变动成本法的优缺点

第一篇：变动成本法的优缺点

变动成本法的优缺点：1能够正确进行短期决策和加强经营控制提供各种有用的会计信息

2能够是管理当局更重视销售，防止盲目生产3便于不同期间的业绩评价4可以简化成本

计算避免固定成本分摊中的主观随意性。缺点，1不能适应长期决策的需要2改变成本计算

过程会影响到各方的利益3在新技术经济条件下将失去实际意义，4不符合传统的成本概念

简述管理会计和财务会计的区别：服务重点不同，核算程序不同，核算对象不同，地位作用

不同，工作内容不同，联系：资料来源方面相同，方法方面管理会计和财务会计方法相互补

充，服务对象方面。管理会计为企业内部服务，财务会计为外部投资者和债权人

管理会计的职能；分析职能它指管理会计参与经济活动事后分析2预测职能主要使用历史

数据并通过把数据科学加工与整理，来预测未来经济活动的变化，减少企业决策的盲目性

3决策职能管理会计是为企业经营管理决策提供可靠的信息，4计划职能正确编制各种计划

5控制职能，按照全面预测的完成情况纠正预算执行过程中的偏差最终确保预算目标的实现

6考核职能，实施责任会计定期进行考核是管理会计的有一只能

高低点法：根据过去一定期间的成本和相应业务量资料，通过最高点业务量和最低点业务量

推算出成本中的固定成本和变动成本数据的一种方法。具体步骤：1在各期业务量与相关成本坐标中，以业务量为准找出最高点和最低点（X高，X低）(Y高Y低)2计算平均变动

成本b：b=（Y高-Y低）/（X高-X低）3将高点或地点坐标值和b值带入直线方程y=a+bX

计算固定成本a4将求得的a b带入直线方程y=a+bx便得到成本形态分析模型

成本形态分析应用的范围：1对计划期总成本进行预测2是运用变动成本法的基础3是本量

利分析的前提4简化预算编制5便于成本控制

本量利分析的假定1假定全部各项成本完全可以按其形态划分为变动成本和固定成本2一定

期间合运动业务量范围内，成本与销售收入个表现为一条直线，3再多品种企业里，以价值

形式表现得产销总量发生变化时，原来的各种产品产销量在全部产品产销量中所占的比例不

发生变化4产品成本均按变动生产成本计算，所以固定成本均作为期间成本处理

变动成本法和全部成本法的区别：1应用的前提条件不同2产品成本和期间成本的构成内容

不同3销货成本和存货成本水平不同4税前净利的计算程序不同5利润表的编制不同

指数平滑法，t=aFAt-1+(1-a)Ft-1Ft销售量的预测数，At-1上期实际销售量Ft-1

上其销售量预测值a平滑指数取值范围0

第二篇：变动成本法和完全成本法的优缺点

变动成本法的优点，一，遵循了市场经济的客观规律。变动成本核算法，客观真实的反映了利润水平，企业盈利高低与产品销量直接相关。这就促使企业管理人员注意加强销售工作，注意市场动态，提高产品质量和市场竞争力，不断增加市场需求的产品产量，减少积压，从而提高经济效益。

二，为企业决策提供了必要的依据。采用变动成本法进行成本核算，可以计算出产品单位变动成本和边际利润。通过盈亏临界点和量本利分析，提供每种产品的盈利能力资料，有利于决策者进行预测分析，作出正确的生产经营决策。

三，有利于企业成本管理。变动成本法便于分清个部门的经济责任。变动成本是企业生产车间和供应部门的可控成本，其高低最能反映生产和供应部门的工作成绩，可通过制定标准成本和建立弹性预算进行日常控制。而固定成本往往是管理部门的可控成本，可通过制定费用预算办法进行控制。这样按变动成本法计算提供的成本资料，能把由于产量变动引起的成本升降清楚地加以区别，从而利于进行科学的成本分析和成本控制。

四，简化了成本计算工作。变动成本法把企业当期所发生的固定成本从当期营业收入中扣除不计入产品成本，简化了产品成本计算中的费用分配，使财务人员从繁重的核算工作中解放出来，集中精力学习业务，加强成本管理，参与企业的生产经营决策。

变动成本法的缺点，一，不符合传统成本概念的要求。传统的成本概念认为，产品成本应包括变动成本和固定成本，而变动成本不满足这一要求，因此变动成本确定的产品成本不符合对外报告的要求，不能作为对外报告的依据。

二，不适应长期决策的需要。变动成本法建立在成本形态分析基础之上。以相关范围假定作为存在前提。但成本的形态受到多个因素影响，固定资本和变动成本的水平不可能长期不变，而长期决策的时间较长，又要解决增加或减少生产能力和扩大或缩小经营规模的问题，必然突破相关范围。因此，变动成本所提供的资料，不适于长期决策的需要。

