“学习型组织”理论对我国高校教师管理的启示

第一篇：“学习型组织”理论对我国高校教师管理的启示

“学习型组织”理论对我国高校教师管理的启示

摘要：伴随着知识经济时代的到来，传统的高校管理模式已不能适应时代发展的需要。本文在阐述二十世纪九十年代至今非常流行的学习型组织管理理论的基础上，分析我国高校教师管理中由于背离“学习型组织理论”而所存在的问题，并借鉴西方国家高校运用学习型组织理论的成功管理经验，重点探讨学习型组织理论对高校教师管理的重要指导意义以及针对我国高校管理中所存在的问题提出相应的管理对策，以至全面提高我国高等教育质量。

关键词：学习型组织理论

教师管理

管理启示

自1998年大学扩招以来，我国高等教育得到了前所未有的发展，在校大学生人数大量增加，意味着我国高等教育已由传统的精英化教育向大众化教育转变。因此，现阶段我国高等教育正面临着如何提高教育质量的新问题。正如温家宝总理在2007年政府工作报告中指出：高等教育要以提高质量为核心，加快教育教学改革，相对稳定的招生规模，加强高水平学科和大学建设，创新人才培养模式，优化人才培养结构，努力造就大批杰出人才。提高高等教育质量的重任理所当然就落在高校教师肩上。

一、我国高校教师管理的现状及存在的问题

（一）缺乏自我超越意识

目前，我国大部分高校实行“只进不出”、“只上不下”等传统的人事管理制度，从现行的体制和机制来看，缺乏一定的激励措施来激发高校教师实现自我超越。从现行的教学管理体制来看，教学管理体制缺乏竞争性与创造性。我国高校管理的观念和运行机制多复制于政府机构，致使管理都以行政管理的方式和方法构建，忽略了高等教育的自身特点。对于教师来说，怎么来上好自己的课都不是由自己决定，而必须是按学校统一规定，报酬与教学质量和科研成果的关系不是很紧密。这样，容易造成教师之间缺乏竞争性，教师宛如按时上班，按时下班，按时领工资的产业工人。这种管理体制显然很难调动教师的积极性与创造性，不能让教师实现自我超越。

（二）惯用传统思维模式

根深蒂固于头脑的传统管理思维模式，使一些提高教育质量的方式难以付诸实施。传统的高校管理者，通常和控制权威命令联系在一起，习惯于向教师发号施令，往往忽视教师的主观能动性，常处于完全被动接受的地位。对于提高教学质量，教师的自身不断学习固然重要，但是学校为教师提供更多的学习机会是非常重要的。然而，在现实中，我国高校教师对培训存在重视不足，投入过少等问题，究其根本原因是管理者认为学习是教师个人的事情，而不是为了提高教育质量。

（三）缺乏共同愿景

教师缺乏提高高等教育质量的共同愿景意识，教师个人只顾及忙自己的工作。如果你我只是个别在心中持有共同的愿景，但彼此却不曾真诚分享过对方的愿景，这并不是共同愿景，导致该现象的根本原因是学校的财务分配制度不公和人事制度不合理。当人们真正有共同的愿景时，那么这个共同的愿景会把他们紧紧地结合起来。个人愿景的力量来自于一个人对愿景的深切关切，而共同愿景的力量来自于共同的关切。建立“提高教育质量”应该要发挥全体教师的智慧，使之成为他们的共同愿景。

（四）缺乏团队学习精神 现在高校教师的独立性很强，他们的教学与科研活动很大程度上带有单兵作战性质，没有成立真正意义上的专门学术团队，教师间的合作交流不够。高校教师这种单兵作战的方式很大程度上已不能适应未来知识时代发展的需要。团队是学习的最佳单位，缺乏团队学习不易形成系统化与全面化的见解。

（五）缺乏系统思考

高等教育质量若不高，则整个社会会普遍把此重责推到教师身上，认为高校教育质 量不高完全或绝大多数只取决于教师个人的原因，比如教师自身工作意愿不强，工作水平不高与能力不强等等。这显然是错误的，因为没有系统考虑到提高高等教育质量是全社会共同的责任，需要包括政府、学校、教师以及学生等在内的共同努力，需要建立完善的体制与机制，来提高我国的高等教育质量。

