简述彼得圣吉的学习型组织管理理论

第一篇：简述彼得圣吉的学习型组织管理理论

简要评述彼得.圣吉的学习型组织理论

前言：在20世纪80年代以后，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，为了适应这一环境的变化的需要，出现了很多适应新风潮的管理思想。下面我主要将介绍提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念的当代管理大师——彼得.圣吉。

关键词：学习型组织适合中国第五项修炼组成部分共同愿景 团队自我学习进取

正文：

彼得.圣吉1947年出生于芝加哥，1978年获得博士学位，是美国麻省理工大学斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会创始人、主席。主要提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织管理理论。

个人认为，彼得.圣吉的管理新模式对中国目前形势来说是最合适的。对于中国这种飞速进步的发展中国家来说，很多厂商，公司，企业还没有找到十分适合的或者说完善的管理模式，大多都还处在摸索中进步的阶段，此时彼得.圣吉学习型组织理论的引进无疑给处在茫然中的中国企业带来了曙光。1994年彼得圣吉《第五项修炼》在中国出版没几年，学习型组织的热潮就在中国就迅速扩展开来。一时间成为社会的热门话题，不少公司把他看成克服发展瓶颈的良方。万事开头难，学习型组织在实践推广中出现了很多问题，引来阵阵质疑，批评它‘水土不服’的声音也扑面而来。但肯定也好，质疑也罢，一个事实已无法否认，那就是彼得.圣吉和他的理论已经移植中国。

通过找资料我了解到学习型组织在中国的实践，不可谓不多。在山东，莱芜炼钢厂建立了第一家学习型炼钢厂；在江苏，江苏油田形成了中国第一个学习型油田；在上海，同济大学缔造了中国第一个学习型学院；同样在江苏，南京凤凰台饭店成为中国第一个学习型饭店；在浙江，杭州华东医药集团成为中国第一个学习型医药集体；在安徽，合肥江淮汽车制造有限公司成为第一个学习型汽车制造企业„„这样的例子，不胜枚举。今天，建设“学习型社会”也已经成为国家高层的号召，企业、政府、事业、社团，甚至包括街道社区和村民小组，各类组织都把“学习”付诸实践。相对托马斯.彼得斯、迈克尔.波特等同样处于当代的管理学者提出的思想，彼得.圣吉的学习型组织管理模式无疑更适合中国。

彼得.圣吉的学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力，提高整体素质。也就是说，企业的发展不能只靠某一个出色的领导者，真正出色的企业是能够将各层人员紧密联系使之全身心投入并有能力不断学习的组织。这种组织理论不仅对企业有用，对一个国家能说更是值得学习。想到我国一直强调的提高全民素养这一政策，一个国家要想立于世界民族之林光靠领导人是不够的，只有全民紧密团结，在共同的理想、共同的文化、共同的使命作用下，组织在一起，为了一个共同的目标而去努力，在努力的过程中不断学习，共同提高，这个国家才有可能长盛不衰。我国的这一政策与彼得.圣吉的理论不谋而合，我不得不再次认为彼得.圣吉的管理思想是适合中国的，这个适合不仅仅停留在对企业，对公

司的管理，用在对国家的管理方面也是行得通的。

从泰勒职能制，传统经济分工理论的层次组织，到威廉.大内提出的Z型组织，管理学者们为了建立一个适应经济发展的企业组织形态在不断探究着摸索着。彼得.圣吉以这些理论为基础，同时吸收东西方管理文化的精髓，提出了适应现实环境，以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。我作为管理学科的初学者，对他的管理理念无法做到透彻了解，更无法做出太深的评论，我只能谈谈对他管理理论的简单认识。

