第一篇：2014年中国新的校园快递联盟配送模式
2014年中国新的校园快递联盟配送模式 智研咨询网讯：
内容提示：新的校园快递联盟配送模式——高校快递联盟驿站发展模式的优势：一是通过联盟实现双向合作。
现在的快递配送模式是各快递公司都需要向收件人所在学校送件，送到学校后收件人又必须自己按照快递公司规定的时间和地点去取件，如 果收件人不在学校，就会产生滞留件，这就造成了快递公司送货成本增高和收件人满意度下降的状况。
新的校园快递联盟配送模式——高校快递联盟驿站：在“集中散件，统一配发”的经营思想的指导下，建立高校快递联盟驿站（大学生创业基 地），通过“联盟和共同配送”两种具体形式，从前向和后向两个方向拓宽与快递企业和高校的合作，完成最初或最后的1000米服务，在集中各 快递公司散件后，采用统一配发的方式，开展规模化经营，以节省人、财、物、时间、精力等资源，降低成本，提高质量与效率，实现门到门 服务。
高校快递联盟驿站与上游的各快递公司合 作，整合各快递公司的快递业务，实现规模化经营；与下游的各高校合作，实现“门对门”的服务。二是发挥共同配送的效应。以高校快递联盟 驿站为平台，发挥中间桥梁的作用，把各快递公司零星的快递业务集中起来，按照收、派点进行集中配送，在大学城区域实现快递公司难以做 到的共同配送，最大限度地整合快递资源，降低快递成本，形成不可替代的核心竞争力。三是形成互助、合作、多赢的发展态势。高校快递联 盟驿站，有效解决快递公司滞留件、超区件、分散件的问题，并通过门到门的服务提高客户满意度，提升快递公司形象；选聘各高校的贫困学 生担任快递员，解决各高校安全管理上的难题和贫困学生的帮扶问题，最终形成互助、合作、多赢的发展态势。
第二篇：中国快递运营模式 一要点
中国快递运营模式
一、加盟型(特许权 经营 模式及其优缺点 加盟型(特许权 经营 模式 是指特许 经营 机构将自己拥有的商标、专利和专有技术等, 以特许 经 营 合同的 形式授予被特许者使用,被特许者按合同规定在统一的业务模式下在 特定区域从事 经营 活动并支付相应的 费用。其中代表性的企业有申通快递、韵 达快递等。
1、优点(1启动成本低 加盟型快递企业一般是由母公司发起, 建立一个运营平台,将区域细分,每个细分块由加盟方投资 经营。加盟方可以 进一步将本区域进行分割承包,形成一级加盟、二级加盟、三级加盟甚至更多, 最终由每个加 盟企业或个人来分担启动成本。(2 发展速度迅速 企业在发 展过程中, 通过加盟建立新网点, 一般新网点公司熟悉当地市场, 甚至有现成客 户,这便于企业 飞速扩张。(3 利润高 从 2008 年企业 经营 情况看,民营 快递企业继续保持很高的盈利水平,以南京地区为例,直营型的 快递公司 亏损 严重, 大幅裁减人员和收缩规模, 而加盟型快递企业还在盈利, 个别加盟型的企 业盈利甚至在 1000 万 以上。
2、缺点(1加盟公司管理松散 加盟型快递企 业从形式上是简单的结合, 结合的粘合剂是经济利益, 上级部门管理下级部门不 是通过完善 的制度,而是变化无常的经济罚款,加盟企业对公司没有完全认同 感。(2服务水平不统一 目前的加盟型快递企业快件的延误、破损、丢失非 常多,据江苏省快递协会每月的统计报告显示,客户投 诉主要集中在这类快递 企业。而实际运营中,由于公司对遗失的经济处罚很大,一旦出现遗失,一线承 包 业务员会直接与客户沟通赔偿,这部分比例不算小。(3 加盟关系不稳定 加盟关系是建立在经济利益基础上的, 一旦利益基础动摇, 加盟关系也随即瓦解。另外,当加盟企业 经营 状况非常好的情况下,与 公司的 关系就会微妙起来,也 会引起公司对其收购或者强取。(4人才流动大 加盟型民营 快递公司 基本都 是来自浙江省桐乡地区,发展初期是整合了农民工,使用的是自行车等简易工 具, 靠体力劳动来完成快递服务, 初期创业的这部分人现在基本都是各民营快递 分 公司的 老板,他们的用 人思路还离不开初期的形式,在引进人才、新鲜血液 的时候,不能提供一个合理的发展空间和福利待遇, 导致人才流动大。(5 家族性企业,不易管理 民营 快递公司 从夫妻店、兄弟坊发展起来的,在公司规 模变大后,将亲朋好友引入公司参与管理,这些关 系员工之间也是互相争权夺 利,互不服从管理。(6 市场定位低,不易开发双向客户 现在的企业跨区域 经营 的很普遍, 工厂与研发分离, 售后与生产分处两地, 而这种类型的客户不仅
需要的 是单向快件服务,是需要区域、全国范围内的双向快递服务,加盟性 快 递公司 因为管理上、权属上的特殊 性,很难为这类客户提供完整服务。
二、直 营型及其优缺点 直营型是指由公司总部直接 经营、投资、管理各分子 公司的经 营 模式。各分公司在总 公司的 管理下进行经 营活动。
1、优点(1 经营 管理 统一化,易于发挥整体优势 公司统一制定 经营 战略,并分解到各分子公司,通 过职能部门协调一致,统一开发市场,技术研发和运用 整体性事业,可以统一 调动资金,能快速响应,最终形成有效整体;(2 服务水平高 直营 快递公司 由于统一管理, 服务规范一致, 由上而下的指令能很好执行, 横向之间的配合也
很默契, 员 工维护品牌的意识也很好。员工的着装标准统一、收派件规范。(3 员工队伍稳定 目前直营快递企业有非常规范的人力资源体系,员工待遇和福利 比较好,稳定了员工队伍,同时,注重员 工培训,对不级别的员工进行分类培 训,提高了员工素质,也给员工一个好的发展空间。(4 信息化程度高 由于 直营公司是全公司一盘棋, 总 公司的经营 战略能统一实施, 所以在一些技术引进 和开发上要优于加盟 类企业。