二、“学习型组织”理论的内涵

“学习型组织”这一概念是美国哈佛大学佛睿思特教授在1965年《企业的新设计》一文中首先提出来的。他的学生彼得·圣吉博士，在他研究的系统动力学基础上，致力于建立一种更理想的组织理论，写成了《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书，使学习型组织理论更加系统、完整与可操作性，进而演变成一项管理理论，而风靡全球。此书指出，所谓学习型组织，是指通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。简言之，它是一种 “高柔性、扁平化、学习型的组织”，是一种善应变，能不断学习、创新、不断自我超越的组织，组织当中的全体成员有共同的理想、目标与前景，而且富有不断积极进取精神，善于思考，相互协作，共同发展与进步。

我们认为，学习型组织的本质在于学习，其与组织的关系就好比为根与树的关系，学习是组织生存与发展的源泉，其真正目的是拓展创造力，而学习型组织就是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。它就像具有生命的有机体一样，能在组织内部建立起完善的学习机制，将成员的个人成长与组织目标很好地结合起来，积极调动成员自主学习、勤奋学习、终身学习等，从而使组织在个人、工作团队及整个组织三个层次上得到长足地共同发展，形成“学习——持续改进——建立竞争优势”这一良性循环。

三、“学习型组织”理论对我国高校教师管理的启示

建立学习型高校以提高教学质量是我国高校管理的核心目标。国内外学习型高校管理经验为我国高校管理提供了新的思路与新的模式。

1、自我超越的修炼。此项修炼使教师不断厘清并加深个人的真正厚望，集中精力培养耐心，并客观地观察现实。使全体教师能够诚实面对真相，不断发现自己的不足，激励他们建立个人愿景。但是，大多数教师对于真正的愿景意识很微弱，认为他们有目标就有愿景，其实并不然。所以，学校要在整个校园里培养强势的“超越自我”组织文化，营造“尊重知识，尊重人才，尊重创造”的浓厚文化氛围，鼓励教师积极进取，不断创新，自我实现。

2、心智模式的修炼。将我们的心智模式推开，并加以监视检视和改善，改变心中对于世界如何运作的既有认知。学校管理者应转变观念，突出“学习型组织“的管理理念，在管理实践中要真正体现“以人为本”，与组织成员建立和谐的关系。不要仅把教师看成是“经济人”，而要把他们看成是组织中的主人，是有意识的“社会人”，是有理想追求的“自我实现人”等，要鼓励教师积极参与学校各项活动，实现民主科学的管理，在他们中间树立主人翁意识。改革高校行政化，维护教师的主体地位，由权宜性的管理转变为战略管理与人本管理。使行政权力从学术权力领域脱离出来，主要从事法律监督，信息指导等方面调控，调动教师的积极性，创造性。同时，充分尊重和听取教师表达自己的意愿和想法，用开放的心灵去容纳他们，充分吸纳教师参与民主管理。对教师要注重开发能力，建立健全教师的培养制度，重点加强中青年教师培养，增加对教师培训的投入，增加学习机会，为教师学习创造良好的环境，有必要的话要帮助落后的教师树立不断学习的观念，不断更新知识，使之理会终身学习，全员学习，全过程学习，团队学习的重要意义，最终实现自我提高综合素质，不断满足教育发展的需要，从而达到提高整个教师队伍的素质与能力的目标。

3、建立共同愿景的修炼。实现提高教育质量，建立学习型高校是组织全体成员衷心想要实现的目标，只有大家共同努力学习，追求卓越，将个人愿景转化为能够鼓舞组织 不断前进的共同愿景。与传统的“自上而下”目标设立方法不同，实现“我愿中有你，你愿中有我”的共同愿景，许多组织是采用目标管理方法。在这种管理模式下，教师与高校管理者共同制定具体的组织目标，然后定期地评审目标管理方面的进展情况。因此，目标管理方法不是将目标仅仅看成一种控制方法，而是同时把它们作为激励组织成员的方法。对教师的激励应该以正激励为主，负激励为辅，提高教师工作的积极性，自觉地形成“提高教育质量”的共同愿景。

