运营商如何挖掘移动互联网客户价值

第一篇：运营商如何挖掘移动互联网客户价值

运营商如何挖掘移动互联网客户价值？

当今时代，移动互联网浪潮风起云涌，移动上网客户的规模大大膨胀，基于移动互联网的应用呈井喷式增长，运营商的“领地”正在发生变化，从原来的只提供语音通信到现在的数据通信，从原来的固网服务到现在的移动网络服务。以“客户为中心”是所有运营商都在努力的方向，也是客服价值服务体现所在，因此对客户关系进行更好的管理和挖掘，提升品牌能力，更大的实现产业拓展。

客户价值挖掘能够对客户的使用行为，发展趋势等信息进行有效分析利用，用来指导运营商的价值拓展。

首先运营商要对客户服务进行针对性的资源和服务倾斜。据权威统计，移动互联网客户较全网客户个人价值要高出全网客户25%以上;而且这个趋势有更进一步扩展之势，其中新客户和发烧友客户具有较大弹性空间。新客户作为业务拓展使用的潜力人群，发展势头强劲;发烧友客户具备强大的“品牌意志力”能够更多的推广运营商的业务体验，从而带来更好的业务“利润”增值。

再者，运营商针对性的分级进行服务支撑，目前新浪微博，facebook社区等的广泛使用已经成为用户进行互联网交流的重点平台。因此可以加强对这些业务的监控分析，并将这些业务优先迁入IDC，提供给客户更快捷的入口以及更优质的网络服务，以降低公司与其他运营结算成本的同时提升客户满意度。

然后，对客户的集中使用业务时间和客户业务等级进行有效的推广服务，采用多元化营销提升针对性的业务群体扩充。比如在用户集中上网的时间段晚上21点之后，采用多维度营销，增大营销成本和业务体验机会;对于每周手机上网20次以上的客户进行重点业务推荐。未来更精准的分析用户行为的软件能够更准确的提供更多的应用服务，增大使用的命中率。类似于推荐类业务分成将成为未来的主流盈利途径之一。

最后，运营商还需要在一些细节方面入手，在研究用户的使用行为的同时对于关注度急剧上升的业务进行重点“掘金”，加大对于新兴业务的投入，以求在每轮业务高峰到来前进行优势布局，提升品牌忠诚度和战略价值。例如，可以在MM平台增加相关热门书籍和热门连续剧片段的下载，把这些热门剧集带来更多的客户价值提升到运营商品牌战略中。

在进行业务推广方面，考虑到市面上还有未可识别机型终端类型，给这些终端的用户带来了不好的用户感知，建议运营商行使职责，对进行市面上新上市的手机终端设备进行快速资料整理，以便以后对终端进行更深入的分析。

运营商作为提供移动互联网服务的管道，只有能够对管道数据进行分析，把握客户的使用趋势，习惯和规律，才能让管道更“智能化”，让管道“人性化”，让服务“利润化”。

第二篇：基于数据挖掘粗糙集技术的电信运营商客户价值评价

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基于数据挖掘粗糙集技术的电信运营商客户价值评价

作者：谭耀武

来源：《沿海企业与科技》2006年第01期

[摘 要]电信行业竞争激烈，国内电信运营商对有效的客户价值评价体系需求极为紧迫。文章结合电信行业实际，通过研究数据挖掘粗糙集技术，提出了电信运营商客户价值评价系统，以提高我国电信运营商的客户关系管理水平，增强竞争力。

[关键词]数据挖掘；粗糙集；客户价值评价；电信行业

[中图分类号]TN943．6；TN914．3

[文献标识码]A

第三篇：三大运营商的移动互联网之路

三大运营商掘金移动互联网

未来的金矿在哪里？面对不断下滑的语音收入市场和增量不增收的用户增长怪圈，运营商不禁要问。“日照澄洲江雾开，淘金女伴满江隈。”移动互联网所展示出的熠熠光辉成为当前最为热门的金矿，为争夺市场话语权，三大运营商纷纷开始布局。