三，会影响有关方面及时获得收益。从长期来看，企业只要期初和期末存货成本相等，产销总量平衡，按变动成本法计算，与按完全成本法计算所确定的利润总额就会一致，只是分布在各期的数额有所不同。所以，在长期参与企业盈利分配的有关方面所得总额上，也不会有所差别。但企业如果由原来的完全成本计算模式改为变动成本计算模式，一开始，期末存货的价值因为产品成本的减少，一般会比用完全成本计算成本模式时降低相当数额，于是当前利润也会相应减少。只有当这些存货被售出时，这部分减少的利润才能够实现，这也就延迟了有关方面收益的取得。

完全成本法的优点，一，刺激企业加速发展生产的积极性。按照完全成本计算法，产量越大，则单位固定成本就越低，从而整个单位产品成本也随之降低，超额利润也越大。这在客观上会刺激生产的发展。

二，有利于企业编制对外报表。由于完全成本法得到公认会计原则的认可和支持，所以企业必须以完全成本计算为基础编制对外报表。

完全成本法的缺点，一，只注重提供财务指标，不注重提供非财务指标。完全成本法以“产品”为中心，关注的只是与产品有关的数量化指标，在成本管理方面仅提供产品成本数量上的升降变化，却不能解释成本升高或降低的原因。

二，不利于产品定价。在完全成本法下，将全部生产成本计人产品成本，从而使全部生产成本随着产品的流动在已销产品、库存产成品和在产品之间进行分配，所以期末产成品和在产品存货是按全部生产成本计价的。由于制造费用是按生产工时比例法或生产工人工资比例法分配的，所以造成高产量的产品成本被高估，获利水平被低估；相反，低产量产品的成本被低估，导致其利润被高估。这种错误的估计，不利于产品价格的正确定位，不利于对产品获利情况的正确认识，从而不利于产品结构的调整和产品价格策略的制定。

三，不利于进行本量利分析和短期决策。本量利分析是研究成本、业务量、利润之问关系的一种重要方法。进行本量利分析必须把所有成本划分为固定成本和变动成本。而完全成本法是将企业全部成本划分为生产成本(包括直接材料、直接人工和制造费用)和非生产成本(包括管理费用，销售费用和财务费用)两大类，不能为本量利分析提供有用的信息和资料。短期决策一般不涉及生产能力的变动问题，固定成本相对稳定，从而使之成为一种与决策无关的成本。因此，在进行短期决策时，往往只需要比较不同方案的创利额即可，而创利额的资料，是完全成本法下所不能直接提供的。

四，不利于加强成本控制和科学地进行成本分析。由于完全成本法产品成本包括制造费用，因而不能正确地区分由产量变动引起的成本升降和由成本控制工作好坏引起的成本升降，从而也就不便于成本责任的归属和业绩的评价：因此，也就无法有效地控制成本。

五，产品成本计算工作繁杂。完全成本法需要把复杂的制造成本在多个产品之间进行归集和分配，使成本计算工作繁杂一传统成本法对制造费用的分配，一般是采用机器工时或人工小时进行分配，但产品成本是多种多样的，是由复杂多变的因素引起的，而并非全由数量因素所决定全部部用与数量相关的成本动因对这些成本费用进行分配，势必得到歪曲的信息。此外，在制造成本归集和分配过程中，人为因素多，主观随意性强。使得产品成本不能准确地反映客观实际，这种有误的信息往往导致决策者的错误决策。

第三篇：管理会计变动成本法Stuart Daw案例分析

Stuart Daw参考分析

Stuart标牌食品公司总裁－－Stuart Daw，放下手中的书想：“Drucker说的是否正确呢？难道多数公司真的并不了解他们经营业务的实际单位成本吗？”Stuart公司进入多伦多的食品服务业己经有两年了。现在，Stuart Daw很想知道在与大公司重新分割竞争市场时，他应当做些什么，同时，这又会产生多少必需的、适当的投资回报。

Stuart Daw在经营咖啡业务方面投入了很大的精力。从烘烤咖啡豆到批发或零售成品咖啡，他的工作涉及了咖啡业务的各个方面。几年来，他既在大企业任过职，也在小公司从事过工作。于是，当机会来临的时候，他便投入资金与精力开办了他自己的公司－－Stuart标牌食品公司，并把主要业务集中在烘烤和售卖包装咖啡方面，这项业务主要面向“送货上门”的咖啡市场。

一、主渠道之外的咖啡市场

“主渠道之外”（Away from Home）的咖啡市场主要是指所有零售市场以外的咖啡消费市场。这一市场的顾客一般集中在餐馆、医院、体育场或餐饮车前。出于咖啡购买数量方面的原因，这些顾客发现，直接从烘烤机上购买咖啡要比通过零售渠道满足需求更有优势。一般说来，烘烤机是按照每磅的价格出售咖啡给顾客的。

在一段时期内，由于这一部分市场的出现，产生了对咖啡服务的需求。最初，这部分市场只有在办公室等部门工作的少量顾客，而遗憾的是，这部分顾客也只需频繁购买少量的咖啡。通常情况下，咖啡烘烤商们总是尽量避开这一市场，因为只为少量顾客服务的成本要大于销售咖啡带来的总收益。如果烘烤商们提高单价以补偿边际亏损，这些顾客就会到普通批发商甚至零售店那里购买咖啡。

