合同执行的成本和进度考核调研报告

第一篇：合同执行的成本和进度考核调研报告

合同执行的成本和进度考核

关键词：合同执行；考核

摘要：通过分析合同在成本和进度控制的执行过程中所面临的形势、问题和薄弱环节，探讨提高合同执行效率的措施。

一、合同执行的成本和进度面临的形势、存在的问题或薄弱环节

SWOT分析

1、优势(S)

（1）成本

〃投标项目，实行报价预算和评审

〃执行成本预算，对采购过程的审核监控

〃大宗物资已经实行招议标和集中采购

（2）进度

〃对合同履约的重视有所提高

〃公司已有较完整的管理系统和控制

2、劣势(W)

（1）成本

〃市场价格的波动

〃设计的变更、质量问题的产生

〃生产能力过度外扩

〃部分员工的成本意识淡薄

〃成本预算未做到精细控制，部分成本不受控

（2）进度

〃合同的变更

〃资源不平衡

〃供货商的延期

〃资料的滞后

3、机会(O)

（1）成本

〃市场经济形势，各公司带来的有利因素

〃公司各项管理工作的加强和提高

（2）进度

〃有较完整的管理团队

〃通过加强管理、人员培训，提高项目管理的执行力

4、威胁(T)

〃市场环境的变化，企业抵御风险能力较弱

〃管理理念和能力有待提高

〃资源不能合理配置，将影响项目的正常实施

二、2012年合同执行的成本和进度考核实施方案

1、年度工作目标

（1）强化成本预算监控，实际采购成本，控制在项目预算之内。已承接合同的平均毛利率15.6%，力争达到20～22%。

（2）以公司年度计划为指导，使各项目按计划实施。

2、工作措施

（1）成本控制

〃投标项目的报价和评审制度；

〃加强预算监控和审批，业务部门严格按成本预算执行； 〃大宗物资招标和评审的制度化；

〃完善采购成本控制奖励制度。

（2）进度控制

〃作为公司年度目标的排产计划，要进一步完善，根据变化信息适时地调整排产计划指导生产；

〃在年度计划指导下，根据项目的批次原则，建立单项项目的总体计划，项目关联部门建立本部门对应的子计划。计划的编制要求做到充分沟通，综合平衡，确保上下各目标的协调。

〃配合单项项目的要求，对计划表式进行改进，拟试行一页纸项目管理表式（表式略），内容包含:主要任务、目标、时间、负责人、成本、资金回笼、概述等。显示项目的所有元素以及项目的总体情况。一页纸项目管理表式是多层级的系统信息链，信息的传递是至下而上的，要求做到真实、准确、及时。在条件具备的情况下，最终实现网络办公系统的集中管理。

〃进度计划的考核：季度按年度计划考核，月度按项目考

核。

3、责任人

总责任人：XXX

分责任人：XXX

协助：各项目经理

4、进度节点计划

〃成本预算控制从已签订的合同起实施。

〃项目管理表式本月进行沟通和探讨，2012年1季度试行。〃考核内容待沟通商议另定。

5、资源需求

〃成本与进度建立考核制度，成本控制建立奖励制度。〃项目配置相应人员，参与项目的人员，通过培训，熟练地掌握管理系统的操作。

6、检查考核

〃成本预算列入公司考核，并与奖励措施相结合。〃进度计划列入公司考核。

第二篇：执行调研报告

关于开展调解案件进入执行程序后执行

情况调研报告

依据省高院下发的《关于开展调解案件进入执行程序后执行情况的调研的通知》要求，我院对2007年—2011年民事调解结案案件进入执行程序的执行情况进行了全面、详细的登记、收集，对相关数据、资料，进行归纳总结，从而形成调研报告。

