浅谈如何控制材料消耗、降低我队生产成本[精选5篇]

第一篇：浅谈如何控制材料消耗、降低我队生产成本

严守控亏减亏底线、从严控亏减亏

浅谈如何控制材料消耗，降低我队生产成本

新窑煤矿综采队材料员--杨军平

矿山企业能否立足于市场，整个煤矿行业能否正常发展，很大程度上取决于它成本的高低，材料成本管理对我矿来说，是一个非常重要的内容,能够对企业的成本起到一个很好的降低作用，大多数的材料都是用于原煤生产，所需要的材料很大,投入的十分多,尤其是我队，也是每天使用材料量最大的区队之一，同时,如果没有管理措施或者管理不当,会造成很大的浪费。为此,对于企业成本的控制管理就要从基层开始抓起,就要对于基层材料成本进行严格的控制。我作为最底层综采队的材料员来说，压力很大，肩上的担子很重。综采工作面及两道设备多，比较杂，而且不定期因素太多，有些设备损坏是自身的，有些是人为误操作导致的，无论是白天晚上，井下随时有可能发生设备故障，所以材料供应就要有强有力的保障。有些设备配件存放在本区队材料库房，而有些存放在机电库房或供应站，再加上有些保管员代管休假人员库房，领用时有很大的不便，这就要求我，大脑必须时刻谨记每台设备配件的规格、型号、数量、存放地点，心中要有数，减少影响时间。如何降低闲置材料，减少材料投入，提高设备周转使用率，降低材料成本，即生产不受影响，且减少库存资金，做起来也是比较困难的一件事，这就要求我们熟悉掌握每台设备的性能特点，加大修旧废，提高回收利用率。

当前，煤矿行业产能过剩，矿产品价格急剧下滑，生产经营遇到了极大的困难，鉴于现状，公司提出了‘严守控亏减亏底线、从严控亏减亏、确保平稳发展’的管理理念，给我们工作思路敲响了警钟，给今后的工作重点再次指明了方向。

针对以上的问题，我区队先后制定了《材料计划申表》、《材料验收记录》、《材料领用、出库、库存管理办法》、《各班组材料消耗考核表》、《修旧利废管理办法》、《材料使用现场跟踪》、《大型设备使用管理台账》、《材料使用质量反馈单》等一系列管理办法和措施，提倡‚节约一分比赚一分更容易‛的思想。

1、每月起草的材料计划表，由本队主管机电、生技的副队长、技术员上报，由材料员汇总，层层把关审核，由行政队长签字，报送主管科室。

2、材料验收，也是最重要环节，每台设备或配件到达供应站后，由材料员、技术员科室技术员‘三员联锁’到供应站验收签字，急用的办理领用手续，不用的暂放供应站库房。

3、队内审核材料领用要求各班组的班组长填写‚材料领用申请单‛，材料名称数量由队长审核、签字，落实到每一个班组每个人，跟班班队长是现场材料使用监督跟踪的第一责任人，当班使用不完的或者常用工器具，由各个岗位工给下一个班组交接，丢失、人为损坏的，说明原因，原价赔偿。

4、矿核定区队的材料费3.6元/吨，分解到每个班组考核，每月每班材料消耗超额，安一定的比例进行处罚。

5、加大修旧利废考核力度，提高回收、复用率，能修的坚决不领新材料，尤其是钢带，钢轨、大小托板、单体柱、花边梁等。支护材料队部对班组按照开帮数量考核回收，上下口拆卸钢带，必须用加工的扭矩扳手拆卸，严厉打击用钢锯弓从中间据断的班组。

6、工作面、车间的每台设备，要有设备管理台账，包括材料名称、规格型号、数量、生产厂家、年限、说明书和主要参数等数据，以备设备故障，大修、借用或购买配件有依据可询。

7、合格的材料配件齐全与安全同等重要。设备配件的质量，直接关系到人员的安全、影响生产的次数、材料费的超额和浪费。任何材料配件出现质量问题，第一时间以书面的形式反馈到主管科室、企管科，联系供应站、生产厂家进行更换。

