篇：小学英语课堂变革与创新实例

小学英语课堂变革与创新

随着课改的步伐走得越来越深入，对于小学英语的要求也一再变化。《英语新课程标准》要求培养学生的综合语言运用能力，提高学生的思维品质。因此教师需要对自己的课堂教学能力进一步提升，才能更好地培养学生的核心素养。我在平时的课堂教学中，打破了原来的将词汇课，对话课，语音课，阅读课的限制，更多地将不同课型有机组合，采用文本重构的优势引导学生深入理解与运用教材所提供的文本。

我在教学PEP 小学英语第六册《Unit3 My birthday B Read and write》时，本课学习的内容是有关日期 和一般疑问句的用法，教学重点句子是What’s the date ? June 9th.和Is her birthday in June ? Yes.重点词汇 是e-card和birthday card。我就采用了文本重构的理念进行设计，本课教学内容是一篇对话，涉及的内容包括第三单元的月份单词，现在进行时，将来时态的否定式，一般现在时等等。我在设计这节课时考虑到对话教学对于学生来说是乏味的，而本节课要学习的句型有:Is her birthday in June? What's the date? 除此句型之外，还有几个较难的非四会句子She doesn't have a computer.She won't be able to see the card.Everyone likes to get a birthday card.。我对本课进行了重新整合，通过本课的句型结合自己妈妈生日的事例，分层呈现这些句子，使同学们根据自己叙述事情的场景，在不知不觉当中接触新句子。根据这些句子，在其学习过程中引出本节课的新词汇e-card和birthday card,通过两种特别好玩的小活动进行区别和操练这两个词组，行之有效地给学生一种无形的输入。本课先通过教师讲述结合学生回答，步步呈现本课句子，这样学生能大概了解本课的学习内容，并有助于之后的理解和朗读练习。接下来让学生观看课文的视频，让学生身临其境的感受对话内容，更进一步的理解课文。在学生完全理解对话之后，让学生试着自己来进行对话，并对学生进行及时的鼓励，在学生反复的听读和练习后，我设计了一个判断题，让学生自读课文，找出答案，这是对课文初步掌握的一种概括性的呈现。接下来，要求学生写出书中两个问答题的答案，在刚才说的基础上现在要求同学们进行笔头练习，分散英语学习的多种途径。为了使本课达到阅读型的性质，我在阅读后设计了一个改写对话的环节，此处是对课本一种概括性的总结和升华，学生需要利用自己所学的知识来很好地思考便于改编，这是本课的一大亮点。最后我通过一个短篇的课外阅读，让同学们根据自己所习得的阅读方法解决本篇阅读，这是本课阅读的一大拓展格局，使同学们的阅读从课内转型到课外，从而达到课内课外两不误。这节课的部分时间里都是老师牵着学生的思维在变换，有点忽略了以学生为主体地位教师为辅助的功能，这是我值得去反思的部分，在教学新语言的时候，能否更有新意，而不仅仅是直接的说出它。是否可以增加一些图片，而这些图片必须可以足够吸引学生的眼球。句子尽量的要学生运用以往得到知识自己来表达，这样学生可以真正的掌握他们。本课的前奏部分用时较多，从而削减了后面学习课文和阅读的时间，本课还值得深思的地方是，忽略了极个别后进生的参与。作用的布置我主要是让学生及时跟进背诵，通过动手操作能力给Zoom的奶奶制作一张贺卡，结合记和动手两方面使作业不至于单调而死板，体现了教学上的一种灵动性，一切皆以学生为主的，学生喜欢的，你只要投其所好了，他们必定会按照既定的方式去认真的完成，而且会完成得很好的。

第五篇：企业变革管理与创新学习体会

《管理学理论与实务前沿专题》学习体会

在变中求存求发展——企业变革管理与创新

摘要：

一个人的一生，总处于“变革”之中。有的人成功了，有的人失败了，有时候成功了，有时候失败了。一个企业也一样，面对不断变化的内外部环境，也必须处于不断地变革之中。幸运的，变革成功企业得到发展壮大；不幸的，50%—70%的变革最终都归于失败，有些猝死，还有很多则经历了漫长而痛苦的死亡，让企业元气大伤。成功的企业变革都是相似的，失败的企业变革各有各的失败之处。关键就在于没有对企业变革管理与创新有很好的触觉，每一类型的公司与其产品都有生命周期，而其发展都受大环境的影响，所谓“适者生存”，不能适应社会市场变化的公司也就不能可持续发展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本论文将就企业变革管理与创新为话题，寻求企业在变中求存求发展的好方法。

