如何降低工业企业生产成本

第一篇：如何降低工业企业生产成本

如何降低工业企业生产成本？

2007-11-01 12:42:50|分类： 企业综合管理|字号 订阅

如何降低产品成本？这个题目比较大，不是几句话就可以说清楚的。但是我可以把主要的东西和你说一下：首先，要明确变动成本和固定成本的概念：所谓变动成本是指总量随着产量的变化而变化的成本，但是变中有不变，既无论总量随着产量如何变化，但是摊在单位成本中的变动成本是不变的，这里主要指的是原材料成本。所谓固定成本是指总量不随着产量的变化而变化，但是不变中有变，随着产量的增加摊在单位成本里的固定成本就越小，这里主要指的是制造费用中的固定资产折旧、工资、固定资产的修理费、外加工费等。根据以上理论，要想降低产品成本，要在总量上做文章，降低变动成本既主要原材料成本，其主要途径是改进产品设计，采用 新的工艺，减低设计成本，另外要建立健全定额管理，提高材料利用率，重视质量成本，减少生产过程中的损失浪费，提高一次合格率，采取这些措施的目的是降低百元产值（或销售收入）的材料成本。此外对固定成本中可以控制的部分要强化考核力度，都要建立考核标准，如工资可采取计件工资的方法，即可提高产量又贯彻了按劳分配的原则。降低固定费用主要的办法还是努力的提高产量。

以上是一些通常采用的办法，你可以根据你单位的实际，再拿出一些新的降低成本的办法

1、固定成本是如果不生产也需要支付的成本，如固定资产折旧等。

2、变动成本是指随着产量增加而随之增加的成本。

降低成本主要途径有：

1、分析你的成本组成情况，原材料占多少、车间人工和制造费用各是多少。

2、分析成本的影响因素，找出可以控制的点，加以控制降低成本

企业的成本控制无颖是促使利润的最大化,成本降低了,利润则提高了,为了达到目标应该从下面入手,1)在生产中生产市场需要的产品数量,以降低产品中的固定成本,因为产品多了,分摊在产品中的固定成本则少了.2使用,购买选择质优价低的原材料

3)减少生产各个环节的材料损耗,使材料损耗降低至最低限度,4)减少生产中的产品半成品损失,降低废品损失在产品成本中的比重

5)提高全体员工的业务素质,加强业务技术培训,吸收高素质人才.6)根据成本效益原则,经常分析各种开支的合理性,分析市场减少产品成本在各个环节的停留时间.我想大体上就是这样吧.1）降低设计成本，指调查研究，除掉不必要的配方，简化消费者不认同的漂亮包装，从三个高成本率的产品入手；

2）降低工艺成本，指工业工程改进，提高工艺设计生产成本；

3）降低采购成本，指寻找新供应商、降低采购价格，从三大高用量原材料开始；

4）降低生产成本，指重新审定额、审核设备功率，引进新的生产设备，提高生产效率、降消耗、避浪费，从人工和大的制造费用科目开始；

5）提高产值，提高产能利用率，降低固定制造费用。

第二篇：怎样检查工业企业的产品生产成本

怎样检查工业企业的产品生产成本

检查工业企业的产品生产成本，主要有以下三方面：

（1）成本项目的分析审查。产品成本的审查，首先根据“生产成本——基本生产成本”明细帐（或成本计算单）的本

期完成情况与定额，计划或上期（年）实际资料，进行成本项目分析比较，确定审查的重点项目。

（2）生产费用在各产品之间分配的审查。生产费用分配，就是将“制造费用”和“生产成本——辅助生产成本”等帐户汇集的共同费用，在月终用规定的分配方法进行归集分配。检查时，一方面要注意企业生产费用的汇集，是否按可比产品和不可比产品划清了界限，有没有将亏损产品应负担的费用汇集到盈利产品中，以掩盖某些产品的亏损；另一方面要