8、材料员每月下井次数不少于8次，当天发出去的材料追踪到现场，抽查使用情况，发现的问题填写‘整改通知单’，反馈给行政队长，开班前会时通报整改或处罚。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要，因此，结合实际，本队还有好多困难，为了进一步加强材料管理，节能消耗，提出以下几点建议：

（一）加强材料管理，要从源头抓起。区队材料库房是存放设备配件的周转场所，近年来，由于生产需要，设备配件不断增加，给我队库房管理带来了很大的困难。可以说，综采队的小库房是全矿最小库房，材料种类也是最多的，大致有一千多种，码放比较杂乱，就一个小配件一个牌子，根本挂不出来，队上给企管科提出了好多次要求扩建，得不到解决。扩建区队库房，实行挂牌管理、完善标准库房。

（二）加强材料管理，建立健全材料回收、复用考核管理。我们大力提倡‘修旧利废、复用回收旧材料’等措施。但复用的很少。有些小配件更新换代比较快、比如：眼距、大小等因素，复用小部分。有些设备配件从井下回收到场面，日积月积数量越来越多，移交主管科室时，库房紧张，无处存放，只能堆积到场面，现在矿区到处是回收的旧材料，能用的每个区队抢着用，不用的存在浪费。我们在旧材料使用管理上还有漏洞。

（三）加强材料管理，实行全员节约意识。材料节约，要从每一滴水、每一度电、每一张纸做起。有些洗手间水龙头坏，长流水:花园浇水，大量流入下水道；洁白的纸 张只使用一面就丢入垃圾箱；好多办公室下班不关电脑，长期浪费电等。节约，要从身边每一件小事做起，全矿合力，才有大的收益！

以上，仅仅是我个人的几点看法和想法，不妥之处，希望领导批评指正！

综采队材料员：杨军平 2016年5月11日

第二篇：如何降低工业企业生产成本

如何降低工业企业生产成本？

2007-11-01 12:42:50|分类： 企业综合管理|字号 订阅

如何降低产品成本？这个题目比较大，不是几句话就可以说清楚的。但是我可以把主要的东西和你说一下：首先，要明确变动成本和固定成本的概念：所谓变动成本是指总量随着产量的变化而变化的成本，但是变中有不变，既无论总量随着产量如何变化，但是摊在单位成本中的变动成本是不变的，这里主要指的是原材料成本。所谓固定成本是指总量不随着产量的变化而变化，但是不变中有变，随着产量的增加摊在单位成本里的固定成本就越小，这里主要指的是制造费用中的固定资产折旧、工资、固定资产的修理费、外加工费等。根据以上理论，要想降低产品成本，要在总量上做文章，降低变动成本既主要原材料成本，其主要途径是改进产品设计，采用 新的工艺，减低设计成本，另外要建立健全定额管理，提高材料利用率，重视质量成本，减少生产过程中的损失浪费，提高一次合格率，采取这些措施的目的是降低百元产值（或销售收入）的材料成本。此外对固定成本中可以控制的部分要强化考核力度，都要建立考核标准，如工资可采取计件工资的方法，即可提高产量又贯彻了按劳分配的原则。降低固定费用主要的办法还是努力的提高产量。

以上是一些通常采用的办法，你可以根据你单位的实际，再拿出一些新的降低成本的办法

1、固定成本是如果不生产也需要支付的成本，如固定资产折旧等。

2、变动成本是指随着产量增加而随之增加的成本。

降低成本主要途径有：

1、分析你的成本组成情况，原材料占多少、车间人工和制造费用各是多少。

2、分析成本的影响因素，找出可以控制的点，加以控制降低成本

企业的成本控制无颖是促使利润的最大化,成本降低了,利润则提高了,为了达到目标应该从下面入手,1)在生产中生产市场需要的产品数量,以降低产品中的固定成本,因为产品多了,分摊在产品中的固定成本则少了.2使用,购买选择质优价低的原材料

3)减少生产各个环节的材料损耗,使材料损耗降低至最低限度,4)减少生产中的产品半成品损失,降低废品损失在产品成本中的比重

5)提高全体员工的业务素质,加强业务技术培训,吸收高素质人才.6)根据成本效益原则,经常分析各种开支的合理性,分析市场减少产品成本在各个环节的停留时间.我想大体上就是这样吧.1）降低设计成本，指调查研究，除掉不必要的配方，简化消费者不认同的漂亮包装，从三个高成本率的产品入手；

