目标成本规划解析——兼议邯钢经验与目标成本规划的区别

第一篇：目标成本规划解析——兼议邯钢经验与目标成本规划的区别

【摘要】本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本管理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。本文的分析还表明，虽然邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有很大的相似性，但两者之间是具有本质性区别的。

【关键词】目标成本规划邯钢经验

随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的英文全称为TargetCosting，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。

目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。

为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。

一、目标成本规划的基本原理

目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。

在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图

1所示的三个部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）

目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。

从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。因此，“市场驱动目标成本规划”与“产品层次的目标成本规划”之间存在这么一种反复调整的关系。同理，零部件层次的目标成本规划也必须在产品层次的目标成本规划过程中早早地开始，因为产品层次的目标成本规划很大程度上依赖于对供应商情况的估计（虽然正式的成本分解以及与供应商订立协商供应价的行动应在整个目标成本规划过程接近尾声时才进行）。也就是说，这两个层次的目标成本规划之间也存在一种反复调整的关系，因为产品层次的目标成本规划确定的成本降低的规模有一部分是要求零部件供应商必须满足的，而这种成本降低的目标又必须早早地根据供应商方面反馈的信息不断加以改进。

二、目标成本规划所体现的战略性成本管理思想

对目标成本规划的一般过程的描述和把握可以揭示这种方法或技术所蕴含的成本管理思想。我们认为，与传统的成本管理思想相比，目标成本规划所体现的成本管理思想主要反映在如下几个方面：

1、目标成本规划的实施意味着成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。传统成本管理的范围将注意力集中于生产制造过程的控制，这种做法与工业经济社会的特征是相吻合的。在工业经济下的企业，其重复性扩大再生产和知识含量的低下，使得制造成本在产品中占有绝大多数的比重，其它如研发成本、售后服务成本等所占的比重很小，其在成本核算和管理中不具有重要性。但随着信息技术的发展和知识经济的来临，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。产品的传统观念局限于产品的实体形式，而现代营销理论提出了产品整体的新概念。美国有学者指出，现代产品包括了核心、形式、附加三个层次（如图2所示［略］），它们构成了产品整体（胡树华，1998）。同时，生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本（SupportCost）的比重日渐上升。据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明，产品成本的结构呈多元化趋势，其比例如表1所示（王威，1998）。

制造成本研发成本管理成本销售成本技术后援成本

55%16%8%15%6%

在这种成本结构中（非制造成本之和已高达45％），非产量驱动的研发成本和服务成本的比重已上升到重要程度，此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张。可见，产品生命周期每一阶段的成本都不能忽视，必须建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。

国外有学者将产品成本的管理范围由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期的做法称之为“从摇篮到坟墓”式的管理。这种成本管理方法至少有以下三个优点：

①它强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本只重视制造成本，而忽视上游领域（如研究与开发）和下游领域（如客户服务）的成本。

②它突出了产品生命周期中成本发生比率的差异，有利于明确成本管理的重点。

③它突破了传统成本管理的时间跨度只能以日历年度为极限（与会计报表的编制相对应）的主观做法，将其延长至产品的整个生命周期，从而与经济实质更相吻合。

2、目标成本规划中所确定的各个层次的目标成本都直接或间接地来源于激烈竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，明显有助于增强企业的竞争地位。而传统的成本管理的手段则是根据企业自身的状况从内部确定各种成本标准，揭示各种差异，从而达到成本控制和业绩评价的目的。这种做法虽然有助于提高企业的生产效率，但在市场瞬息万变的情况下，对企业竞争地位的提高不会产生很大的帮助。

3．整个目标成本规划的枢纽部分是确定产品层次的目标成本。从国外的经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，譬如，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。又譬如，顾客对产品的质量要求越高，则对投入产品制造的原材料的要求也可能越高。特别是，随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切，进一步说明将成本管理的重点放在产品的制造过程而非研发设计过程的做法有着极大的局限性。这里有一个证据，即有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达75%至90%之间（Hertenstein，1998）。

4、零部件层次的目标成本规划旨在将产品层次的目标成本压力的一部分传递给为制造产品所需的零部件提供货源的供应商身上，压迫供应商在一定程度上必须与产品制造商联合找出降低成本的途径，从而实现共同发展。这样，成本管理的范围不但可能由制造过程转向涵盖产品的整个生命周期，更超出了单个企业的界限，使得在成本管理问题上可以实现企业之间的整合，同时提高产品制造商和零部件供应商的竞争实力。日本许多先进的制造企业正在实施的“零存货”管理战略就是这些企业与其零部件供应商通力合作，以求最大限度地降低产品的制造成本的实例。在美国，纺织品制造商、服务制造商和零售商组织了一个志愿产业通信标准委员会，通过使用一个大家共享的全产业电子数据网，使从共同的系统中压缩1200亿美元的库存变为现实（黄尚勇，1999）。这是成本管理突破单个企业的界限，通过企业间的协作共同寻找降低成本的途径的又一实例。