注意审查费用分配，有无采取不合理的分配方法或无根据地估计分配，以加大或减少某种产品成本的情况。

（3）在产品成本的审查。在产品成本是指正在加工过程中的未完工产品的成本。期末在产品成本高低直接影响完工产品成本的高低，所以，审查核定在产品成本正确计算完工产品成本的重要环节。审查在产品成本，应根据企业在产品的实际情况和成本核算的不同方法，确定审查的内容和方法。对采用分步法计算产品成本的，要注意是否按各工序在产品成本之和作为在产品成本总额，如果只按最后一道工序计算在产品成本是不对的。凡用定额成本计算在产品成本的，应检查其定额是否正确，是否按定额标准计算，有无任意估算的情况；凡用约当产量计算在产品成本的，应检查约当系数是否正确。对采用分批法（或称定单法）计算产品成本的，主要应按“工作号”（批号）进行逐项检查，看有无将没有

完工的“工作号”产品，混入已完工“工作号”产品成本，从而减少在产品成本，扩大完工产品成本的情况。

第三篇：PMC通过现场改善降低生产成本

通过现场改善降低生产成本

推荐的这本书《现场改善，低成本管理》是关于现场管理改善的，它的作者是日本著名生产管理专家今井正明。之所以向大家推荐这本书，是因为它揭示了如何通过改善现场管理去降低管理成本，且比较系统地阐述了许多重要的管理方法。而且在我看来，都是满满的干货，对于指导人力资源工作者来说，意义极大。比观点一：现场管理如何改善，改善哪些内容呢？除了通常我们关注的人、机、料、法、环、测外，还有哪些是我们经常被忽视的内容。本书认为：现场改善要围绕着质量、成本、交期来进行。

一是改善质量。作者认为质量不仅是指结果质量，还包括过程质量，质量涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。通常我们认为产品质量是非常重要的，但是在产品生产之前，产品在开发设计阶段是否能满足用户需求，这被称之为源流管理，所以在产品各个阶段都应进行标准化设计，这也是质量保证体系的一部分。

作者举了一个例子，日本一家叫横川惠普公司的质量改善案例，这家公司对装配线浸锡过程进行改善，成功地将不合格品率降低了1000倍，改善分两个阶段进行，第一阶段改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误，这些行动将不合格品率降低了100倍；第二阶段通过应用一些新的科技：修正工程标准、改进印刷电路板设计，同时重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。终于将不合格品率降低至最终的一个极小的空间。

二是改善成本管理。作者认为成本不限于降低成本，还在于成本控制。成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。这句话有点难理解，通俗地讲就是“好钢要用在刀刃上”，也可以理解为“该省的要省，该花的要花”。作者认为通过解雇员工、组织重整以及剥削供应商是很愚蠢的，成本管理包含了广泛的活动范围，包括： 成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化、现场总成本的降低、由最高管理阶层制定的投资计划。而现场降低成本可以至少包括7个方面：

1、改进质量；

2、改进生产力；

3、降低库存；

4、缩短生产线；

5、减少机器停机时间；

6、减少空间；

7、降低生产交期。

三是改善交期管理。作者认为交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。准确地说它指的是及时送达所需求数量的产品或服务。因此，交期时间代表了金钱的周转。那么交期和什么有关呢？作者认为一流企业缩短交期都采用了一种叫及时生产模式，也称之为JIT模式。本书中举了一个案例，是关于日本爱新精机安城工厂的，这家工厂生产床垫的，在进入床垫生产区域时，通常我们以为会看到一个宽阔的生产区和库存区。然而，实际上所看到的只是一个很紧缩的作业场所空间，只有一个篮球场大，却有 7条单独的生产线，每天生产750张各类床垫。它是如何做到的呢？你看，它的每部机器都是依照生产流程顺序排列，上下工序间机器自动衔接，在流程之间，仅允许一个产品在流动。每一件工作物在工作站间移动时，顺便就完成加工动作，在编织机开始编织床罩2 0分钟后，床垫就已做好，准备出货。它采用动态近乎零库存管理，通过看板管理准确指示生产和出库，最大限度地节约了库存。

观点二：现场管理改善要有一个基础，这个基础就是建立标准。标准可以分为有2大类：一类为“管理标准”，此为管理员工的行政工作所必须的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计费用准备规则等。另一类为“作业标准”，包括：作业准备、作业流程、作业控制等等。