关键字：

企业变革的哲学 关键因素 克服阻力的对策 企业变革工具 案例

一、变革的哲学

万事万物都处于不断变化之中，就如运动是绝对的道理一样，一切都会在变化，并且没有人能阻止变化，没有人能颠覆变化。在组织之中，变化当然也是无处不在。

管理学理论与实务前沿专题》中陈又星博士给了我们变革的信念:我们可以改变现

实。我们可以对以往创造出来的东西进行再创造；组织中存在的“问题员工”是那些还没有给予时间、信息、心理空间、培训的人，或者说，尚未给予他们改变自身的机会；或者我们自己，因为对变革的简单性或复杂性有误解。

发展是一个质变的过程，任何事物都可以改变创新是创造性的破旧，是对原有资源进行创造性的整合，使其产生新的功能和新质。这就是说创新的前提是破旧，是吃透原有的东西，是对原有东西的突破和否定，毛泽东说的很精彩：不破不立，破字当头，立在其中。催化的过程，就是打破平衡的过程，就是跳跃的过程，就是创新的过程，只有创新才能提高速度、才能发展。创新是创造了一种资源，检验的标准是：对催化实践来说就是创造了一种新的“催化剂”，对企业来说就是创造了一种市场。创新是系统工程，观念创新是先导，观念不变原地转，观念一变天地宽。创新应该坚持四项原则：一是脚踏实；二是对共性思维敢说不；三是否定自我、追求卓越；四是做有心人即有信心、细心、用心、有心、恒心。

二、企业变革的关键因素

（一）企业变革的动因

1、基于生存原因的战略变革

2、基于增强企业活力的战略变革

3、基于新的商业赢利模式而进行的战略变革

4、基于并购重组的战略变革

5、基于应对本土市场上的行业格局剧变的战略变革

6、基于技术的战略变革

（二）企业变革的关键因素

企业变革是一个复杂的系统工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都可能影响到变革的成败。一般而言，企业变革的关键成功因素可以归纳为以下几点：

1变革的必要性。变革成败对企业关系重大，同时任何变革必定具有一定的风险，因此

变革必须在确实需要的情况下进行，绝不能凭一时的热情或是赶时髦而盲目进行。

2、变革计划的可行性。企业变革是在一定的内外环境下进行的，必须分析进行变革的内外环境条件是否具备。如果仅仅追求变革计划本身的完美，而不注重计划的可行性，操之过急，在条件不成熟的时候就实施变革，极有可能适得其反。可以从两个方面应对这种情况：一方面，将变革计划细分成若干个子变革计划，从小做起;另一方面，关注制约变革的外部环境的变化，同时注意积蓄自身资源或能力，弥补不足。

3、对变革的广泛认同。无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。

4、妥善解决变革过程中的问题。变革源于存在问题，而同时，变革本身又会产生问题，变革的量和速度越大越快，遇到的问题也就越多越复杂。其中有些问题在变革之前能够预料到，有些则是不能事先预料的。这就要求企业能够根据企业的战略原则和变革的原则，妥善解决出现的问题。

5、变革中阻力的化解。变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。对于这些阻力必须区分对待，有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解，这需要进行变革培训，加强沟通，强调广泛参与。当然，变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。

6、变革过程的管理。即使是非常优秀的变革计划，如果不能有效执行，必定难以成功。在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。其中尤为重要的一点是，一定要建立一个强有力的、得到最高领导者支持的变革

7、注重变革过程的文化因素。文化是企业成员共有的价值体系，它是企业成员行为的标准。变革实施过程中，可能遇到文化的强抵触力，重要的是进行有效的疏导，并利用变革的机会在企业中确立新型的文化。

三、克服变革阻力的对策

(一)明确变革的需求

克服阻力的第一步，是为公司各级员工提供面对现实的机会，使他们对现状产生不满意的感觉。首先，发现自己的不足之处，这样会产生支持变革的动力。其次。公司需要设计和安排一些事件，让人们能够亲身感受到他们自己需要这种变革。最后。组织变革的推动人员应将变革的方案和期望的结果与全体员工进行充分沟通。

(二)建立一支强有力的领导团队

任何组织变革的成功，莫不起源于有一个强有力的领导班子对它的坚决推广和执行，因此，必须建立起一支在职位、信息、专门技术、声望和人际关系等方面拥有强大优势的领导团队，并使他们共同致力于企业的变革活动。

(三)影响利益相关者

有一个二六二原则讲得很好：对任何组织设计的实现来说都有大约20％的人支持，20％的人反对，剩下6o％的人观望。变革的关键是要使20％的支持力量更加强大，以这20％的强大力量去影响和争取60％的中问派。如果变革推动者能够与6o％持观望态度的人和20％坚定支持变革的人联结成功，就能够波及80％以上的人，那么组织变革成功的可能性就会大大增加。