学习型组织的5个组成部分,系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景以及团队学习。我认为系统思考是核心，它要求管理者用系统观点考察组织内部与外部世界，从而获得深刻的洞察力。在处理重大问题时能扩大思考空间，考虑到前应后果，建立系统的处理模式；自我超越是学习型组织的精神基础，强调个人要不断创新、进取，而学习型组织为个人提供成长的环境。而且，个人不能通过减低理想来适应环境，而是要通过不断进步来创造出符合自己理想的环境；心智模式要改善，心智模式是在长期的生活、工作、学习中形成的对周围事物的一种思维模式。心智模式能否得到改善，关系到一个组织的素质能否得到提高，组织的决策是否正确，组织的学习能力能否提高。所以要学会发掘自己内心世界深处的秘密，并客观地审视，这样才能改善自身的心智模式；建立共同愿景，这要求组织成员有共同的目标，并认同目标。正如我国古人所说的“上下同欲”，即建立共同的愿望、理想、远景或目标。惟有“上下同欲”，大家才会发自内心地努力工

作、努力学习、追求卓越，从而使组织欣欣向荣。否则，一个缺乏共同愿景的组织必定人心涣散，难成大器；最后，团队学习是手段，借用孔子一句话“三人行，必有我师焉”，组织成员之间要互相学习，取长补短。团队学习的修炼包括两个方面深度会谈与讨论，深度会谈是自由和有创造性的探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，多聆听。讨论则是提出不同的看法，并辩护。深度会谈与讨论是相反的却又是互补的，要妥善区分及运用这两项交谈技巧。使组织成员间能相互沟通、相互信任。这五项修炼是一个有机整体，不能孤立或分割开来。只有五项修炼紧密联系，才有可能建立一个真正有效的学习型组织。

每种管理思想都有他的优点和不足，哪种合适，哪种有效，都要依现况而定。所以，彼得.圣吉的学习型组织管理模式并不是万能的，它也必然有它的缺陷，我想建立一个学习型组织并不在于最后的结果，而是在建立的过程中，不断努力，不断突破，不断完善，然后寻找到一个真正符合企业或国家自身发展的管理模式才是真谛。

参考文献：《西方管理思想史》作者：郭咸纲《第五项修炼》作者：彼得.圣吉《管理学家》——彼得圣吉的中国缘作者：温纳、狄萍

第二篇：学习型组织模型1——圣吉模型

学习型组织模型1——圣吉模型

（一）圣吉模型

彼德．圣吉提出的学习型组织的五项新技术即五项修炼：

1、自我超越（Personal Mastery）

“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并在不断的学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况。自我超越是学习型组织的精神基础。组织整体对于学习的愿望和能力，植基于个别成员对于学习的意愿和能力。

2、改善心智模式（Improving Mental Models）

“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。例如，对于常说笑话的人，我们可能认为他乐观豁达；对于不修边幅的人，我们可能觉得他不在乎别人的想法。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的兴革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。

把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步；借此，我们学习发掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。它还包活进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

3、建立共同愿景（Building Shared Vision）

“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为了实现大家衷心渴望实现的目标（即组织目标），而主动地去认真努力学习、追求卓越。

共同愿景为学习提供了焦点和能量。它有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。

4、团体学习（Team Learning）

团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标能力的过程。当团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。在团体中，进行的讨论和深度会谈，可以让每个成员的想法开展自由交流，以发现远比个人深入的见解，从而克服有碍学习的自我防卫。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人，因此团体学习就显得尤为重要。

5、系统思考（Systems Thinking）

系统思考要求人们应用系统的观点看待组织的发展。它引导人们，从看局部到纵观整体，从看事物的表到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。系统思考是整合其他各项修炼为一体的理论和实务。系统思考强化其他每一项修炼，并不断提醒我们：融合整体能得到大于各部门总和的效力。

第三篇：学习型组织理论

学习型组织理论

管理是一个难以预知的冒险过程，组织面临的环境是多变的，做出正确的决策并非易事，正如自然界多变的环境一样，变化是永恒的，要适应环境，跟上时代与时俱进，要求人必须终身学习。企业组织要生存、成长、长寿，也必须持续不断的学习，而且要比其他企业学得更快、更好。由此，在现代管理理论发展的过程中，Peter Senge指出，要对克服各种障碍建立学习型创新组织，它是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获取企业竞争优势的组织蓝图。