针对这一市场的需求，一些中间商们开展了一些业务。他们通常在车库外的家庭小货车上进行经营活动。这些咖啡经营者往往作为烘烤商与顾客的中间人。他们从烘烤商们那里购买相当数量的包装咖啡，然后，再把这些咖啡按桶分装，每桶相当于500杯咖啡。此外，这些经营者还为顾客提供以下服务：  出租咖啡调制设备  免费维护设备  备好包装咖啡  为顾客送货上门

 备有茶、热巧克力以及其他饮料

为了简化程序，咖啡经营者还按照“每杯”或“每桶”的标准为顾客提供包装服务。这样可以避免每磅咖啡价格的比较。同样，在报价单中还包括设备、过滤器以及咖啡等费用。

渐渐地，越来越多的顾客开始使用这种小而便捷的咖啡器，这一工业便开始走向专业化。顾客们需要罐装咖啡，过滤器以及更多的送货服务，因此，一些大烘烤商们开设了分支机构以满足这一市场的需求。这些分支机构主要采用按“每杯”或“每桶”价格销售咖啡的方式。

（咖啡烘烤商——中间商——零售客户）

二、Stuart 标牌食品公司

起初，Stuart 标牌食品公司面临许多竞争者。在这些竞争者中，除了麦克斯维尔公司（Maxwell House）和加拿大食品社（Club Foods of Canada）等大型公司外，还有加拿大流动餐饮公司（Canteen of Canada）和Diplomat咖啡服务公司等国营咖啡公司。而其他竞争者则主要在特定区域内经营，如安大略。此外，还有一些地方经营者经营咖啡业务，分割这一市场。因此，Stuart标牌食品公司最初只是一个面向分销商的咖啡烘烤商。两年后，公司开 始进入多伦多地区的食品服务业。Daw认为，这一市场足以使一个新企业成功地开展经营活动，而这种市场的分割又为 Daw按照他的设想进行业务管理提供了一个良好的契机。

（一）烘烤业务

Stuart标牌食品公司开办了他自己的烘烤加工厂。公司购买并储存生咖啡豆。由于业务量的限制，公司无力购买整船的生咖啡豆，而只能通过本地的代理商满足所需。全世界有45个咖啡出口国可以提供各种各样的生咖啡，这些咖啡豆的质量和价格水平也有相当大的选择余地。若在烘烤过程中，使用略为昂贵的、较高等级的咖啡豆，经过精心调和，就可以降低混合咖啡原料的成本。

这些生咖啡豆是以每袋60或70公斤的重量从非洲、印度、墨西哥以及南美等地运送过来的。在这些地区，咖啡豆往往可以储存较长的时间。但一经烘烤并准备调制时，咖啡很快就会变味。若使用较昂贵的高级包装，则可以使咖啡保鲜六个月。这样，咖啡服务商们就不必像以往那样频繁地进货。

烘烤咖啡的首要步骤是将生咖啡豆装运到烘烤商处。咖啡豆是按照顾客的特殊配方混制而成的。根据烘烤机大小的不同，咖啡豆的定量少至一袋，多至四袋（每袋60或70公斤）。在加工过程中，不断向咖啡豆充入热气，直至加热到400华氏度。

在加热阶段，咖啡豆迸裂开来，废弃的壳叫做咖啡壳。不断吹入的热气流将重量极轻的咖啡壳送入分离器。烘烤的咖啡豆冷却后又通过机械输送到研磨机上，进一步被研磨为细末。然后，必须迅速地包装好咖啡以保持烘烤过程中咖啡的香味。研磨好的烘烤咖啡一般通过自动包装机将咖啡封好提供给顾客。

大部分烘烤及研磨设备已使用了30余年。尽管这些设备在设计方面并不新颖，但是，通过这些设备将咖啡生产国的咖啡加工成烘制好的包装咖啡并不是一项劳动密集型的工作。尽管如此，直接劳动和间接劳动的累积成本还是大大高于烘烤咖啡豆所需的能源成本。

在烘烤和研磨的过程中，会减少一定数量的生咖啡豆。在烘烤时，由于水汽的蒸发会使咖啡豆的重量减少约12％。此后，由于燃烧，咖啡豆的重量又会进一步减少4％。在将咖啡壳分离的过程中，由于发生故障将咖啡豆烧焦从而使其丧失商用价值的情况是很少见的。

为了反映原料减少的损失，生咖啡豆的成本可用烘烤后的咖啡产量来表示。Stuart估算，每磅烘烤咖啡所使用的生咖啡豆（材料）的成本为2.15美元，而每磅烘烤咖啡的附加产品成本－－包括直接劳动和间接劳动成本、包装材料成本、设备折旧以及烘烤咖啡厂的一般间接费用等等，约为0.35美元。（1磅=0.454公斤或千克=16盎司）——合计2.50美元/磅

在将咖啡卖给顾客之前，地区的一些商家以及本地所有的销售商以桶为单位直接从Stuart标牌食品公司购买。每桶咖啡有42袋，每袋重1.75盎司（共74.5盎司=4.59375磅，则每桶的变动成本为11.484375美元）。每桶咖啡的成本因咖啡混合的不同而有所不同。在每桶咖啡中，还包括调制咖啡所需的过滤器成本。通常情况下，每桶烘制咖啡的价格包括烘烤好的咖啡成本、过滤器成本以及包含管理费用和利润在内的毛利。去年，提供给咖啡经销商的每桶烘制咖啡的市场价格为18美元。