移动互联网将掀第三次产业浪潮

在创新工厂董事长李开复看来，中国将迎来第三次互联网浪潮，而这次浪潮主要由移动互联网和电子商务推动。

所谓第三次产业浪潮正式运营商所期待的新金矿。面对“坡顶困局”，如何获得新的增长收入一直是其近年来思索的问题。在用户达到亿量级规模之后，再单纯寻求用户数量的增长已变得不现实。如何在有限的用户群中挖掘潜力，提高单个用户的ARPU值显得更为重要。李开复以国外为例，无论看苹果还是谷歌都已经成长为一个新的生态链，就是设备加带宽加应用。“如今苹果已经有十几万应用程序，谷歌也有十几万应用程序，这三个加在一起像过去PC成长一样给这些公司带来很大的成长。”

苹果已经成功的模式和谷歌正在走的道路对于运营商是值得借鉴的。苹果公司创建的Appstore是移动互联网环境下新的商业模式，其基于一个平台聚集众多由第三方开发商提供的应用服务，为某一个或某一些列终端提供应用服务下载服务。由于提供的内容服务足够吸引力，因此APP成为苹果公司不可或缺的盈利“商店”。

易观国际分析师任洋辉表示，移动互联网市场2009年收入规模达到388亿元，他预测2010年这一市场将达到781亿元。

巨大的市场空间等待的不仅仅是运营商，更多的互联网应用公司已经加入了战团。2010年，国内的3G网络逐步完善，移动互联网各类应用的网络基础基本得保障，技术平台也更为丰富，加之移动互联网的用户日益增多，据工信部数据，截止今年6月底，国内在网3G客户达到2520万户。

有网络，有应用，有用户，“金矿”的三大要素已经具备，剩下的就看运营商如何开发了。

娱乐应用仍是热门

目前的移动互联网用户的大多数钱都消费在了娱乐应用上。

根据易观国际发布的统计数据显示，移动娱乐预计将占移动互联网应用收入市场规模的75％。尽管市场分析认为，移动娱乐的重要性随着移动商务的发展会有一定的回落，但仍是未来移动互联网发展的重要节点。

艾媒市场咨询在报告中指出，在接受调查的WAP用户当中，基于现有网络条件，约有60％的用户具有付费倾向。而在付费倾向的各项目中，手机游戏下载、聊天交友、手机阅读

占据了前三的位置，所占比重分别为12％、11％和10％；而在WAP内容需求调查中，手机阅读以19％的比例，首次超越了手机游戏的13％，仅仅次与娱乐图铃以及新闻，成为了手机用户的行为“新宠”。

面对移动互联网市场的繁荣，运营商纷纷下手建立应用开发平台。日前，中国电信已在厦门成立了动漫运营中心，利用海西地缘优势，向早前成立的视讯、阅读基地输送内容，目前动漫中心已进入平台建设阶段，预计最快2010年三季度初将推出试商用产品。

为进一步拓展移动互联网应用，中国电信加大了对终端的投入。8月，在扬州推出了3G平板电脑天翼LifePad新品，该产品不但具备3G上网功能，同时嵌入了天翼服务内容，如天翼邮箱、天翼空间等三是支持Android平台的数万种第三方软件应用。

中国移动的起步得更早。从推出手机音乐服务，到发布自有IM聊天软件，到推广手机电视，到开发自主手机平台，再到今天推出移动搜索，中国移动在移动互联网应用上总有超前表现。上周，中国移动和新华社联合宣布双方将合作成立一家移动搜索公司。来自市场调研公司的数据显示，今年第二季度，中国搜索市场规模达到了26．7亿元人民币。浪潮来自于产业链联动

中国拥有多达4．2亿的网民，位居全球首位。虽然人不少，但是真正能成为“消费者”为数不多。

根据艾瑞咨询的数据显示，2010年中国手机网民最常进行的上网活动是“看新闻实事”、“聊天”和“搜索信息”，占比分别达到了77．7％、73．0％和66．5％；而“玩手机网络游戏”、“在线收听音乐”和“看视频／电视”的占比依然较小，不足20％。而新闻、聊天和搜索基本上都属于免费服务，用户仅需要支付一定的流量费就可以，这对于已经在套餐包中加入流量的运营商而言，没有更多的“油水”。对于游戏、音乐、视频类付费服务的需求还有待进一步激发。