4、团队学习的修炼。团队学习之所以非常重要，是因为与个体学习相比，团队学习具有明显的优越性，只有团队学习才能够创造1+1＞2的效应，所以学习的基本单位是应该团队而不是个人。因此，在现代高校组织中，教师学习时应视彼此为工作伙伴，共同深入思考问题和进行深度会谈，破除习惯性防卫，敢于表达自己心中真正的想法，增进集体思维敏感度。尤其在全球化知识经济时代，任何组织惟有发挥团队精神和组成协同集体才能提高竞争力，而竞争力的提高要以团队成员不断学习作保证，强调协作精神和团队形式。

5、系统思考的修炼。系统思考是五项修炼的核心，是最重要的修炼，它是整合其他各项修炼成一个整体的理论与实务，防卫组织在真正实践时，将各项修炼列为互不相干的名目或一时盛行的风尚。如果缺乏系统思考，就无法探究各项修炼之间的互动和整合，而系统思考强化其他每一项修炼，并将它们融合一个总效力大于部分之和的整体。高校管理者要屏弃局部思考，应建立一套及时评价与反馈的内外系统，不断修正改进，让学生参与评价教师教学，以学生对教师教学评价为主，专家与管理者的评价为辅，让学生对教师教学质量评价拥有最终的发言权，并把学生对课程及授课教师的教学工作评价结构，作为进一步改进教学质量提供反馈信息或作为人事决策的依据。

总之，为了适应知识经济时代发展的需要，我国高等教育必须改革传统的教师管理方式方法，要以提高教育质量、办学效益和办学水平为目标，构建学习型高校已成为高校组织发展的必然趋势和要求。

参考文献

[1]温家宝：2007政府工作报告，人民日报，第一、三、四版，2007年3月17日

[2]肖起清，高校管理体制存在的问题及改革思路，中国地质大学学报(社科版)，2003年12月

[3]彼得•圣吉，第五项修炼，上海三联书店，1998年

[4]张德，组织行为学(第二版)，高等教育出版社，2004年3月

[5]李宁，西方大学生参与学校管理探析，广州大学学报，2002年6月

[6]鞠平，法、德两国高等教育和创新概况与启示—2006年高校领导赴法德培训考察报告，2007年第二期

[7]刘幼成、王肃元，世界著名大学办学水平的共同特征分析，兰州大学学报，1996年2月

[8]斯蒂芬•P•罗宾斯、玛丽•仓尔特，《管理学（第七版）》(美)，中国人民大学出版社，2004年1月

[9]周箴，高校管理体制改革的同济模式，高等工程研究，1998年第四期.3

第二篇：目标管理理论对高校教师管理的启示

目标管理理论对高校教师管理的启示

摘要：目标管理理论是一种过程型的激励理论，强调管理双方通过组织目标的共同设置、实施、检查和评价来激发动机、指导行为、发挥整体的组织绩效。提出运用目标管理理论对高校教师进行管理。强化教师主体在管理中的参与意识，实施管理目标激励机制，合理协调教师目标与学校目标之间的关系，实现高校教师管理的科学化。

关键词：高等学校；教师管理；目标管理

目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论。美国著名管理学家杜拉克在他所著的《管理实践》一书中，以“目标管理与自我控制”为命题，系统地阐述了这一理论。其中心思想是：一个组织通过上下级共同参与制定组织目标和个别目标，使个人从中受到激励，共同为实现目标而努力，从而促成组织团队的建立，发挥整体的组织绩效。[1]当今，目标管理已成为一种激励技术，成为员工参与组织管理的一种有效形式，是有效发挥团队合作，提升创新能力以及培育部属才能的管理方法，在我国高等学校的人力资源管理中，运用目标管理理论对教师进行管理，就可实现管理的规范、有效、科学。

一、实施目标管理的意义

目标管理理论强调主体的参与性，认为目标的实施者同时也是目标的制定者。在制定目标时，重视管理者和被管理者 的参与和协商，让员工参与目标的制定是目标管理的一个关键要素，员工参与了目标的制定，才能接受目标并按目标的要求去实施，在高校教师管理中，强化教师主体的参与意识，就能激发教师的工作热情，提高其积极性。

教师是高等学校中履行教育教学职责的专业人员，既依法享有进行教育教学活动。开展教育教学改革和实践，从事科学研究，学术交流，参加专业学术团体，在学术活动中充分发表意见，指导学生的学习和发展，评定学生的品行和学业成绩等权利，也有权利和义务对涉及学校教育事业的改革和发展出谋献策，提出建议与意见。但是，在我国高等学校，长期以来教师只是被动地按部就班地进行工

