移动运营商的客户流失管理案例分析

第一篇：移动运营商的客户流失管理案例分析

移动运营商的客户流失管理案例分析

—浅谈服务力

问题的提出：

近十年来我国电信业以3倍于GDP的速度增长，成为国民经济支柱产业中增长速度最快的行业之一。电信业的急速增长在很大程度上是由电信服务业中移动通讯市场的急速发展所推动的。但是,随着市场的拓展和竞争，移动通讯业也遇到了一些问题，如代理费用的升高和宣传费用的升高，这使发展新客户的难度增加、收益率下降

价值客户不仅是电信企业的宝贵资源，也是其竞争对手不断争取的对象。电信企业的客户流失非常严重。据某运营商的统计，该运营商的移动客户在2004年1-10月平均每月离网400万户，月平均流失率达4.7%。其他运营商的客户流失率也居高不下。

根据美国市场营销学会顾客满意手册的统计数据表明，吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于保持一个现有客户的5倍。2.中国移动-客户流失管理的支撑系统和策略

中国移动通信主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，其网络规模和客户规模列全球第一。截止到2006年11月底，客户总数已达2.964亿户。

2.1.支撑系统

中国移动已经形成了完整的业务支撑体系，由BOSS系统、经营分析系统（数据仓库）和支撑网网管系统三部分组成。经营分析系统已经成为市场经营过程（包括客户流失管理）的重要支撑环节。

2.1.1.经营分析系统建设概述

从2001年开始规划，2005年底建成世界最大的数据仓库（超过842TB容量），2006年7月容量已达1614TB；应用了OLAP、数据挖掘技术；提高了企业内部数据的标准化程度，有统一的逻辑模型、统一的指标解释；方便指标、报表、即席查询；与BOSS系统进行了互动。

2.1.2.经营分析系统的意义

分析内部数据资源，理顺企业管理流程，提升管理模式；提升中国移动的精细化营销能力，降低营销成本（客户营销/服务从地毯式轰炸转向精确式打击）。例如：某地区真实流失人数190人（总样本的6.13%），不用模型就要对1455人（6.13%）做市场活动；采用了流失模型后，仅需要对712人（3.00%）做市场活动。

2.1.3.经营分析系统的经济效益

中国移动经营分析系统取得了较为显著的经济效果，某个单项的应用就可以带来显著的经济效益：

2.1.3.1.节约成本：

经营分析系统能够准确地降低经营管理成本，例如：浙江移动通信有限责任公司客户重入网分析一项应用，就节约成本6,833万元(人民币),推广到全国，可节约成本约130,000万元(人民币)。

2.1.3.2.增加收入：

经营分析系统能够从各个角度明显地增加企业的收入，例如：山西移动通信有限责任公司在客户离网分析一项就可增加收入约26,880万元(人民币),推广到全国，每年可增加收入约800,000万元（人民币）。

2.2.策略

针对当前的市场竞争状况，中国移动应对市场短期竞争及实现其长期发展的主要策略是：营销重心后移，巩固中高端用户，通过对现有个人用户消费行为的分析设计有针对性的个性化套餐，以达到保留现有客户的目的；具体可以概括为以下几个方面：

关注现有客户的稳定性，通过对现有客户利益诉求的满足，以及对移动品牌宣传的推动，来巩固现有的在网客户；

通过对客户消费行为及偏好差异的分析，针对不同细分人群设计相应的套餐；通过对客户价值量的差异分析以提供不同的客户服务及忠诚度计划；

积极的客户挽留工作，对客户流失进行监控，及时进行用户挽留；

通过各种合作伙伴的捆绑扩大服务的广度，促进客户发展及客户维系(如移动机场贵宾休息室服务等)。

4.评价

中国移动和中国联通近年在客户流失管理方面取得了长足的进步，已意识到：客户流失管理不仅是为了降低离网率；同时也为了提高客户管理水平：发现并开发目标客户、加强客户细分、提升客户价值、提高客户满意度。

中国移动和中国联通都进行的工作：

都建立了强大的客户流失支撑系统，有助于管理水平的提高、管理成本的降低。中国移动的经营分析系统拥有世界最大的数据仓库，多项技术处于世界领先。例如，中国移动的经营分析系统可使总部第二天可以看到头天每个省的经营数据，包括用户数是多少，收入是多少；中国移动的两级结构的经营分析系统，在国际上是首创，将很多指标数据统一在一起，总部不但看到省里的汇总报表，还看到汇总的数据和地市的部分详细的数据；OLAP可使多张报表组合在一张里面，更直观方便。

都建立在客户价值评价的基础上。客户价值的研究是一个难点也是一个重点，客户价值的研究建立在客户产生的收入和运营商付出的成本的基础上。

都建立在客户细分的基础上。中国联通根据客户行为（投诉状况、主/被叫比例、呼叫号码数）、客户消费（话务量变化、话务变动）、客户状态（入网时间、入网契约）判断客户所处的生命周期阶段，将客户细分。

中国联通提出了全生命周期的客户维系与挽留计划，分为三个阶段：识别阶段和成长阶段、客户维系阶段、客户挽留阶段。

5.建议

客户流失管理应该是在充分了解客户的基础上，通过IT系统的支撑，进行客户细分和客户价值评价，以及客户维系与挽留成本评价和客户未来价值预测，充分考虑外部环境、竞争对手，对不同客户采取不同策略以达到留住目标客户、更有效地为客户服务的过程。

5.1.在客户流失管理中，应该注意：

5.1.1.应有正确的客户流失管理的理念，流程应清晰、可执行；客户流失管理不是某一个部门的职责，而是运营商各部门共同的任务；应配备训练有素的人员，并给予资金支持；应有一套完善的客户流失管理考核指标与考核办法。