日前中国联通推出了座机和3G手机视频通话服务，推广3G服务的视频通话功能，同时还推出了新的3G上网卡资费，创造了价格新低，其目的直指3G用户推广。尽管如此，目前的3G用户活跃度仍未达到预期。

李开复认为，目前国内移动互联网市场还面临着手机终端贵、资费高、用户使用移动互联网门槛高等问题。

移动互联网功能很强大，其商业价值更大，所以谁都希望分羹，运营商更加首当其冲。三大运营商围绕3G移动互联网的资费、业务、终端、商业模式创新不断增多，各类应用、各种套餐层出不穷。虽然差异化竞争是主流，但是光靠差异化未必就跑赢，激活应用需求配合活跃产业链更重要，产业浪潮需要的是全产业链的联动。

第四篇：运营商移动互联网运营策略思考

运营商移动互联网运营策略思考

乔建葆

2013-2-27 14:05:36 来源：《移动通信》2012年第19期

摘要：文章分析了移动互联网时代电信运营商在话音/短信业务、数据和流量收入、内容服务、营销模式及商业模式等方面受到的冲击，探索如何将传统的电信营销模式与互联网营销模式有机结合，依据电信运营商拥有的良好数据资产及开放基础电信能力、运营能力，深度参与到表层流量的经营中，并通过PaaS的合理能力开放，构建移动互联网环境下以运营商为主导的能力生态圈。

关键词：运营商，移动互联网，互联网营销，云计算，表层流量经营，能力生态圈

信息技术的发展引发了网络革命，2.0成为了互联网领域革命的代名词，iPhone的到来带来了终端的2.0时代，社交网(SNS)的成熟标志着互联网2.0时代的到来，电信网与互联网的融合则开启了电信由通信服务到信息服务的移动互联网2.0时代。技术发生变革，行业壁垒被打破，电信产业正面临前所未有的冲击，电信运营商的角色正在由原来的通信服务商逐渐转变成信息服务商，凡是与信息服务有关的都有可能成为运营商的盈利点；其关键在于运营商如何整合行业中的上下游资源，获得更多的话语权。移动互联网对电信产业的冲击

1.1 对语音、短信业务的冲击

语音和短信业务一直是运营商的主要收入来源，而今，互联网巨头、终端生产商正联合起来蚕食鲸吞这块蛋糕。在国内，米聊官方公布，截至今年7月底，米聊注册用户1700万；今年3月29日，微信注册用户过一亿；至今，新浪微博用户数超过1亿。它们的共同特点是：双向、即时、低流量、免信息费，有的还具有更强大的功能，如显示实时输入状态和Lbs信息、关注机制分享简短实时信息等。在国外，谷歌之音(Google Voice)和FaceTime也正以VoIP的方式在传统话音领域强劲发展。

移动互联网的视频、话音和短信在许多领域取代并旁路了电信运营商传统的语音、短信业务，并且往往只会消耗少量的网络流量。

1.2 对数据接入、流量收入的冲击

移动互联网的迅猛发展也带来了运营商数据接入比例及数据流量的大幅提升，但是所带来的数据接入及流量的价值在移动互联网产业的整体价值中的占比却呈下降趋势。

以中移动为例，2010年数据量同比提升112.3%，而接入收入仅增长49.4%，量收失衡带来巨大的成本及网络负荷压力。而中国电信2010年宽带流量是2004年的41倍，宽带接入用户数是2004年的4.9倍，宽带接入业务收入则仅是2004年4.6倍。这都表明运营商在移动互联网产业中正在日渐被“管道化”、边缘化。

