YDF_PDM项目快速实施和上线应用策略探讨（★）

第一篇：YDF_PDM项目快速实施和上线应用策略探讨

PDM项目快速实施和上线应用策略探讨

【摘要】 知识经济时代决定了制造企业技术管理信息化的地位，制造企业纷纷借助PDM系统来建立产品研发和生产制造技术管理信息化平台。随着PDM技术在企业的实施和不断深入的应用，企业对PDM项目的快速实施和成功上线应用提出了更高的要求，PDM项目的快速实施和成功应用问题已成为制造企业技术管理信息化的重点工作。本文在对航宇公司PDM项目实施的经验教训总结基础上，重点探讨了PDM项目快速实施和上线应用的方法及策略，以为其它企业提供参考和借鉴。

【关键词】 PDM技术 快速实施 上线应用 策略

1.引言

航宇公司早在公司在成立之前就实施过PDM项目（中国航空救生研究所弹射救生装备产品数据管理项目），该项目自2002年12月开始实施，断断续续，前后实施历时近5年，企业投入了大量的人力、物力、财力，但实施效果并不理想，实施过程中问题比较多，通过总结经验教训开展信息化咨询活动，我们分析得知：以往PDM系统的实施存在以下几个方面的问题：

1)目标不明确：新的集体行为规范是一个渐进的变革过程，既不能操之过急，又不能放任自流；管理体系的改变不是少数部门的事情，企业高层如果没有清晰的战略目标和IT规划，返工就不可避免。企业通过应用PDM需要达到那些目标，要同企业实际情况和未来发展战略结合起来综合考虑，定出切实可行的合理目标。

2)需求不具体：企业没有根据产品研发的现状和要求等确定实际需求，造成需求分析没有切合实际，没有关注主要需求，没有以实用性为基础，以致需求过大，过泛或者需求很模糊不具体；

3)信息化基础准备工作不扎实：PDM系统实施需做好实施的准备工作，准备工作主要包括基础标准工作、数据整理、数据收集和详细需求调研，在详细需求分析的基础上明确实施的信息需求，为后续的信息建模做好准备；

4)资源不充分：项目实施的主体是试点单位和IT部门。实施过程中，试点单位不能提供足够的资源进行产品数据建模、业务流程优化和产品数据导入，则新建的管理系统很难满足用户的要求。实施结束后，IT部门没有专业能力强的技术人

员接管，独立承担系统的日常维护，该系统无法适应后期使用中的变化，结果导致系统寿终正寝；

5)控制力不足：实施和推广的过程中，缺乏强有力的控制和执行力度，领导重视度

不够，项目就会流于形式、走过场；

6)培训不到位： PDM系统需针对不同层次人员进行系统培训，尤其业务模型验证

和优化完成后，需重点对使用人员进行多层次应用培训。还需建立项目控制和执行措施，量化上线应用标准，逐步推广系统在各部门的应用。

由以上分析得知： PDM技术要在企业中真正发挥作用，必须采取科学合理的项目实施策略和方法，PDM项目的实施必须在先进管理模式的基础上，结合企业实际需求和现状，采取科学合理的实施策略和实施方法才能保证企业PDM快速实施和上线应用。

2.快速实施和上线应用应对策略

为了避免PDM项目实施过程中可能出现的上述六种问题导致PDM项目不能快速实施和上线，必须在实施组织、需求分析、基础准备工作、业务模型构建、以及用户培训等方面提出科学的方法论和应对策略，即：PDM项目实施是个系统工程，必须遵循“效益驱动，总体规划，分步实施，重点突破，逐步见效”的实施策略，采取从部门到企业，从产品开发主要环节到整个生命周期，从型号研制项目到产品开发模式逐步推进的实施方法进行实施。下面就影响PDM快速实施和应用的几个主要方面展开讨论：

2.1 组建优秀实施团队

PDM信息系统的实施不仅是一个技术方案，也是一个人力方案，PDM项目实施过程需要将先进的管理思想通过信息化的方式得以实现，所以组建一个优秀的实施团队至关重要。这个团队必须得理解怎样使软件能达到整个企业的一致化。必须由一把手挂帅，强制推行，实施必须得到高度的尊重，决策层竭力支持方案的实施。在此基础上的企业实施团队由公司代表各个职能部门的技术专家、能手组成，由他们引导牵头，实施团队的决策制定能得到普遍的支持，团队对现有业务流程全面负责。并且能充分得到管理高层的授权，实施团队可以根据需要去重组现有的业务流程或发展新的支持组织目标的业务流程。