2）降低工艺成本，指工业工程改进，提高工艺设计生产成本；

3）降低采购成本，指寻找新供应商、降低采购价格，从三大高用量原材料开始；

4）降低生产成本，指重新审定额、审核设备功率，引进新的生产设备，提高生产效率、降消耗、避浪费，从人工和大的制造费用科目开始；

5）提高产值，提高产能利用率，降低固定制造费用。

第三篇：如何降低煤矿材料消耗

要降低煤矿材料消耗，可从以下几方面考虑：

1、选用先进的生产工艺和技术，选用可重复使用的代替一次性使用的。

2、建立材料消耗指标考核制度，节约奖励，浪费罚款。

3、加强对领取、保存等环节的管理，防止丢失、损坏和失效。

首先是制定了材料管理考核办法，将定额指标分解到各区队、班组，工资结算与材料配件指标挂钩，节奖超罚。第二是细化材料供应流程，要求各区队在井下运输过程中要保证材料、设备完好无损，交货时不缺件、数量清。第三是在各区队建立了材料配件领用、回收台帐，提高了设备的回收率。严格执行物资交旧领新制度，避免了材料的流失。第四是加强物资修旧利废和复用的执行力度，对矿井上下回收的各种废旧物资和小型设备、配件分品种、类别进行加工、修理、改造，达到旧品复用，降低了生产成本。第五是加强工程质量的日常检查，确保工程质量，避免因工程质量不合格造成返工浪费材料。

通过以上一些措施，今年一号煤矿的材料消耗较去年有了大幅降低，有效地节约了生产成本，提高了经济效益。（郑斐）

第四篇：主要材料消耗控制管理办法

主要材料消耗控制管理办法

第一章 总则

第一条 为贯彻落实管理提升活动，规范项目主要材料消耗控制程序，明确管理责任，强化成本管理，特制订本办法。

第二条 主要材料消耗控制管理办法的基本原则：提高标准化、规范化管理水平，落实成本管控责任，强化项目部各职能部门分工协作，降本增效、提高经济效益。

第三条 主要材料包括：钢材、水泥及砂石料、砂石料及柴油。

第二章 职责与权限

第五条 分局物资设备科是主要材料消耗控制管理工作的归口主管部门，负责制定、修改、检查监督和组织实施本办法。

第六条 分局工程管理科负责：对项目部主要材料实际消耗量与应消耗量对比分析的指导、检查监督工作；对材料节约或超耗奖惩执行情况进行检查监督；参与本办法的修订工作。

第七条 分局技术质量科负责对项目施工图纸主要材料量的计算及下料单的填写等准确性、合理性进行检查监督，参与本办法的修订工作。

第八条 项目经理每季度组织班子成员及相关部门负责人召开会议，对项目主要材料消耗控制结果进行分析，超耗部分要查找原因，落实责任，采取措施；对业主供应材料的耗用情况不仅要分析超耗的原因，同时注意节约的量是否在合理的范围内。

第九条 项目总工协助项目经理组织落实主要材料消耗控制管理工作，对图纸计算、钢筋下料、砼配合比及外剂使用标准的准确性、合理性负责。

第十条 项目经营部门协助项目经理组织落实主要材料消耗控制管理工作，协调相关部门之间业务的沟通，具体负责主要材料消耗控制结果的分析工作，并对主要材料消耗控制结果分析的及时性、准确性负责。

第十一条 分管物资设备科、钢筋加工及砼拌合站的主管领导在协助项目经理组织落实主要材料消耗控制管理工作的同时，对物资设备科、钢筋加工及砼拌合站填报的相关资料、报表的及时性、准确性负责。

第三章 主要材料验收及实物管理分工

第十二条 主要材料验收应严格执行双人验收、规范计量，即：钢材由物资部门两人或物资部门和钢加厂联合验收；水泥及砂石料及砂石料由物资部门与拌合站联合验收；柴油由物资部门与油库管理人员联合验收。

第十三条 钢加厂承担着项目物资设备部门钢材仓库的管理职能，负责钢材联合验收、加工、保管、发放；拌合站承担着作为项目物资设备部门水泥及砂石料仓库的管理职能，负责水泥及砂石料联合验收、保管、发放；油库负责柴油的联合验收、保管、发放，所有的柴油出库必须经过加油机。