5．目标成本规划带给我们的另一个启发是，必须改变为降低成本而降低成本的传统观念，取而代之以战略性成本管理的观念。战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低的途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的竞争实力，则这种成本增加就是值得鼓励的。譬如，若市场调查表明顾客需要某种产品具备一种功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会导致制造成本的上升。如果不增加这种成本，则企业的竞争地位反而会受到削弱。成本管理中的这种辩证思维在传统的成本管理观念中是很难找到影子的。原因很简单，即传统的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽视了事前管理。而目标成本规划旨在确定各个层次的目标成本，表明该方法或技术的落脚点完全是事前管理。至于说通过目标成本规划所确定的产品层次和零部件层次的目标成本也可用来进行成本的事中管理和事后管理，则与目标成本规划的三个过程本身是不相干的。明确这一点有助于我们在后文中对邯钢经验和目标成本规划进行比较。

三、成本压力的设计与传递：目标成本规划的中心问题

要深刻地理解目标成本规划的全过程，我们认为关键在于如何把握贯穿于整个目标成本规划过程中的一个中心问题，即如何设计并传递成本压力。目标成本规划中对成本压力的设计与传递的过程可用图3来表示（略）。

（一）可允许成本的设计与信息传递

目标成本规划的第一个过程为市场驱动的成本规划，旨在确定一个为维护市场竞争地位而需要的一个可允许成本（allowableCost），并通过可允许成本的概念将市场竞争的压力转移到产品设计者身上甚至产品零部件的供应商身上。来自于市场的可允许成本的计算公式为：可允许成本=目标销售价格一目标边际利润。在确定可允许成本时应着重注意以下问题：

l．目标成本规划开始于制定企业长期销售和长期利润目标，其目的是确保开发设计的产品在其生命周期内能为企业的长期利润目标做出应有的贡献，因此，长期计划的可信度非常重要。这涉及到两个因素：首先，企业应通过仔细分析所有的相关信息（特别是对顾客和竞争对手的分析）来制定长期销售和长期利润计划；其次，企业只应制定切实可行的计划，对任何不切实际的考虑都要予以摒弃。

2．在确定目标售价时应时刻牢记，销售价格能否提高主要取决于顾客对产品追加价值的看法，这些追加价值或来自于产品的功能或性能的提高，也来自于产品质量的提高。企业开发设计的新产品只有在功能或质量上不但超过了旧产品，而且超过了竞争者的同类产品时，才可以提高售价。另外，考虑到目标定价在整个目标成本规划中的重要性，企业也应十分谨慎地制定尽可能切实可行的目标售价。

3．确定目标边际利润的目的是要确保企业长期利润计划的完成。设置边际利润的通常方式是紧紧依托旧产品的实际边际利润，然后根据市场的变动情况进行调整。譬如，日本的尼桑公司采用这种方法，利用计算机模拟确定售价与利润的关系，然后从这种经验关系出发，根据事前制订的目标售价，反过来确定新产品的目标边际利润。这种详细分析的目的就在于设置切实可行的本文来源于文秘知音网站边际利润，以保证企业长期利润计划的完成。要注意的是，如果生产某种产品需要大量的前期投资，或者预计某种产品的售价或成本在其生命周期内会有重大的变化，则企业就应对产品在生命周期内的获利能力进行谨慎分析，并相应调整目标边际利润。倘若没有这种调整，企业就要承担一定的决策风险，有可能生产在其生命周期内没有足够回报的产品。

设计可允许的成本的目的是为了向产品的设计者和产品零部件的供应商传递来自于市场的成本压力的信号。但要特别注意的是，由于可允许成本的计算是以企业自身切实可行的长期利润目标为基础，因此：①可允许成本只表示企业有什么样的竞争方向，并不能做为衡量企业与其竞争者的竞争实力大小的基准。要使可允许成本有这种作用，就必须设置以同行业最先进的获利能力为基础的目标边际利润；③可允许成本的计算并没有考虑产品设计者以及产品零部件供应商降低成本的实际潜力，从而不能保证产品层次的目标成本与代表着市场压力的可允许成本完全相吻合。

（二）产品层次的目标成本设计及其信号传递

在目标成本规划的第二个过程，产品设计者应干方百计地在可允许成本的水平上开发能满足顾客需求的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计出的产品层次的目标成本往往是对可允许成本有所放大的结果。计算产品层次的目标成本的公式为：产品层次目标成本=现行成本一可实现的成本降低目标。