为了对Stuart标牌食品公司的不同业务做出适当评估，每一部门必须按各自不同的职权范围行使职责。这意味着销售给内部咖啡服务分部的烘制咖啡价格必须与销售给外部分销商的价格相同。这一策略可以避免不同职能部门之间产生交叉补偿问题。

（二）咖啡服务分部

食品服务分部的任务是：销售人员与潜在的客户联系，评价他们的需求并提供服务报价。这一过程包括销售人员直接参观客户的经营场所以评价其经营活动。在参观过程中，销售人员需要决定一个有效的咖啡服务机构所需设备的类型和数量。此外，销售人员还要估算客户每年所需的、按特定要求混合的咖啡数及客户要求不断供货的次数。根据这些信息，销售人员就可向客户提供一个服务总报价。这一报价可从每桶咖啡或每杯调制咖啡的标准来表示。签订合同后，咖啡服务分部就可以开始分销经营活动了。客户通过电话定购所需的咖啡及相关产品。薄记员接到电话后，开出订货发票并转交给调配员。调配员根据发票内容从分部仓库调出所需产品并装运到货车上以便运送给客户。直接送货的人员拿到发票后据以向订货的客户收取款项或由客户在发票上签字。

此外，电话费、办公人员经费、文件档案与记录、账务处理费以及调配费等管理费用（间接费用）也是必需的。随着客户的增加以及订货交易量的增加，这些费用也会增长，并达到相当的数额。去年，管理费用、销售费用及摊销费用为450,000美元。（见表1）

表1

Stuart标牌食品公司咖啡服务分部的成本构成（单位：千元）

烘烤咖啡的销售额

27,777桶×$18.00

$ 500.00 人事成本

包括所有人员在内的工资成本（8人）

$ 220.00

设备成本

包括咖啡调制设备的成本及设备维修费用

$

90.00（变动）运输成本

包括分部所有车辆的折旧及运营成本

$

70.00 其他间接成本

包括以上项目中未包含的所有分部支出

$

70.00（变动）总成本

$ 950.00

*注：资料中省略了一些项目以保护公司的商业秘密

（三）分部的经营成果

在两年内，Stuart标牌食品公司的咖啡服务分部在多伦多地区已具有了相当稳定的客户基础。去年，分部将价值约1,000,000美元的咖啡销售给了1,000个客户并处理了18,000份订单。

由于存在行业竞争，而且，Stuart标牌食品公司又是初入咖啡业的新企业，所以，公司将目标销售利润率定为15％。

Daw认为，这一目标代表公司资产所应取得的公平回报。去年，分部每桶烘烤咖啡的平均销售价格与行业平均价格一致。但遗憾的是，公司并未达到15％的目标销售利润率。表2表明，公司的销售利润率比目标低10％。国家咖啡服务协会（National Coffee Serve Association）的调查报告显示，行业平均利润率还要低于这一比率。

表2

Stuart标牌食品公司咖啡服务分部上年的利润表

销售收入

$ 1,000,000 减：销售成本

500,000

边际贡献

$

500,000 减：销售费用及行政管理费用

450,000

利润

$

50,000

销售利润率

5% 目标销售利润率

15%

（四）定价

传统的行业定价方法是，必须确保服务销售价格可以补偿所有的营业成本，而营业成本又以销售费用和管理费用同按照上年所售咖啡桶数分配为基础。Stuart标牌食品公司去年售出27,777桶咖啡，平均每桶的营业成本为16.20（450000÷27777桶）美元。此外，营业成本中还包括客户使用的调制设备的成本（假设按每桶来调制）以及维修费。按照去年的成本及销售量，在16.20美元的营业成本中，每桶咖啡的设备成本（假设为能源费用）及维修费为3.24美元（90000÷27777桶）。最后，在销售价格中还必须包含公司所需的销售利润。

客户常常订购多桶咖啡，因而，销售人员应尽量根据客户订货量的大小做出安排，每月 只需为客户送货一次。食品服务业竞争的一个主要方面为价格。对大部分分销商而言，客户愿为每桶咖啡支付的价格为25美元至45美元。每个分销商都同样为客户提供设备、咖啡以及相关产品，因而，供应商之间的差异主要反映在价格上。竞争者们对购买咖啡的客户常常给予数量折扣，从而使客户更换供应商以满足其需求。

由于大的客户往往要求降低销售价格，因此，为了吸引这部分客户到Stuart标牌食品公司来或将大客户留在公司内，Daw要求其销售人员在估价过程中针对小客户制定较高的销售利润率，对大客户制定较低的销售利润率，而总体经营的销售利润率应达到15％。

三、两种类型的客户

Stuart发现，在他所从事的行业中，计算成本和定价的整体方法有一些问题。根据他所阅读的Drucker的书中的内容，Stuart Daw回顾了他的咖啡服务分部乃至整个行业制定咖啡服务价格的方法。根据两种类型客户的情况，Stuart仔细思考了现有计算方法的涵义。