常用的影响利益相关者的策略有：第一，确定特定利益相关者的需要，并提供

变革给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合，直接与关键决策者交往，并通过各种正式或非正式的渠道来影响关键决策者。使其支持变革

活动。

(四)制定详细的行动计划

只有当人们清楚地看到达到变革目标的路径时，才会增强对变革成功的信心，进而支持变革。为此组织要制定一个行动计划，这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制，应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。另外，通过设置短期目标可以创造出短期的效果为领导者提供必要的反馈，使他们更清晰地了解变革的实施情况；使参与者得到激励，使旁观者对变革产生信心。并投入进来；还可以使那些反对者和批评者们暂时缄口不言，甚至改变主意。

(五)对变革过程进行正确的评估

变革需要测评，没有对于变革过程与结果的评估就无法更好地实施变革。在变革过程中，首先要理性地看待“滞后”现象，不要在看到先期结果后就匆匆做出判断。另外，领导要告诫员工变革活动经常要经过一定的时间才能看到成效。最后，并非所有的评价都会显示有进步，都会让人高兴。创新就意味着会犯错误，在变革过程中会有很多失败，变革推动者不应忽视或掩盖问题，而应对变革过程和结果反复进行评价，并做出调整。

(六)提高员工的适应性

《孙子兵法》中曾指出：“上下同欲则胜”。变革不仅仅是组织管理者的事情，每一位成员都有责任、有义务关心支持组织的变革。如果员工对变革的恐惧和忧虑很强，应该提供员工心理咨询治疗以及新环境下所需要的其他资源等等。尽可能地为提高员工适应能力提供便利条件和支持。

(七)注意变革的策略和艺术

卡纳尔在《组织中的管理变革》中将组织变革过程中其成员的反应分为五个阶段：否认J刘堂、抗拒阶段、放弃旧习惯阶段、适应阶段、部化阶段。因此，要使变革顺利进行，管理者必须合理安排变革的时间和进程，要选好时机，把握分寸，循序渐进，配套进行。在变革前，应详细分析可能发生的各种问题，预先采取防范措施，从而为组织创造最佳的变革环境与变革气氛。当组织变革的大政方针决定以后，策略和艺术就成为保证组织变革成功的生命所在。

四、企业变革的工具小结

（一）企业变革时机

1.企业内部经营危机型

2.外部环境危机型

3.先进的生产技术和管理思想、理念出现型

4.领导者更换型

（二）企业变革工具

1.权力型工具。如命令、武力、施压或威胁等等

2.管理型工具。以协调和流程为重，其中包括培训、标准化操作程序和考核体系。

3.领导力型工具。

这工具往往是以结果为导向的，而非以过程为导向。

4.文化型工具。

（三）企业变革的层次

变革的层次事件战略

·创造新技术及新产品·

·迫使市场上其他

③领导变革·开发新市场·提高行业的服务水平

·重新定位顾客的期望值

·加快整个行业的产品生命周期②预测变

革·产品市场的全球化 ·开发新的细分市场

现·

提前准备好各种资投合适的具有跨文化北

京的员工及熟练掌握

金融贸易技巧等）

①对变革

作出被动

反应·竞争对手推出新产品·政府的新政策 ·顾客的潜在的需求 ·推出更好的新产品 ·重新包装现有产品

五、让变革因子扎根企业——案例

如果你认为你的公司需要进行重大变革，那么你还算是在好公司之列。事实上在这个竞争白热化的时代，全球有许多公司都在不停地探求公司变革之道。

全球经济放缓，迫使大部分企业不得不控制成本、提高产品质量、加强变革以求提升整体竞争力。很多企业又回到公司运营的基本面上来。

强生公司（Johnson & Johnson）一直是美国股市的领头羊，它成功的诀窍就在于成功的品牌和市场战略。惠普和康柏的合并，使两家公司管理层的注意力自然转移到公司结构上来--尤其是如何融合两公司的产品和打发多达5,000多名的富余员工。很多公司和惠普一样，正面临合并、缩小规模或分权所带来的公司结构变革。

我们采写关于索尼和国信华凌的案例就在于告诉中国致力于变革的企业如何有效地将变革编织进企业文化之中，让变革的种子在每个员工的血液中流淌。正如管理大师Tom Peters所说，“适应日趋白热的竞争，我们必须学会深刻地喜欢变革，就象我们以前曾深刻地憎恨过它一样。热衷变革，甚至热衷变革中的混沌，是企业生存、乃至成功的前提条件。”