本书认为标准有九大特征：

1、代表最好、最容易与最安全的工作方法；

2、提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法；

3、提供了一个衡量绩效的方法；

4、表现出因果之间的关系；

5、提供维持及改善的基础；

6、作为目标及训练目的；

7、作为训练的基础；

8、建立成为稽查或论断的基础；

9、防止错误再发生及变异最小化的方法。

观点三：现场管理中较为直观地改善是解决浪费问题。浪费包括七种形态：

1、制造过多的浪费；

2、库存的浪费；

3、不良品重修的浪费；

4、加工的浪费；

5、搬运的浪费；

6、等待的浪费；

7、动作的浪费。除去前面七种浪费现象，作者又提出了无规律化和疲惫对现场管理的影响。无规律化又称之为无稳，不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了无稳。这种现象会导致团队效率的集体低下。疲惫又指无理，指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下，例如，一个新雇的作业人员，在没有给予充分的训练之前，即予以接替前任老手的工作，因为紧张，他可能拖慢了工作速度，甚至造成许多的错误而产生了浪费。

观点四：引入及时生产方式对提升生产效率的作用。及时生产方式也称之为JIT生产方式，可以理解为生产的终极模式。本书认为： J I T是一种革命性的降低成本方法，同时又能满足顾客的交期需求。

下面引入几个概念：

1、产距时间。是将总生产时数除以顾客的订单量。对大量生产的产品而言，其产距时间是以秒为计数单位。对需求量较少的产品，则可能以分钟甚至小时为计数单位，如造船业。若A生产线每天生产8 0套床垫，作业员一天工作8小时，则产距时间计算如下： 8小时×60分钟÷80=6分钟

其意是在A生产线上，每一个流程须在6分钟完成。完成的床垫每6分钟离开生产线。一个人工作量 1天结束后，即可生产出80套床垫。

2、周期时间。即为作业员在流程中，完成一个产品所耗费的实际时间。JIT的第一个管理关键点是：要使周期时间尽可能接近产距时间。

3、前推式生产。每一个流程都是尽其能力生产，越多越好，然后不管下一流程是否有需要，全数将之送至下一流程。这是目前大多数传统企业都在固守的生产方式。

4、后拉式生产。它是依据市场的需要量来拉动生产。整个工厂的生产活动，是从接到客户的订单之后才开始的。而不是依据预测的数值生产出库存品，在此基础上，建立生产线的弹性应变能力，以配合需求波动的情形。

JIT的第二个管理关键点是：要推行后拉式生产。改善点包括：一个流程只允许一类产品在工作站流动；导入看板管理，保有安全库存，减少仓库以降低库存。

依据JIT生产方式，生产方面只安排2种生产：一是仅生产要补充库存量的项目；二是依据订单量生产。后者又可再进一步细分为两个部分：① 依交期日生产。②依确定订单先期生产。

最后来谈一下对人力资源管理的意义：

启发一：匹配相应激励。通过对现场管理改善延伸了对成本管理控制。之前我们常常对直接和间接生产成本控制有很强的敏锐性，但是往往忽视了对生产现场管理改善对降低成本的意义。例如：我们要鼓励对生产管理改善提出积极建议及制定措施，要帮助生产方面建立相关机制，用以保证此类改善的常态化提升，在激励方面也要跟上，并导入至公司绩效管控体系内。

启发二：匹配相应培训。应有别于我们传统意义上的针对生产的产品、操作、管理培训，而将重点放到对生产管理改善上。例如：提升产品线工人操作动作规范性、提升设备操作人员对设备点检的有效率。

启发三：培养生产改善专业工程师。此类工程师的职责是：持续提出对改善生产现场的策略，并组织分析和实施。他们通过专业的视角和经验去领导此项工作

第四篇：强化内部管理 降低生产成本 提升经济效益

强化内部管理 降低生产成本 提升经济效益

保持企业安全稳定良好发展态势

（2015年7月19日）

为应对严峻的经济形势，切实强化成本费用管理。厂领导班子于2015年7月19日下午在三楼会议室召开了中心组学习会议。会议学习贯彻了《关于应对经济危机加强成本管理的通知》[2015]8号文件精神，讨论了目前影响我厂生产成本控制的关键因素，明确了下半年经营管理工作思路。现将会议主要内容通报如下：