第一家（小）客户为Rosedale的小型综合办公室。这家客户一般每月订购5桶咖啡，使用一台专用调制咖啡器。公司只能在固定的工作小时内为客户送货。由于送货的不便，销售人员为这项业务制定了23％的销售利润率，提供的服务报价为每桶44.42美元。定价过程如下：

咖啡成本

5×$18.00=

$ 90.00

经营成本

5×$16,00=

81.00

总成本

171.00

含23％的利润在内的销售价格

222.08

（销售价格-171）÷销售价格=23%，得，销售价格为222.08元

每桶销售价格（222.08÷5）

44.42

客户每杯咖啡的成本 $ 44.42/500（杯）

$

.088

第二家（大）客户为一家坐落在多伦多市中心的餐馆，是一个较大的客户。这家客户一般每月订购20桶烘烤咖啡，在餐馆内使用一台专用调制咖啡器。由于餐馆通常预先向供货商提货，所以供货较为方便。销售人员根据这家客户较多的购买量制定了12%的销售利润率，具体为这家客户定价的过程如下：

咖啡成本

20×$18.00=

$ 360.00

经营成本

20×$16,00=

324.00

总成本

684.00

含12%的利润在内的销售价格

777.28（销售价格-684）÷销售价格=12%，得，销售价格为777.28元

每桶销售价格（777.28÷20）

$

38.86

客户每杯咖啡的成本 $ 38.86/500（杯）

$

.078

出于竞争的需要，给予这类客户一定的价格折扣是必要的。但遗憾的是，签订这类带有折扣的合同不能产生15％的销售利润率。为了争取更大的订货量，销售人员必须给予客户一定的价格折扣，为了将大客户留在公司，销售人员甚至需要给予更多的折扣，Stuart担心，在这种情况下，Stuart标牌食品公司的咖啡服务分部能否获得所需的销售利润率以维持公司的生存与发展。

显然，现有的定价方法并不能产生所需的销售利润率。在这一行业里，计算成本以及定价的整个方法是否有一些问题？Stuart很想知道如何使他的公司更富有竞争力并达到业务所需的利润水平。

（该案例选自《管理会计案例》机械工业出版社，第24-29页）案例分析：

确定需解决的问题：

（1）按照新的成本划分标准编制利润表，分析组织是否能实现目标利润。（2）针对不同客户定价。

第一，确定变动成本与固定成本。

注意：在该题中，业务量为“每桶”而不是每一个客户

（一）变动成本

1、变动制造成本或变动咖啡成本：

1）每磅烘烤咖啡所使用的生咖啡豆（材料）成本

2）每磅烘烤咖啡的附加产品成本－－包括直接劳动和间接劳动成本、包装材料成本、设备折旧及烘烤咖啡厂的一般间接费用等（由于题目中未区分直接劳动以及其他间接费用，因此，按题中数据均视为变动）

2、变动非制造成本或变动经营成本

1）变动设备成本——依据：

（1）第4页第2行资料：

在16.20美元的营业成本中，每桶咖啡的设备成本及维修费为3.24美元。

（2）设备成本体现为折旧等费用，可按工作量法确定。

2）变动其他间接成本——依据： 第3页第2段：

随着客户的增加以及订货交易量的增加，这些费用也会增长，并达到相当的数额。

（二）固定成本：

1、固定人事成本——依据：第3页第1段

2、固定运输成本——依据：第4页第2段

销售人员应尽量根据客户订货量的大小做出安排，每月只需为客户送货一次。

第二，确定单位变动成本与固定成本总额

（一）单位变动成本：

1、单位变动咖啡成本：

1）每磅烘烤咖啡所使用的生咖啡豆（材料）成本2.15美元

2）每磅烘烤咖啡的附加产品成本0.35美元

合计：2.50美元 每桶咖啡42袋，每袋重1.75盎司：共1.75×42=74.5（盎司）=4.59375（磅）则：每桶的变动制造成本为11.484375美元（1磅=0.454公斤或千克=16盎司）

2、单位变动经营成本（按上年销售27777桶计算）：

变动设备成本90000÷27777＋变动其他间接成本70000÷27777=5.76（美元/桶）单位变动成本合计：

单位变动咖啡成本11.484375＋单位变动经营成本5.76=17.244375（美元/桶）按上年销售27777桶计算总变动成本为：17.244375×27777=479000（美元）