作，教师很少参与学校发展目标和规划，管理规章制度的制定过程，这既影响了学校发展目标、发展规划、管理规章制度的顺利实施，也挫伤了教师的工作积极性；形成了“你说你的，我干我的”现象，要转变这种现象，在学校的人力资源管理中，必须做到：一切管理均以调动人的积极性，做好人的工作为根本，强化教师主体的参与意识，树立教师既是管理者又是被管理者的观念，学校在制定远景规划、学科建设规划、管理规章制度时，要广泛听取教师的意见和建议，集思广益，发动广大教师自觉地参与学校决策，充分发挥教师的主观能动性和工作积极性，不断从教师的 创造性实践中汲取营养，使学校发展和管理目标的制定不断规范化。并且具有可行性，教师自己参与了目标的制定过程，就会努力地去为这个目标付出、奉献、创造性地工作，目标实现了，他们也就会更有成就感。

二、目标管理的具体实施方式

目标管理理论强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工需要与组织的目标挂起钩来，以激励他们的积极性，运用这一理论，通过目标设置、实施目标激励，不断提高教师在开发智力资源，开展教学科研等方面的积极性，就可实现 对高校教师的有效管理。

高校教师的劳动是一种特殊的专业活动，由于其工作的性质、任务、社会地位、文化教育程度等特点的影响，形成了高校教师需要的特殊性；精神文化需要的优先性；创造、成就需要的强烈性、自尊、荣誉需要的关切性；物质需要的精神丰富性。[2]分析教师需要，根据教师的工作特点与心理特点，因人、因地、因事，遵循目标管理理论，通过目标的设置实施目标激励：第一，通过宣传、奖励等手段，激发教师追求高层次需要的欲望，使教师的全部精力投入到教学科研工作中去，并用自己的全部才能做好本职工作。第二，利用信息资源，及时通报国内外教育发展趋势，动态及本校教师的状况从而引发教师的危机感，增强其紧迫感，使其更加努力工作。第三，激发、培养、爱护教师的成就感。通过荣誉评定，定期选送优秀教师参加进修、学习、培训，为他们提供更多的开发智力资源，提高教学科研水平的机会。

三、教师个人目标与学校发展目标必须协调一致

目标管理理论强调目标管理是系统整体的管理，一个组织的总目标是由一系列子目标组成的目标体系，个别目标只有与组织的目标协调一致，才能促成组

织团队的建立，才能发挥整体的组织绩效，在高校教师管理中，要把教师的个人目标和学校的发展目标以及国家的发展目标结合起来形成 目标链，通过目标管理，合理协调各方面的关系，引导教师树立全局意识，不断提高学校工作的向心力和内聚力，有利于学校整体目标的实现。目标是组织系统中系统功能的集中体现，目标反映人的需要和动机，是人们在一起共同活动的基础，共同的目标一旦被人们认识和接受，它不仅能指导整个实践活动过程，而且能够激励人们为实现共同的目标而努力。一个组织必须建立其大目标以作为该组织的方向，任何计划都是尺度、准则、灯 塔、路标，为实现其大目标。组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标即子目标、子目标之间、子目标与总目标之，相互制约，互为条件，具有相关性，他们都可分解成各个单项，或低一个层次的子目标。形成从属和递进的关系，具有可分性，各子目标在目标体系中都有自己的特殊地位和作用，都是一个具体的标尺，都是不可替代的，具有相对独立性，每一个子目标都是自己总目标的子目标，由总目标决定，与总目标 一致，具有统一性，个别目标只有与组织的目标协调一致，才能促成组织团队的建立，并得以发挥整体的组织绩效。