5.1.2.数据挖掘技术仅仅是客户流失管理的基础的支撑，还需要与之配套的管理架构和业务流程；流失模型既不是流失管理的充分条件，也不是流失管理的必要条件；中国移动的数据仓库的容量在2006年7月已达1614TB，但是我们应该知道，数据仓库并不是容量越大越好，容量大意味着花费也大，我们需要的是规模较小、重点突出、高效的数据交流中心，而不是拥有太多没人重视、没人能够利用的信息的系统；开发和使用要结合。计算机系统开发人员应了解，业务人员需要系统执行什么任务。

5.1.3.要准确地了解客户的关键信息，客户数据仓库系统应是客户信息资料的权威性来源。搜集信息的工作量一般占整个客户流失管理的工作量的50-80%。例如，有一个地方有266个有离网预警，结果有233个呼叫不通，有32个有离网倾向，只有1个挽留成功。这

提醒我们：客户除了其手机号以外，还应有其他的联系方式；还说明进行客户流失管理要有一整套的流程，给客户打电话说什么、怎么说要有规范。

5.1.4.客户须细分，细分的标准不但包括客户的消费数据，而且应包括客户的一些其他的关键信息。如客户收入，研究表明，客户的收入高低与其电信消费行为密切相关。

5.1.5.客户价值函数应包括：客户带来的收入；信用风险和接触频率；使用行为；客户特征；未来客户价值分类。

根据某个客户曾带来的收入（以下称为过往收入），为该客户指定一个相对值是错误的。原因：电信产品、成本和价格正飞快且不稳定地变动，以至于过往收入对真正的未来收入潜力的描述缺乏一致性；真正的客户价值也在同样大的程度上与企业为其承担的全部成本有关，所以象信用风险和客户服务维护费用必须被包含在客户保留成本内；电信产品和服务变化快，一个好的未来客户现在可能只是一个一般客户而已。

应对目标客户未来的价值进行预测，并用于客户流失管理中。我们发现，客户的电信消费随着其工作生活的变化而变化，有的人在某个时间段可能有较大的变化，这使我们有必要预测客户未来的价值。同时有客户的运营数据，又有对客户、竞争者、环境的信息的搜集，使得预测客户未来的价值成为可能。

5.2.全生命周期的客户流失管理的思路：

5.2.1.实现全过程客户维系与挽留

1）通过消除导致用户离网的各类诱因（如：市场环境、政策漏洞、负面影响、对手比较优势等）、加强客户离网接触点管理和提高用户转网门槛，达到客户挽留的目的；

2）通过系统挖掘和把握网上客户的需求特点和变化规律，采取有针对性的挽留和维系手段，通过提高用户粘性和离网成本，达到保留客户的目的；

3）通过综合治理使客户维系和挽留工作，由当前侧重于挽留，向前推进到客户生命周期的全过程进行综合防治。

4）根据用户不同生命周期阶段，从营销、服务、管理、支撑等四方面入手进行综合防控。

5.2.2.分客户品牌和客户价值开展维系

1）根据客户的综合价值、所处生命周期阶段以及所属的客户品牌进行细分，开展分类维系。

2）通过控制低端用户的流失速度，确保总体离网率和客户发展成本不断下降；

3）采取主动出击的办法，加强对高价值关键客户群体的挽留和维系，提高网上客户的总体赢利水平。

虽然中国移动和中国联通的客户流失管理仍处于起步阶段，但其发展已进入快速上升的通道，在不久的将来会有明显的改观。

第二篇：移动运营商的客户流失管理案例分析

移动运营商的客户流失管理案例分析

发布时间：20070427 作者： 转载出处：C114 录入：雷

1.问题的提出：

近十年来我国电信业以3倍于GDP的速度增长，成为国民经济支柱产业中增长速度最快的行业之一。电信业的急速增长在很大程度上是由电信服务业中移动通讯市场的急速发展所推动的。但是,随着市场的拓展和竞争，移动通讯业也遇到了一些问题，如代理费用的升高和宣传费用的升高，这使发展新客户的难度增加、收益率下降。

价值客户不仅是电信企业的宝贵资源，也是其竞争对手不断争取的对象。电信企业的客户流失非常严重。据某运营商的统计，该运营商的移动客户在2004年1-10月平均每月离网400万户，月平均流失率达4.7%。其他运营商的客户流失率也居高不下。

根据美国市场营销学会顾客满意手册的统计数据表明，吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于保持一个现有客户的5倍。

这使得移动运营商不得不关注客户流失管理，以采取有力措施防止客户流失。

2.中国移动-客户流失管理的支撑系统和策略

中国移动通信主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，其网络规模和客户规模列全球第一。截止到2006年11月底，客户总数已达2.964亿户。

2.1.支撑系统

中国移动已经形成了完整的业务支撑体系，由BOSS系统、经营分析系统（数据仓库）和支撑网网管系统三部分组成。经营分析系统已经成为市场经营过程（包括客户流失管理）的重要支撑环节。

2.1.1.经营分析系统建设概述

从2001年开始规划，2005年底建成世界最大的数据仓库（超过842TB容量），2006年7月容量已达1614TB；应用了OLAP、数据挖掘技术；提高了企业内部数据的标准化程度，有统一的逻辑模型、统一的指标解释；方便指标、报表、即席查询；与BOSS系统进行了互动。