（二）固定成本总额：

固定人事成本220000＋固定运输成本70000=290000（美元）

第三，按新的单位变动成本及固定成本总额计算编制咖啡服务分部的利润表：

表2

Stuart标牌食品公司咖啡服务分部上年的利润表（变动成本法）单位：美元

销售收入

$ 1,000,000 减：销售成本

479,000

边际贡献

$

521,000 减：销售费用及行政管理费用

290,000

利润

$

231,000

销售利润率

23.1% 目标销售利润率

15%

（原利润表中的单位咖啡成本应为11.484375美元，即原单位成本18美元中含有部分利润）

第四，按新的单位变动成本定价：

说明：假设每一个客户的服务成本是一样的，则单位客户每个月承担的服务成本为：

固定成本290000÷1000（个客户）÷12（月）=24.17（美元）

（一）小客户：按5桶计算的总成本为：17.244375×5＋24.17=110.39（美元）

单位成本为：110.39÷5=22.078（美元）

按单价25美元计算的销售利润率为：（25-22.078）÷25=11.688%小于15% 或： 22.078×（1+15%）≈25.39（美元）

即针对小客户，定价需大于25.29美元才可实现目标利润。

（二）大客户：按20桶计算的总成本为：17.244375×20＋24.17=369.0575（美元）

单位成本为：369.0575÷20=18.452875（美元）

按单价25美元计算的销售利润率为：（25-18.452875）÷25=26.1885%大于15% 有较大降价或折扣空间

或：18.452875×（1+15%）≈21.22（美元）

即针对大客户，定价超过21.22美元即可实现目标利润。

第四篇：完全成本法与变动成本法的例题（小编推荐）

【例·计算题】（2009旧制度）E公司只生产一种产品，采用变动成本法计算产品成本，5月份有关资料如下：

（1）月初在产品数量20万件，成本700万元；本月投产200万件，月末完工180万件。（月末在产品存货数量=20+200-180=40件）

（2）月初产成品40万件，成本2 800万元，本期销售140万件，单价92元。产成品发出时按先进先出法计价。（月末产成品存货数量=40+180-140=80（件）

（3）本月实际发生费用：直接材料7 600万元，直接人工4 750万元，变动制造费用950万元，固定制造费用2 000万元，变动销售费用和管理费用570万元，固定销售费用和管理费用300万元。

（4）原材料在生产过程中陆续投入，采用约当产量法在完工产品和在产品之间分配生产费用，月末在产品平均完工程度为50%。

（5）为满足对外财务报告的要求，设置“固定制造费用”科目，其中“固定制造费用—在产品”月初余额140万元，“固定制造费用—产成品”月初余额560万元。每月按照完全成本法对外报送财务报表。要求：

（1）计算E公司在变动成本法下5月份的产品销售成本、产品边际贡献和税前利润。

（2）计算E公司在完全成本法下5月份的产品销售成本和税前利润。

【思路】

（1）销售成本计算

销售成本=期初产成品存货成本（已知）+本期产成品生产成本-期末产成品存货成本期初存货40，销售140万件，期末存货单位成本与本期生产产品的单位成本一样。计算销售成本——计算本期单位成本——成本计算单（期初已知、本期给出——完工与在产的划分——单位成本）

本期生产成本=产量×单位成本

期末存货成本=期末存货×单位成本

（2）产品边际贡献计算——销售收入-全部变动成本（含变动销售与管理费用——期间费用）

（3）税前利润计算

税前利润=销售收入-销售成本-期间成本

『正确答案』

（1）期末在产品＝200＋20－180＝40（件）

期末在产品约当产量＝40×50%＝20（件）

完工产品单位成本＝（700＋7600＋4750＋950）/（180＋20）＝

70（元/件）

产品销售成本＝＝2800＋180×70-80×70=9800（万元）（产品期

末存货80件）

产品边际贡献＝92×140－9800－570＝2510（万元）

税前利润＝2510－2000－300＝210（万元）

（2）完工产品单位成本＝70＋（140＋2000）/（180＋20）＝80.7

（元/件）

产品销售成本＝（2800＋560）＋180×80.7-80×80.7＝11430（万

元）

税前利润＝92×140－11430－570－300＝580（万元）

第五篇：电厂作业成本法[范文模版]

作业成本法如何在发电企业的实践应用

本文以作业成本法在火力发电企业的实践为例，阐述了发电企业的作业成本分析方法，并对作业成本法在发电企业的效果进行了评价，对于转变国内企业成本管理方式提出有益的尝试。

相比传统的成本核算方法，作业成本法（Activity Based Costing,ABC）最重要的转变在于把成本核算从资源直接到成本对象，改为从资源到活动再到成本对象。因为ABC的基本观点是成本对象本身不消耗资源，而是活动消耗资源，成本对象消耗活动。

经过全球企业几十年的实践，ABC的应用已由最初的美国、日本迅速向其他国家扩展。目前国内作业成本法的实践主要领域在制造、电信和电力行业，这些行业的应用实践表明，“ABC所提供的信息可被广泛用于预算管理、生产管理、产品定价、新产品开发、顾客盈利能力分析等诸多方面。” 以下以国内某发电企业（以下简称“T电”）为例，将作业成本法在某发电企业的实践过程和效果与读者朋友分享。

作业成本模型设计基本框架

1.T电成本对象划分为两个层次，第一层次为设备系统和企业基本支持；第二层次为各机组产出（即电力）。其中设备系统归集设备的检修维护相关成本，包括人工类成本，外包劳务成本和修理用材料等；企业基本支持归集管理部门日常费用。将“设备系统”设为成本对象有利于归集与设备资产相关的维修维护费用，对制订设备维修维护策略或者技术改造等措施提供决策支持数据；实现各机组、各电厂之间的技术经济标杆比较，并通过追溯作业成本方便地实现成本动因分析；通过积累数据，为战略性的机组选型和关键设备购置等资产全生命周期管理决策提供数据支持。设定机组为成本对象，计算机组的发电成本和上网电成本，为分机组盈利分析提供依据。