一、调解案件进入执行程序情况

2007年—2011年我院共受理调解结案民事案件47件，标的额513608.08元；其中当事人申请强制执行，进入执行程序的6件，标的额60571元；进入执行程序的调解案件结案6件，标的额60571元；调解结案进入执行程序案件与调解结案案件的比例为12.7％，调解案件进入执行程序案件以劳务雇佣合同纠纷居多，此类纠纷案件调解结案后，对于不按调解协议自动履行，进入执行程序后存在难执行的情形。

二、调解结案的执行案件存在的主要问题

1、当事人法律观念存在偏差，诚信度较差。当事人法制观念淡薄，藐视法院的调解，他们虽有履行能力，却不愿意履行，甚者把法院调解与民间协议混为一谈，认为调解协议是双方协商达成的，拖延履行无关紧要，对调解书的法律效力持着无所谓态度;有的当事人藐视调解书的严肃性、权威性，误解只有判决书才对其有法律约束力，假借调解之名骗取对方当事人作出让步，为其拖延、逃避履行调解书所确定的义务赢得必要的时间。

2、不合理的考核绩效驱使调解异化，调解率成为法院民事审判绩效考评的重要内容，调解工作虽然是法院工作任务的重点，并且调解率关乎工作绩效，但绝不能为了追求高调解率而歪曲了调解的本意，为了达成调解目标，不惜违背调解原则，一味

进行调解，就是对当事人权利的一种侵犯，脱离了调解的本意。无原则地调处，表面上解决了纠纷，而实质上是以损害司法尊严为代价的。

三、调解结案的执行案件的建议和意见

1、加强法院队伍建设，提高审判人员自身素质。加强审判人员的大局意识、群众意识、服务意识，改变作风散漫、不遵守纪律、工作不负责等突出问题。法院队伍素质，将影响案件的审判与执行效果，应大力提高队伍的整体素质，提高队伍执行力，法官应当注重自身素质的提高，加强廉政教育和业务教育。

2、加大法制宣传力度。加强舆论宣传的导向作用，通过多种渠道对广大群众进行法律教育，增加其法律知识、增强法律意识。使双方当事人能够正确理解调解的立法本意，正确行使法律赋予的权利，履行法律赋予的义务

3、建立科学、合理的绩效考核机制。针对调解案件执行的问题，应避免过度强调调解率。杜绝一味强调调解率，忽视了调解后当事人的后续履行，出现调解后的新矛盾，增加了权利当事人的负担。

二0一二年七月九日

第三篇：成本、质量、进度管理

1.成本管理

成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

1.1.成本预测

项目成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展局势做出科学的估计，其实质就是在施工以前对成本进行估算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高遇见性。因此，施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。预测时，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本(单位成本)，预测这些因素对工程成本中有关项目(成本项目)的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。

1.2.成本计划

项目成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制开展成本控制和核算的基础。一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必须的施工成本，它是该施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。

1.3.成本控制

项目成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。项目成本控制应贯穿与施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。项目成本控制可分为事先控制、事中控制(过程控制)和事后控制。

1.4.成本核算

项目成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。

1.5.成本分析

项目成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和总结工作。它贯穿与施工成本管理的全过程，主要利用施工项目成本核算资料，与计划成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动原因，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，以便有效地进行成本管理。

影响项目成本变动的因素有两个方面，一是外部的属于市场经济的因素，二是内部的属于企业经营管理的因素。作为项目经理，应该了解这些因素，但应将施工项目成本分析的重点放在影响施工项目成本升降的内部因素上。

1.6.成本考核

项目成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

2.质量管理

2.1.质量保证

2.1.1.建立健全严密的质量保证体系

质量是企业的生命，为了确保工程质量，建立纵向到底、横向到边的质量管理体系，层层签订质量责任状，层层实行保优经济责任抵押制，明确各级责任，并将质量目标细化到每道工序，分解到分项工程和小组，奖惩兑现到个人，按工序、工种、专业实行严格控制，切实把涉及质量的方方面面纳入有序可控的每一工序当中，营造出全员、全过程、多层次、全方位的质量控制格局。