（一）构筑变革的新环境

要让员工更好地适应公司的组织变革，你认为哪方面应该是公司管理者工作的重点？是提升员工的技术水平？还是改变员工的行为？答案：两者都不是。

Rob Lebow与William L.Simon在其合著的Lasting Change一书中，为我们提供了第三个备选答案：改变人们的运作系统。这是变革管理思想的第三代理论，十分适用于当前的情况。变革管理思想的第一代理论侧重于培训员工掌握新技术。这种理论认为，员工拥有新技术后，便会产生新观念，继而会推动公司变革。

第二代的变革管理理论关注的是改变员工潜力。统一员工思想和行动后，变革管理才易于推行。其具体表现在于积极心态和范式转变。

解决问题的新方法，即变革管理思想的第三代理论，提出构建一种新环境。此项理论涉及到员工操作系统的各个组成部分：共同价值观、共同标准和共同的系统。

“有了共同的价值观，各级员工就会主动处理问题，从而为企业带来变革，”作者指出，“他们逐渐意识到自己就是公司实施变革的力量。如果他们希望别人按照某种方式行事的话，他们自己首先就必须身体力行作出榜样。这比任何东西都更能够改变公司的工作环境。”在索尼公司，正是其领导人笃信持续改进的精神能够引领公司阔步前行，才使变革得以贯穿企业文化之中。公司的各项运作，如业务领域和经营战略的选择、技术研究和产品开发、企业文化的建设、组织架构的整合等，都要求把持续改进的精神贯穿其中。持续改进的文化内核也由此得到了不断增强。

基于持续改进的文化传统和企业经营环境的变化特征，索尼对自己的企业文化做了最新提炼。新的企业文化包含建立在“持续改进”内核基础上的四个主要方面：享受变化、发现新规则、挑战自我、创造新价值。

在接受本刊采访时，索尼（中国）有限公司董事长正田纮在谈起变革的话题时，竟然是这么说的：“变革实际上是个错误的词汇。我们所做的是持续改进索尼的做事方式，没有人对持续改进抱有异议。”

（二）让变革融入企业文化的确，在索尼公司历年的报告中，“持续改进”是一个经常出现的词语。持续改进不仅是索尼每年都要追求的目标，更重要的是它已经成为该公司企业文化的内核。

索尼公司现任主席兼行政总裁出井伸之阐释道：“面对一个崭新的现实，必须发现新规则。索尼总是处在发现这些规则的过程中，因此我们发现，我们是如此地享受变化。”

在索尼公司至今56年的发展历程中，1982年从某种意义上说是一个标志性的年份。在1982年以前，索尼公司先后经历了井深大、盛田昭夫、岩间和夫的领导，大体可以说是创业者管理阶段。“持续改进”的文化内核，就是在这一阶段中经过创业者们的努力而逐步形成的。1982年由大贺典雄接任索尼最高领导人后，大体可以说进入了后创业者管理阶段，“持续改进”的文化传统得以继承和发扬。针对经营环境的变化，索尼持续对经营模式、管理体制和组织架构不断进行改革、调整和优化。

1994年，为了规避日元升值和宏观经济的负面影响，索尼在全球范围强化研发、设计、采购、生产和销售的本地化进程。自此到1997年的几年时间里，构筑全球管理运作平台的需求开始浮现，并出现市场营销平台的雏形。

正田纮说道：“做企业的最终目标是我们必须持续地改变自己。索尼的发展历史与众不同：索尼一直在改变它的经营模式、目标，甚至改变一切。”

之所以“一系列外人看来堪称剧烈变革的改革举措，在我们看来不过是公司运作的自然延续，正是因为持续变革作为索尼企业文化的核心已经成了其员工的共同价值观”，正田纮说道。

六、《管理学理论与实务前沿专题》课程的体会

《管理学理论与实务前沿专题》的各位讲授的老师都为我们精心准备了各个课题的演讲，真的非常感谢老师们的努力。老师们的备课是信息的筛选，让我们能够在信息爆炸的时

代看到精华的部分，这比自己在利用网络进行学习的时候的有效性更高。四节课的课时是老师体力的考验，作为听众的我们也应该好好珍惜，因为如此多的内容是世界经历了多年的总结，四节课的知识补充使我在每次课后都非常满足。

参考文献：

[1] 曹光明，姚慧敏.企业管理的一个新领域——变革管理［J］.管理现代化，1994，（6）：41

[2] 芮明杰，管理学；现代的观点[M].上海；上海人民出版社，1999

[3] 段盛华，于凤霞.变革之心[M].北京：机械工业出版社，2003

[4] R·H·迈尔斯.领导公司变革[M].北京：中国经济出版社，2001