1.3 对内容业务的冲击

移动互联网为内容服务提供了巨大的商机，内容服务收入占比越来越大，而在该领域占主导地位的运营商正面临来自服务提供商、互联网巨头和终端制造商的强力挑战。互联网巨头谷歌(Google)通过向手机厂商和内容开发者提供开源的安卓(Android)操作系统，内置自身丰富的互联网应用，构建“免费移动互联网+广告收入”的后向收费商业模式，打造移动互联网的产业联盟。

终端制造商依靠“终端+OS+服务”而成为整个产业链的关键，在应用商店的数量上占据了绝对的优势。苹果应用商店(App Store)所构建的“前后向收费模式”，使得在产业链中除运营商之外各方的利益都得到均衡和保障，成为应用商店(AppS)成功的基石。而运营商正因对内容服务的失控而离原有的产业链主导地位愈来愈远。

2012年1月中国应用商店应用数量及增长情况见图1：

1.4 对业务和商业模式的冲击

移动网和互联网的结合，给用户需求带来了巨大的变化，从单一的语音交互发展到无时不在的个性化的信息交互；因而也导致了移动互联网业务模式的变化，业务不再是单一地提供网络能力，而变成“网络能力+信息内容+服务”。运营商无法再独家完成业务的提供，必须将自身的能力开放出来与第三方合作才能形成完备的业务全流程，“用户+运营商+信息服务提供商”将构成相互渗透的双边乃至多边的市场模式。运营商的收入也不再仅由用户规模来决定，而是与信息服务息息相关。

1.5 技术变革带来的冲击

作为移动互联网的重要组成部分，云计算的主要服务模式包括：

(1)IaaS(基础架构即服务)，如：Amazon；

(2)PaaS(平台即服务)，如：Google App Engine；

(3)SaaS(软件即服务)，如：Salesforce。

在云的模式中，计算能力资源放在云端，资源具备弹性化、池化、虚拟化和分布式共享等能力，用户由客户端或界面通过互联网获取资源或实现信息交互，并根据实际使用情况付费。

移动互联网的各项基础设施和服务正在按云的模式部署，许多业务也正在按云的模式实现，用户透明地调用各种能力资源成为可能，技术变革的结果导致运营商正在成为提供底层流量传输的“管道提供商”。移动互联网的运营策略

2.1 营销模式和商业模式

传统媒体的价值链大致为：信息—内容—广告—商品—消费，互联网营销的价值链中，这个链条被大幅缩短或替代。传统的电信营销模式是以实体渠道为主，而互联网营销模式正以其低成本、随时随地、高速、更加规范和易于统计、互动性、海量以及私密性等特点在众多商品市场上尽显风骚，短时间内涌现出大量成功的模式，如病毒式营销、博客/微博营销、SNS社区营销、团购营销和秒杀营销等。在移动互联网时代，电信产业的需求信息化、社会化，电信运营商应放低姿态面对信息服务的合作者，以通信需求为基点向外有序延伸，将传统的电信营销模式与互联网营销模式有机结合，按互联网的营销模式设立专门的营销机构，创新移动互联网时代的电信营销模式。

与此同时，电信运营商应研究互联网时代的前后向收费商业模式，结合电信的前向收费特点和优势，构建灵活的前向、后向、前向+后向的商业模型及对策，通过深度挖掘用户数据，分析个性化需求，开放电信能力，为信息服务从业者提供基础数据和服务能力，以此来形成自身的信息服务生态圈，通过标准化约束，形成成熟的双边乃至多边的移动互联网商业模式。

2.2 经营策略

在移动互联网数据日益占据统治地位的背景下，收入与流量逐渐失去关联性，高价值的表层流量为信息服务提供商所控制，运营商要避免“管道化”就要主动进军表层流量的经营。运营商具有网络、信息业务、渠道、客户和终端的一体化运营能力，基础网络运营能力(计费、接入管理、鉴权、定位信息、呼叫控制、用户状态)是其所独有的能力，是构建移动互联网的基础，而覆盖范围广、服务质量高的渠道和客服资源(收费能力、推广能力、售后、认证、关系维系、用户数据采集)则是其所独有的资源。所有这些，包含了用户全方位的数据轨迹，具有可感知、深度个人绑定及真实性，并可实时干预而产生新的价值。