质量保证体系见下图：

(一)质量责任制

1)质量监督组直接对项目经理负责，具有质量一票否决权，对工程质量的全过程控制负有监督检查的责任，对因工作失误、不坚持原则造成的质量问题或质量事故承担直接责任； 2)现场执行经理是现场工区的质量负责人，对每个分项和分部工程如实填写分项和分部工程质量评定表，并经质监工程师认可后，评定质量等级，是施工现场分项和分部工程质量的第一责任人；

3)施工作业单位、部门必须严格按照软件安装手册、施工规范规程和施工技术措施等进行施工，因不按要求违章操作、蛮干造成的工程质量问题或质量事故承担直接责任，并追究部门、单位领导的责任。(二)质量自检体系

1)强化以第一管理者为首的质量自检、自控体系，完善内部检查制度，实行施工技术部门管理、质量检查部门监控的管理、监督分离体制，立足自检、自控，责任落实到人，严格考核奖罚；

2)自检体系以项目部为自检核心，质量监督组为实施单位，实行质量一票否决制；

3)自检体系依据有关法规、标准规范、设计文件、工程合同和施工工艺要求，细化分解质量目标，采取有效措施，对重点部位、重要工序、关键环节指定专人负责，进行施工质量控制。自检人员须监控各个施工环节的施工质量，随时进行放线测量、材质试验、工序与工艺检查、质量检测等工作，保证质量检查控制的及时性、准确性；

4)自检体系以建设单位质量奖罚管理机制为基础，制定和完善岗位质量规范、质量责任及考核办法，促使和激励企业强化质量管理，使企业内部经济效益与质量挂钩。实行项目挂牌、试件验收、测量复核、质量检查、奖金挂钩、质量否决等制度，明确岗位质量职责，层层落实质量责任； 5)自检制度

A.施工过程中自觉进行自检、互检、交接检，并定期不定期地组织质量大检查，严格奖罚制度，确保创优目标的实现；

B.严格执行旬检、项目部月检的日常抽检制度。每次检查都与优质工程标准进行对照；

C.任何一项工程完工后，都要进行质量检测验收，检测在项目部内部分两级进行，先由施工队进行全面检测，并认真作好记录，确认质量合格后交项目部审查，并由项目部进行“复检”或“抽检”； D.在施工过程自上而下严格按照“跟踪检查”、“复检”、“抽检”三个检测等级分别实施检测任务；

E.转签前自检工作程序如下： 在工程开工前进行：

a)原材料的验证、配合比设计等标准试验以及定线测量工作。b)特殊材料或工艺的试验、研究、论证及报批。c)施工准备情况的自检自查。d)开工报告完成和报批。e)②在施工过程中负责进行：

f)工序及工艺过程的试验检测控制。纠正不良操作方法，改进和提高工艺水平、控制工程的质量标准。g)记录、整理施工原始记录。

h)对完工的分项工程或部位进行自检评定，形成自检记录，对自检合格的工程提交转签申请报告。

i)对工程施工过程中出现的各种影响施工工程质量的情况、问题及时进行协调、改正和处理。

j)对工程出现的质量事故负责按规定的程序和要求进行报告、处理。k)负责落实有关方面关于工程施工及质量的要求或指令。在工程竣工后负责进行：

a)自检评定工作。b)整理竣工资料。c)完成竣工报告。

d)负责工程质量责任期内出现的质量问题处理。

e)配合有关部门对工程进行交（竣）工工程质量鉴定和工程验收工作。(三)质量检查验收制度 1)自检验收制度

每位施工人员对施工的分项工程随时进行自检，发现不合格的及时返修，不留质量隐患，每道工序施工完成后必须要进行自检，合格后方可进行下道工序的施工并将自检实测数据填写在自检记录上，交质检人员复查核定。2)互检验收制度