2.2重视需求分析

企业实施PDM系统的第一步就是企业需求分析。企业是不断发展变化的，因此企业对PDM的需求和问题也是动态的。仔细分析这些需求和问题的实质，可以将它们分为三

个层面的需求：

1)核心管理需求：对企业管理影响最大，也最迫切需要解决的瓶颈问题；

2)协作管理需求：企业日常运作过程中需要多个部门协调配合的协作问题；

3)业务管理需求：企业日常业务流程层面（即各个业务部门）存在的问题和需求。因此，在做需求分析的时候应分清层次，以核心管理需求为根本，以管理需求和业务管理需求为依据，科学地分析出企业的实际需求。当不同层面的需求发生冲突时，应该坚持从公司层面、跨部门思考、做出更符合公司发展的需求分析。企业信息化需求一方面要结合企业现有的管理要求和管理水平，通过流程分析和瓶颈问题分析，整理出企业自身的信息化需求；另一方面要与企业的发展战略相结合，形成信息化的整体规划。企业只有明确了信息化需求、制定总体规划之后，才能制定明确的PDM项目实施计划。所以PDM项目能否快速实施和上线应用，认真的需求分析是项目成功的关键一步，还可以避免后期实施中的大量返工及无法弥补的缺陷。企业自身有哪些方面的问题需要解决，对PDM系统实施的期望和目标是什么，这些问题需要企业事先了解和分析清楚。

2.3 标准规范和基础准备工作

1）PDM系统实施中的标准化管理

PDM系统实施中的标准化管理的原则是：在尽可能保护已有数据的同时提高产品数据的标准化程度，在不干扰企业正常业务的前提下进行工作流程优化，提高流程的规范化程度。在PDM系统构建和实施过程中，企业的数据规范和标准工作是PDM项目快速实施和上线应用最基础的工作，也是保证系统正常运行的基础工作。众所周知，标准化、规范化、系列化是现代工业生产的前提和基础。各种数据的交流，离不开标准化。实施 PDM，实际上就是要实现企业产品信息的完整性、规范化，达到管理制度的科学化，因此标准化工作是 PDM 项目实施中一项非常重要的内容。在构建和实施PDM系统过程中，不但需要对历史数据按照计算机管理要求进行整理和规范，还必须制定新的标准管理体系，比如：图纸名称标准化、文档模板格式标准化、数据标准化、方法标准化、工具标准化、业务流程标准化和相应标准知识库的建立等，使新设计按照新的标准体系执行。因此，PDM项目快速实施和上线应用标准化工作显得非常重要。

2）PDM系统实施的基础准备工作

在实施的总体指导原则下，企业除了先了解PDM技术基本知识外，为了加速项目的实施进度，使项目朝着又好又快的方向发展，企业必须充分做好系统实施的准备工作。

（1）编码数据准备。确定物资分类编码方法，制定编码规则体系。物资编码需遵循

简单性原则、分类性原则、扩展性原则、完整性原则、唯一性原则、可用性原则和兼容性原则。通过建立统一编码管理体系，统一零件设计和生产的物料标识。

（2）文档数据准备。由专门人员整理与产品有关的文件，如可行性论证报告、总体设计方案、三维设计模型、二维工程图纸、测试大纲与报告、加工工艺、工艺路线以及更改单等，为后续产品全相关数据模型的建立做基础数据准备。

（3）知识资源库准备。专门人员负责知识资源库的规范和整理，如材料库、标准件库、外购件库、元器件库、借用件库、典型工序库、工装设备库、刀量辅具库等，并对资源的申请、维护和选用流程进行规范。

（4）梳理业务流程。根据相关标准和实际工作情况，整理现有产品研发、工艺和制造流程和变更管理流程，明确哪些流程将落实到PDM系统中，理清这些流程的改善点在哪里，详细说明流程每个节点的名称、责任人、执行任务的条件、完成任务的交付物和对应的设计状态，并建立新的管理工作规范机制。流程梳理的工作是PDM实施的关键之处。

（5）系统集成工作准备。对CAD/ CAE/CAM/ EDA及软件开发与管理等工具软件进行数据集成规划，详细了解PDM和ERP/CAPP等管理系统集成数据要求，并提前做好集成接口准备工作。既强调软件单项应用功能的实现，又重视与已有系统的有效集成，以及结合企业实际的二次开发工作；

2.4 业务模型定制和构建

业务模型的构建和优化是PDM系统实施的重要工作，是影响项目实施周期的一个主要因素。企业PDM系统快速实施和上线应用主要取决于技术管理业务模型的组建，所以需要选择能支持业务规则动态变化的PDM系统。

业务模型定制主要包括企业组织和权限管理模型、物料分类管理模型、文档分类管理模型、工艺分类管理模型、知识资源分类模型、业务过程管理模型等关键业务模型。业务模型构建应考虑以下几个方面：

1）产品生命周期相关数据模型。PDM系统管理的主要对象是产品数据，因此建立一个正确的、合理的、全面的产品数据结构是系统的关键，不同企业系统管理范围的深度和广度有很大的差异。产品生命周期相关数据主要包括设计数据、管理分析、计算数据，加工工艺数据、管理成本、采购、运输、储存、发货和维护等数据。具有相同特征的数据类应分为同一大类，数据分类应考虑粗细问题，数据模型分类越细，为企业带来的优点是管理才可以细化、深入，数据存储才可以分散；而数据模型分类越细，也为企业管

理带来一些缺点和风险，如类别之间的转换、数据管理和维护工作量大等。

2）人员管理模型。通过人员管理模型来实现对数据操作权限的设臵与规定，保证企业对产品数据管理的安全性和保密性的要求。人员管理模型的维护应由专人维护，通过PDM系统中的权限多级分配管理机制，根据应用范围确定不同层次的管理维护人员。在人员权限设臵方面还需要结合实际权限使用需要，建立动态权限管理机制。