电信运营商应以上述数据为筹码进军表层流量的经营：

(1)进行深度数据挖掘。据此分析用户行为，为业务开发提供指引，提供开发者需要的数据。另外，运营商的BOSS数据是独有的，具有权威性和唯一性，对开发者有天然的吸引力，可以利用来产生价值或作为合作的筹码，从而介入业务生成的各个环节，进行表层流量经营。

(2)开放基础电信能力、运营能力。以适当的方式向开发者提供这些能力，从而将电信能力嵌入信息服务的流程中，深度参与到表层流量的经营中。根据Mariana Group对开发者进行的调研，开发者最需要开放的电信能力中，排名前三的是计费信息、位置信息和用户配置文件数据。

(3)利用位置优势进行资源整合。在移动互联网的价值体系中，运营商处于不可或缺的核心位置。其一，可以发挥位置优势，聚集多领域的资源和能力，整合各种信息、内容和应用，将不同的主体提供的各种业务和服务有机结合在一起提供给客户，从而满足客户泛在化和一体化的需求；其二，利用位置优势加入到平台标准的制定和建设中去——该平台用以聚合业务以打通个性化需求识别、个性化产品生产和个性化匹配/分发三个环节；其三，利用自身资源优势，加深与互联网内容/应用巨头以及第三方应用/内容/游戏开发商的合作。

2.3 能力生态圈

电信运营商应以云计算为突破口，构建能力开放PaaS层，以PaaS能力开发为核心，提供ICT能力开放，构建产品资产库，形成产品孵化环境，通过融合IT和CT两类能力，服务开发者、信息服务运营商和最终消费用户，打造移动互联网环境下以运营商为主导的PaaS能力生态圈。

PaaS的能力定位如下：(1)提供统一应用部署、管理监控平台；(2)提供统一的业务开发、测试、导入平台；(3)提供标准化的IT/CT基础能力、技术组件；(4)集成针对行业特征的中间件和数据库能力平台。结论

移动互联网时代，业务需求信息化、泛在化，行业壁垒被打破，终端商、互联网巨头相继进军移动互联网市场，竞争的焦点由原来的电信运营商之间变成运营商、互联网巨头、终端商相互之间，而且后二者来势汹汹。运营商必须利用自身的优势，提升流量经营的价值，全面布局，以更开放的手段打造个性化的业务平台和双边商业模式，整合行业中的上下游资源，以获得更多的话语权。

作者简介：乔建葆，高级经济师，英国管理协会和剑桥大学DBA，现任中国联通广东省分公司党委书记、总经理，长期从事通信企业运营和管理，具有丰富的经验。曾获“中国通信学会科学技术一等奖”、“2011广东十大经济风云人物”、“全国五一劳动奖状”等多项殊荣。

参考文献：

[1]韦乐平.漫谈智能管道的发展[EB/OL].[2011-08-23].http://wenku.baidu.com/view/e7ed7e0f844769eae009ed47.html.[2]李高广，吕廷杰.电信运营商移动互联网运营模式研究[J].北京邮电大学学报，2008,10(3).[3]王利杰.中国移动互联网产业行动启示录2011——蝴蝶效应V1.2[EB/OL].[2011-10-18].http://wenku.baidu.com/view/77df88e1524de518964b7d0c.html.[4]侯宏.流量经营与运营商的未来V1.2[EB/OL].[2011-08-21].http://wenku.baidu.com/view/8e47***ca300917c.html.[5]雷源.移动互联网改变商业未来[M].北京：人民邮电出版社，2010.