施工班组对施工的分项工程互相进行检查，发现不合格处及时相互通报，加以纠正。总工、质检工程师要及时组织班组、质检人员、施工人员互相检查，督促上道工序，搞好本道工序，服务下道工序。

3)交接检验收制度

工序交接检查在双方自检的基础上进行抽检认定后方能办理工序交接检手续，凡不符合质量要求的不准办理交接手续，工序交接由班组长或兼职质检员负责，班组交接由项目负责人或质检工程师组织，在交接检查过程中要树立为下道工序服务的思想。

4)隐蔽工程检查验收制度

严格按程序检查，以防质量隐患，在班组自检、互检和交接检合格的基础上报质检工程师进行隐蔽检查，最后交监理工程师检查签认后方可隐蔽，隐蔽工程必须按规定填写隐蔽工程检查证并填写施工日志。

5)测量换手复核检查验收制度

测量资料须经换手复核；控制测量交总工程师审核后报监理工程师批准，现场测量基线、水准点及有关标志均须进行定期复测检验。

6)实行严格的“跟踪检测”制度

检测工作将根据施工过程按跟踪检查、复检和抽检三种方式进行，绝不放过任何质量隐患。

7)原材料及成品或半成品检验制度

对采购进场的原材料及成品或半成品由中有关人员进行验收检查，内容包括：

a)进场货物的品种、规格、数量是否符合采购计划； b)供应厂家的产品合格证或检验报告是否齐全； c)产品现场质量检查验收记录；

d)取样进行试验并填写试验报告。对检验合格的产品分类、分批堆放并设立标志卡，坚持按用途对口保管、发放、不得混杂，对易受潮的物品做好防雨和防潮工作；对检验不合格的产品立即清除出场。

8)机械仪器设备定期检验标定制度

测试仪器设备按照施工技术规范进行定期或不定期的检定；新购置的测试仪器设备使用前进行标定，取得标定合格证书后方可使用，由专人负责检查、监督并设立帐卡档案，记录好每次标定的时间和标定的结论，定期进行回访。

9)质量检验总程序控制详见下图：

原料取样标准试验标准结果评定，是否合格不合格退货合格试验报告实施控制检验成品检验实施处理提出处理意见检验结果评定不合格原因分析合格作业结论结束

质量检验保证程序详见下图：

检验过程质量保证检测准备人员培训选定检测标准仪器设备检定校核环境控制考试（核）选定规程制定细则配备人员上岗确定试验方案检测质量保证体系维护管理参数记录组配仪器检测设备调整检测环境人员技术素质保证执行技术标准保证仪器设备性能保证检测环境保证重新检测检测样品取样提出处理意见检测分析原因数据处理检测事故处理不合格检测复核合格复查数据记录检测报告审查签发无异议有异议结束 2.1.2.施工工艺的质量基准

 本投标人严格遵守合同及国家现行的相关规范、规程和业主编制的技术文件以及监理程序等规则按批准的施工组织设计精心组织施工。

 本投标人通过建立质量组织机构，制定各种规章制度和质量保证措施，按质量保证体系层层落实到各分项工程施工作业面，并利用完善的质量控制系统严密进行质量监控，将质量隐患消灭在萌芽状态，从根本上确保本标工程达到既定质量目标。

 系统建设施工将严格遵守相关技术规范。2.1.3.关键质量风险的预测和预防

严格遵守招标文件明确的设计规范、施工规范和质量验评标准，围绕质量目标，运用现有的科技成果，成熟的管理经验和多年积累的类似工程施工经验，精心组织、科学管理，制定切实可行的、行之有效的质量保证措施，并积极推广和应用新技术、新工艺、新设备和新材料，使工程的施工质量起点高、推广快、效率好、竞争力强，从而确保工程质量。