新产品的现行成本指的是在没有采取任何降低成本的措施，并且对新产品的功能和质量变化情况予以调整之后的现行制造成本。这个数字完全是通过经验估计而来的。之后，就可以通过总工程师、产品设计者和主要的供应商等方面人员的协同努力来确定可实现的成本降低目标的数额。仅就产品的设计者而言，有几种工程技术可以帮助设计者降低成本，如价值工程（VE）、生产组装线的设置（DFMA）、质量功能分解（QFD）等等。VE是一种综合的使顾客价值最大化的产品设计方法，能够在降低成本的同时增加产品的功能。相对而言，DFMA在节省成本方面更注重改进产品的生产或组装方式，同时保持产品的功能水平。QFD是一种老方法，用来保证顾客的需求至上。由此可见，在目标成本规划中，为了最大限度地减少产品层次的目标成本和市场可允许成本的差距，企业不但常常把技术与生产程序推向一个极限的位置，还必须在其它方面最大限度地降低成本，如与供应商进行零存货安排等等。

如果产品设计不能够实现市场所允许的成本，企业的长期利润就会下降，由此说明企业没有达到竞争环境所要求的效率水平。此时，若将现行成本与可允许成本之间的差额看作是成本降低的总目标，而把成本降低的总目标与可实现的成本降低目标之间的差额定义为战略性成本降低目标的话，以下几个问题就值得特别注意：

1．战略性成本降低目标的规划不能过大，否则就表明新产品不值得开发。

2．如果不影响新产品的开发可行性，战略性成本降低目标的规模也不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，从而有可能使得有关人员面对过度的成本降低目标，导致生产力的崩溃，并最终使得目标成本规划系统失灵。

3．在新产品值得开发的前提下，可实现的成本降低目标和产品层次的目标成本都将作为对供应商施加压力的依据以及进行成本控制与业绩考评的依据。

4．在战略性成本降低目标的规模适宜的情况下，该目标将给予产品设计者和企业的供应商一种额外的压力——即在下一代产品身上应将这种潜在目标转化为可实现的目标。如果企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将不再具有足够的竞争力。

（三）零部件层次的目标成本的设计与信号传递

企业一旦确定了产品层次的目标成本，就可以衍生出该产品各零部件的目标成本。对零部件层次的目标成本进行规划可以将来自于市场的竞争性成本压力明确转移到供应商身上。这个过程的目标成本规划只所以很重要，是因为现代企业大都是水平式而非垂直式的集合体。这种企业一般向企业外部而不是内部购买大部分的原材料和部件。

要进行零部件层次的目标成本规划，首先要将产品层次的目标成本分解到产品的主要功能层次上。比如，汽车的主要功能部分包括：引擎、冷却系统、空调系统、传动系统以及音响系统等等。然后，再由总工程师负责设立每一个主要功能部分的目标成本。各功能部分目标成本的确定通常是通过总工程师与设计小组成员进行广泛的协商而完成的。一般来说，企业要以以往的成本降低率水平为基础来制定这些主要功能的目标成本。一些企业采用相对简单的经验归纳法确定成本降低目标，而另有一些企业采用了更复杂的方法，如功能分析法和生产能力分析法等等。一些日本企业在制定功能层次的目标成本时，还会因安全性考虑设置一种“生产管理的缓冲数”，目的是为了允许生产过程中可能出现因某种设计问题所导致的一些少量的成本超支。如同对待战略性成本降低目标那样，这个缓冲数的规模应控制在一个合理的范围之内。

企业一旦确定了主要功能的目标成本，就可以适当地将其分解为组件或零部件层次的目标成本，目的是为了对主要的外购零部件设立一个合理的购买价格。一般来说，将功能层次的目标成本分解至主要零部件层次的目标成本可以由各功能设计小组负责完成，每个设计小组负责实现其自身的预期成本降低目标，对零部件、原材料种类的设计以及制造程序的设计都由他们自行处理。总工程师只是偶尔指定某些特定部位，特别是高成本部位的成本降低目标。

零部件层次的目标成本设定以后，成本压力的一部分将最终传递给零部件的供应商。如果供应商的报价太高，企业便可以和供应商进一步协商直到达成某种协议。如果达不成协议，则表明该供应商可能不具有竞争力。另外一种情况是，在目标成本规划中，如果供应商通过积极的努力提出的报价低于零部件层次的目标成本，企业可给予供应商一些额外的回报，从而与供应商建立一种共同发展的伙伴关系。而且，即使供应商的报价并不比零部件层次的目标成本低（假设刚好等于），但与以前的报价相比降低了较大的幅度，企业也应给予供应商适当的鼓励，以便企业在开发另一种新产品时，因新产品的零部件成本还将面临不断降低的压力，从而要求供应商不断地予以配合。