第五篇：围绕客户价值挖掘农资分销市场（范文模版）

围绕客户价值挖掘农资分销市场

市场洗牌,蕴藏发展机遇

随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善,农资从专营走向开放市场与行政许可经营后,农村流通行业的各个经营主体之间一直存在着激烈的市场竞争,已经形成了多种流通渠道共同参与、共同发展的农资经营格局。尤其是邮政介入分销配送业务后,让供销社、农业“三站”等传统农资经销部门重新认识了农村流通市场的巨大潜力,正在加速进行经营机制转换,一批新的农资连锁经营企业也如雨后春笋般地成长起来,同时,也有一批农资经营企业由于经营不善而破产倒闭,新一轮更加激烈的市场竞争已经拉开了序幕。但是,农资行业的市场集中度较低,基本处于完全竞争的状态,缺乏现代化、大型的、有组织的流通企业,与城市零售流通业的激烈竞争形成了鲜明对比。面对群龙无首的农村流通市场,只要邮政抓住农资市场重新洗牌的这一重大战略机遇期,就有望在服务“三农”的过程中,构建一流的农资连锁网络,创建一流的农资服务品牌,成为农村流通市场的“沃尔玛”。

围绕客户价值,探索发展新路

邮政农资分销配送业务要实现快速可持续发展,关键是要围绕客户价值寻求突破,即要想方设法提高产品质量,增强服务水平和附加值,缩短对客户需求的反应时间，真正让农民得到实惠、企业得到效益。

1.注重质量管理，树立货真价实的流通品牌形象

邮政从事农村流通行业，服务“三农”是一个重要而敏感的问题，尤其是种子销售，某一环节出了问题，就会侵害农民的利益，影响邮政的品牌信誉。因此，邮政要按照“讲信誉、讲品质、讲服务”的原则，严把产品质量管，实行产品质量一票否决制，梳理“货真价实，诚信永恒”的形象，坚决杜绝假冒伪劣产品进入邮政渠道，切实维护好农民的切身利益，让农民买得放心、用得安心、收获称心。同时，要实行项目淘汰制，对已进入邮政分销渠道的分销项目定期进行考评，建立质量抽检制度，对关键考评指标上出现异常情况的企业，要给与书面警告直至淘汰下线。2008年山东邮政公司对产品质量下降，技术服务支撑不到位、应急问题处理不及时造成农民不满意的3家入网企业予以坚决清理下线。

品牌是企业开拓市场的有力武器，也是提升企业核心竞争力的源泉。从市场竞争的态势、流通业务经营发展的方向和我国的现实情况看，要提高商贸流通企业的竞争力，发挥流通业对国民经济的先导作用，也必须走品牌经营之路。

邮政要深入实施品牌经营战略，构建以“中邮连锁”为渠道品牌，以“农佳汇”等为产品品牌的农资分销品牌体系，实现由产品经营到品牌经营的转变。需要特别注意的是，邮政要重点做好企业自身品牌建设，与生产厂家创建品牌的重点应该有所不同。如同国美、苏宁等家电连锁企业塑造的家电销售企业品牌形象一样，邮政要打造强势农村流通品牌形象，努力为老百姓提供良好的购物场所，让他们切实感受到：进邮政“三农服务站”，有邮政百年信誉作担保，可以放心、称心购买。

2.不断改善服务水平，提升分销配送业务的附加值

随着执法部门监督力度的不断加大，农村市场的逐步规范，产品质量货真价实、无假冒伪劣产品等已成为经销商普遍提供的基本服务。据统计，从2005念叨2008年，全国农资投诉连续4年呈下降趋势，其中对农资质量的投诉下降了11.7%，对假冒农资的投诉下降了29.1%。实践也证明，只在产品性能方面进行竞争的企业，与通过增值服务提升产品价值的企业比，明显处于劣势，企业发展壮大的关键越来越表现为获取社会附加值的能力。

目前，农民需要更多的是科学种田的方法，这也是各级党委政府大力提倡的主题内容之一。邮政农资分销配送业务要努力打造这样一个卖点：邮政配送的不仅是农资，同时还有科技等增值性服务，这也是邮政树立高端农资产品形象的关键所在。

目前，德州邮政通过整合林业局、农业局、蔬菜局等部门的技术人才资源，已拥有农技专家15人，一些县局还开通了农业科技服务热线，随时为农民提供科技服务。“买农资到邮政，产品技术配套送”，一些基层企业还用这样简单形象的广告语来宣传邮政送科技下乡活动。下一步，他们还将通过内部培养、外部引进，以及联合合作企业、农技推广部门等多种方式，强化邮政农资配送技术服务团队建设，为农民提供从产品选择、具体施用到用后