3）业务过程管理模型。PDM系统业务流程的协同管理能为企业提供并行协作的工作环境，实现设计、工艺以及制造之间的协同，保证业务数据的延续性，增强过程数据的管理能力。设计数据提交后，工艺人员在已对设计数据提前了解的基础上快速的完成工艺工作，管理部门则通过PDM系统实现技术文件、产品BOM的实时浏览，对产品数据实现了提前的介入。下游工作的快速响应可最终实现缩短产品研制周期、加快产品上市速度、提高产品设计质量的目的。所以，在PDM系统实施过程中，需要根据企业各业务部门的需要有效获取已有的知识积累，建立企业级协同工作环境。

2.5 多层次的应用培训

PDM系统培训是系统上线运行的重要工作。系统上线前需根据企业实际业务模型针对不同角色人员编制相应的用户操作手册和操作录像等，实施人员还需根据各应用部门业务应用情况建立相应的操作规范，如产品数据导入规范、工作流程操作规范、更改管理规范等。PDM系统的用户可以分成系统管理员、项目负责人及一般用户三类，对他们的培训内容也有所不同。对一般用户只需进行关于系统的基础操作培训；对项目负责人需要进行中级培训，在基础培训的基础上，还要培训关于项目任务的管理功能；对系统管理员则需要进行高级培训，即在基础培训的基础上，还要进行系统安装、系统设臵、备份和恢复等管理功能的培训。

2.6 项目实施过程的质量控制

在每个阶段规定详细的实施文档，及时掌握实施的质量、出现的问题、解决的途径、遗留的问题等。实施人员通常需要用以下质量文档对实施全过程进行控制：项目建议书、项目实施计划、总体设计方案、详细设计报告、日常工作记录、每周项目状态报告、项目审计清单、项目验收计划、系统使用手册及项目验收报告等。

4、结束语

总之，上述六方面的工作是加快PDM/PLM项目实施的进度，保证项目成功的重要关键。PDM系统作为企业技术管理信息集成平台，其快速实施和成功应用必须要有正确的方法论，否则就会出现事倍功半，甚至事倍无功的结果。PDM的实施应用是分层次的，在“总体规划、分步实施、重点突破和逐步见效”的总体指导策略下，应根据企业的实际情况，合理设定PDM的实施目标，解决企业的主要问题，使得PDM项目快速实施和快速见效。

参考文献：

[1] 产品数据管理（PDM）的原理与实施范文慧 李涛 等

[2] CAD/CAM与制造业信息化 2007.2-3期

[3] 微型机与应用 e制造 2007年第一期

[4] 产品数据管理（PDM）规范应用指南 邓超 编著

作者简介：

陈金文，男，工程师，武汉理工大学毕业，现供职于信息管理部主要从事航宇公司PDM实施与推广方面的技术工作。

第二篇：项目上线申请报告

三明金叶复烤EIP升级改造系统

上线申请报告

各位领导：

复烤EIP升级改造项目历时1年多，经过项目组和三明复烤公司双方的共同努力，项目逐步迈向成功。项目总体框架包括烟叶管理、生产管理、经营管理、物资管理几大模块，业务涵盖了（沙县）中心库烟叶管理、复烤厂烟叶仓储流转、生产现场管理、质量在线检测、设备报修运维、物资采购申领等主要业务流程，实现了单业务线上的数据流通，业务线之间的工作协同，实现了业务信息在全厂的共享，减少了多重录入的浪费，能够切实满足各级业务部门实际需求，基本做到高效通畅的信息化管理,达到了无纸化办公的项目建设初衷。

目前公司原有系统对各业务部门的支持不够，难以有效利用业务数据，部门与部门之间没有建立联系，也未建立有效作业流程，生产过程缺乏相应的监视控制，生产用料和烟叶仓储大多依赖手工操作。并且公司缺乏对管控、经营决策分析的支持。故EIP升级改造项目上线的各个模块对自上而下的管控和业务的执行协同都非常必要。

一、系统对公司业务执行和管理的提升体现在以下若干方面：  经营管理

经营管理是业务源头之一，带动生产、辅料、质检、仓储等相关模块的启动，此模块中只要将生产计划、工艺指标等参数以生产调度单的方式录入EIP系统，即可向生产相关部门发送指令，协调生产。替代原有的人工发送调度单的方式，在提升工作效率的同时，通过信息的共享与传递，协同了各项业务。

 生产管理

系统中实现了生产调度单的全程监控，可查询生产投料情况、工序加工情况、辅料出入库数量、成品产出情况等。根据生产任务进行实时汇报，跟踪生产加工情况。生产线成为统一协调的整体，加强了整体生产进度与节奏控制。系统同时实现了生产质量信息的实时收集，质量问题可以及时反馈到各工序段，提醒操作人员及时调整参数，对不合格品及时发起返工等处理流程。

 烟叶管理

系统根据生产调度指令，指导仓库备料出库。替代原有人工查询生产调度单、手工抄单、人工查询库存的低效率操作方式。只要产能允许，备料随时可以进行，大大提高了效率。生产部门只能根据系统允许的生产调度单进行领料，从源头上杜绝了随意领料的现象。系统强大的仓库物流模块还提供可视化的仓储视图，严格的仓储物流流程，保证了烟叶物资的存储安全和库存优化的作用。