2、缺点(1 需要拥有一定规模的自有资本, 发展速度受到限制 这是与加盟型企业正好相反,这类企业在需要扩张,增加网 点和生产设备等的时候都需要投入大量资金, 如果没有一定规模的自有资金, 就不能在第一时间完成决策, 很难在信息万变的市场竞争中抢占先机。(2 管 理系统庞杂,容易产生官僚化 经营 ,使企业的交易成本大大提高 直营快递中的 代表宅急送被认为是“民营中的国有企业” ,经过多年的 经营 ,管理层变化不 大,分公司主管 对总 公司的 指令被动执行,不能真正结合当地 经营 实际情况, 导致总 公司的经营 战略过于呆板,部分分公 司的 经营 走向失败。
三、混合型 及其优缺点
1、传统混合型 传统混合型是公司将一部分地区对外加盟,并授权 加盟企业在这些地区享有市场 经营 权、管理权等, 总公 司不参与任何 经营 活动。传统混合型有两种原生态:一是直营为主, 一般来说是在主要城市建立直营网点, 而在市场未开发地区采取加盟, 目的是加快网点的建设而采取 的做法。二是加盟 为主,这类企业出现直营 主要是因为出现 经营 不善、无人加盟的区域而由总公 司直接 经营 ,或者是总公司选择市场比较成熟的地区, 采用购买 经营 权的方法 回收,这些区域由总公司老板自行 经营 ,但 经营 方式方法与总公司不一样。
2、现代混合型 由公司总部直接投资建立一个管理平台,在所有业务 经营 地区建立 自己 的管理公司,部分或绝大部分采取 加盟的形式,通过管理公司对当地进行 市场规范管理,监督加盟者或企业是否按照公司统一规范进行业务 开发和市场 经营。这类模式对加盟方只出让市场开发的权利, 这是一种相对先进的混合方式。这两类混合型都具备加盟和直营型的部分优点,并弥补了单一模式的部分不足。但两者又有很大区别:(1 给与加盟方的权利不一样。传统混合型是将整个 地区的 经营 区出让,总公司不参与任何管理;现代 混合型只是将地区的市场开 发权利出让, 经营 管理权由各分公司所有, 分公司会参与到所有加盟商的业务 管 理中去。(2 回收的难度和风险不同。从整个总公司 经营 战略出发,需要对 一部分地区进行回收,传统混合型的 难度相对较大,有可能会失去整个地区的 业务。现代混合型可以做到“人走业务留” , 不会因为加盟者的变 更, 完全失 去客户。(3现代混合型更类似直营模式,能够完全具备直营的优点,可以在 所有网点间操作双向业务,而传统混 合型却很难做到。
第三篇：顺丰快递配送流程
顺丰快递配送流程
快递一般是需要快递的人把物品送到快递公司设立的快递接收点，然后快递接收点将快递物汇集，根据快递物品的目的地分类，分别运往不同的方向。到目的城市后，由这个城市的快递分营处接收，然后再送到个人手中。
第四篇：浅谈配送模式
浅谈配送模式
——海尔物流配送模式分析摘要：物流配送是共同化的服务模式，物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企业的运作中起到重要的作用，也为达到零库存铺下了一定的基础。海尔物流发展与海尔业务流程再造密不可分, 企业要发展物流,必须打破原有的组织结构和业务流程,在流程再造的基础上统一企业内部 的物流运作.才能使企业在诸多企业中做强做大。
关键词：海尔公司 物流配送模式物流配送
0引言
配送是现代物流的一个核心内容，是现代市场经济体制、现代科学技术和系统物流思想的综合产物。物流配送作为供应链的尖端环节和市场营销的辅助手段，日益受到重视。研究现代物流配送模式极具有一定的经济价值。本课题将以我国著名企业海尔公司的物流配送模式作为研究对象，研究海尔现有的物流配送模式极其存在的问题。采用案例分析和运用物流管理相应理论为海尔公司提出建议的方案与对策。
1海尔公司及其物流配送的现状分析
海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。更重要的是，通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面向流程的组织再造。
海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标。物流配送系统的诸多要素分析
2.1物流配送及要素
物流配送指在经济合理区域范围内里，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作用，并按时送达指定地点的物流活动。
2.2配送功能要素
(1)备货：备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。
(2)储存：配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证
(3)分拣及配货：分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸。
(4)配装：在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装。
(5)配送运输：配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又较复杂。如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。
(6)送达服务。要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。