中国移动数据仓库系统的分级结构

2.1.2.经营分析系统的意义

分析内部数据资源，理顺企业管理流程，提升管理模式；提升中国移动的精细化营销能力，降低营销成本（客户营销/服务从地毯式轰炸转向精确式打击）。例如：某地区真实流失人数190人（总样本的6.13%），不用模型就要对1455人（6.13%）做市场活动；采用了流失模型后，仅需要对712人（3.00%）做市场活动。

2.1.3.经营分析系统的经济效益

中国移动经营分析系统取得了较为显著的经济效果，某个单项的应用就可以带来显著的经济效益：

2.1.3.1.节约成本：

经营分析系统能够准确地降低经营管理成本，例如：浙江移动通信有限责任公司客户重入网分析一项应用，就节约成本6,833万元(人民币),推广到全国，可节约成本约130,000万元(人民币)。

2.1.3.2.增加收入：

经营分析系统能够从各个角度明显地增加企业的收入，例如：山西移动通信有限责任公司在客户离网分析一项就可增加收入约26,880万元(人民币),推广到全国，每年可增加收入约800,000万元（人民币）。

2.2.策略

针对当前的市场竞争状况，中国移动应对市场短期竞争及实现其长期发展的主要策略是：营销重心后移，巩固中高端用户，通过对现有个人用户消费行为的分析设计有针对性的个性化套餐，以达到保留现有客户的目的；具体可以概括为以下几个方面：

关注现有客户的稳定性，通过对现有客户利益诉求的满足，以及对移动品牌宣传的推动，来巩固现有的在网客户；

通过对客户消费行为及偏好差异的分析，针对不同细分人群设计相应的套餐；

通过对客户价值量的差异分析以提供不同的客户服务及忠诚度计划；

积极的客户挽留工作，对客户流失进行监控，及时进行用户挽留；

通过各种合作伙伴的捆绑扩大服务的广度，促进客户发展及客户维系(如移动机场贵宾休息室服务等)。

3.中国联通-客户全生命周期的维系与挽留支撑系统

中国联通是国内唯一一家同时运营GSM和CDMA双制式的电信运营商，截止到2006年11月底，客户总数已达1.411亿户，其中GSM用户总计1.05亿，CDMA用户总计3613万。

3.1.中国联通支撑系统

在以前的IT支撑系统的基础上，中国联通于2005年开始建立移动业务客户维系与挽留支撑系统。

3.1.1.系统建设的目的和作用

通过客户维系与挽留支撑系统建设，全面把握网上客户的动向，降低客户离网率，延长客户生命周期，为全面降低营销成本，实现网上客户“保值、增值”，提供系统的分析方法和操作工具。

通过客户维系与挽留系统建设，理顺客户维系与挽留的业务流程和工作流程，进一步完善机构和人员配置，明确职责分工，为进一步实现营销模式转型，开展精细化营销，为提高存量市场竞争能力奠定基础。

4.评价

中国移动和中国联通近年在客户流失管理方面取得了长足的进步，已意识到：客户流失管理不仅是为了降低离网率；同时也为了提高客户管理水平：发现并开发目标客户、加强客户细分、提升客户价值、提高客户满意度。

中国移动和中国联通都进行的工作：

都建立了强大的客户流失支撑系统，有助于管理水平的提高、管理成本的降低。中国移动的经营分析系统拥有世界最大的数据仓库，多项技术处于世界领先。例如，中国移动的经营分析系统可使总部第二天可以看到头天每个省的经营数据，包括用户数是多少，收入是多少；中国移动的两级结构的经营分析系统，在国际上是首创，将很多指标数据统一在一起，总部不但看到省里的汇总报表，还看到汇总的数据和地市的部分详细的数据；OLAP可使多张报表组合在一张里面，更直观方便。

都建立在客户价值评价的基础上。客户价值的研究是一个难点也是一个重点，客户价值的研究建立在客户产生的收入和运营商付出的成本的基础上。

都建立在客户细分的基础上。中国联通根据客户行为（投诉状况、主/被叫比例、呼叫号码数）、客户消费（话务量变化、话务变动）、客户状态（入网时间、入网契约）判断客户所处的生命周期阶段，将客户细分。

中国联通提出了全生命周期的客户维系与挽留计划，分为三个阶段：识别阶段和成长阶段、客户维系阶段、客户挽留阶段。

5.建议

客户流失管理应该是在充分了解客户的基础上，通过IT系统的支撑，进行客户细分和客户价值评价，以及客户维系与挽留成本评价和客户未来价值预测，充分考虑外部环境、竞争对手，对不同客户采取不同策略以达到留住目标客户、更有效地为客户服务的过程。

5.1.在客户流失管理中，应该注意：

5.1.1.应有正确的客户流失管理的理念，流程应清晰、可执行；客户流失管理不是某一个部门的职责，而是运营商各部门共同的任务；应配备训练有素的人员，并给予资金支持；应有一套完善的客户流失管理考核指标与考核办法。

5.1.2.数据挖掘技术仅仅是客户流失管理的基础的支撑，还需要与之配套的管理架构和业务流程；流失模型既不是流失管理的充分条件，也不是流失管理的必要条件；中国移动的数据仓库的容量在2006年7月已达1614TB，但是我们应该知道，数据仓库并不是容量越大越好，容量大意味着花费也大，我们需要的是规模较小、重点突出、高效的数据交流中心，而不是拥有太多没人重视、没人能够利用的信息的系统；开发和使用要结合。计算机系统开发人员应了解，业务人员需要系统执行什么任务。

5.1.3.要准确地了解客户的关键信息，客户数据仓库系统应是客户信息资料的权威性来源。搜集信息的工作量一般占整个客户流失管理的工作量的50-80%。例如，有一个地方有266个有离网预警，结果有233个呼叫不通，有32个有离网倾向，只有1个挽留成功。这提醒我们：客户除了其手机号以外，还应有其他的联系方式；还说明进行客户流失管理要有一整套的流程，给客户打电话说什么、怎么说要有规范。