 物资管理

实现了公司物资的统一管理，包括辅料、设备、备件和低值易耗品等物资的采购申领和仓储管理。采购部门在系统中方便的查询业务部门的采购需求，进行简单的操作就可以完成采购计划流程的审批和提交。通过固化流程，保证公司采购制度和物资仓储的合规和严谨。

二、上线EIP系统的前期工作如下：

通过两周多的系统试运行、培训和对系统的初步试用，各业务部门对系统有了进一步的了解。通过培训，详细讲解了如何通过系统处理业务上原有的复杂业务过程，各部门非常认可系统的处理方式。同时，通过系统的试用，各部门也逐步接受了很多原有线下业务在系统上操作执行的方式，系统试用反映良好。

试运行和培训虽然有成效，但尚未完全达到理想的水平，部分业务人员的培训还不是很到位，还有部分现场设备（单据打印设备等）没有到位，这些因素都对系统的试用效果产生了影响。

对于尚存的问题，将组织相关人员到厦门参加海晟现场培训，通过详细培训，指导用户熟悉如何按照手册使用系统，通过演示和讲解，让用户切身体会到本系统为实际业务带来的好处。

中软海晟运用先进的培训方法，通过试运行和业务操作培训，让各级部门对系统进一步认可，我们一致认为，系统已经具备了上线试运行的条件，同时在上线试运行期间，通过反复使用，可以使各部门更加熟悉的使用系统，提升工作效率。

因此上线实施系统势在必行，以上情况请各位领导知悉。妥否请批示！

第三篇：项目上线申请报告

三明金叶复烤EIP升级改造系统

上线申请报告

各位领导：

复烤EIP升级改造项目历时1年多，经过项目组和三明复烤公司双方的共同努力，项目逐步迈向成功。项目总体框架包括烟叶管理、生产管理、经营管理、物资管理几大模块，业务涵盖了（沙县）中心库烟叶管理、复烤厂烟叶仓储流转、生产现场管理、质量在线检测、设备报修运维、物资采购申领等主要业务流程，实现了单业务线上的数据流通，业务线之间的工作协同，实现了业务信息在全厂的共享，减少了多重录入的浪费，能够切实满足各级业务部门实际需求，基本做到高效通畅的信息化管理,达到了无纸化办公的项目建设初衷。目前公司原有系统对各业务部门的支持不够，难以有效利用业务数据，部门与部门之间没有建立联系，也未建立有效作业流程，生产过程缺乏相应的监视控制，生产用料和烟叶仓储大多依赖手工操作。并且公司缺乏对管控、经营决策分析的支持。故EIP升级改造项目上线的各个模块对自上而下的管控和业务的执行协同都非常必要。

一、系统对公司业务执行和管理的提升体现在以下若干方面： 经营管理

经营管理是业务源头之一，带动生产、辅料、质检、仓储等相关模块的启动，此模块中只要将生产计划、工艺指标等参数以生产调度单的方式录入EIP系统，即可向生产相关部门发送指令，协调生产。替代原有的人工发送调度单的方式，在提升工作效率的同时，通过信

息的共享与传递，协同了各项业务。

 生产管理

系统中实现了生产调度单的全程监控，可查询生产投料情况、工序加工情况、辅料出入库数量、成品产出情况等。根据生产任务进行实时汇报，跟踪生产加工情况。生产线成为统一协调的整体，加强了整体生产进度与节奏控制。系统同时实现了生产质量信息的实时收集，质量问题可以及时反馈到各工序段，提醒操作人员及时调整参数，对不合格品及时发起返工等处理流程。

 烟叶管理

系统根据生产调度指令，指导仓库备料出库。替代原有人工查询生产调度单、手工抄单、人工查询库存的低效率操作方式。只要产能允许，备料随时可以进行，大大提高了效率。生产部门只能根据系统允许的生产调度单进行领料，从源头上杜绝了随意领料的现象。系统强大的仓库物流模块还提供可视化的仓储视图，严格的仓储物流流程，保证了烟叶物资的存储安全和库存优化的作用。

 物资管理

实现了公司物资的统一管理，包括辅料、设备、备件和低值易耗品等物资的采购申领和仓储管理。采购部门在系统中方便的查询业务部门的采购需求，进行简单的操作就可以完成采购计划流程的审批和提交。通过固化流程，保证公司采购制度和物资仓储的合规和严谨。

二、上线EIP系统的前期工作如下：

通过两周多的系统试运行、培训和对系统的初步试用，各业务部

门对系统有了进一步的了解。通过培训，详细讲解了如何通过系统处理业务上原有的复杂业务过程，各部门非常认可系统的处理方式。同时，通过系统的试用，各部门也逐步接受了很多原有线下业务在系统上操作执行的方式，系统试用反映良好。

试运行和培训虽然有成效，但尚未完全达到理想的水平，部分业务人员的培训还不是很到位，还有部分现场设备（单据打印设备等）没有到位，这些因素都对系统的试用效果产生了影响。