当今社会，中国正极力建造一个新型社会主义社会，创新，便成了21世纪的主旋律，同时。创新也是管理中最流行的词语。我们现在要求建立的资源节约型社会，让每个管理者都清晰得认识到，我们不能生活在“坐山吃山、依水吃水”的状态下，天然能源、资源是经济发展的关键，但是仅仅依靠全部开发出资源、消耗完能源，我们从何而来的可持续发展能力？ 我喜欢这么一句话：世界上最有生命力的管理——创新。世界在巨变，时代在飞速发展。要跟上时代前进的步伐，就要从实际出发、不断变革、推陈出新、满足现状，固步自封、不善改变，都是不可取的。不论什么时代，世界上总有一部分人在孜孜不倦地学习、探索、创新，这也正是人类社会不断进步的根本动力。所以，适应环境持续不断得变革创新，是个人、企业、社会发展、进步的永恒的主题，是世界上最有生命力的管理。

摘录这么一个小小的故事。19世纪末，在英国的庄园里生活着山雀和知更鸟两种鸟，山雀是比较多而普通，而知更鸟长得很漂亮且稀少。在庄园里飞来飞去的这两种鸟都掌握了一种技术，它们都会在敞口的奶瓶的表面上喝奶油。然而到了20世纪中旬，送奶工就把瓶口用漆封了起来。山雀的数目很多，有的山雀发现把漆封啄开窟窿就能吃到奶油，渐渐地整个山雀群都学会了这招，而美丽的知更鸟到现在还是不会。人们的研究发现，它们之间的差别在于，知更鸟没有社会系统，也缺乏群体生活的习惯，它们是一种领域意识很强的动物。与之形成强烈对比的山雀，总是群体活动，形成的社会系统能够使它们学习和分享群体内任一只山雀的新发现。【20世纪的管理科学】这个简单的小故事，说明了组织学习能力创建、建立起学习型组织的必要性。

学习型组织理论的发展，有三位重要的学派大师：变革中的导航者和“企业文化之父”——埃德加.沙因(Edgar H.Schein),会念咒语的“长寿公司”的维护者——阿里.德赫斯（Arie de Geus）以及“学习型组织的教父”——彼得.圣吉（Peter M.Senge）。【管理心理学大师的人格魅力与创新思想】

沙因从组织文化研究，他在解释每个组织独特文化形成的过程之前，首先强调：“变化是永恒的！”“变化”和“稳定”就像硬币的两面，是管理者必须时刻关注的两个过程。在稳定和变化的框架结构里，沙因提到了学习的重要性：学习是一个持续的过程，如果没有学习，组织将无法存活。同时，沙因认为，用于保持和稳定现有文化为动机的学习，不同于组织遭遇内外环境变化时用于促进改革的学习。

传统观点认为，决策完全是决策者运用其积累的知识，而德赫斯认为，从根本上讲就是一个学习的过程。德赫斯说：计划不是高层管理者制定出来的，而是管理者和员工通过群体学习，改变原有的思维模式，即改变对竞争者、市场、顾客等的固有看法，从而建立一种适应环境变化的学习能力的动态过程。针对组织学习的过程，他强调学习的群体行为，强调知识在组织内部的传播与共享。如果能有效的共享，那么一个组织的知识总和将远远大于个体知识的总和。正如之前提到的那个小故事，山雀总是在进行群体活动。

第四篇：“学习型组织”理论

学习型组织理论

组织行为的主要学派：

1.古典学派——通常被认为涵盖“科学管理”的内容。

2.人际关系学派——重点对人的行为进行研究的学派。

3.系统学派——涵盖“权变理论”

组织行为学的产生与发展：组织行为学是行为科学的重要内容及其新发展。

第五篇：学习实验室五项修炼实战攻略-彼得·圣吉

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这是一套用来讲述如何提高组织的学习与应变能力，如何创造非凡绩效的教学光盘，该版本是由世界级的管理大师彼得.圣吉博士及一批优秀的企业家历经十年时间所推出的一套学习型组织理论。经过近20年的不断完善，现已被30多个国家的政府和企业所采用，该套教程还曾获得美国“人力资源发展项目设计金奖”、加拿大“培训课程设计最佳奖”并被誉为“21世纪的管理圣经”„„