大客户经理挽留8月某旬挽留情况统计

过去的一年，虽然最终对3G牌照的期待成空，但各家运营商在市场上的表现也可圈可点。面对未来，运营商如何在新的一年里更好地保持优势、如何寻求市场和业务上的突破，面对3G牌照发放的悬念，运营商们在期待中把握未来。

中国电信：六大方针打造世界级的电信企业集团

2004年对中国电信来说可谓是皆大欢喜的一年。这一年，中国电信全集团各项预算指标得到了全面完成，主要业务稳步增长，圆满实现了国资委的业绩考核目标，并基本实现了通信主业的整体上市目标。与此同时，企业的各项改革也得以稳步实施，各项管理得到了不断强化，服务水平进一步提高，社会满意度连续三年在各运营商中保持最低。

中国电信集团公司工作会议于12月22日在北京举行，曾经在中国移动的发展历史中打下深深烙印的王晓初开始了他在中国电信的运筹帷幄。

总经理王晓初提出了指导中国电信发展的六大方针。

王晓初指出，要全面实现中国电信的发展目标，必须全面审视企业的内部条件和外部环境，把握好一些关系企业长远发展的重要问题。一要抓住机遇，积极寻找新的业务增长点，促进中国电信由传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。二要优化资源配置，处理好当前与长远、局部与全局、继承与创新的关系，符合企业开拓现有市场和潜在市场的要求，确保资源创造价值的能力与企业持续发展的要求相适应，真正把资源盘活、用好，实现资源效益最大化。三要树立竞合观念，打造良好的产业价值链。要讲政治、顾大局，依法经营，严格自律，与其他运营商搞好合作，妥善解决竞争中出现的矛盾，共同维护市场秩序，做大市场“蛋糕”。要坚持有限竞争、有序竞争和有效竞争，把竞争的着力点放在提升企业综合实力上，通过优良的品牌和优质的服务赢得市场。严格遵守互联互通纪律，搞好网间互联工作，确保互联互通质量，绝不允许人为中断通信事件的发生。四要坚持诚信经营，健全企业诚信体系，强化依法治企、诚信治企，提高自我约束能力，努力控制企业风险，确保国有资产保值增值，严格兑现对资本市场的承诺，切实维护消费者的合法权益，树立良好的企业形象。五要通过深化改革、强化管理，进一步增强各级企业和广大员工的执行能力，确保企业战略落到实处、取得实效。六要统筹兼顾，促进企业全面协调可持续发展。

点评：打造世界级的电信企业集团是中国电信坚持不懈的梦想，而世界级的电信企业集团必须具备世界级的经营、管理和服务水平，需要具有国际化的网络、市场及业务，需要拥有国际影响力的企业品牌。从总经理王晓初提出的六大方针中我们可以明显地感受到，中国电信正在朝这个方向稳步前进。这一点在近日中国电信副总经理冷荣泉处也得以进一步证实。冷荣泉在接受媒体采访时明确表示，2005年中国电信在积极寻找新业务增长点的同时，还会通过它在中国香港及美国和欧洲的办事处，积极拓展中国电信在南美、加拿大，以及东南亚一带的国际业务。

值得一提的是，虽然目前我们还看不透中国电信在3G方面有何具体动向，但近日有确切消息说，一直以WCDMA为规划重点的中国电信突然掉头重点关注CDMA2000；随后又有消息说，中国电信总经理王晓初又在香港高调放言，将有意和中国网通一起收购中国联通的一张网。按此推测，中国电信在2005年似乎要对中国联通的C网大胆“出手”了。

中国网通：以“效益”为中心建亚洲一流通信运营企业

2004年是中国网通发展历程中不平凡的一年，在集团公司党组的领导下，通过22万名员工的艰苦努力，不仅顺利完成了内部融合、境外上市和扭亏增盈的既定任务，各项工作也都有了长足的进步，为中国网通的长远发展打下了良好的基础。

中国网络通信集团公司2005年工作会议于1月17日在京召开。中国网通提出，2005年要动员全体员工振奋精神，扎实工作，完善改革，聚精会神抓效益，齐心协力谋发展，加速建成亚洲一流通信运营企业。

2005年是中国网通实现三年战略目标承前启后的关键一年，也是中国网通上市后的第一年，可以说，“效益”是中国网通2005年各项工作的重中之重。公司高层认为，在企业上市的新形势下，一定要确立“企业效益最大化、股东价值最大化”观念，厉行节约成本、增进效益，完成国资委考核指标和对资本市场的承诺。

面对2005年，中国网通提出了几大任务：一是严格执行预算计划，完善内控机制，确保完成收入、利润等经济效益指标；二是加大市场营销力度，实现各项业务有效益增长；三是深化运维体制改革，努力降低成本，为市场经营提供有力支撑；四是以业务发展和提高效益为导向，继续增强通信能力；五是继续实施差异化服务，全面提高服务工作水平；六是加快企业信息化建设，切实提高管理水平和运营效率；七是加强人力资源管理，为实现效益年目标提供保障；八是积极稳妥地推进主辅分离、辅业改制工作。

为了使工作落到实处，更好地完成“效益年”的既定目标，素有“铁碗”之称的中国网通集团党组书记、总经理张春江在总结讲话中特别指出，各地在实践中要做好克服困难的准备，狠抓“三实”，即指标落实、数据真实、作风扎实，坚持一切从实际出发，真抓实干，完成各项工作任务。