对于尚存的问题，将组织相关人员到厦门参加海晟现场培训，通过详细培训，指导用户熟悉如何按照手册使用系统，通过演示和讲解，让用户切身体会到本系统为实际业务带来的好处。

中软海晟运用先进的培训方法，通过试运行和业务操作培训，让各级部门对系统进一步认可，我们一致认为，系统已经具备了上线试运行的条件，同时在上线试运行期间，通过反复使用，可以使各部门更加熟悉的使用系统，提升工作效率。

因此上线实施系统势在必行，以上情况请各位领导知悉。妥否请批示！

第四篇：应用集成项目实施经验教训总结

应用集成项目实施经验教训总结

（项目管理部_2009-8-31）

目录

一、项目执行层面的问题与措施...........................................................................2 1.项目范围认识与界定不充分...................................................................................2 2.乐观估计建设工期...................................................................................................2 3.计划能力待加强.......................................................................................................2 4.设备维保期缺口要规避...........................................................................................3 5.人员不稳定，计划执行无保障...............................................................................3 6.人员效率和工作态度待改观...................................................................................3 7.核心人员技能待提高...............................................................................................4 8.项目沟通与协作不够...............................................................................................4 9.项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度...........................................4 10.不可预见的外部原因导致项目终止或中断.......................................................5

二、公司管理支撑层面的问题与措施...................................................................5 1.作业过程体系层次低、不适用...............................................................................6 2.专门人才支撑未到位...............................................................................................6 3.费用管控需加强.......................................................................................................7

三、经验教训归纳总结与分析...............................................................................7 1.应对外部问题因素的总结分析...............................................................................7 2.应对内部问题因素的总结分析...............................................................................8

四、附录部分.........................................................................................................10 1.电子运维项目经验教训.........................................................................................10 2.中国网通收入稽核项目.........................................................................................11 3.中国网通灵通知道建设项目（成功经验）.........................................................11 4.通SPMC二期........................................................................................................11 5.联通彩信业务管理平台项目.................................................................................12 6.联通音乐排行榜管理平台维保.............................................................................13

一、项目执行层面的问题与措施

回顾各项目，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，在项目执行层面、来自团队内部的问题主要表现如下：

1.项目范围认识与界定不充分

运营商的项目需求不定和需求发散，大多项目出现需求漫延与需求渡金、增加合同和预期之外的工作量。

应对：招募或培养电信应用需求专门人才，能在需求开发过程中，有能力主导和影响甲方需求人员、并能掌控应用系统需求。并加强项目范围暨需求变更管理，预防合同和预期之外的工作量。

2.乐观估计建设工期

联通彩信管理平台、联通SPMC、新疆电信彩铃网关等项目对接系统多，环境复杂、有的对接业务系统同步在建，计划过程中的风险预计及风险验证不足有些项目匆忙上马且工期要求紧。预留时间不够、乐观估计项目进度和外来风险。

应对：项目环境与外部系统性因素需要在项目定义过程中，给予高度关注，让行业专家和项目领导小组参与到项目策划和评审中来。

3.计划能力待加强

首先表现在技术性工作分解不充分、未得到具体技术人员的承诺；另外，关键管理协调工作未纳入计划、项目进展的影响力非常有限、自然无主导力，协调外围对接系统、协调运营商的工作关系未理顺、未作为关键任务来执行与跟踪。应对：加强WBS的普及性培训，加强计划评审力度和参与程度。将关键管理协调工作纳入项目进度计划、执行评审与跟踪。

4.设备维保期缺口要规避

设备维保缺口增大了成本投入。签约时对运营商承诺维保自终验后开始、原厂维保签署自到货日开始；导致我司在终验签署时须购买第三方服务。

应对：常见风险，确保投标或签约的商务应答时予以规避，商务主管、售前人员告之销售予以坚持。

5.人员不稳定，计划执行无保障

项目实施周期中核心人员不稳定、项目所需技能没有保障；加上项目经理离职或换岗频繁、常被或其它项目或任务抽调，项目组织架构下的项目经理权力不够、责任不明；项目团队激励未公开或没有，团队凝聚力不够、缺乏成员职业引导与规划；实施项目所需人员技能储备或培训未到位。

应对：具体项目具体分析，对重大项目建立强矩阵组织结构，加大项目经理权责；设立团队的项目奖金并确定核发与分配标准。此外，项目进行大规模开发前，为满足业务与技能需求，须执行必要的培训。

6.人员效率和工作态度待改观

团队缺乏凝聚力、存在协同负效应；单兵生产能力与效率低。应用开发的人力成本占项目成本比重大。再加上项目延期和返工、合同外和预期外的项目需求增加等原因，都导致人力成本大大超支。

应对：规范应用开发过程、结合必要技能培训，分解工作、细化执行计划，加强工时与个人任务的审计与跟踪；并纳入项目过程质量考核和个人评先选优的考量。

7.核心人员技能待提高

多个项目实施过程中，出现双机、DB2数据库、架构设计、系统工程方案等技术问题，造成事故及系统不稳定、性能差，项目延期。应对：招募和培养资深的双机与集群工程师、架构师、数据库工程师、电信应用集成的系统工程师；并由其提供相关技术内训，增加核心人员识别与应对相关风险的能力。