一、加强组织领导，建立成本费用管理工作机制

为保证厂成本费用管理工作顺利实施，会议研究决定，成立以党政主要领导为组长，厂副职为副组长的成本费用管理工作领导小组。成员有下列人员和单位组成：厂副总师、综合科、调度室、机电科、经营科、计划科、物管中心、生产技术科、财务科、人力资源科、审计科、纪检监察科、宣教科等科室负责人。领导小组下设办公室，办公室设在财务科，aaa同志兼任办公室主任。

领导小组负责厂成本费用管理工作的协调、部署，对成本费用管理成效直接负责。领导小组办公室负责制定厂成本费用管理办法，明

确各单位管理职责，研究提出成本管理措施并具体实施；组织成本管理的专项工作及降本增效活动，指导、督促、检查厂所属单位成本管理工作，协调处理成本管理工作中存在的问题；对厂成本管理工作进行评价考核。

二、坚定不移抓安全，全力以赴保稳定

当前是十八大召开前的敏感时期，也是应对严峻经济形势的关键时期，广大干部职工要深刻认清形势发展对安全稳定工作提出的新要求。在安全工作上，要锁定“三零”目标，牢记“三不四可”，深入落实“三基三抓一追究”。按照集团《关于加强煤矿安全生产管理的特别规定》中平[2015]34号文件中有关要求，扎实做好安全工作，保持安全高压态势，确保安全工作可控、能控、在控。稳定是企业压倒一切的政治任务。越是经济形势困难的时候，越要发挥好基层党支部的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用，政工部门、基层党支部要积极主动做好职工群众的思想政治工作，全力以赴保证企业和谐稳定。

三、广泛开展形势任务教育，树立正确的舆论导向

面对严峻的经济形势，宣教科要及时制订战危机、稳增长的宣传方案，充分利用板报、广播、电子屏幕等宣传阵地，形成全方位、多层次、立体式的宣传格局，营造提振信心、战胜危机的强大舆论氛围。各级领导干部要深入基层，大力宣讲企业当前面临的形势任务，引导职工群众正确对待当前的严峻形势，既要清醒认识到这次经济危机的严峻性和长期性，增强危机感和紧迫感；还要清楚明白集团产品结构

调整后的明显优势以及国家加强宏观调控拉动经济增长回归常态的必然性，提振战胜困难的信心。通过深入开展形势任务教育，大力发扬八选干部职工的“亮剑”精神，形成同舟共济、共克时艰的强大合力，努力打赢这场危机攻坚战，确保实现安全生产，确保经营可控有序，确保企业大局和谐稳定。

四、强化成本控制意识，严格成本计划管理

当前，市场经济形势咄咄逼人，成本高低关系到企业生死存亡。值此非常时刻，要想在逆势中继续保持生产经营健康平稳运行，我们就必须在降本提效方面下足功夫。一是牢固树立“省下一分钱、就增一分利”的成本管理理念，提升广大干部职工节支降耗的成本控制意识，深入开展内部挖潜、节支增效活动，要象抓安全工作一样去抓成本控制，做每项工作时都要考虑到“投入与产出”的问题，努力把各项生产成本降低到最低范围。二是严格规范成本计划管理。坚持“计划在先，有序发生”的原则，各基层单位要超前谋划，科学管理,提前制定上报2013年物资管理、工程建设、设备检修等投入计划，经厂党政统一研究，根据实际情况进行适当、有序压减。尤其是在工程建设方面,凡是不在计划范围里的项目坚决不予立项，凡是工程立项程序不完善的项目坚决不予审批。同时要严格工程项目概预算审批程序，减少工程项目资金投入。

五、加强财务管理，提高资金使用效率

按照集团关于下半年各项成本指标压减的要求，重新修订完善《2012加工成本分项预算指标的通知》，各部门按照分解下达的

指标严格控制，严控计划外费用支出。在经济下行时期，要从严、从紧、从细安排资金支出，严格执行资金使用办法和审批制度，优先保证安全生产、质量标准化建设、职工工资和工程项目资金。加大资金集中统管力度，严格控制非生产性支出，原则上不得以预付方式支付设备款和工程款。加强应收账款管理，减少资金占用，提高资金使用效率。