3案例分析
3.1海尔物流配送的模式分析
目前，海尔物流配送网络仍在向纵深发展。要使系统的整体成本最小化，就要以客户需求为中心，站在端到端供应链全流程的角度来挖掘利润空间。海尔物流注重整个物流供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。
所以海尔物流网络规划的重点不在于简单地使运输成本最小化或者减少库存，而是通过系统化的供应链管理，从制造成本、物流成本、库存成本等供应链总成本各个环节上进行创新、改善及优化。
3.2海尔物流配送的改造
海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。
3.3海尔的JIT配送
（1）24小时随时配送，保证生产的需求。
（2）小批量、多批次、多品种的配送，在库存上成本可以大幅度下降，这是一个整体优化和局部优化的关系。
（3）以配送的速度降低库存水平。为了挑战零库存，为了把库存降低到极限，配送速度就要快；配送运作的速度越快，生产线上的原材料、零部件的库存量相对就越少
第五篇：苏宁配送模式
《仓储与配送管理》课程论文
苏宁电器的配送模式
一、企业概况
苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。
二、企业物流配送模式
根据提供物流服务的主体, 一般将其运作模式分为以下四类:(1)自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理, 实现对企业内部和外部货物配送的模式。
(2)供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送, 各连锁门店向供应商发出订单, 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。
(3)共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化, 以互惠互利为原则, 共同出资建立配送中心, 并由出资方共同经营管理, 为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。
(4)第三方物流模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。
三、企业物流配送模式的影响因素
物流配送是连锁企业的核心, 需要设计一套科学、完整、能够从全方位、多角度反映连锁企业物流配送模式的指标体系。
1成本因素
配送成本是连锁零售企业在选择配送模式时必须要考虑的核心要素。一般认为包括:(1)配送作业成本: 指某种物流配送模式下的配送作业导致的直接成本。包括库存成本、订单处理成本、装卸搬运成本、包装加工成本、运输成本等。
(2)投资成本: 指某种配送模式下连锁企业需要付出的投资成本。包括投资资金和投资的设备、设施等资源。对于自营配送模式来说, 其投资成本就是用来建设配送中心的资金和用于购买各种设备的资金。对于共同配送来说, 其投资成本是连锁企业用于配送的各种设施设备成本。对于选择供应商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企业联盟配送来说,基本不存在投资成本。
(3)投资风险: 指投资某种物流运作模式必须承担的各类风险, 如技术的过早更新换代造成技术提前贬值, 设备掉价等。
(4)与企业资源配置产生的组合效益: 企业资源配置包括对资金、设备、人力、信息等的配置规模、配置结构和配置方式等。不同的物流运作模式在现有企业资源配置下, 会产生不同效益。服务因素
连锁企业物流的基本服务指企业在运输、配送、储存、搬运、流通加工、包装以及相关的信息处理等基本物流活动中, 为顾客所提供的服务承诺。随着竞争的加大, 配送服务水平的好坏已直接关系到连锁企业自身的竞争力的优劣。衡量物流基本服务的指标主要包括:(1)可得性,指当连锁企业门店及相关顾客需要商品时所拥有的供货能力。它可用以下三个方面来衡量: ①缺货频率,指在一定时期内缺货的概率, 可以反映连锁企业实现其基本服务承诺的状况。②供应比率, 指顾客需求的满足程度, 主要用于衡量缺货的程度或影响的大小。③订货完成率, 指己完成订单数量(实际交货数量)占已订货数量的百分比。
(2)作业绩效, 用以衡量从订货到入库过程的作业完成状况。①速度, 指从开始订货时起至商品装运实际抵达时止的这段时间的长短。②一致性, 指连锁企业在众多的完成周期内按时递送的能力。③灵活性, 指连锁企业处理门店及顾客异常需求的能力。
(3)可靠性, 指连锁企业能否并且乐意迅速提供有关物流作业和门店订货状况的精确信息。环境因素
(1)地区经济。地区经济发展前景越看好,连锁企业规模也有望扩大,恰当的配送模式能够维持企业经营目标期限内利益的最优化, 因此决策者会倾向能够支撑未来连锁企业发展目标的物流配送模式。
(2)政府政策。物流系统建设是一项长期艰巨的任务,如果政府在一定时期给予某种配送模式一定的政策扶持, 如制__订相应的法规、贷款、税收上的优惠等, 那么对于有基本条件的连锁企业来说, 就会倾向于选择政府政策扶持的配送模式。
(3)地区物流网络发展。地区物流市场发展的如何,物流市场是否规范,会影响到连锁企业对物流配送模式的选择。内部因素