3.进度管理

3.1.项目计划管理

3.1.1.项目计划制定

合同签订后，我公司、业主方将进一步进行项目需求调研，完善、细化需求分析，依照合同范围所规定的内容，共同制定《项目实施方案》，对项目总体工期及各实施阶段的工作任务、时间进度、人员安排及系统验收作出明确规定，经双方项目负责人签字确认后，方可开始实施，流程如下图：

项目计划变更

3.2.项目实施管理

3.2.1.项目实施步骤

工程实施方式如下图所示：

1)双方签订合同；

2)我公司项目经理负责培训用户如何了解自己的应用现状，明确自己的需求，以及如何理解系统开发商的《需求规格说明书》； 3)采集并明确用户的需求，形成《需求规格说明书》； 4)双方管理层及监理商共同对《需求规格说明书》进行确认；

5)如果需求明确，根据用户需求，对项目进行相应的配置，使开发出的系统不但能满足用户的需要，而且能降低用户的实际拥有成本； 6)将客户化的软件安装在用户的现场环境，进行现场调试与试运行； 7)对用户进行用户培训； 8)如果系统试运行无故障，则双方验收层对系统进行验收； 9)如果验收通过，则派维护队伍对系统进行维护。

3.2.2.项目实施项目阶段划分

本项目分为如下阶段： 1)立项阶段； 2)需求阶段； 3)设计阶段； 4)实施阶段； 5)验收阶段； 6)维护阶段。

3.2.3.项目阶段责任划分

 立项阶段：

系统集成商：项目经理、工程经理、系统分析师、评审人员，其他项目组相关人员

业主方：项目管理人员、技术专家、业务专家 监理方：监理商技术专家、项目监理人员

配合内容：对系统集成商提供的经由用户确认的《系统总体方案》、《开发计划》进行评审。 需求分析阶段：

系统集成商：项目经理、工程经理、系统分析师、评审人员、测试管理人员，其他项目组相关人员

业主方：项目管理人员、技术专家、业务专家

实施内容：公司项目人员培训用户如何了解自己的应用现状，明确自己的需求，以及如何理解系统开发商的《需求规格说明书》。我公司采集并明确用户的需求，形成《需求规格说明书》，双方管理层及监理商对《需求规格说明书》进行验收。

 系统设计阶段：

系统集成商：项目经理、工程经理、系统设计师、评审人员、测试管理人员，其他项目组相关人员

实施内容：根据用户需求，对系统进行详细设计，开发出的系统不但能满足用户的需要，而且能降低用户的实际成本。 工程实施阶段：

系统集成商：项目经理、工程经理、系统支持人员 业主方：项目管理人员、技术专家、业务专家 监理方：项目监理人员

实施内容：将客户化的软件安装在用户的现场环境，进行调试与试运行。 验收阶段：

系统集成商：公司领导、项目经理、工程经理、其他项目组相关人员 业主方：项目管理人员、技术专家、业务专家 监理方：项目监理主管人员、技术人员

实施内容：如果系统试运行无故障，则双方验收层对系统进行验收。 运行维护阶段：

系统集成商：项目维护人员、配置管理人员 业主方：项目管理人员、技术专家、业务专家 配合内容：委派维护队伍对系统进行维护。

第四篇：进度和成本控制

项目进度控制和成本控制项目进度控制

1.1 一般规定

1.1.1 工程项目进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。

1.1.2 工程项目进度控制总目标应进行分解，可按施工阶段分解为阶段目标。

1.1.3 工程项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目负责人、技术人员、调度人员、现场施工负责人参加的项目进度控制体系。

1.1.4 项目部应按下列程序进行项目进度控制:

1)根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期；

2)编制施工进度计划。施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、人力资源计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定；

3)实施施工进度计划。当出现进度偏差时，应及时调整，并应不断预测未来进度状况；

4)全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告。

1.2 施工进度计划

1.2.1 施工进度计划应包括施工总体进度计划和单位工程施工进度计划。

1.2.2 施工总体进度计划的编制应符合下列规定:

1)施工总体进度计划应依据施工合同、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制；

2)施工总体进度计划的内容应包括：编制说明，施工总体进度计划表，资源需要量及供应动态表等；

3)编制施工总体进度计划的步骤应包括:

 收集编制依据；

 确定进度控制目标；

 编制工程量清单；

 确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期；

 安排各单位工程的搭接关系；

 编写施工进度计划。

1.2.3 单位工程的施工应编制单位工程施工进度计划。

1.2.4 单位工程施工进度计划应依据下列资料编制:

1)项目管理目标责任书；

2)施工总体进度计划；

3)施工方案；

4)主要材料和设备的供应能力；

5)施工人员的技术素质及劳动效率；

6)施工现场条件，气候条件，环境条件等。

1.2.5 单位工程施工进度计划应包括下列内容:

1)编制说明；

2)进度计划图；

3)单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。

1.2.6 人力资源、主要材料及机械设备需要量计划，工程费用收支预测计划，应根据施工进度计划编制，并作为工程项目进度控制的构成。

1.2.7 项目经理应对施工计划进行审核，批准后应及时上报公司。

1.3 施工进度计划的实施

1.3.1 项目的施工进度计划应通过年、季、月、周施工进度计划进行实现。

1.3.2 年、季、月、周施工进度计划应逐级落实和控制，最终通过机组实施。

1.3.3 在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作:

1)跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取

调度措施；

2)在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量，以及施工现场发生的工作情况、干扰因素的排除情况；

3)执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程

竣工的承诺；

4)跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析；

5)落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法；

6)处理进度索赔。

1.3.4 项目部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。

1.3.5 在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况时应采取措施处理:

1)当发现自供料供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时，应及时采购；

2)由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源

供应计划；

3)当甲方提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促

发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。

1.4 施工进度计划的检查与调整

1.4.1 对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行。

1.4.2 施工进度计划检查应采取定期检查的方式进行，应检查下列内容:

1)检查期内实际完成和累计完成工程量；

2)实际参加施工的人力、机械数量及生产效率；

3)窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；

4)进度偏差情况；

5)进度管理情况；

6)影响进度的特殊原因及分析。

1.4.3 实施检查后，应向公司提供周、月施工进度报告，报告应包括下列内容:

1)进度执行情况的综合描述；

2)实际施工进度图；

3)工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况；

4)进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；

5)解决问题的措施；

1.4.4 施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行并及时上报公司。施工进度调整计划应包括下列内容:

1)施工内容；

2)工程量；

3)起止时间；

4)持续时间；

5)资源供应。

1.4.5 调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整计划及依据。

1.4.6 施工进度计划完成后，项目部及时进行施工进度总结。项目成本控制

2.1 一般规定

2.1.1 项目成本控制包括目标成本预测、计划、实施、核算、分析、总结，并编制目标成本报告。

2.1.2 项目部作为项目管理的主体，只承担职责范围内的成本责任，如管理、技术、质量、安全等形成的成本；不承担职责范围外的成本责任，如市场、投标等费用。

2.1.3 项目部应建立以项目经理为中心的目标成本控制体系，按内部各岗位和施工层进行目标成本分解，明确各管理人员和施工层的目标成本责任、权限及相互关系。

2.1.4 目标成本控制应按下列程序进行:

1)项目部编制施工方案及施工成本预算；

2)公司编制项目目标成本预测及目标成本责任书；

3)项目部编制目标成本计划；

4)项目部实施目标成本计划；

5)项目部进行目标成本核算；

6)项目部进行目标成本分析、总结并按规定存档。

2.2 目标成本计划

2.2.1 项目经理在接受公司法定代表人委托之后，应组织相关人员编制项目管理实施规划，组织编制项目施工方案，寻求降低成本的途径，确定项目的施工预算。

2.2.2 项目部编制施工预算应符合下列规定:

1)以施工方案和管理措施为依据，按照本公司的管理水平、消耗定额、作

业效率等进行工料分析，根据市场价格信息，编制施工预算；

2)当某些环节或单位工程施工条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验

或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用；

3)施工预算应在工程开工前编制完成，并报公司审批。

2.2.3 公司根据项目施工方案和施工预算，编制项目目标成本测算及目标成本责任书，作为项目部执行的目标成本并下发项目部。

2.2.4 项目部将公司下发的目标成本进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工生产要素的成本核算提供依据。

2.2.5 项目部应编制“目标成本控制措施表”，并将工程成本控制目标和要求落实到成本控制的责任人。

2.3 成本控制运行

2.3.1 项目部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

2.3.2 项目部应根据目标成本的控制要求，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

2.3.3 项目部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制施工劳动的消耗。

2.3.4 项目部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。

2.3.5 项目部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。

2.4 成本核算

2.4.1 项目部应在公司职能部门的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。

2.4.2 施工过程中项目成本的核算，以每月为一核算期，在月末进行。

2.4.3 项目成本核算应做下列比较分析:

1)实际成本与公司下发的目标成本测算进行比较分析；

2)实际成本与项目部制定的目标成本计划进行比较分析。

2.4.4 项目部应在跟踪核算分析的基础上，编制项目月度成本报告，上报公司成本主管部门进行指导检查和考核。

2.4.5 项目部应在每月成本的累计偏差和相应的目标成本计划余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。

2.5 成本分析与考核

2.5.1 项目部进行成本分析可采用下列方法：

1)按照量价分离的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。包括:

实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析；

2)在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用连环替代

法或差额计算法进行成本分析。

2.5.2 项目部应将成本分析的结果形成文件上报公司，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进，制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据。

2.5.3 项目成本考核应分层进行：公司对项目部进行目标成本管理考核；项目部对项目内部各岗位及各施工层进行目标成本管理考核。

2.5.4 目标成本考核应按照下列要求进行：

1)公司对施工项目部进行考核时，应以确定的目标成本责任书为依据；

2)项目部应以控制过程考核为重点，控制过程考核与竣工考核相结合；

3)各级目标成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系；

4)目标成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

第五篇：11月份成本考核报告

关于申请免除11月份开炉消耗及品位降低影响成本升高的部分

考核报告

公司：

炼铁厂11月份根据公司生产组织安排，3#高炉于10月23日节能减排焖炉，8天后于11月3日点火送风恢复生产，4#高炉于10月10日降料面休风停炉，对炉内进行了喷涂造衬，根据公司生产指令于11月2日5:40分点火开炉恢复生产，2#高炉于10月23日焖炉，26天后于11月18日10:10点火送风恢复生产。本次3座高炉停产时间长，开炉难度大，通过炼铁厂努力，基本实现了快速达产。2#高炉由于焖炉时间，开炉难度较3#、4#炉大，费用消耗较高，但也实现了48小时内达产目标。

本次3座高炉开炉费用及消耗焦炭量如下： 1、3#高炉多消耗焦炭478吨，4#高炉多消耗焦炭379吨，2#高炉多消耗焦炭712吨，合计1569吨，影响成本升高268.883万元；

2、多消耗电量802750度，影响成本升高40.1357万元；

3、多消耗氮气量792069m³，影响成本升高14.2572万元；

4、多消耗锰矿411吨，影响成本升高33.7229万元； 本次3座高炉开炉共计增加预算外费用356.999万元。

11月份高炉全部复产后，烧结矿品位持续下降，实际完成综合入炉品位56.5%，较预算品位57.13%降低了0.8%，影响综合燃耗升高8.1kg/TFe，增加预算外多消耗焦炭931.5吨，影响成本升高159.6363万元。

鉴于炼铁厂本月生产实际情况，特申请公司在本月炼铁厂成本预算考核中剔除上述开炉预算外增加费用及综合入炉品位下降影响消耗升高部分考核。

炼铁厂 2010-11-22