2.T电作业按业务类型划分为检修维护、运行监控、物资供应和支持服务等若干个流程；每个流程可以划分为不同的子流程，例如维修维护流程划分为计划性维修、日常维护、重大修理、技术改造等子流程；子流程可以进而划分为作业，例如日常维护子流程可以划分为巡检、点检、消缺等作业。

3.T电的资源库分为两类，一类是管理部门的资源库，另一类是设备维护部门的资源库。管理部门资源库设计表（见表1,N表示不消耗该类资源，Y表示消耗该类资源）：

4.成本动因的确定分为两个部分，第一部分为资源动因；第二部分为作业动因。成本动因由管理会计人员、专业工程师和咨询机构人员共同确定（见表3、4）。

T电实施ABC效果

在实施作业成本法一年后，T电积累了大量的作业成本数据，能够按季度出具作业成本分析报告，在邀请国际咨询机构评估后，得出结论：作业成本数据质量较高，ABC报告完整有效，具有在电力企业中推广的价值。

实现了责任中心资源管理

ABC强调作业消耗资源这样的概念，将作业中直接消耗的资源计入到各部门，这样不仅客观反映了各部门资源消耗状况，也增强了部门的成本控制意识。ABC计算出各部门的资源消耗量，对部门耗用资源情况进行排序，突出了那些较大金额项目和敏感项目。

设备部由七个专业组成。资源消耗在各部门的构成中，设备维修维护占部门资源的50%左右，发电运行部、燃料部消耗资源量较大，应该再对发电部和燃料部进行详细分析。

从发电运行部的成本结构来看，生产类和管理类人工成本，占部门费用的54%;办公类折旧、管理费用、生产费用等是跟人相关的成本。发电部人工类相关成本累计占部门资源消耗的70%,人员的管理及配置是需要关注的重点。

从燃料部的成本结构来看，日常维护分包工程占到50%以上，是该期间最大的资源耗用，燃料部负责全厂的燃料系统运行和维护工作，日常维护委托给承包商负责。

发电企业员工数量较少，大量的运行和检修维护工作委托给承包商负责，T电在发电运行部和燃料部这两个部门中费用均占较大比例，为此管理人员应关注外委合同的签订和执行情况、加强对承包商的监督管理。

对检修维护费用进行多角度分析

（1）机组检修维护费用比较

ABC能够计算出每台机组在一定期间内的检修维护费用。通过费用比较发现机组间的费用差异，针对差异产生的原因进行分析并制订相应措施，提高机组的可靠性，降低维护费用。表2为T电厂在某期间分机组检修维护费用例示：

人工费用在设备检修费用中占较大比重。公用系统费用较高是由于维护费用中包含了建筑物维护费用等因素。5#机组费用较高，该机组为新投产机组，检修维护工作量较其他机组更高，分析结果将管理者关注重点前移，电厂生产管理人员要更加关注基建和生产准备阶段的验收工作，基建质量的高低直接影响投产后的机组稳定性和检修维护工作量。

（2）关注重点设备系统

T电设备系统大致有180余个，检修维护工作重心倾斜在哪些系统上，检修费用总体分布是否合理，这些是检修管理关注的重点。通过作业成本法计算出每一设备系统发生的检修费用，利用Pareto分布分析，对设备系统的维护费用进行排序，可以确定检修维护应关注的重点设备。如图1所示，按照费用从大到小排列，前37个系统设备成本占所有维修费用的80%.（3）追溯分析

作业成本法可以实现对成本费用的追溯分析，是成本计算的逆向过程。追溯分为两步：第一部由成本对象追溯至作业，了解成本对象消耗了哪些作业；第二步由作业追溯至资源，了解作业消耗资源的情况。

锅炉专业在4#炉本体及附属系统发生的检修维护费用较高；对锅炉专业的作业进行追溯，发生在4#炉本体及附属系统的成本由巡检、消缺、C级检修、工作准备与总结等若干项作业组成，其中巡检、消缺成本较高；对消缺作业进行追溯，分析消缺作业消耗资源的情况，消耗日常维护分包工程资源所占比重达到93%.（4）参与技改辅助决策

在电厂设备发生故障时，通常有三种方案可供选择，技术改造、更换备件和继续维修。在电厂，设备安全运行是第一位的，因此管理者往往选择安全系数最高的策略，安全系数最高的往往也预示着所花费的成本最高。通过作业成本法，我们可以获取相关数据，对设备维修方案进行经济性分析，从而为策略制定提供价值指标。

T电拟对一台设备制订检修维护策略，按图2所示思路进行论证。

经过分析，技改、更换备件和继续维修在技术上均可行。利用ABC的数据积累，对三种检修维护方式进行可行性分析。选择设备检修维护策略需要全面考察每个方案的经济性和可靠性，对经济性和可靠性全面优化最常用的方法是将设备的可靠性用经济指标来描述，在设备的检修优化决策中，可以将设备故障造成的经济损失作为设备可靠性的经济风险量度，根据可靠性程度设定设备每次故障造成的经济损失金额。在对经济性和可靠性通盘考虑的情况下，将未来几年内的三种方式的费用支出进行测算和比较。