点评：2005年1月20日，也即网通工作会刚刚落下帷幕之际，中国网通即宣布与香港主要电讯公司电讯盈科有限公司的合作联盟成立，双方将共同拓展内地及国际业务。这个在中国农历年前发生的中国通信业的一大亮点无疑在向业界昭示，中国网通已稳步踏上了它要建成亚洲一流通信运营企业的征程。

业界有评论说，在国内几大运营商中，中国网通的国际化布局最为清晰。最近又有传言说，网通在国际融资界富有声望的田溯宁副总经理将有可能成为中国网通持有两层股权的电讯盈科的董事会重要成员之一。虽然只是传言，但从中国网通一环扣一环的紧密安排中，我们有理由相信，2005年的中国网通必将在实现国际梦想的征程上稳步前行。

中国联通：公司模式要转型

作为世界第三大移动通信运营商和第二大CDMA运营商，成立已十年的中国联通一直在困境中奋力开拓。面对严峻的市场竞争和挑战，2004年的中国联通公司积极应对，在全面提高网络基础的同时想方设法开拓市场，千方百计提升效益，在非常困难的条件下实现了新增长。现在，公司的综合通信能力继续提升，制约业务发展的网络覆盖问题基本得到解决，业务差异化优势也逐步显现，融资渠道进一步拓宽。

2005年是中国联通迈向第二个十年征程的第一年，值此继往开来的关键一年，中国联通公司党组书记、董事长常小兵提出了两项明确的发展目标。一要坚定不移地实现公司发展模式的转型，要从大规模投资和以能力建设拉动市场为主的数量规模型发展模式，转向以规模和效益并重为特征的规模效益型发展模式。二要进一步转变观念，牢固树立市场导向的发展观，坚持市场导向是公司开展各项工作的出发点和落脚点，投资、建设、运维、综合管理等各项工作都要围绕市场转，要创造条件，加快建设市场导向的运营管理机制。

针对两项目标，总裁尚冰对2005年的中国联通的工作进行了全面部署。一要坚持市场导向，加强市场研究，以客户为中心，将市场工作重点从单纯的放号、发展用户转到加快发展有效用户和维系稳定网上用户并重的道路上来，全面推动公司各项业务快速发展。二要坚持服务创新，培育服务差异化优势，注重关注用户体验，切实解决影响服务质量的关键问题，健全服务机制，使公司的客户服务水平得到明显提升。三要认真做好网络的规划、建设和维护工作，根据市场需求和业务发展目标，充分挖掘现有资源潜力，优化资源配置，在确保投资效益的前提下进行投资建设，重点通过网络优化和运维管理提高网络服务保障能力。四要强化基础管理，提高执行能力，做到有令必行、有禁必止，有责必究，并加快信息化建设步伐，为提高管理水平提供保障。

点评：虽然从2004年底就有了中国联通要被拆分的传言，但从联通新年部署来看，迈入第二个10年的中国联通面对业界纷纭能淡泊相对实为可贵，不懈的追求发展是中国联通对业界分拆传言的最好答复。近日，有关部门针对业界纷传的拆分之事挺身避谣，此举在使联通发展少受干扰之余，也使得业界对3G牌照的猜测更加扑朔迷离。同样，2005年的中国联通最终走向何方也更让人费猜，联通将依然是业界关注的焦点。

近日，业界又传出中国联通4月份将向市场投放大批市场上已基本看不到的价位在500元左右的黑白手机，据说此举是董事长常小兵上任后第一件“务实之举”，目的是通过低价位手机抢占更多市场分额。我们现在还很难预测出联通此举最终结果如何，但从中我们也似乎可以看到，在中国电信叱咤风云的常小兵将可能带给中国联通一番全新景象。

中国移动：2005年努力实现新跨越

中国移动的2004年依然是风采怡人，在“服务与业务领先”战略指引下，不仅圆满完成了发展目标，还顺利成为北京2008年奥运会移动通信服务合作伙伴，同时，公司的主业整体上市也得以顺利实现。中国移动依然是中国运营商中的“佼佼者”。

2005年是中国移动通信保持领先优势，实现“争创世界一流通信企业”战略目标的关键一年。面对不断变化的环境，为了推进公司尽快与国际一流通信企业接轨，实现公司发展的新跨越，公司总经理王建宙在1月24日举行的中国移动通信集团公司工作会议上明确指出，新的一年里公司将继续坚持“服务与业务领先”战略重点，抓住机遇，开拓进取，提升核心竞争力，促进全面协调可持续发展，实现公司发展的新跨越。

具体到实际工作中，2005年中国移动通信集团将着重抓好以下几项工作。

首先是努力提升核心竞争力，促进科学发展，公司要在“争创世界一流通信企业”战略目标指引下，坚持“服务与业务领先”战略重点，根据环境变化与发展定位，动态调整确定阶段性发展目标和工作措施，实现科学发展。其次是加大营销服务力度，增强市场把控能力。为挖掘市场潜力，扩大客户规模，公司提出要在2005年设法保持在农村及大众市场的市场竞争力，清理整改不合理营销案。同时，公司还将增强渠道与终端的控制力，推进自有化实体渠道建设，稳步整合社会代理渠道，大力推广电子化、自助化服务营销方式，通过定制终端提高数据业务使用率和客户粘性。三是创新与推广并重，促进新业务实现更大发展。公司将加快新业务开发，保持主导优势，提高无线数据业务对收入增长的贡献，提升短信普及率和使用率，重点发展WAP、彩信、彩铃、IVR等小数据量、高增值的新业务，培育新的业务增长点，并将结合政府、企业、城市信息化的建设进程，推动行业应用实现更大突破。同时加强移动梦网合作管理，不断完善管理机制，有效降低移动梦网业务投诉。四是打造精品网络，提升综合竞争优势。按照“推进技术进步、保障业务发展、保持网络优势、发挥网络效益”的要求，努力打造具有综合竞争力的精品网络，并按照政府部门要求，综合考虑社会效益和经济效益，有步骤地实施“村村通工程”。五是深化精细管理，提高公司运营管理水平。2005年公司将重视发挥公司战略决策咨询委员会的作用，认真做好公司“十一五”规划的前瞻性工作，深化全面预算管理，完善绩效考核制度。扎实推进基础管理工作，进一步面向市场、面向客户推进管理创新。加强风险防范与控制，进一步完善公司治理结构，建立健全风险防范机制和突发事件应急机制，形成有效的内部制衡和监督机制。高度重视存续企业管理工作，妥善处理好改革、发展、稳定的关系。