四、邯钢经验与目标成本规划

1996年在全国推广的邯钢经验，归纳起来有两条，即“模拟市潮和“成本否决”。所谓模拟市场，指邯钢只是采用最终产品的市场价格来“模拟”确定内部转移价格，“模拟市潮并不是为了对内部单位作出最佳的“外购抑自产”的决策，而是为了全公司齐心协力地得到更高的利润（韩李瀛与杨继良，1998）。邯钢“模拟市潮的具体过程为，首先以钢材的市场价格为基础，减去税金和目标利润之后为钢材的目标成本，实际成本与目标成本的差异，即为全厂应挖掘的潜力。班组再把指标落实到人，形成一个以保障全厂目标利润为中心由十几万个指标组成的成本控制体系。这个体系中的每个指标都与厂内各部门和个人密切相关，成为一个严密的责任网络。这样，由于目标成本的测算是以市场价为基础的，是客观存在的，市价有无可争辩的权威性，如果分厂、班组或职工对下达的指标有异议，他们可以找市场去核实，而不必去找厂长讨价还价（王世定与李润等，1997）。

邯钢经验的第二个特点是“成本否决”。也就是说，无论其它指标完成得再好，只要突破了分配给分厂、班组或个人的目标成本，工资和奖金就要受到影响。这样，邯钢就树立起了“成本权威”，并将成本作为影响、诱导和矫正人的行为的杠杆（刘小明、于增彪和刘桂英，1998）。

从对模拟市场的引入过程来看，邯钢经验与目标成本规划中出现的“目标利润”和“目标成本”的概念与方法是非常相似的。因此，有的学者认为，邯钢创造的“模拟市尝成本否决”法，是“成本策划”法在我国已经萌芽的证例。其市尝倒推、全员、否决的基本模式与成本策划活动程序基本相同，各个环节的指导思想实质卜也同‘“成本策划”的观念完全一致（王寅东，1998）。而我们认为，邯钢经验虽然在某些做法上与目标成本规划过程中的一些做法相类似，但两者在本质匕并不是一回事。理山如下：

1．邯钢经验是在首钢等其它企业早已实行的一套内部核算经验的基础上，添加了“模拟市潮和“成本否决”的内容（杨继良与徐佩玲，1997）。添加的目的是为了建立一种有效的以成本作为控制和业绩评价标准的企业内部管理控制系统。换言之，“模拟市潮和“成本否决”的引入是为了更有效地对成本进行事中控制和事后控制。不可否认，邯钢经验所采取的控制标准直接来源于内场而非企业的内部，这一点是非常难能可贵的。但是，从根本上说，邯钢经验就是美国的“泰罗制”，邯钢经验的“成本否决”就是“泰罗制”的标准成本制度，它们主要用于提高生产或作业效率。因此，邯钢经验不适合那些产品没有市场或销路有问题的企业刚小明、于增彪和刘桂英，1998）。与此相对照，目标成本规划的根本目的却是帮助企业开发与设计有市场潜力的新产品，或者对原有产品的功能或性质进行重新设计，使之更加具备市场竞争力。因此，虽然在目标成本规划中也用了“倒推”的概念，即将产品层次的目标成本分解到功能层次直至零部件层次，与邯钢经验中将来自于市场的目标成本采用倒推的办法分解到分厂、班组或个人的具体做法相类似，但分解的目的和前提条件是大相径庭的。另外，虽然目标成本规划过程中所确?ǖ母鞲霾愦蔚哪勘瓿杀疽部梢宰魑诓吠恫院蠖猿杀窘惺轮锌刂坪褪潞罂刂频囊谰荩湍勘瓿杀竟婊谋疽舛裕渎浣诺闳赐耆鞘虑翱刂频母拍睢?nbsp;

2、按照我们对目标成本规划法的理解，与其说该方法是为了对成本进行规划，倒不如说是为了对产品进行规划。而邯钢经验却与产品规划毫无关系。

3．邯钢经验中含有全员参加这个特点，指的是各分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。邯钢经验中的个人的确关系到了企业的策划。设计、供应、生产以及销售等各个部门中的每一个人，从而形成了全员参加的特点。但在目标成本规划中，虽然为了确定产品层次的目标成本也关系到了一个企业中的各个部门（因为要对各个部门中有可能发生的与规划中的产品有关的成本提前进行估计），但目标成本规划过程所涉及的人员主要是联合开发与设计小组中的成员，而不是整个企业中的每一个人。因此，就邯钢经验和目标成本规划而言，“全员参加”的含义完全不具备可比性。要说明的是，按照日本和欧美企业的经验，在目标成本规划中，联合开发与设计小组中的成员应来自于企业的各个部门（包括营销和会计人员），但组长却无一例外地由工程师所担任。