8.项目沟通与协作不够

项目销售不参予项目启动，较少参与项目实施与验收，这样项目实施变成一条腿走路，项目经理的协调层次和技术层面的影响力较低，销售在客户关系层面的辅助有很大缺失。

应对：加强项目周报报送的审计，周报发送给项目销售负责人和项目领导小组，需要销售和相关领导协调和推动的工作、要给予明示。销售在项目重大里程碑参与实施，掌握重大进展，销售作为项目负责人的职责要负责到底。另外，对疑难或重大问题项目组需及时分析，上报解决方案或分析报告供公司选择和决策。

在项目执行层面、从项目外部环境、分析系统性风险因素，查找与分析项目延期、超支和交付质量差等问题，主要表现如下：

9.项目必须的外部协作未按期完成影响我方建设进度

与项目系统对接的外围平台任务不能在既定时间内完成、第三方协同工作未能就绪；或者因客方未能按期准备好项目实施所需资源（如电信业务接入号），导致我方停滞、延期。

应对：分析第三方可能的影响、识别外来风险，识别的来自客户的必备资源，将验证与回避风险的活动列为管理协调类的项目关键路径任务、列入进度计划予以执行与重点跟踪，及时提醒和协调客户进行推进。

因这类原因导致停滞时，需适时释放项目人力投入其它项目，并及时报告我方损失、强调非我方原因造成，尽量协调客户方对我方损失进行补偿，如缩短试运行时间、提前验收、对初终验进行一次性验收、缩短验收后系统维保时间。

10.不可预见的外部原因导致项目终止或中断

因不可预见的政府行为而导致项目实施中断，或因客方临时重组、进行项目平台或关联系统的整合与升级，由此致使局方的项目优先级、建设进度、项目负责人、项目领导及项目所属部分均发生变动或不确定；由此而导致的我方项目终止或中断。

应对：尽量在合同条款中规避我方项目因平台整合或升级而被中途取消的风险。当项目的负责人、所属部门变动、导致项目停滞或中断时，适时释放项目人力投入其它项目，须及时总结项目建设情况、向客方领导或决策部门进行报告，协调客方尽快确立项目领导和项目负责人，继续实施和推动项目向前发展。

二、公司管理支撑层面的问题与措施

在这批项目实施过程中，从公司管理与支撑的高度来分析，存在如下问题与不足： 1.作业过程体系层次低、不适用

现有ISO体系文件的应用开发过程规范发布年代久远，指导性不强、涉及内容满足不了实际开发工作需求。软件应用开发过程中，需求、设计、实现、测试、内部验收以及集成、现场实施与维护等过程规范程度低。过程即质量、过程的规范与符合程度决定产品质量，项目质量与项目工期、项目成本相互影响和相互转换，质量问题往往导致延期、超支，降低项目收益。

应对：建立适合公司现阶段的应用开发过程体系，如CMMI。以明确相关应用开发部门及员工的职能职责、规范作业的标准过程；持续进行过程改进与落地培训。此外，标准的过程体系对规范员工职能、职业规划辅导、培训员工成为专业人才，对稳定项目队伍有积极意义和实实在在的作用。成功的过程体系也有助于公司通过国际CMMI认证、获取新市场。

2.专门人才支撑未到位

需求开发是进度、成本与质量控制的源头，需求分析与需求交付能力低，导致需求不定、发散，需求漫延与镀金，次数少的迭代开发不足为奇，但为了在需求上能主导客户方，在项目需求开发上具有影响力；就需配置资深的需求分析专才。针对电信业务应用系统建设工期短、对接外围系统多的特点，我司没有资深人员从事应用需求开发，更没有人专门研究如短信、彩信、铃音、视频等电信业务系统的接口协议、业务及设备规范。

应对：储备的资深需求分析与开发工程师，在项目实施过程中，掌控和主导需求、影响客方人员，使项目进展有利于我方。此外，众多项目实践证明：汉铭还需要配置和保有电信业资深的双机及集群工程师、架构师、数据库工程师、应用集成系统工程师。

3.费用管控需加强

售前阶段费用支出归口是销售人员，实施阶段费用归口为项目经理；售前预算与实施预算存在重复预算。售前工作结束进入实施阶段、销售人员仍能进行报销；销售在实施期间报销费用、其用途是否用于验收、还是用于其它项目或用于其它不得而知。

应对：建立费用预算、支出管控、及时结项封帐的协同管理机制，定期审计和总结经验。最终做到预算明细与相关任务的一一对应，使预算、支出透明化；同时确保项目支出匹配项目进度、预算与支出的信息需内部对称、及时传递、实时共享。