为了更好地迎接3G的到来，中国移动还提出了“将立足长远，积极做好3G建设和运营的前期准备工作”的号召，并提出“将继续完善和优化支撑体系，有步骤地优化整合BOSS、MIS、网管等系统，提高管理效率”。公司还将进一步加强国际合作，积极探索企业“走出去”的机遇和途径。

点评：一切迹象表明，2005年将是中国移动通信在保持现有竞争优势的基础上进一步提升综合竞争力的一年。新的一年中国移动不仅要加大农村和新业务的开拓力度，还将加大国际市场的开拓力度，中国移动要努力迎来国内、国外“同争艳”的发展局面。

同时，中国移动还将继续在3G运营上未雨绸缪。有确切消息说，中国移动在广东某市的WCDMA商用实验点比信息产业部在广东的3G实验点的规模要大得多，而且网络质量“很不错”。可见，面对3G，“将立足长远，积极做好3G建设和运营前期准备工作”的中国移动已万事俱备，只欠“东风”了。

中国铁通：寻求特色业务，谋求早日上市

2004年的中国铁通有了长足的进步，这种进步并不仅仅体现在铁通“改嫁”国资委，更表现在铁通各项业务的进展。在过去的一年中，中国铁通公司固定电话用户、宽带用户发展和主营业务收入都提前并超额完成计划，多项指标均创历史最好水平，市场份额有了较大提高，公司利润总额、净资产收益率、流动资产周转率、国有资产保值增值率和全员劳动生产率等财务指标均高于年初预定的奋斗目标。

2005年对中国铁通来说意味着更多的机遇与挑战，也是中国铁通二次创业的开始，中国铁通要想改变现状，必须有突出的表现和机遇出现。为此，中国铁通提出了“将外闯市场创效益，内转机制练内功，进行产品引进、融资突破、人才兴企的二次创业”的三年构想。

“未来三年，铁通将实现电信业务收入年均增长30%，其中铁路通信收入每年增长3%~5%，利润每年翻一番；固定电话年均增长30%以上；宽带用户年均增长50%以上。同时，积极争取3G运营许可，力争成为全业务运营商。”这是铁通2005工作会议上集团董事长赵吉斌宣布的铁通未来三年的新发展战略目标。

为确保2005年目标任务的完成，2005年中国铁通将进一步加大营销力度，提高收入质量，优化网络结构，提升服务水平，积极推行三项制度改革，加强财务管理、投资管理、物资采购管理和安全生产管理，规范多种经营业务，继续跟踪新业务、新技术发展，确保全年各项经营目标的顺利完成。同时，中国铁通还将继续为谋求上市做准备。首先铁通将选择部分条件具备的省分公司实行模拟法人运作，做到自主经营、自负盈亏；第二步，在条件成熟时，将部分省分公司改造成子公司，并进行股份制改造，为早日实现上市做准备。

在发展方向上，中国铁通将强调专用网和区域化两大特色；在发展目标上突出快速和健康两个主题；在发展思路上紧紧围绕融资、市场、投资、技术、人才五个战略重点；在发展质量上，追求效益利润最大化、投资主体多元化、企业管理科学化、服务质量规范化、人员素质优良化五大标准，确保2005年各项工作在整体推进的基础上实现突破性进展。同时，中国铁通还将以3G等新业务为重点，努力在新产品开发、引进与推广上实现突破。

点评：虽然2004年中国铁通业务收入超过百亿元大关，但相对其他几大运营商来说，铁通的收入依然不足以支撑铁通在行业中拥有理想中的位置。而且2005年，铁通还将面临着至少140亿元的资金缺口，铁通融资的方向也依然不够明朗。这也即意味着，铁通要想在未来获取梦寐以求的3G牌照，单是依靠自身实力是远远不够的。铁通要想发展，要想超越，不仅要在提供更专业、差异化、个性化的服务上做足文章，还要在寻求政策支持与合作上有更多的突破。

当然，为了能够使自身得以更快的发展，铁通已经在积极寻找一些新的业务增长点，比如铁通目前已在重庆、沈阳、长春等地启动的数字集群建设。而且从年初铁通与西门子关于GSM-R方面的合作来看，2005年铁通将依然会在集群通信方面有较大投入，“集群通信”这个在业界被认为是“有可能超越小灵通的„黑马‟”，将有可能成为中国铁通谋求更大发展的一个契机。与此同时，在固话领域不占优势的铁通下属不少省分公司也在悄悄进行VoIP方面的尝试，虽然目前信息产业部内部对VoIP持“谨慎发展”的态度，但谁都不能否认，VoIP 将是未来技术发展的潮流。VoIP市场一旦在中国放开，铁通今天的尝试必然会为明天抓住市场先机打下基础。