4．由于目标成本规划的落脚点在于事前管理，故此，对成本管理实际成绩的评价不可能成为目标成本规划中的一个重要环节，因而邯钢经验中“否决”的概念就与目标成本规划无关。

5．在目标成本规划的三个过程中，产品层次的目标成本规划过程起着枢纽的作用。要完成这个层次的目标成本规划，主要取决于对产品的功能和质量如何进行设计，以及如何对与产品的功能和质量有关的成本进行把握。而邯钢经验并不涉及开发新产品的问题，该经验的产生是以邯钢大量生产的产品比较标准化、技术规范稳定为前提的。因此，如何改善成本管理，加强对成本的事中管理和事后评价，就成为邯钢经验产生的催化剂。

6．目标成本规划比较适用于制造业（如汽车、精密机械、电器和机械制造业入他们可以比较容易地按照市场信息来改变产品设计，不需要另起炉灶。钢铁工业则大不相同，一旦确定了产品方向和生产流程，就很难改变，除非另觅投资，大量更新设备，以创造新的、大量出现需求的、能创造更多“净增值”的产品（韩季瀛与杨继良，1998）。而在国内对邯钢经验的大量介绍和总结中，却根本看不到邯钢在产品设计的改良方面是如何有所作为的。

7、根据日本企业的经验，目标成本规划要实施成功，最关键的因素除了市场定位和如何设计产品的功能与质量之外，就是如何与其它相关企业一道，找到共同降低成本的途径。而对邯钢经验的大量介绍也绝少涉及这方面的内容。

如果细究下去，我们不难发现其它一些能够表明邯钢经验如何不同于目标成本规划的依据，但因篇幅所限就不再继续列举。本文对目标成本规划法的解析以及将邯钢经验与目标成本规划相对比，并不是为了贬低邯钢经验，而是旨在表明我们的一种态度，即在学习或介绍外国某方面的理论或方法时，一定要做到全面、深刻地理解和把握。

参考文献

1、王寅东．成本策划法在我国的产生．会计研究，1998；

42、杨继良、徐佩玲论管理会计的应用会计研究，1997；123、刘小明、于增彪、刘桂英《论管理会计的应用》之质疑会计研究，1998；64、韩季瀛、杨继良、论邯钢成本管理经验会计研究．1998；85、陈胜群．论日本成本管理的代表模式——成本企画．会计研究，1997；

46、缪艳娟．成本目标管理会计研究，2000；l7、黄尚勇．市场经济条件下降低成本的战略思考会计研究，1999；

28、正威价值创新：企业的战略选择价值工程，1998；

49、胡树华产品创新管理价值工程，1998；

110、RobinCooperandRegineSlanmulder.DevelopprofitableNewproductswithTarget

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第二篇：目标成本规划解析

目标成本规划解析

本文深入分析了目标成本规划法所体现的战略性成本管理思想，认为目标成本规划的中心问题是如何设计和传递各种成本压力。本文的分析还表明，虽然邯钢经验与目标成本规划在某些具体做法上具有很大的相似性，但两者之间是具有本质性区别的。

【关键词】目标成本规划邯钢经验

随着全球性竞争的日益加剧以及商品市场因消费者的个性化需求而进一步被细化，企业要想生存，就必须擅长开发新型的并能满足消费者质量与功能方面需求的产品。能够确保这种产品的开发并获取足够利润的手段就是采用目标成本规划。目标成本规划的英文全称为Target Costing，国内有学者将其译为成本策划或成本企画，也有人称之为目标成本法。我们认为，前两种叫法忽视了目标（target）的地位，而后一种称谓又混淆了Costing与Cost的语意。目标成本规划于二十世纪八十年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。二十世纪九十年代开始，该方法开始被欧美的企业所引进，并引起了欧美学者日渐浓厚的研究兴趣。1995年之后，我国学者对目标成本规划也开始给予关注，做了许多介绍和分析，并有学者认为邯钢经验的出现标志着我国也存在运用了目标成本规划的案例。我们认为，邯钢经验与目标成本规划虽然存在许多偶合，但邯钢经验决不等同于目标成年规划。为说明我们的观点，本文拟对目标成本规划进行更深入的解析，并以此为基础对邯钢经验与目标成本规划进行比较。

一、目标成本规划的基本原理

目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。

在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。但是，目标成本规划的共性又是什么呢？为了得到这个答案，美国管理会计学家库珀和斯拉莫得对运用目标成本规划较为成熟有效的七家日本公司（包括丰田和尼桑公司）进行了为期数月的考察，在经过高度提炼和规范之后，将目标成本规划的过程划分为如图1所示的三个部分（Cooper andSlanmulder,1999）