第四章 主要材料消耗控制标准及程序

第十四条 钢材消耗控制

一、控制标准（参照执行）：

1、钢加厂加工损耗指标：φ10以内为1.2%；φ10—φ25为1.5%；φ25以上为1.25%。

2、技术辅助用料（架立筋、帮条、搭接）指标：钢筋总量的1.75%。

3、技术措施用料控制指标：拉杆：薄壁结构3.57kg/m2模板；厚壁结构6kg/m2模板；拉条及顶模筋，定额3.13 kg/m2模板。

4、钢拱架12-16为1.5%（具体损耗以技术科实际测算为准）

二、控制程序：

1、严格执行限额领料制度，技术部门出具的钢筋下料单（附件2）和限额领料单(附件1)严格执行《限额领料管理办法》。钢筋下料单和限额领料单应一式四份（存根、经营、物资、钢加厂各一联）。

2、为方便消耗统计和核算，对钢筋下料单和限额领料单的使用进行统一规定如下：图纸上的钢材（筋）使用钢筋下料单，要求钢筋下料单必须填写清楚；图纸以外钢材（筋）使用限额领料单，必须按照要求注明使用部位及用途（加力筋、插筋、拉筋等）。

3、限额领料单及钢筋下料单签字手续应齐全，钢筋出库应按照下料单及限额领料单进行发放，严禁钢加厂和物资设备科无单发料。

4、钢筋的核算以钢加厂给使用单位实际发出的量作为核算出库依据，每月钢加厂将使用单位签认的单据（钢筋下料单及限额领料单）进行统计填报《钢筋出库统计表》（附件4），于当月28日前报物资设备部门，物资设备部门审核无误后，作为钢材出库依据，相关单据转财务部门进行账务处理。

5、每个月项目物资设备部门和钢加厂对库存钢筋进行盘点（包括原材及加工好的成品钢筋和废料头）填报《钢筋库存盘点表》（附件5），盘点结果相互进行签认；定期对钢加厂的盘点结果和当期物资设备部门的钢材账务库存进行比对，并出具比对结果，分析原因。

6、现场钢筋管理归使用单位进行管理，对于出现钢筋丢失或人为使用不当（没有经过有关部门许可私自切割、代用）造成钢筋浪费，费用应由使用单位负担。对于不可抗拒因素（洪水、滑坡）原因引起的钢筋损失，根据现场实际情况由项目经营部门和安全部门核定，并出具证明材料(附件3)。对于重复加工的钢筋，技术部门要重新出具钢筋下料单，并注明重复下料的原因。没有钢筋下料单，钢加厂不得私自加工和发放。

7、项目的技术部门要根据生产进度适时调整钢筋加工进度，控制一定的超前量，防止加工好的钢筋长期不用发生锈蚀。项目的施工单位在领用钢筋时也要按照实际施工进度进行领料，防止钢筋长期存放在现场发生丢失、锈蚀。对于长期（领用时间超过半个月）在现场存放没有使用的钢筋，物资设备部门有权责令使用部门及时退库。

8、现场回收回来的钢材要分清废品和能否二次利用（由物资部门和钢加厂核定利用系数），并按回收情况办理退库（废品直接按照废品做回收记录，可以利用的按照利用比例办理退库手续）。

9、技术部门要经常深入施工现场和钢加厂，在开具钢筋下料单和限额领料单时要充分考虑钢加厂库存的钢筋状况（主要是指长度），做到既满足技术要求又兼顾钢加厂钢材实际情况，使钢筋达到优化。对于特殊规格的钢筋可以提出特殊的要求（有的钢筋长度可以要求12m定尺）。

10、消耗分析：

（1）物资设备部门和钢加厂每月进行一次核对：本月消耗量统计(附件6)及实际库存与账面库存对比(附件5)，并分析盈亏原因；计算加工损耗系数（废料量/总加工量，废料总量不包括现场回收的废料）。