六、加强日常经营活动管理，提升企业经济运行效率

必须紧紧围绕“制定措施、堵塞漏洞，严格考核、奖惩兑现”经营管理方针，提升降低成本的思想意识，并将其付诸到实际行动中。

（一）加强物资管理。一是把好物资的进货关，在物资采购之前，摸清物资供应市场的质量、价格动向，对物资供货单位的资质进行深入调查，坚持“比质比价”原则，通过比价招标等形式，以最低的价格采购到最好的物资，最大限度地降低物资采购成本。二是把好物资验收入库关，企管科、物管中心、生产使用单位要严格入库物资的质量监督检验。三是对厂属基层单位仓库的设备、配件、物资进行彻底的清查盘点，做到“全面摸清家底，不留一个死角”，按照“先利库，后采购”的原则，合理制定物资采购计划，优化仓储结构，降低库存成本，实现物资清仓利库管理集约化。四是加大“修旧利废”工作力度，机电科根据实际情况，定期下达“修旧利废”工作指标，严格考核奖惩；严格执行“交旧领新”制度，配件领用必须以旧换新，加大对漏交、瞒交单位的处罚力度，杜绝物资丢失浪费现象。五是坚持开展物资领用写实工作，减少物资投入。厂物资写实管理领导小组要加

强对生产物资的实时管控，严格物资领用记录、跟踪、验收工作程序，对领用物资数量与实际使用不符的责任单位进行处罚。六是加强修理费用管理，明确外委修理项目范围，自足自身条件，能自己修理的一律不得外委，最大限度地降低修理费用支出。七是严格设备、配件及大宗材料报废程序，对需报废的设备、配件及大宗材料进行细致鉴定分析，对整体报废设备中能用的部件化整为零、登记入库、再次利用；对更换备件后能够继续使用的设备，不予报废。八是严把厂控材料支出。厂控工程由施工单位预先列出计划，经相关部门认定后，企管科预先拨付支出，工程竣工时，企管科会同相关部门按实际使用量进行现场验收核算，多领用的材料由施工单位承担费用。

（二）努力降低生产消耗。一是大力开展技术攻关活动，进一步提升磁选机的介质回收率，提高精煤弧型筛的工作性能，加强脱介筛的喷水管理，抓好对损失介质的回收，力争使介耗降到1.3㎏/t以内。二是进一步加强浮选工艺参数量化管理，抓好浮选岗位操作，根据原煤煤质，科学调整浮选油配比，充分发挥浮选药效，最大限度地降低浮选油耗。三是加强絮凝剂使用管理，加快第二套絮凝剂搅拌桶的安装、投入使用，严格按照絮凝剂浓度要求进行添加。在保证合格洗水的前提下，努力降低消耗。

(三)强化用电管理。第一，重点抓好生产用电管理。一要依靠科技手段，为大型能耗设备安装变频装置，降低小时运行能耗。二要加强机电设备维护保养力度，提高设备运转效率，降低事故影响时间；三要缩短生产启、停车时间，健全完善生产启、停产管理考核制度，启车到加煤的时间要控制在20分钟之内，减少因设备空载运行而造成的电耗损失。四要坚持生产用电监测制度。“用电管理领导小组”对生产单位用电情况进行动态监测，及时通报电能利用率不合理情况，对电耗上升及下降原因进行分析，并严格考核兑现。五要搞好峰、平、谷用电管理，各单位在安排生产时，要充分考虑如何调峰用电，降低电费支出。第二，加强外传供用电管理。健全完善外转供电、生活用电的计量回收管理办法，对外转供电进行及时准确计量回收。第三，严格控制非生产性用电。机关科室夏季空调温度不得低于26℃，严禁出现长明灯浪费现象，严禁白天开灯办公，做到人走灯灭、人离机停。加强外来施工单位用电管理，认真做好计量和收费工作。开展用电稽查活动，对工作和生活用电进行不定期巡检，对违反用电管理办法的责任单位和个人进行从严处罚。