第三篇：目标成本、合约规划评审

目标成本、合约规划评审会作业指引

会议名称

项目目标成本、合约规划评审会 会议等级

召开时机

扩初版目标成本及合约规划编制完成后 召开地点

地产总部会议室 持续时间

会议目的评审项目扩初版目标成本及合约规划 参加范围

组织部门 地产总部成本管理中心 主持人 成本管理中心总经理 汇报部门 地产总部成本管理中心 决策人 执行总裁/项目公司总经理 会议纪要 地产总部成本管理中心 参会领导/部门 执行总裁、成本副总裁、财务副总裁、营销副总裁、地产总部成本管理中心、财务管理部、规划设计部、营销管理部、项目管理中心、项目公司总经理、成本部、工程部、设计部、营销部、开发部、财务部 会前准备资料

1、《项目目标成本》（讨论版）

（地产总部成本管理中心）

2、《项目合约规划》（讨论版）

（项目公司成本部）

3、《目标成本评审表》 会议决策事项

确定项目扩初版目标成本及合约规划 会议议程

1、地产总部成本管理中心讲解项目目标成本（总成本和各分项成本），项目公司成本部讲解项目合约规划，重点是项目目标成本编制依据、经济指标； 2、集体讨论、审议项目目标成本和合约规划； 3、地产总部成本管理中心总经理发表意见、财务管理部发表意见； 4、地产总部执行总裁确定。

会后输出成果

1、《会议纪要》 2、《项目目标成本》（扩初版，需报批）

3、《项目合约规划》（执行版，需报批）

相关流程

无 备注

1、因目前地产总部尚未形成标准化产品所以扩初版需报地产总部审批； 2、根据确定的目标成本指导限额设计工作； 3、根据合同规划确定项目招标采购计划，以指导后续项目招标采购。

第四篇：解析成本管理的目标和成本管理的意义

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解析成本管理的目标和成本管理的意义

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它一般包括了成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制等职能，成本管理的目标是降低成本水平。同时，它对于促进企业增产节支、加强经济核算等有重大意义。

成本管理的目标

1.总体目标

服从于企业的整体经营目标。

在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依据竞争战略而定：

(1)成本领先战略中，成本管理的总体目标是追求成本水平的绝对降低;

(2)差异化战略中，成本管理的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周 期成本进行管理，实现成本的持续降低。

2.具体目标

是对总体目标的进一步细分，主要包括成本计算的目标和成本控制的目标。

(1)成本计算的目标是为所有内、外部信息使用者提供成本信息。

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外部信息使用者关注的信息主要是资产价值和盈亏情况，因此成本计算的目标之一是确定存货等资产价值和企业盈亏状况，即按照成本会计制度的规定计算成本，满足编制会计报表的需要。

内部信息使用者使用成本信息，除了了解资产价值及盈亏情况外，重点用于经营管理，因此成本计算的目标又包括：通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识;通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进 管理人员采取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法，提供成本管理信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。

(2)成本控制的目标是降低成本水平。在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略的不同而有所差异。

成本管理的意义

1.降低成本，为企业扩大再生产创造条件;

2.增加企业利润，提高企业经济效益;

3.帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。

参考文献http:///zjzcgl/cwgl/201406/167699.shtml

第五篇：浅谈成本控制与财务管理目标

浅谈成本控制与财务管理目标

财务管理是企业管理的重要组成部份，渗透到企业管理的各个领域、各个环节之中。财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键，是企业管理的核心。然而，我国有些企业的财务管理现状却不尽人意，财务管理在企业管理中，特别是在市场经济高度发达的经济环境中，其现代企业的核心地位并没有得以体现。这些企业的财务管理存在两个误区：

一是把财务管理简单化，仿佛财务管理只是财务部门的事，而财务部门只是会计核算部门，忽视其整体管理职能，忽视其管 理方法和管理理念在企业管理各个方面的应用和贯彻。二是财务部门完全听命于“老板”，忽视财务管理自身的规律性与相对独立性。在目前激烈的市场竞争中，不少国有企业连年亏损，濒临破产，而同样是国有企业的邯钢却步入良性循环，蒸蒸日上。为什么!因为邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一 套“成本控制”的管理模式，并把这种“成本控 制”理论应用到企业管理的各个方面，当作一项核心任务。邯钢的“成本控制”经验有两大 要点：一是成本控制指标分解，纵向到底，横向到边；二是全员参与成本控制，每项成本费用控制指标都有帐可查，有人控制。邯钢经 验的“成本控制”模式是从现代企业财务管理中引申、深化出来的，是财务管理理论运用到企业管理的实践中去。这种成本核算与控制的观念涵盖企业管理的各个方面，包括产品成本、人力资源成本、投资成本等诸方面，这是我们学习邯钢经验得到的重要认识。如何从成本控制入手，去实现企业财务管理目标，从而把企业的财务管理工作推向一个新阶段，这是目前企业财务管理方面的一项重要工作。本文着重讨论企业财务管理中的投资管理、资金管理、财务监督等方面的成本控制问题以及成本控制与企业财务管理目标之间的关系。