四、建立健全目标管理的检查与评价制度

目标管理理论强调对目标与目标体系的实施过程和实施结果进行检查与评价，在目标实施过程中，管理者定期向员工通报目标完成的检查和评价情况，让他们随时对照标准衡量自己的工作成果，看自己的工作是否符合目标的要求，在目标 实施完成后，管理者要把原目标与部属实际执行的成果加以比较，以测定和验证目标的完成情，并给予公平公正的评价以激发人们为完成更高的目标而努力，为了强化高等教育管理的检查和控制功能，我们国家在建立、健全高等教育的评估制度，它是对高教系统各种状态的变量进行观察、测量、评定、分析比较的过程。[3]学校内部自行组织实施的自我评估是其中的一个重要方面。而对教师的检查和评价则是校内评估的重要组成部分，对教师的工作开展有效的检查与评价活动，必须建立一个科学、合理、符合实际，且简单易操作的教师绩效评估系统，以发挥导向和激励作用。教师是脑力劳动者，教师的劳动是一种特殊的专业活动，不同于物质生产劳动、物质财富生产者。可以通过产品的数量与质量以计件工资的形式来体现其创造的劳动价值，而教师的劳动面对的是复杂的人，他们

劳动价值的实现比较迟效与间接效果比较隐蔽，对教师的工作做出及时而科学的评价比较困难。传统的评价方法，往往是根据评价主体对评价客体的主观印象或态度进行定性评价，容易导致评价的结果与评价的客体不一致甚至相差甚远，从而影响教师工作积极性的发挥，对此，高校应在广泛深入调查的基础上，制定科学可行的管理目标，根据目标的实现情况来测量教师的工作绩效和教育教学质量，把目标化为有形、可估量的指标，使之成为有效的衡量标准，但同时也应该充分认识到并非所有的指标都能量化，科学的评价是定量与定性评价的有机结合。高校教师在专业、学术上一般都有很强的事业心、成就欲，对所取得的成绩、成果是否被承认特别看重，他们可以放弃一些物质需要，但对荣誉以及来自精神上的褒奖很重视，一些高校的管理者在对教师的业绩进行评价时，有重少数，轻多数的倾向，各种荣誉往往集中在少数人身上，一个教师在拿到一两个荣誉称号之后，其他荣誉就可以像滚雪球一样地增多，因为管理者往往将，有荣誉作为评价高一级荣誉的必备条件，使多数教师感到希望渺茫，极大地挫伤了多数教师的积极性和主动性。因此要尊重他们的劳动，对他们的业绩给予合理的评价与充分的肯定，使学校的管理工作公平、公正、和谐。

参考文献：

[1]韩德乾.现代管理学概论[M].华中工学院出版社,1986:84

[2]何钟秀.管理学概论[M].浙江教育出版社,1988:64

[3]薛天祥.高等教育管理学[M].广西师范大学出版.2002:276

第三篇：学习型组织理论

学习型组织理论

管理是一个难以预知的冒险过程，组织面临的环境是多变的，做出正确的决策并非易事，正如自然界多变的环境一样，变化是永恒的，要适应环境，跟上时代与时俱进，要求人必须终身学习。企业组织要生存、成长、长寿，也必须持续不断的学习，而且要比其他企业学得更快、更好。由此，在现代管理理论发展的过程中，Peter Senge指出，要对克服各种障碍建立学习型创新组织，它是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获取企业竞争优势的组织蓝图。

当今社会，中国正极力建造一个新型社会主义社会，创新，便成了21世纪的主旋律，同时。创新也是管理中最流行的词语。我们现在要求建立的资源节约型社会，让每个管理者都清晰得认识到，我们不能生活在“坐山吃山、依水吃水”的状态下，天然能源、资源是经济发展的关键，但是仅仅依靠全部开发出资源、消耗完能源，我们从何而来的可持续发展能力？ 我喜欢这么一句话：世界上最有生命力的管理——创新。世界在巨变，时代在飞速发展。要跟上时代前进的步伐，就要从实际出发、不断变革、推陈出新、满足现状，固步自封、不善改变，都是不可取的。不论什么时代，世界上总有一部分人在孜孜不倦地学习、探索、创新，这也正是人类社会不断进步的根本动力。所以，适应环境持续不断得变革创新，是个人、企业、社会发展、进步的永恒的主题，是世界上最有生命力的管理。

摘录这么一个小小的故事。19世纪末，在英国的庄园里生活着山雀和知更鸟两种鸟，山雀是比较多而普通，而知更鸟长得很漂亮且稀少。在庄园里飞来飞去的这两种鸟都掌握了一种技术，它们都会在敞口的奶瓶的表面上喝奶油。然而到了20世纪中旬，送奶工就把瓶口用漆封了起来。山雀的数目很多，有的山雀发现把漆封啄开窟窿就能吃到奶油，渐渐地整个山雀群都学会了这招，而美丽的知更鸟到现在还是不会。人们的研究发现，它们之间的差别在于，知更鸟没有社会系统，也缺乏群体生活的习惯，它们是一种领域意识很强的动物。与之形成强烈对比的山雀，总是群体活动，形成的社会系统能够使它们学习和分享群体内任一只山雀的新发现。【20世纪的管理科学】这个简单的小故事，说明了组织学习能力创建、建立起学习型组织的必要性。