（2）经营部门每月根据业主钢筋结算情况对业主钢筋结算情况进行统计（附件7），由经营部门牵头，物资设备部门和技术部门配合，每季度进行一次钢筋实际消耗量及应耗量对比分析（业主结算量与钢筋下料单量、辅助消耗量占总消耗量的比例等各种指标是否在规定的范围内），对差距存在的原因进行分析（附件8）。

11、责任划分：

（1）钢筋出现盘亏由钢筋保管部门承担责任，钢筋加工损耗量超过规定的损耗量由钢加厂承担责任。

（2）钢筋实耗量超出应耗量要分析原因，如果是由于现场管理不善发生丢失由施工单位承担责任；由于钢筋下料单出现的失误由技术部门承担责任；由于对业主结算原因造成的，由经营部门承担责任；由于钢加厂无单或超额发料造成的，由钢加厂或发料单位承担责任。

（3）技术部门要严格控制辅助工程钢材消耗量，辅助材料消耗超过规定消耗数量由技术部门承担责任。

第十五条 水泥及砂石料消耗控制

一、控制指标（参照执行）：损耗指标为相应配合比加2.5%的损耗率（拌和、运输、浇筑损耗率分配比例2：4：4）。

二、控制程序：

1、严格执行限额领料制度，仓号验收合格后，由技术部门（质检部门）出具《混凝土（砂浆）开仓通知单》（附件9），一式四份（存根、经营、拌合站、生产各一份）和实验室出具的配合比单一式三份（存根、经营、拌合站各一份），拌合站按照调度通知及《混凝土（砂浆）开仓通知单》、配比单进行打料。需要领用水泥及砂石料的使用单位必须持技术部门和经营部门联合签发的限额领料单到拌合站领取水泥及砂石料。

2、拌合站必须按照限额领料单及《混凝土（砂浆）开仓通知单》发放水泥及砂石料和拌制砼，严禁拌合站和物资设备科无单发料。拌合站拌制砼结束后，所使用的砼方量必须有使用单位进行签认。当超过《混凝土（砂浆）开仓通知单》砼方量时应及时与现场联系，要求相关部门补办手续（附件10）。

3、水泥及砂石料的核算以使用单位的实际领出（水泥及砂石料或砼）为核算出库依据，每月25号前拌合站将使用单位签认的单据（《混凝土（砂浆）开仓通知单》、配合比及限额领料单）进行统计（砼要按照实际砼拌合量及配合比计算出水泥及砂石料量，按领用单位进行统计）报物资设备部门，物资设备部门严格进行复核，无误后做账务出库，转财务进行账务处理（附件11）。

4、每个月月底项目物资设备部门和拌合站对库存水泥及砂石料进行盘点，盘点结果相互进行签认。定期对拌合站的盘点结果和当期物资设备部门的水泥及砂石料账务库存进行比对，并出具比对结果，分析盈亏原因（附件12）。

5、现场水泥及砂石料管理归使用单位进行管理，使用单位要做到妥善保管合理使用。对于出现丢失或保管不善造成水泥及砂石料浪费，费用应由使用单位负担，物资设备部门有权进行处罚。

6、消耗分析：（1）物资设备部门和拌合站每月进行对拌和数量进行核对(附件12)。

（2）经营部门牵头，物资设备部门和技术部门配合每季度进行一次水泥及砂石料实际消耗及应耗对比分析（业主结算量、开仓单量、实际使用量），计算损耗指标是否在可控范围内，并对差距存在的原因进行分析(附件14)。

7、责任划分：

（1）水泥及砂石料出现盘亏由材料保管部门承担责任；水泥及砂石料拌合损耗超过损耗率由拌合站承担责任；

（2）水泥及砂石料实耗量超出应耗量要分析原因（超过控制指标以外），如果是由于现场管理不善发生浪费（跑模、堵泵、）由施工单位承担；由于《混凝土（砂浆）开仓通知单》出现的失误由质量部门承担责任；由于对业主结算原因造成的，由经营部门承担责任。

第十六条 柴油消耗控制

一、控制标准（参照执行）：损耗指标1.7%的损耗率（储存0.0%、装车0.08%，运输0.01%、发料0.08%--GB11085-89）。

二、控制程序：

1、项目物资设备科根据经营部门的分包合同在油库按照单位设备编号开设加油《—项目设备加油记录表》（附件15），表内事项应填写完备。

2、工地送油必须由司机和加油工共同进行，并且做到当场签认。

3、油罐车要做到单独计量，即从油库加入油罐车的柴油和油罐车加出去的柴油进行核算，及时更换和修正加油器具。

4、油库要按月对设备加油进行统计，及时核对油料消耗分单位、分设备进行统计，报项目物资设备科，由物资设备部门审核无误后根据领用单位和设备名称（编号）根据合同办理出库。