1成本控制与企业财务管理目标 企业财务管理目标也是企业的根本目标，这个目标就是企业利润最大化。在此基础上，在市场经济高度发达、资本市场相对完善的环境下，企业还要追求企业价值的最大化。企业要追求最大利润，只有“开源”和“节流” 两条途径。所谓“开源”，就是要想方设法增加收入，从市场需求出发制订企业营销策略和 营销计划，再通过营销引导生产，去满足市场需求，从而达到企业扩大市场占有额，增加收入的目标。而所谓“节流”，就是成本控制，降低成本费用。“成本最低化、收入最大化”构成企业的竞争力，是企业生存发展之本。因此，我们可以说，没有成本控制，就不可能完成企业财务管理的目标。成本控制是实现企业财务管理目标的根本手段。我国企业管理和理财的发展是走过弯路的，付出了相当的代价，其根本原因就是企业管理者对成本控制缺乏深刻认识，不能从战略高度来考虑成本控制问题。在计划经济时代，我国的企业管理和财务管理不是以追求企业利润最大化、追求企业效益为目标，收益的分配是在“按劳分配”口号下的平均主义。改革开放后，随着经济的发展，市场经济原则的引入和繁荣，财务管理才得到应有的重视，成本控制观念在企业内部管理中越来越多地被提及和应用。

目前，国有企业正在加快企业改制工作，单一的国有企业正在朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展。经营者和企业职工持股使企业的广大员工真正成为一个命运共同体。国有企业转换经营机制后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。国有企业建立现代企业管理制度与国有企业改制对财务管理提出了更迫切更高的要求。加强企业内部成本控制，提高企业经济效益，对于企业强化内部管理，提高财务管理水平，有着极其现实的意义。

投资决策中的成本控制——当好参谋 把好企业投资决策关决策是企业管理中的重要工作，任何决策都有成本控制问题，这一点极容易被人忽视，例如，一个正确的决策可以为企业盈利 100万元，如果失去了机遇，没有及时作出决策，这个决策成本就是100万元，这是决策的机会成本。如果此时不能作出正确的决策，而 是作出一个错误的决策，不仅不能赚到100 万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误决策的成本就是200万元，企业经营决策要从成本控制的角度出发进行考虑，决策也必须讲成本控制。

投资决策是企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因为投资活动往往要动用企业大量经济资源，关系到企业的发展和生存。一个重要的投资决策失误，往往使企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是把好企业的投资决策关，当好企业的投资决策参谋，在企业的投资中搞好决策成本控制。投资是指投放经济资源于一定的对象，以期望在未来获取收益的经济行为。投资有很多种类：从投资回收的时间划分，有长期投 资和短期投资；从投资的方向来分有对外投资和对内投资；以投资对企业前途的影响来分有战略性投资和战术性投资等等。这些分类是从逻辑划分的二分法分出来的，其实每一种投资本身就具有多种类别的性质与特点。例如一项长期投资既可能是一项战略性投资又可能是风险性投资。我们在考虑投资决策时，从成本控制度出现，要把好以下“四关”。

第一是把好经济行为关。必须明确投资是一项企业经济行为，要以经济规模为依据作出正确的投资决策。很多企业的投资特别是国有大中型企业的投资，主要是从“政治”出发、根据“人际关系”等因素轻率地作出了投资决策。例如一个国有企业听命于某位上级首长的“暗示”，给上级老首长儿子的一个公司投资300万元，这种投资的结果可想而知。这种非经济行为的投资行为不仅容易滋生腐败行为，而且给企业带来了巨大损失，严重的甚至会把企业拖跨。这种投资方式据调查占到投资决策失误中的40%以上，可见其危害性之大。另一种严重的投资决策失误是投资企业决策者本人素质差，企业决策机制不健全，不按经济规律就独断专行靠拍脑袋作出的决策。

第二是把好调查研究关，严格按市场规律办事。投资决策要有科学的管理程序。在作出决策之前要进行深入的研究调查，进行可行性研究，否则不能进行投资。可行性研究要依托市场，结合企业的经济资源和自身实力，要按国际惯例办事，遵循经济规律，不可把可行性分析做成“可批性分析”。特别是对外投资，不但要分析市场，还要分析投资合作方的资信、竞争力、合作目的的等诸方面的因素，投资协议要严格把关，符合有关法律手续，不可留有隐患。