三、经验教训归纳总结与分析

以上13个问题或因素不外乎来自项目执行层面、公司管理支撑层面，不可控的项目外部系统；可以归纳为外部和内部两类因素进行总结分析：

1.应对外部问题因素的总结分析

前面所述外部问题，是我们作为项目承建方所不能控制的问题，大多因为客方的管理缺陷而造成；如：1）彩信管理平台项目，因微软与阿朗平台接口的研发任务比原计划发生严重滞后、而导致系统联调滞后，又因新时讯迟迟不能将彩信接入号申请下来、而影响系统测试和商用；2）内蒙移动语音办公系统项目，启动后因局方升级办公系统而暂停，7月底又因奥运封网不能进行硬件施工；3）网通收入稽核管理系统项目的初验前夕，因系统外围项目的合同变更与签署、阻碍了网通集团采用ERP系统的进行验收的管理流程；类似因外部原因导致的延期项目还有SPMC二期、河北联通音乐广告平台等等。怎样应对外部原因导致的延期？首选措施是在合同中予以约束来规避，需要向客方提出满足项目按期进行合同条款；当合同未形成有利于我方的相关约束时，需要项目经理及其管理团队分析外部可能的影响、识别外来风险，将验证与回避风险的活动作为管理与协调类的项目关键路径任务、并列入进度计划予以执行与重点跟踪。所以，应对外部因素须加强对外协调管理或合同约束。

2.应对内部问题因素的总结分析

解决内部原因导致的问题，需处理好三类因素的关系，其一是技术因素，其二是过程因素，其三是人的因素；项目目标往往都只在技术、过程、人三要素之间互相协调且平衡的情况下才能达成。其中，技术因素往往是阻碍项目成功的瓶颈或致命因素，而解决项目技术问题容易通过招募、外训、外包等方法来解决；而过程因素和人的因素是关键因素。

过程因素，过程即质量、无过程则无质量，项目质量与项目工期、项目成本相互影响和相互转换，质量问题往往导致延期。分析应用开发作业过程域的执行效果可以将其归并于软件工程体系、项目管理体系、公司支持体系等三类过程的质量水平；这显然需要从组织层面持续进行过程改进，以保证各文件体系适用于组织当前阶段、并进行培训与宣贯，如：基于CMMI实施过程改进。

人的因素显然至关重要，具体表现为项目组织架构下的项目成员积极性、工作效率、主观能动性及团队绩效等，怎样解决好人的问题无疑也最为困难。从项目团队层面来分析，略去团队提升及个人进步等目标，可以认为：项目绩效=团队绩效，那么怎样维持和提高项目团队绩效呢？

用E表示项目团队绩效，H表示团队各成员创造力的总和，S表示团队中的总不协调性，C表示外部环境影响因素。则得出：E =H –CS。那么为提高项目团队绩效的核心思想为：1）减低C与S的积，即要求团队最大限度与外部环境交互，达到内外部高度协同，以缓减外来不利影响；2）提高H值。

四、附录部分

1.电子运维项目经验教训

О 项目实施周期过长，从启动到验收基本都在2年左右；周期过长主要原因：

 用户需求不断、需求较发散；需求控制不是太好；  部分开发的功能没有经过严格测试就上线；  项目外包：导致后续维护和升级困难；  项目经理与销售的推进力度问题；  人员更换频繁，离职率较高； О 现场实施

 现场实施制度、日常例行维护不到位，导致系统宕机或出现其他问题，影响了客户关系；

 现场项目经理、维护人员的技术技能，与局方沟通能力偏弱，导致研发人员经常出差到现场解决问题； О 采购——广东二期ORACLE采购问题

 商务同售前、销售相互间缺乏有效沟通  缺乏信息的沟通发布制度  合同评审时应该预计到该问题 О 人员问题

 项目经理、销售、开发人员更换频繁，离职率较高；导致部分工作没有连续性；

 现场人员压力较大，导致人员不稳定。

2.中国网通收入稽核项目

О 对内

 充分调动销售资源，让销售参与到项目中。 做好项目经理间的交接工作；交接工作要有过渡期，最好两人同时负责一段时间的项目工作，一起拜访用户，给用户一个适应期，减少项目负责人变更带来的负面影响。

 注意合理安排开发人员工作及成员情绪变化。О 对外

 搞清客户方的项目干系人，维护好客户关系  和客户保持沟通，每周汇报进度和问题，2周面对面沟通汇报；

 控制用户需求。不论是削减或者弱化了用户需求，还是将用户需求收集起来集中实现，最终实现给用户的功能必须能够满足用户要求。

3.中国网通灵通知道建设项目（成功经验）

О 前期试点项目作用大，通过试点实现了基本功能； О 客户关系非常好；

О 项目人力资源稳定，销售和项目经理未有变动； О 此外，小灵通退市背景也是项目较快初终验的原因。

4.联通SPMC二期

О 对内

 做好项目计划管理和控制  加强培训，提高人员技术和实施能力  做好资源分配和协调，有效解决资源冲突问题  充分调动销售资源，让销售参与到项目中 О 对外

 搞清客户方的项目干系人，维护好客户关系  和客户保持沟通，每周汇报进度和问题，2周面对面沟通汇报；

 尽量减少客户的协调工作量，凡事给客户做足准备工作，只让客户说句话或发个邮件就能解决问题

 服从客户的总体计划安排，能给客户提好的建议

5.联通彩信业务管理平台项目

О 外部风险：对接系统为在建系统

风险影响：在建系统完成期无法把握，直接影响项目进度； 在建系统接口不成熟，联调期较长；

应对策略：合同签订时应识别该风险，并作出相应的免责条款；项目启动时应识别该风险，制定相应的进度计划、风险计划、对外沟通机制等；项目实施时应将双方进度、协调等问题及时向局方反馈，严防纠缠不清的问题。