学习型组织理论的发展，有三位重要的学派大师：变革中的导航者和“企业文化之父”——埃德加.沙因(Edgar H.Schein),会念咒语的“长寿公司”的维护者——阿里.德赫斯（Arie de Geus）以及“学习型组织的教父”——彼得.圣吉（Peter M.Senge）。【管理心理学大师的人格魅力与创新思想】

沙因从组织文化研究，他在解释每个组织独特文化形成的过程之前，首先强调：“变化是永恒的！”“变化”和“稳定”就像硬币的两面，是管理者必须时刻关注的两个过程。在稳定和变化的框架结构里，沙因提到了学习的重要性：学习是一个持续的过程，如果没有学习，组织将无法存活。同时，沙因认为，用于保持和稳定现有文化为动机的学习，不同于组织遭遇内外环境变化时用于促进改革的学习。

传统观点认为，决策完全是决策者运用其积累的知识，而德赫斯认为，从根本上讲就是一个学习的过程。德赫斯说：计划不是高层管理者制定出来的，而是管理者和员工通过群体学习，改变原有的思维模式，即改变对竞争者、市场、顾客等的固有看法，从而建立一种适应环境变化的学习能力的动态过程。针对组织学习的过程，他强调学习的群体行为，强调知识在组织内部的传播与共享。如果能有效的共享，那么一个组织的知识总和将远远大于个体知识的总和。正如之前提到的那个小故事，山雀总是在进行群体活动。

第四篇：“学习型组织”理论

学习型组织理论

组织行为的主要学派：

1.古典学派——通常被认为涵盖“科学管理”的内容。

2.人际关系学派——重点对人的行为进行研究的学派。

3.系统学派——涵盖“权变理论”

组织行为学的产生与发展：组织行为学是行为科学的重要内容及其新发展。

第五篇：学习型组织对企业发展的启示

学习型组织对企业发展的启示

未来唯一持久的竞争优势就是有能力比你的竞争者学习的更快。从联想的发展的历程可知，提升组织学习能力、建设学习型组织，是全面提升企业体质、推动组织可持续发展的系统解决方案。唐旭东联想控股有限公司副总裁

在竞争日益激烈的市场环境下，为使企业具有持续发展的能力，企业高层领导对组织发展的关注度不断提升，如何建立学习型组织也成为很多企业正在探索和实践的课题。尹秋施耐德电气中国研究修学院院长

学习能力、速度、范围和深度，已经成为各类组织、团队和个人实现自我超越、保持可持续发展和平衡关键成功要素的重要方法和途径。只有个人的成长，才有企业的增长，而人的增长核心动力就是通过学习实现心智模式的改善和能力的提升，组织学习会使个人学习更加丰富、全面、有效和有益。董小英北京大学光华管理学院副教授

近年来，学习型组织越来越成为国内各界津津乐道的话题，许多企业和机构也都在着手进行学习型组织建设。然而，国内企业和机构的学习组织建设取得明显成果的少之又少，究其原因，一方面是被一些学习型组织的假象所蒙蔽，对五项修炼的理解只停留在表面上；另一方面是没有真正掌握有效的学习型组织的推进方法。

只有真正掌握了有效的推进方法，学习型组织建设才能取得良好的效果。而要掌握有效的推进路径首先必须避开学习型组织的假象，找到五项修炼的真谛，这是推进学习型组织的前提和基础。

在理论研究和咨询时间的过程中，我们发现国内很多企业和机构都是在利用五项修炼的理论和方法进行学习型组织建设，但是很多企业和机构对五项修炼并没有真正理解，对学习型组织建设的认识和实践存在很多误区，例如：一提到学习型组织就立刻想到组织学习；一提到扁平化就马上着手压缩组织层级；把学习型组织当作一种组织形式，而不是组织状态，等等。这些错误的认识和做法最终只能导致失败。