第三是把好投资管理程序关，做到投资决策科学化。不同种类的投资有不同的特点，也有不同的管理程序，要做到投资决策科学化。具有良好管理模式的企业，应对投资管理程序作出规定并且使之得到贯彻执行。投资管理程序的设置有利于企业减少投资决策失误，降低投资决策成本。

第四是把好成本控制、风险与收益关。任何投资项目都必须在事前进行收益与风险的比较，否则不能进行投资决策。不能单纯从生产便宜出发或从非经济行为出发来作出投资决策，这样的投资决策不是科学的投资决策。投资的目的应该非常明确，就是为了赚钱。因此，必须实行投资成本分析，进行投资成本控制。要有风险意识，尽力规避风险。投资要有效益，还得及时收回，这样的投资才是成功投资。财务管理在投资管理方面就是要确保这一点。

3资金成本控制——管好用好资金，降低企业资金成本，保障企业资金运作安全 资金是财务管理的核心，这是企业管理者的共识。如何管好用好资金，这是关系到企业生存发展的重要课题。目前，企业资金管理中存在一些普遍性的问题。一是对资金管理的重要性认识不足，认为资金管理是财务部门的事，没有钱就找财务部门要，平常不注意企业效益，不注意开源节流，增收节支，不注意财务风险，不积极组织货款回笼。等到资金周转出现问题时，就想方设法去银行贷款，这时就不顾资金成本了。这种企业不可能把资金管好，也不可能有好的效益。二是盲目投 资，不顾量力而行的理财原则。这种企业往往竭泽而渔，缺乏长远考虑，战略规划，片面强调做大规模，增加投资，而置自身的经济实力与融资能力于不顾。最后必然是不堪重负，资源枯竭，资金周转不灵。三是不讲信用。这种情况在民营企业中比较普遍。这种企业往往想尽办法向银行贷款，不管企业是否真正需要资金周转，得到资金后就挥霍浪费，然后再想尽办法赖债。这实际上是“杀鸡取卵”的做法，是企业管理中的不智行为。

纵观以上种种行为，分析其根本原因是 企业缺乏财管管理的基本战略和原则，往往从短期利益出发，而不是从发展的角度出发管理企业财务，管理企业资金。好的企业管理者，要明确企业理财原则，维护企业信用。资金是企业的“血液”，是企业生产经营活动赖以运转的基础。因此，财务管理工作要以资金管理为中心。资金管理不仅要保证资金供应正常，还要狠抓资金成本控制，努力降低企业的财务费用，减轻企业的财务负担。为此，企业财务管理者要注意选择合理的资本结构，制定融资策略，充分利用资本市场，为企业必要的生产经营以及投资活动筹措充足的低成本的资金。财务监督成本控制功能 企业的成本控制要藉着企业的财务监督机制来实现，否则成本控制就会成为一句空 话。成本控制的措施和方法多种多样，比如预算管理、目标成本管理、计划管理等等，邯钢经验就是典型的预算结合目标成本管理模式，不管采用何种管理模式，根本着眼点是要加强财务控制力度，财务管理部门要负责把好控制关，企业内部机制也要着眼于财务控制力度的加强，不能把控制的责任全部推到财务部门去，而要围绕财务目标的实现制定管理措施，包括考核和激励机制、决策模式、投资控制程序等等，只有这样，才能最大限度地发挥企业财务监督的功能，把成本控制措施落到实处。

此处，从战略管理的成本控制角度考虑财务监督也是企业资产保值增值的一个重要保证。随着企业法人治理结构机制的进一步完善，企业要真正成为市场经济竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制。建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好国有企业的关键。从防止腐败、防止国有资产流失着想，企业必须加强监督特别是财务监督的作用。正如交通规则一 样，没有红灯的约束就没有绿灯的自由。在企业自我红束机制中充分发挥财务监督作用具有特别重要的意义。财务管理人员要有高度责任感，认真履行财务监督职责。企业则应为财务人员创造一个良好的履行财务监督职责的环境，保护财务人员进行财务监督的积极性和个人权益。企业可以通过财务总监委派制以加强对企业财务管理工作的监督功能，充分发挥财务监督作用，保证企业资产增值保值，防止资产流失风险。这也是一种战略高度的成本控制策略。

总之，成本控制贯穿于企业管理的各个方面，是经济行为的基础。对于市场经济条件下的企业管理工作举足轻重。因为它契合企业财务管理目标乃至企业管理目标的根本要求。同时它也是保证企业实现其财务管理目标的重要手段和方法。成本控制意识的普及对于企业管理十分重要，这一点从国外先进的企业管理经济以及邯钢经济中都得到了无数次的验证。而这点恰恰是我国多数国有企业存在的不足。如何在财务管理的成本控制方面有所强是在我国国有企业中建立现代企业管理制度的一项重要工作，值得我们认真思考。