О 项目风险：双机软件、DB2 风险影响：实施人员对双机软件、DB2不熟悉，直接造成实施工期的延长，且实施质量不高，造成返工；

研发人员对DB2不熟悉，造成研发、维护成本的增加；

应对策略：项目启动时应识别该风险，储备相应的技术人员。6.联通音乐排行榜管理平台维保

О 及时处理硬件故障，最大限度在保期内处理维修； О 实施到尾保交接过程要充分，避免人员更替导致信息流失；

О 尾保过程中文档记录要到位，做到清晰明确，即使人员更替也能继续保障系统运维。

О 尾保预算要将硬件过保的可能性考虑在内，作出易损件自行更换的预算额。

第五篇：软件项目上线发布流程

布比项目上线部署发布流程

V1.0 2017/9/14

1、目的

规范公司项目和产品的上线流程，建立和完善产品的版本控制，保证软件产品质量。

2、范围

适用于公司所有项目和产品

3、发布人员

开发环境由开发人员内部负责（包括维护和管理开发分支和git代码库）测试环境由测试人员负责 预热环境由运维人员负责 正式环境由运维人员负责

*数据库操作均由DBA统一负责(或运维人员)

4、发布流程

在已开发完毕的各系统正式部署生产环境前要严格按照以下流程进行上线前检查。

一、提交测试

a)开发人员在功能开发完毕后首先配置开发环境，并将系统部署至开发环境。在开发环境经过自测通过后提交测试代码，并开始撰写上线方案。(上线方案须包括新增的外部应用程序安装，应用程序部署顺序及应用关联性、是否关闭其他应用服务，数据库脚本，制定合理的上线时间，涉及的服务影响范围以及上线失败的回滚步骤。)并提交相关技术负责人审核，在审核过后邮件给相关测试人员。

b)测试人员根据模块功能文档并制定测试方案，测试用例，特别注意临界点测试方案。

c)测试人员通过自动化部署平台根据提供的分支号依照上线方案进行自动化部署，涉及数据库操作可提请DBA操作。

d)记录各种数据测试结果及测试问题，并交由相关开发人员进行二次迭代处理，该点须交付测试结果报告。

e)内测完毕后交由相关业务及需求人员进行集成测试，并请测试人员记录测试结果及问题，交由相关开发人员进行再次迭代。该点须交付测试方案测试结果报告。

二、预热发布

a)测试人员在测试环境测试并跟踪修改bug达到上线标准（没有A、B级bug，C 级bug达到要求）时。开始部署预热环境，测试人员对现有功能在预热环境上进行验收测试（重新执行case）。紧急Bug修改走补丁/hotfix流程。不影响功能的bug留到下次版本解决，确认达到上线标准。

b)如达到上线标准，测试人员发起邮件通知相关开发人员、产品人员，准备正式上线发布流程。

三、正式上线

a)在测试人员确认项目具备上线条件下，正式上线前，开发负责人须发起部署大会，召集相关开发人员、测试人员、产品人员、运维人员讨论此次部署事项(介绍项目的相应负责人员，数据库脚本执行，部署顺序，应用程序关联，部署时间点，部署回滚方案，包括数据库回滚和应用程序回滚)，最后生成会议纪要并发送邮件。b)确认上线之后，测试人员邮件上线方案，数据库脚本，应用分支号给运维人员及DBA，DBA应提前执行数据库脚本，应用部署须通过自动化部署平台进行部署，部署系统应在应用系统中记录当前分支号，以便后续应用回滚使用。在部署中出现错误，及时通知相关开发人员。如若问题不能在计划内时间解决，执行回滚方案。

c)运维，DBA在操作完成时均需要回复邮件，并说明操作步骤结果。d)发布完成后运维人员回复邮件通知测试人员、业务及需求人员进行线上测试。测试结果及问题, 提交至开发人员。如若出现问题不能在计划内时间解决，执行回滚方案，并进行迭代改进。e)（紧急Bug修改走补丁/hotfix流程。不影响功能的bug留到下次版本解决。）。测试通过后测试人员回复邮件，发布结束。

四、应用服务监控

a)运维人员添加新增外部应用服务监控和新增云主机的系统监控 b)运维人员对相关业务保持上线后正式生产系统进行有计划地监控其服务的性能和可用性，及时发现问题处理及反馈问题。

五、总结报告

a)上线成功后，撰写或总结系统需求、架构以及开发文档进行备案。

附：上线流程图 系统上线部署发布流程开发人员测试人员运维人员开发环境调试

1、BUG修复开发自测提交测试申请

1、上线方案

2、其他上线文档确认测试版本

1、内容无误

2、无明显BUG开发负责人发起部署大会1.数据库脚本2.部署顺序3.部署时间4.回滚方案5.项目相关负责人同意上线发布上线公告邮件通知运维1.上线方案2.数据库脚本部署上线线上测试有无系统BUGY上线完成、持续监控Y执行一般修复流程（线上修复或迭代改进）是否修复NN是否为严重bugY确认回退Y执行回滚