总之，对于铁通而言，2005年仍然是挑战大于机遇，铁通还将在探索与寻觅中奋力前行。不过这一年铁通在“上市”方面应该会更进一步。

中国卫通：务实推进结构调整，实现跨越式发展

2004年是中国卫通深化改革、调整结构、强化管理迈出重要步伐的一年。表现在：业务创新、结构调整起步良好；明显改善了业务单

一、市场单一的局面；通信能力建设稳步推进，尤其是通信广播能力取得突破性进展；IP电话业务、卫星导航定位和国产数字集群业务发展速度加快，新的经济增长点开始发挥作用；企业改革重组取得新进展，以改善财务管理为重点的企业管理得到了明显加强。

2005年是中国卫通调整结构进行二次创业的关键一年，如何在走特色业务发展的道路上更进一步，推动集团公司实现跨越式发展是中国卫通2005年面临的重要课题。为此，中国卫通总经理张海南提出了“坚持落实科学发展观，务实推进结构调整，开创集团发展新局面”工作要求，指出2005年的中国卫通要进一步深化企业改革，调整结构、强化管理、扩大开放，促进集团公司健康发展，要在通信能力建设、特色通信市场开拓方面取得新进展，在实施以利润为中心、预算考核为重点的企业管理中取得新成效，努力实现把集团公司建成亚太地区一流的具有卫星通信特色的综合电信运营服务企业的总体战略。

为实现全年总体要求和经营目标，中国卫通2005年将重点抓好以下几方面的工作。一是以创新业务为重点，以效益为中心，分解细化经营责任，全面落实2005年的经营目标。其中强化业务创新能力，就是要走出具有卫星通信特色的、差异化服务的新路子，要在业务和资本两个市场不断探索合作模式，形成规模效应。二是以科学发展观统领全局，认真做好企业发展规划编制和审视调整发展战略工作。三是加快体制创新，转换经营机制，吸引社会力量共同促进业务发展，积极着手完善二级企业治理结构试点准备工作，加大对劳动用工等制度的改革力度，进一步完善绩效考核和薪酬机制，为跨越式发展聚集人力资源。四是以“天地一体、服务广电”为宗旨，扎实推进卫星通信广播能力建设和业务拓展，力争使广电业务尽快成为集团公司业务收入的重要增长点。五是完善网络，抓好互联互通，积极开发基于NGN网络的新业务，形成国产数字集群商业运营模式，把网络通信和数字集群通信培育成集团公司的支柱业务。六是突出重点，打牢基础，以市场为导向，扎实推进卫星导航定位业务快速发展。七是以利润为中心，强化预算管理；加强财务监督，严防财务风险；构建适应企业发展的业务流程和管理关系。同时，中国卫通作为大型国有企业，还要在坚持以效益为中心的同时坚持承担社会责任，发挥卫星通信的特色优势，做好农村通信的“村通工程”和农村党员远程教育设施建设，为“三农”的信息化作出应有的贡献。

点评：中国卫通由于其特殊的业务，相对于其他运营商而言来自于竞争的压力要小得多。但是，因为卫通相对于其他运营商实力上的欠缺，也促使中国卫通在不断地寻求发展壮大之路。一直以来，强调卫通多元化战略和天地一体发展计划的总经理张海南更是致力于带领卫通由单一的卫星通信运营商向综合电信和信息服务商转变。相信这种转变在2005年将会得到更多的体现，中国卫通将会继续在IP电话业务、卫星导航定位、国产数字集群业务及移动通信等方面加快步伐。

第三篇：移动通信客户流失分析方法

移动通信客户流失分析方法－ZT(2008-12-22 13:25:17)

标签：电信 移动通信 呼叫转移 数据挖掘系统 it分类：通信技术

移动通信客户流失分析方法

广东移动通信有限责任公司

【摘要】本文描述了移动客户流失分析的重要性,流失的定义和客户细分方法,提出了影响客户流失的各种特征因素,阐述了客户流失分析的建模流程及与营销活动的关系。前言

我国的移动通信企业经过前几年的高速发展，现在正步入缓慢增长期：移动通信注册客户数动态增长，即在大量客户入网的同时，又有大批客户离网流失；每月注册客户数与在网活动客户数相差悬殊,涌现大批零次话务客户；业务与收入总量增长相对趋缓，出现“增量不增收”。因此,分析客户流失原因,吸引潜在客户入网,增加现有客户满意度,减少客户流失几率,提高客户消费水平,充分占有市场,是移动通信企业在激烈市场竞争中制胜的关键。移动客户流失的定义与特征因素

2.1移动客户流失的定义

移动通信领域的客户流失有三方面的含义：一是指客户从本移动运营商转网到其他电信运营商,这是流失分析的重点。二是指客户使用的手机品牌发生改变,从本移动运营商的高价值品牌转向低价值品牌，如中国移动的用户从全球通客户转为神州行客户。三是指客户ARPU(指每用户月平均消费量)降低，从高价值客户成为低价值客户。

客户流失分析，就是利用数据挖掘等分析方法,对已流失客户过去一段时间的通话、客户服务投诉或交费等信息进行分析，提炼出流失或有流失趋势客户的行为特征，再将这些特征应用于现有的客户服务，采取相应的营销手段做到客户保持和客户发展。

进行客户流失分析的目的就是挽留客户,增大业务收入。因此进行客户流失分析预测和客户挽留应与客户服务成本结合起来。客户服务成本包括为客户服务的所有成本,如客户使用网络的成本,客户交费、投诉的营业成本等。客户的消费带来的收益可能大于或小于为其服务的成本,因此需要对流失的客户进一步细分：