为了能使更多的中国企业和组织共享这一品牌，北京中培行标技术开发有限公司作为“国际学习实验室”在中国的独家授权机构在学习型组织之父彼得.圣吉的亲自参与下与中央电视台CCTV合作，将这套最权威、最正宗的金奖产品带到中国，并结合中国国情将其重新配音剪辑，使其更加利于中国观众的学习和掌握。

一、于学习实验室

目前，究竟如何利用“第五项修炼”创建真正的学习型企业和学习型组织，已经成为摆在众多学习型组织创建者面前的最大困惑„„

而《学习实验室》就用其十多年成功的真实案例给众多困惑者指明了方向„„

“学习实验室”缘起于1991年福特公司的林肯大陆汽车项目，该项目是由彼得.圣吉和质量之父戴明博士共同主持的。这个项目不仅仅是一次非常成功的研究课题，而且它首次证明了“五项修炼”的工具和方法在实际应用中能产生的非凡绩效，以及如何产生绩效等问题。

这项计划的重要性还在于它证明了位于重要管理位置的人确实能够成为团队成长的核心要素，但仅有少数的伟大领袖是不够的，正如彼得.圣吉所说的：“学习型组织的本质在于如何将学习与工作结合起来„„”

这次成功之后，著名的《第五项修炼》也迅速问世，并被人们誉为“二十一世纪的管理圣经”，而“学习实验室”更是成为了如何将五项修炼理论与实际相结合的操作典范„„

经过20年的不断更新完善，现已被30多个国家和地区、20多个行业、1000多家企业（包含众多世界500强企业如微软、惠普、IBM、壳牌等）所采用，大幅提高了参与团队的组织绩效。

二、关于中培行标和《学习实验室 五项修炼实战攻略》

北京中培行标技术开发有限公司是英国LOOL集团在中国的全资子公司，作为“国际学习实验室”在中国的独家授权机构将这套最权威、最正宗的金奖产品带到中国，并与中央电视

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台合作，由彼德.圣吉亲自参与制作，结合中国国情将其重新配音剪辑，光盘内容涵盖“大师概念讲解”、“情景戏剧扮演指导工具应用”和“五百强经理人分析案例帮助实践”等多种形式，而且可操作性强„„ 是组织内部培训或创建学习型组织的必备教材。

该教材第一次独家专访了世界学习型组织理论的创始人，并针对中国组织和企业的实际情况，提出了独到的见解，不可不听。为了更加便于中国观众掌握这套理论的精髓，还首次将情景剧模式引入学习型组织理论教学之中，并融入了大量的实战案例，开创了管理学教学的全新模式，不可不看。

三、特 点

正宗：采用学习型组织理论创始人——彼得.圣吉的原版教材，并得到“国际学习实验室” 在中国地区的独家授权。

实用：它不仅仅是一套理论，更是一个实用的有形产品。目前已在30多个国家和地区发行，并被20多个行业、1000多家企业（包含众多世界500强企业，如：IBM、惠普、微软等）所采用并指定为创建学习型组织指定工具，大幅提高了参与团队的组织绩效。

权威：学习型组织理论创始人——彼得.圣吉博士亲自参与制作，并首次独家专访了数位学习型组织全球最权威人士，并针对中国企业和组织如何创建学习型组织提出了宝贵的建议和意见。

易懂：与中央电视台CCTV合作，将原版重新配音剪接，更适宜中国观众的理解与掌握。全片由学习型组织理论创始人——彼得.圣吉博士引入概念，由国际学习实验室中国地区首席代表包蔚然老师与学习实验室的第一个成功案例“福特汽车林肯大陆计划”`的两位负责人尼克和弗雷德穿针引线，并融入大量实战案例以三维动画和情景戏剧的形式使这套深奥的理论变得更加浅显易懂。

我们相信中国的企业与组织通过对该套产品的学习与应用，不但会有助于其对学习型组织理论的学习与掌握，而且也会对其学习型组织的创建与形成有着极大的指导作用，同时这也会对我国创建和谐社会、学习型社会有着极大的推动作用。