5、油库要有加油机交接班记录，要详细记录交接班当时的油表读数，记录当班所加出去的柴油数量（包括油罐车）。

6、物资设备部门同油库每月要进行一次库存盘点。

7、消耗分析：

（1）物资设备部门和油库每月进行一次核对：本月消耗量统计及实际库存与账面库存对比，并分析盈亏原因；计算损耗系数是否在可控范围内。

（2）经营部门牵头，物资设备部门配合每月进行一次油料实际消耗及应耗对比分析（定额消耗量、实际使用量），计算损耗指标是否在可控范围内，并对差距存在的原因进行分析（附件16）。

8、责任划分：

（1）柴油出现盘亏的由保管发放部门承担责任。

（2）甲供柴油由于对业主结算原因造成的由经营部门承担责任。（3）根据核算超耗部分由分包商或设备操作人员负担超耗柴油的费用（市场价核算或合同规定的单价）。

（4）严格控制倒卖柴油，一经发现将按照额定油箱容量的5倍罚款。（5）内部设备根据核算超耗部分由司机承担责任。

第五章 主要材料消耗控制结果分析的方法及报告的撰写

第十七条 主要材料消耗控制结果分析，重点是通过对材料的应耗量与实际耗用量对比分析等方法，检查材料在保管、发料、下料、领料、加工及使用过程中各环节中的管理情况，从而进一步查找可能存在的：

一、材料验收入库是否存在计量问题；

二、钢筋下料计算是否存在错误、或设计不经济；

三、混凝土配合比计算错误、或实际使用水泥及砂石料量与配合比要求不一致；

四、实际领用柴油是否超出定额台班应耗量；

五、完成的工程量是否存在漏报；

六、施工过程或加工过程中是否存在浪费现象；

七、是否存在材料丢失现象。

第十八条 分析报告应包括以下内容：一是对上一季度分析报告中提出的措施、办法落实情况；二是主要材料采购情况——项目自购、或是集中采购、还是业主供应，三是按主要材料类别阐述季度及项目开工累计材料应耗量与实际耗用量情况；四是应耗量与实际耗用量形成差异的原因；五是针对差异及原因采取的措施；六是对责任人的责任追究情况等。

第十九条 主要材料消耗控制结果分析是项目成本管控的重要环节，是项目开展经济活动分析的重要内容之一。

第二十条 项目每季度要组织相关部门人员对主要材料消耗控制情况进行分析，查找材料节约或超耗的原因，针对管理中存在的问题制定方案，采取措施，确保项目主要材料消耗处于可控状态。分析报告及附件

8、附件

14、附件17，于每季度过后10日内报分局工程管理科。

第六章 责任追究

第二十一条 对存在下列情况之一，经分局工程管理科、物资设备科核实后，扣发项目经理年薪的5%-20%，依据项目班子副职分工情况，并参照项目经理的75%-85%扣发年薪；

1、项目部未按本管理办法开展分析工作、或因疏于管理执行不到位造成项目主要材料亏损；

2、对主材超耗未能分析原因、或未对责任部门人员追究责任的；

3、项目部未能按要求及时报送相关报表及分析报告、或报表数据与实际情况存在较大差异，不能真实、完整反映项目主要材料的消耗控制情况；

4、对分包商、设备出租方超耗、超领材料未实施扣款，或未按合同相关条款执行。

第二十二条 项目部对主要材料出现超耗、浪费或丢失的情况，应查明原因，并落实责任部门和相关人员，对负有监督、管理责任的人员按损失金额的10%-50%进行经济处罚；对主要材料消耗控制工作做出成绩、并给项目带来经济效益的人员予以奖励，具体奖惩标准由项目班子会研究决定。

第五篇：生产成本控制方案(例文)