图2为方案选择流程。

如果经过比对分析，技改的综合费用支出最少，则应该选择技改方案。

对作业（活动）进行管理

实施作业成本法可以实现对企业的作业管理。根据作业成本相关信息，对作业进行持续改进；根据质量相关成本分布和比例，分析质量成本内部以及与其他相关成本之间的消长关系。

（1）确定消耗资源较多的作业

作业成本法可以计算各项作业的成本，通过作业的Pareto分析，确定成本较高的作业，并与相关业务部门一起分析其合理性，确定可以重点跟踪和关注的作业。

在所有几十个作业中消缺、巡检、接卸燃料等10个作业占所有作业成本70%以上，即80%的成本集中在20%左右的作业中，则这10个作业是管理关注的重点。

（2）分解作业（活动）的成本

对于一定期间内的重点作业，通过作业分析与追溯能够清晰地分析作业中的不同资源和资源动因，逐层分解活动成本的构成和发生方式，寻找改进机会。

管理人员综合考虑日常维护、计划检修等工作安排，利用作业成本数据比较外包与自行修理、维护的成本，确定更为经济的维修方式。

（3）进行质量成本分析

企业的经营好坏与作业质量有关，质量成本的结构可以反映出企业管理和运营中的问题。质量成本是指企业为了确保产品质量能够符合要求而发生的所有成本之和。质量管理是保证组织目标得以有效实现的管理手段。引入质量成本的属性，可以让企业更好地识别和管理质量，综合考虑质量成本结构，获得最低的总质量成本。一般而言作业的质量成本属性可以划分为预防性、纠正性和侦察性（或称检查性）。

预防性作业是指为了避免出现质量问题而进行的有计划的带有预防性质的作业，例如电厂的计划性检修；纠正性作业是指出现质量问题而采取的必要措施，以纠正正在发生的对质量的损害，例如电厂的各项消缺作业；侦察性作业是指为了确保设备正常运转、产品质量能够符合要求而进行的必要的检查，例如巡检、点检等等。

根据T电ABC数据，汇总统计期间内所有作业并按照纠正性、预防性、侦察性进行成本统计，结果表明预防性成本占38%,纠正性成本占18%,侦察性成本占33%.按照一般火电企业行业的成本结构，纠正性成本应该和预防性成本保持在1:2的比例。如果质量成本间结构性偏差比较大，应与业务部门配合查找原因，制订合理的改进措施。

（4）持续改进价值链

就电厂而言，最大的价值在于长期“经济安全运行”,因此作业的价值性可以据此划分为高增值、必需性和低价值等属性。高增值对电厂意味着作业能够直接导致其运行安全性的提高，成本降低，例如计划性检修、采购中的到货检验等；必需性指作业虽然不能直接导致其运行效率提高，但是却是保障高增值作业能够顺利进行的工作，例如各项工作的准备等；低价值则指作业不但不能带来经济安全运行，还会增加相应的直接和间接成本，应该尽量避免，例如非计划停运等。对作业划分价值性，可以在作业分析和管理过程中为管理者提供必需的决策信息，尽量避免低价值作业，减少必须作业，重点管理和控制高增值作业。

按作业效率划分高效作业与低效作业。高效作业是指没有消耗过多的资源就完成了任务的作业，即是效率高、成本低的作业；低效作业是指消耗过多的资源，效率低、成本高的作业。

对作业链进行分析后，确定应该对哪些作业进行改进。改进作业应根据自身条件以及企业战略安排，站在企业和行业发展的角度考虑。对作业链进行实质性的改善，使得作业链之间重叠减少，作业间等待或延误时间最少，作业配合严密，最后辅之以一定的业绩评价手段，达到业务过程的全面改善。

开展机组盈利水平分析

通过作业成本法计算，可以得出每台机组的收入和成本，进而进行分机组盈利分析。

公式：各机组产品利润=各机组产品的收入-各机组产品成本

其中机组收入取会计“主营业务收入”数据，以各机组“上网电量”为分摊依据，将“主营业务收入”分摊至各机组；各机组产品总成本包括直接计入机组产品的直接成本、分摊计入机组作业的成本、来自其他成本对象的分摊成本。

机组间利润率差异的原因包括燃煤成本、折旧、燃油量和修理费支出等因素。管理部门可以从成本动因入手，如通过技术改造降低机组的煤耗、通过利用等离子点火等先进技术减少燃油消耗量和调整检修维护策略等手段控制成本支出，提高机组的盈利水平。同时，机组盈利分析为电厂内部实现经济调度提供了价值指标。

随着发电企业管理水平的不断提高，机组盈利分析已不能满足需求。各发电集团所属电厂遍布全国各地，要求实现地区盈利分析；大用户直供电模式的出现，要求实现客户盈利分析；热电联产企业要求实现产品盈利分析，作业成本法为构建这种多维度盈利分析体系提供了可能。