“中国的公司如果能对《学习实验室》的方法很好的掌握，就能在全球化的竞争中卓而不群„„”

-------大卫.马新

（SOL国际学习型组织协会创始人之一，前英特尔公司高级总裁）

目录：

第一集 导言

* 新经济时代下企业面临的是什么

* 世界五百强企业老总谈学习型组织理论与众多管理理论的区别

* 世界管理学大师彼得圣吉谈学习型组织理论的形成及本质

* 福特公司、英特尔公司前高级总裁谈创建学习型组织的动因和“学习实验室”

带来的非凡绩效

* 学习型组织在中国的发展

第二集 学习型组织核心学习力

* 彼得圣吉阐释学习型组织概念

* 案例分析：提高组织绩效 —— 创建学习型组织的动因

* 三维演示：高效交流（心智模式与团队学习）

系统思考

热望（共同愿景与自我超越）—— 核心学习力的三个支点

第三集 打造核心学习力 —— 高效交流

* 专家阐释：心智模式的概念

* 影像表达：心智模式的七大特点

第四、五集 打造核心学习力 —— 高效交流

(心智模式工具篇)

* 高效交流工具：“左手栏”、“推论阶梯”、“主张与问询”

* 彼得圣吉阐释：高效交流的关键概念

* 三维演示：关键概念

* 专家讲解：“左手栏”、“推论阶梯”和“主张与探询”以及相互关系

* 情景剧：工作中的“左手栏”、“推论阶梯”和“主张与探询”及其应用

* 案例分析：高效交流的工具运用

第六集 打造核心学习力 —— 系统思考

* 专家讲解：系统思考的概念

* 影像表达：系统的世界

系统的特点

从线性思考到系统思考和系统的构成第七、八集 打造核心学习力 —— 系统思考

(系统思考工具篇)

* 专家讲解：组织运营中的系统思考

如何成为一个系统思考者

* 三维演示：关键概念； “舍本逐末”基模与管理方式

* 情 景 剧：组织运营中系统思考的运用

“舍本逐末”基模与管理方式

* 案例分析：系统思考——“四两拨千斤”的解决之道

系统思考与目标实现

系统思考与心智模式

第九集 核心学习力 —— 热望(1)

* 彼得.圣吉阐释：共同愿景 —— 聚集个体能量，创造共同想要的东西

* 情 景 剧：“糟糕的一天”

* 案例分析：愿景的力量和如何实现愿景

* 专家讲解：变不可能为可能，令组织获取永不停息的动力

第十集 核心学习力 —— 热望(2)

* 专家讲解：自我超越的核心概念和如何进行自我超越的修炼

* 影像表达：创造性张力：变化的核心结构

使命和愿景的结合创造性张力的维护

第十一集 使用工具

* 专家综述：运用五项修炼的工具，打造核心学习力，创造非凡绩效

* 案例分析：结合企业经营活动，运用五项修炼，创建学习型组织

第十二、三集 专题访谈

彼得.圣吉专题采访： 学习型组织背景及起源；

学习型组织的本质；

学习型组织在国际上的发展状况；

中国创建学习型组织的特殊机遇

„„

弗雷德.西蒙（“学习实验室”创始人，SOL国际学习型组织协会创始人之一，前福特汽车公司高级总裁）专题采访：

大卫.马新

（SOL国际学习型组织协会创始人之一，前英特尔公司高级总裁）专题采访：

福特、英特尔创建学习型组织的动因；

“学习实验室”产生的背景

两家公司运用“学习实验室”的效果

导入“学习实验室”过程中遇到哪些挑战

“学习实验室”适合于什么样的组织

“学习实验室”项目该如何起步；

„„

罗伯特.汉宁（SOL国际学习型组织协会创始人之一，学习型组织资深顾问。

迪讴歌高级总裁）专题采访:

学习型组织理论与其他管理理论的区别

“学习实验室”导入的建议：如何开始

成功要素

主要障碍 „„

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