事实上，彼得·圣吉提出的五项修炼是建立在西方企业的管理特点上的，西方企业与中国企业的发展阶段和管理思想都不一样。经过上百年的发展，西方企业管理规范、制度规范，企业和员工都追求自身利益的最大化。因此，为了提升管理层和员工的学习技能，彼得·圣吉提出“自我超越、改变心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考”五项修炼的概念。我们的企业无论现在是什么所有制形式，肯定都是或至少曾经是传统型企业，管理结构仍然或曾经保持着森严的等级。如果在过去的几年里企业获得了大发展和高增长，那么多半的有一个或者一群强有力的领导在其中发挥着举足轻重的作用，他或他们因此在企业内部收到高度尊重甚至建立个人的绝对权威，同时也养成了下属的服从和不走样的执行的习惯，这和学习型组织强调团队的力量、强调集体的思考是相悖的。因此，如果照搬西方创建学习型组织的理论和经验，是不可能取得成功的。

20世纪90年代，国内带国字头的进出口公司请一家国际知名的咨询公司做人力资源管理咨询，结果方案拿出来以后无法使用，最后不得不请国内了解国情的咨询师做技术接口。基于以上这些事实，我们有必要对五项修炼重新认识，完成五项修炼在中国的本土化。某位这方面的专家曾说：国内很多有关学习型组织理论的著作，给人的总体印象就是一个字：乱；如果非要用两个字来描述我们的感觉，那就是：糊涂！

事实上，学习型组织建设最关键的步骤就是推进，如果不能解决推进问题，学习型组织建设只能是镜中花，水中月。只有完成学习型组织的推进，组织才会像蜕变的蝴蝶一样获得重生，尽管化蝶的过程是艰难而漫长的。

一、什么是学习型组织

学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学福瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑旋风创制小组的领导者。他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流。1956年，福瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形态。福瑞斯特既不做预测，也不单看趋势，而是深入地思考复杂变化的本质——整体动态运作的基本机制。他提出的系统动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐述的概念，在某些方面的具有相同之处。1965年，他发表了一篇题为《企业的新设计》的论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出来企业组织的理想型态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。这是关于学习型企业的最初构想。

彼得·圣吉是学习型组织的奠基人。作为福瑞斯特的学生，他一直致力于研究以动力学为基础的更理想的组织。1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得·圣吉进入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从福瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。他用了十年的时间对数千家企业进行研究和案例分析，于1990年完成其代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与务实》。他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割，而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修正其行为，也就是无法有效地学习。

知识经济迅速崛起，对企业提出了更严峻，现代人工价值取向的转变，终身教育、可持续发展战略等当代社会主流理念对组织群体的积极渗透，为组织学习提供理论山支持。结结合研究现状，我们提出学习型组织的内涵：

1)学习型组织基础——团结、协调及和谐

组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间互相猜忌，这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，班子的团结，组织上协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。

2)学习型组织核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”

组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式

3)学习型组织精神——学习、思考和创新

此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新

4)学习型组织的关键特征——系统思考

只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的漩涡里去

5)组织学习的基础——团队学习

团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但是学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得

比出个人思考更正确，更好的结论；而辩论的每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。

二、学习型组织与传统组织的区别

1，传统组织的主要特征

最常见的组织形态就是传统型组织。历史数据表明，传统型组织往往在组织

生命周期中衰退得很快。这种组织形态关注的重点是提高市场占有率、提高生产率、保持现有组织结构和领导模式的相对稳定。

面对激烈竞争的外部环境，传统型组织没有自我再造能力，也就是不能再组

织生命周期中实现持续的成长和发展。主要原因是传统型组织更加看中市场战略和产品战略，而不是重视去获得能够应对竞争挑战的充分的人力资源的数量和质量。没有将员工的成长和开发与组织的自我管理、自我再造能力相结合起来考虑

传统型组织的组织结构中最常见的是内部等级职能制结构，与传统的集权领

导方式。在传统的层级制组织中，最高管理层负责组织的战略方向，承担思考和行动的职责。员工只是其追求有效生产的要素，被指定完成没有变化的固定工作。由于缺乏持续的员工成长和发展计划，组织也就是几乎没有职业生涯的发展计划