内部因素分为商品特性和企业形态两类:(1)商品特性。对于具有特殊配送要求的商品一般由供应商配送,如玻璃、陶瓷等易碎品或生鲜、冷冻类商品等。对于运输时间有严格要求,需要压缩中间配送环节的商品,往往通过供应商直接配送模式。
(2)企业形态。不同的连锁企业形态对物流配送的需求是不一样的。对于大型连锁企业,由于规模巨大,可采用供应商直接配送;而便利店规模极小,但在一个地区内分布广泛且集中,采用自营或者共同配送比较理想。
四、苏宁电器的配送模式
苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。
苏宁拥有5000辆配送车的“快速反应部队”。按照以往的经验，苏宁空调旺季全国日配送量超过20万台，加上其他的大件商品，最高日配送量可达近50万台。如此巨大的作业量，光靠3万名服务员工显然是不够的，为此，苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有5000辆配送车的“快速反应部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了GPS全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。
苏宁拥有遍布全国的100个“军事基地”。“快速反应部队”的5000 辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80 万平米，仓储总量达到了400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。
2005 年3月份，苏宁启动了5315服务工程，要在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了1509000质量体系认证，确保苏宁70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。按照目前的造价，建一个物流基地要耗资5000万元，建一个客服中心就要耗资500 万元，建一个服务网点要50万元，“5315”全部建立起来，总耗资11.5亿元，这还只是硬件，加上各种软件投入，总耗资将近15亿元。2009年作业规模突破500万台，并每年以30%以上的速度快速增长，现3000多家售后服务网点服务范围可辐射到全国90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送，比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。
苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利润。物流体系已经建成，我们就要做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流配送。
五、影响苏宁电器配送的关键因素
苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设，多年来，一直在随着自身经济实力的加强而不断增加对物流的投入。可以说，苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。然而企业到底应该采用自有物流还是第三方物流是一个十分复杂的决策。我们具体分析影响苏宁物流配送模式的关键因素。
我们将物流配送对企业的影响程度和物流配送能力定义如下：物流配送对企业的影响程度（战略重要性、利润贡献率、物流配送外包的风险）；物流配送能力（成本控制能力、风险控制能力、物流运营水平）。
物流对苏宁的影响程度高。首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。
在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。其次，物流对苏宁的利润贡献不容忽视。众所周知，像苏宁这样的大型家电连锁零售企业很大程度上以低价打败竞争对手，那么相应的销售利润率也被压低到不能再低，那么怎样保证足够大的利润率呢？苏宁的做法就是从物流中榨取利润，虽然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相对第三方物流而言将会非常非常的低，从而有了比较高的经营效率，这也是苏宁单店利润能力高于苏宁单店经营能力的最主要的原因。
最后，物流在服务于企业内部的同时，更是服务于顾客的有力手段。如果苏宁把物流外包出去，那么对顾客的服务质量将不能保障，从而形成很大的风险。
苏宁对物流配送的能力强。首先，苏宁电器的经济实力雄厚，为实施自有物流奠定了良好的基础。其次，苏宁从建立之初就坚持走自有物流的道路，积累了大量的资产和经验。从上世纪90年代开始，苏宁一直在不懈的努力完善自身的物流系统。目前苏宁的物流体系里包含3 个面向全国的物流中心、60多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过50万台。完全实现了电子化、信息化，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。由上面的分析可以看出，选择自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的明智之举。
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