生产成本控制方案

一、目的

为了实施对生产成本的规范化管理，将企业成本控制在合理的范围内，特制定本方案。

二、生产成本预算编制

（一）生产成本预算编制程序 各有关部门按照预算编制的要求，在每年11月份，向财务部提供下一及每月的成本预算资料，财务部于每年12月份编制下一成本预算，经总经理审查后，于12月底上报董事长，经批准后贯彻执行。

（二）生产成本的预算编制分工 财务部负责组织整个企业成本预算的编制。与生产成本有关的各专业管理部门按照职责分工，分别负责生产技术经济指标的制定、分管专业和生产成本的预算编制。

（三）生产成本的预算编制要求 财务部根据企业预算管理要求，结合上的成本实际完成情况，以及企业下达的定额成本计划及企业的实际情况，编制本生产成本预算。

（四）生产预算的调整 由生产技术指标调整而造成的生产预算调整以及因企业因素而引起的成本增减，财务部按有关程序申请调整预算。月度生产计划、各项生产技术指标的调整文件或资料，专业管理部门应及时提交财务部。

三、生产成本控制

（一）生产成本定额管理 企业按照全面预算管理的要求，对生产成本实施定额成本管理办法。

（二）生产成本控制 生产部负责进行生产生产成本的测算和事后生产成本指标的分解、下达。

（三）生产成本控制的内容和主要措施 生产成本控制的内容和主要措施如下表所示。1.物料成本的控制

（1）严格执行《物料需求计划》（2）加强物料的退补料管理（3）减少物料损耗，防止物料浪费 2.人工成本的控制

（1）严格按照工艺路线进行生产（2）通过实施标准工时提高工作效率（3）完善工时记录、监督

（4）推行计件工资制，降低单位人工成本 3.折旧费用的控制

（1）准确测算并有效提高机器设备利用率（2）及时维护机器设备，降低折旧费用 4.水电费的控制

（1）通过实施标准化操作降低水电费用的支出（2）通过推行节约减损技巧降低水电消耗 5.废品的统计与管理（1）及时对废品情况进行记录（2）提高废品处理的效率和效能

四、生产成本考核

（一）考核办法 根据全面预算要求，实施目标管理的考核办法，建立定额成本管理机制，通过对生产成本计划与生产成本实际指标的对比，对生产部生产成本的控制情况进行分析、考核。

（二）考核主体

1．由生产部经理、财务部经理以及与生产成本管理相关的各部门负责人组成目标成本监督小组，作为生产成本考核的主体。2．财务部按照成本习性，对生产基地目标成本管理工作负有业务指导与监督义务。对于出现的一般问题，财务部经理直接解决，解决无效时报总经理解决。

（三）考核实施 考核为季度考核和考核相结合。考核主体构成的考核小组通过各项成本计划指标与成本实际指标的测算、分析，对生产部生产成本控制情况进行确认，并根据企业的考核奖惩标准针对考核结果实施奖励和惩罚。具体内容详见企业相关考核办法。

五、生产成本核算

（一）核算依据 产品核算原则以中华人民共和国《企业会计准则》为准。核算方法以《股份制会计制度》为准。

（二）核算形式 成本核算报告以财务报表形式编制，报表分月报、季报、年报三种。

六、生产成本分析

（一）生产成本分析目的 揭示成本管理中存在的薄弱环节，充分暴露和发现矛盾，为制定降低成本的具体措施提供依据，保证目标成本的实现。

（二）生产成本分析的形式和内容

1．分析形式。企业实行全面分析与专题分析、事前事中与事后分析、定期分析与不定期分析相结合的生产成本分析方法。2．分析内容。

（1）月度主要分析生产成本与经济技术指标的偏差。（2）季度主要进行专题分析。

（3）半年或分析主要进行成本综合分析，既要与上年同期比，又要与目标成本计划比。

（三）生产成本分析的实施

1．事后的生产分析是向总经理进行书面报告的最主要形式，财务部的成本分析报告应于月度8日、季度8日、10日内完成。2．各专业管理部门分管指标的分析分别于月度30日内以书面形式提交财务部。

3．按月、季、年召开成本分析会议，就成本管理中出现的问题制定整改措施，作出相应决议，定人、定事、定日期，并指定有关部门会后检查与总结，成本分析会议可结合经济活动分析会进行。