七、科学合理组织生产，依靠科技进步降低成本

强化生产组织管理，实现生产良性循环。调度室转变生产组织方式，要加大原煤组织力度，加强与总调、行调及各生产矿联系，全力组织原煤调入。运销站要加强储装运工作的管理控制，提高装翻车的工作效率。生产车间要合理配煤洗选，确保精煤质量稳定。业务科室与生产车间要密切协作，加大技术关力度，进一步完善生产系统，抓紧对原煤中+25毫米的物料性质进行采样分析，为增设动筛跳汰排矸系统提供依据，保证生产系统高效运行。深入开展 “降低中煤损失，提高精煤产率”技术攻关活动，优化操作工艺参数，提高分选效率，精选细收，减少精煤损失，最大限度地提高精煤产率，依靠效益降低

加工成本。

第五篇：总结最优生产工艺降低纸箱生产成本

总结最优生产工艺降低纸箱生产成本

随着竞争的加剧激烈和对市场诚信度的重视，目前，产品的质量和成本逐渐变成企业获取市场的保证。为了满足企业目标——企业价值最大化，公司管理人员一定要对生产成本进行严格的管理，在提高产品质量的同时，应尽量将生产成本最小化．提高公司利润，实现股东财富最大化。当然，企业的生产成本管理包括企业内部和外部的许多方面。其中企业外部的较多方面属于不可控因素，而对于企业内部的因素则可以由公司进行全面控制、考核和分析。所以，对于包装纸箱的质量保证和成本管理主要从企业内部加以改善，确切地说，在实际生产中，要严格控制从原纸到纸箱成型每一工艺的生产成本。

1.原纸存放

包装纸箱厂的布局要便于人员和产品流动，在仓储区，不同的原纸要按类型和用途分开，重点要留出宽敞的货物周转区，便于生产工作。并将常用原纸放置在离纸板线最近的地方，在纸板线和纸箱加工区之间，要有自动原纸输送轨道以避免多次转运(在这个区内，设有一个缓冲区，生产出的纸板可以在此得以稳定，使其的加工性能最佳化)。纸箱加工区与成品存储区相连，这样可以直接对分送不同客户的产品进行打包或上托盘。

目前，原纸市场上提供的不同质量面纸和芯纸有几百种，还有一些不常用的特种纸，而且每种纸又有不同的克重之分。如果停地根据需要买进原纸，那么原纸库很快就会饱和，这会占用企业大量的资金，所以企业要尽量减少其使用的原纸类型和加工质量等级，负责原纸进货的采购部和安排实际生产的生产控制部要与对客户需求最了解的销售部进行合作，对企业现有的加工产品进行研究，能用常规原纸代替的尽量选择常规原纸，制定出企业的质量表。对建立的质量表进行企业专用编号，以便于企业内部管理，这样就能准确地定义各类质量的面纸和芯纸，并由此可以获得纸板相应的性能要求。

2.纸板线

在纸板线生产区内，为减少更换原纸的次数，降低生产成本，企业要尽量把不同客户需要的同质量档次的纸箱加工安排在一起生产。为更有效地降低生产成本，这一原则或这样的组合还要结合考虑纸箱的尺寸因素，以使纸板线所产生的废料最少。另外，还要对纸板的面积进行专门的计算，使纸板的加工面积最优化，减少材料的不必要浪费。

3.纸箱加工

还可以降低企业生产成本的场所是在纸箱的加工车间。首先，企业的加工手段要符合其生产的需要，如设备加工能力装备。因设备的投资回收很困难，所以我们应考虑根据自己的生产需要配置相应的加工手段，以此来优化生产。

降低材料的成本也是很重要的环节。油墨是属于比较贵的产品，所以要避免油墨用量过度。比如，纸箱厂应尽量避免用印刷机去印底色，而可以选择使用相应色彩的画纸去代替。同样，对有些产品，我们常会提出这样一个问题，是选用预印面纸进行复合，还是用多道印刷工序来获得高品质的印刷效果。

考虑如何在模切方面进行优化也是重要的，在这个方面，我们可以借助计算机手段，将模切生产中的废料降到最少。对简单的形状，其效果不是很明显，但由此节省的原材料是不可忽视的。

同样，在糊盒部进行优化所产生的效果也是不可忽视的。如果说粘合剂的用量小，但使用的粘合剂类型和所需的干燥时间会直接影响到整个加工时间的长短。这些运作需要对设备进行良好的保养和调整，同样需要员工的积极配合