疑难问题解答等一条龙服务。

3.注重效率，缩短对客户需求的反应时间

邮政分销配送业务所处的生态系统是一个供应链网络。在供应链网络中，邮政居于中心位置，直接连接上游的生产厂家，下游的“三农服务站”和农民，承担着物流、资金流、信息流的传递功能，发挥着承前启后的桥梁和纽带作用，也处于相对主动的地位。

供应链管理强调整个链条成员的合作伙伴关系，包括从上游的供应商，到下游的分销商、零售商，甚至最中消费者，通过协作和整合，实现共同获利的局面。面对瞬息万变的市场环境，邮政应保持与供应链上下游的密切合作关系，改善系统的整体状况，实施业务流程再造，实现对客户需求的快速反应。

一是本着诚信、协作、包容、共赢的原则，深化与上游厂家的合作关系。在传统管理模式下，分销商为了降低成本，旺旺采用压榨供应商利润来换取一时之利的做法，但这终究不是长久之计。邮政在供应链中所处的位置，与沃尔玛比较相似，我们就应像沃尔玛那样视供应商为合作伙伴，主动做好供应链管理，深化与厂家战略合作伙伴关系，谋求合作共赢的局面。2003年天达药业实施渠道营销的蓝海渠道，将邮政作为唯一的销售渠道。到2008年，天达药业年销售额达到6000万元，是双方合作之初的40倍。

二是强化渠道终端建设，发展与下游“三农服务站”紧密依赖

型合作关系。当前是一个渠道为王的时代，市场决胜在渠道，渠道决胜在终端。可以说，终端是邮政分销配送业务发展的基础和核心，是市场竞争能力的具体体现。德州邮政的发展实践证明，凡是“三农服务站”建设的好、发展得快、基础牢固、管理规范的县市局，分销配送业务发展势头就强劲；反之，建设的差、进展缓慢的局，分销业务发展就落后。由此可见，“三农服务站”就是邮政做好分销的基础所在，也是邮政在农村发展流通业的必由之路。

为加强“三农服务站”建设，德州邮政制定了等级管理制度，实施动态管理，扶持骨干站点上规模，想办法让“三农服务站”经营人员赚到钱；对业绩落后，积极性不高的“三农服务站”坚决进行摘牌；深入开展“农友之家”等建设活动，加强对“三农服务站”工作人员的培训，增强他们的归属感，提升终端销售能力。目前，德州邮政“三农服务站”对分销收入贡献占比达到80%以上。

4.降低运行成本，努力使总成本比对手更低

经验曲线告诉我们，随着销量增加，不仅生产成本，几乎一切成本都以确定的速度降低。因此，邮政应借助全网的力量，谋求在农资分销业务上的成本领先优势。

一是坚决清理部分县市局自行引进农资项目的问题，严格执行项目集中统一采购制度，着重做大统签项目规模，形成规模效应，增加与厂家谈判的筹码，降低采购成本；二是实行与生产企业直接挂钩机制，坚持以总代理的身份进入市场，不断完善生产

企业—邮政系统—消费者三层营销网络，减少中间层次，降低进货成本；三是积极整合社会资源，尝试对农资运输等非核心环节转移给社会公司运作，实现业务外包，让专业的人做专业的事，减少资本投入，降低运行成本；四是加强风险管控，积极防范库存风险，资金风险、价格风险等，尽量避免分销业务发展中的大起大落现象，实现业务的稳健快速发展。

中央1号文件连续5年肯定邮政服务三农工作，国务院领导对邮政分销业务做出的专题批示，社会主义新农村艰涩的深入推进，系列惠农政策的逐步落实等，都为邮政分销业务发展带来了新的发展机遇。邮政企业应扬长避短，以分销配送业务为突破口，以点带面，解决“最后一公里”问题，打造农村流通业的“沃尔玛”。