传统的组织通常是通过财务、营销和技术能力来获得竞争优势。财务能力的表现就是高明的投资决策和对投资者的利益返还能力。

2、学习型组织与传统组织的主要不同

学习型组织的组织结构是一种扁平的水平性的组织，其最为普遍的领导模式的交互的方式。其核心在于解决问题和提升员工解决问题的能力，这与传统以效率和控制为着眼点的组织有着截然的区别

学习型组织与传统组织一样关心市场、生产效率和利润率，但是学习型组织

懂得获得更多经营成果的关键所在学习型组织是一种组织管理模式。组织学习包括自觉的运用知识的获得、共

享和利用三个阶段

学习型组织的系统思考。学习型组织系统思考的基础是系统动力学。系统动

力学强调的是相互作用，作为系统动力学研究对象的社会经济系统本身处于千变万化的运动过程，其构成要素都表现出系统动力学的相互作用的本质

三、建设学习型企业

建设学习型企业，是转变经济发展方式的必然要求，也是提升企业管理水平、建设现代企业制度、提高企业综合竞争力的必然选择。21世纪其，是知识经济的时代，科技进步日新月异，市场竞争日益激烈，在这充满挑战和机遇的环境里，学习能力必将成为社会、企业以及个人适应形势、把握变革的和核心能力，建设学习型组织是企业未来发展壮大的必然趋势。

1、在学习理念上高度重视

一流企业应该是学习型的企业，但是任何一流只能是相对的一流，如果不能自我超越，就会成为二流、三流。要始终居于一流企业的行列，唯一的办法就是学习，把企业建设成为学习型的一流企业。不断超越自己是学习型企业的最根本的标准和体现，没有创新，不能超越自己，也就无所谓学习型企业。同时，学习型企业的建设过程本身就是“企业文化”。任何一个企业只有通过不断学习，才可能在经营上、精神上、形象上有新的表现、新的进步。学习型企业的实施过程、创建过程，本身就是在建设一种具有学习型特色的企业文化。这种学习型的企业文化，对于企业的学习行为起着重要的规范和导向作用，并会对企业的总体文化产生深刻的制约和影响，进而推动和促进企业的建设和发展，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2、在学习机制上要提供保障

不同类型的企业、不同规模的企业，在学习机制上肯定有所区别，但是也有一些共性的措施。一是企业在面上要有明确的学习目标和具体的举措以规范职工，长远目标和当前要求要相结合。二是建立健全分工明确的全员学习责任机制。三是建立健全奖惩分明的培训学习激励机制。四是建立健全切实有效的全过程学习保障机制，加大教育培训工作资金投入保障力度，专款专用。

3、在学习氛围上要着力营造

学习氛围是公司每一位员工对学习的态度和价值观的总和。这些态度和价值观决定了员工如何看待自己在公司的地位，怎样与其他员工相处以及对公司文化的认同。特别是企业负责人，既要做勤奋学习的表率，又要负担起带领广大员工学习的责任。集中学习重要、自觉学习更重要，而形成自觉学习、热爱学习的良好风气最为重要。企业领导要千方百计在本企业营造出浓厚的学习氛围，促进本企业全体人员自觉住主动地学习、比着学、争着学良好风气的形成。同时真正地爱惜人才、保护人才、为人才充分发挥才能创造好的条件才能最大限度地保护企业工作人员的学习积极性，营造出浓厚的学习氛围。

4、在学习型企业建设途径上要积极探索

建设学习型组织是一项较新的任务，没有固定的模式。必须以改革创新的精神加以推进。要根据企业发展的内外环境和员工状况的新变化，深入探索新形势下企业组织学习的特点和规律，不断创新形式载体，开展创建活动，使学习型企业建设体现时代特点、贴近企业实际、富有成就。一是打造符合企业实际的学习的平台，要适应企业员工接受方式的新特点，在充分发挥企业党校、职工培训中心等主阵地作用的同时，运用好党员活动室、职工俱乐部、图书室、阅览室等多种载体，为职工学习提供便利。二是探索生动有效的学习方法。除了学习讲座外，要针对员工自主性不断增强的新情况，逐步导入深度沟通、团队学习、系统思考、共同愿景等学习理念。三是拓展个性化学习空间。因人制宜、因岗制宜，根据员工的不同需要，努力提供菜单式学习服务。让企业员工在学习内容、方式、时间上有更多的选择。