⑴ 有完整联系资料与没有联系资料的客户：客户入网应提供正确可联系的资料,如果客户提供的资料虚假或不完整,则其欠费离网的概率增大,因此对中国移动来说,应着重分析全球通客户,神州行客户的流失分析应次之。

⑵ 短期签约客户和长期签约客户：那些使用期限大于一年的中长期客户才是有价值的客户。如果客户在3个月内离开，可能是在促销优惠补贴等因素影响下入网,优惠期满即设法离开，我们很难分析他的消费行为，因而难采取措施防止他的流失,这部分的客户应从样本数据中剔除。

⑶ 区分主动流失与被动流失客户：客户流失分析与挽留应集中在主动流失的客户，对于被迫离开的客户（如因高额欠费而被移动公司停机）不应进行挽留。

⑷ 区分集团客户和个人客户：一些大的企业集团通常为其员工购买通信工具并报销相应的费用,员工离开则不能享受该服务,但整个集团的消费没有变化。这类个人客户的流失不是因为移动企业方面的原因,对其挽留收效甚微。

⑸ 区分本地客户和外来客户：一些人员因为工作发生变化,通常在不同的城市和地区流动,到达新地点后再购买新的本地网号码,因而对该类客户挽留难度很大。

2.2影响客户流失的特征与因素

⑴ 客户的基本属性 ：如性别、年龄、在网时间、职业、爱好、籍贯、入网品牌与号码、注册服务等级(SLA)等,这些资料在客户登记入网或客户调查等过程中得到,并永久保存在客户资料数据库中。不同背景的客户有不同的社会行为特征和爱好,如职业影响收入,年龄影响产品购买类型等。

⑵ 客户的通话情况：如通话类型、平均通话时间、通话对象及亲情号码、通话地点、漫游类型、数据业务使用情况、消费积分、客户价值类型、客户VPMN 群等。在计费中心客户消费话单和账单中可以获取客户消费的详细信息。

⑶ 客户服务情况：指客户通过投诉渠道或客户服务界面(如营业厅,网站,客户经理等)进行的有关缴费、服务投诉/建议的情况。客户满意度高,投诉就少；查询月消费详细清单的客户对资费政策通常很敏感等。

⑷ 网络运行质量情况：包括通信网络的质量，小区或无线信道通话接通率等影响客户消费的网络因素。网络维护部门通过对交换机进行话务测量可以获得网络运营的详细分析报告。网络质量是移动通信企业的生命,是客户服务与业务领先的基础。

⑸ 资费政策与技术进步：不同运营商的资费高低改变等也是影响流失的一个重要因素。技术革新,会带动一大批追新潮客户使用最新技术产品。

3客户流失模型建立方法

3.1客户流失模型建立的基础

建立客户流失模型,必须遵循数据挖掘模型建立与分析方法。数据挖掘,在某种意义上讲,是统计学的扩充,加上一点人工智能的含义。如同统计学，它不是商业解决方案，而是一门技术。数据挖掘的结果直接在数据库中不能查找到，是隐藏在数据库中的宝石,而客户流失特征就是数据挖掘需要找的宝石。

移动通信企业数据挖掘存在的基础已经具备：

◆移动企业大量的历史数据： 每天的客户服务部门和计费中心均产生多达上百Gbyte 的客户投诉/客户通话等数据。目前,各大移动公司正进行业务支撑系统的集中化建设。统一集中的数据源拥有宝贵的数据信息。

◆大规模并行计算机的出现： IBMHPSUNNCR 等公司的主流机型都能支持多达几十Gbyte数据的并发I/O处理/小时。这些保证数据挖掘处理能每天进行更新数据源,对市场能快速反应,真正做到”time-to-marketing”。

◆多种多样的数据挖掘算法： SAS/IBM/SPSS 等公司都有成熟的商业数据挖掘软件包供利用。

3.2 客户流失分析过程

客户流失分析过程指客户流失逻辑模型的建立过程,包括数据采样、数据分析、模型评估和应用等方面,以下就这些方面进行简单的描述。

⑴ 数据采样

数据采样就是从所有已经流失的移动客户中，抽取部分客户的信息，进行预处理,如对错误格式的记录数据进行过滤、转换, 对部分字段进行必要的拆分或汇总。注意,有些字段在业务系统中并不直接存在,需要转换得到。例如: 某种离网模型数据输入如表1所示：

表1 某离网模型数据表

 基本资料组

客户性别,客户职业, 地区, 年龄, 付费方式,客户等级,入网时间,客户所在VPMN 客户群

 通话方式

最近连续半年平均消费水平

最近连续3月平均消费水平

前第3个月呼叫转移次数

前第2个月呼叫转移次数

本月呼叫转移次数

网间通话占网内通话的比率

未接电话次数

通话总分钟数

漫游次数

 交费方式

最近半年欠费停机次数

最近3月交费方式变更次数

交费渠道

 投诉方式

投诉类型

投诉故障级别

网络故障类型

 政策方面

运营方式变更

资费方式调整

国家出台新政策

技术发生改变

⑵数据分析

数据分析就是对采样后的数据进行初步分析，试图寻找出不同变量之间的关联度，以及不同变量对于客户流失的影响程度。

并非所有输入变量都是同样的权重,部分因子可能同客户流失无关，则在选择流失分析的输入因子时，就必须将该部分因子去掉。部分因子间可能存在很强的正负关联关系，建模时只需输入其中的基本因子。例如：将从移动网管中心获得的交换机故障同从客服中心获得的客户投诉(如不能登录)进行关联分析，发现投诉情况同网络故障成正比，则我们认为网络故障是基本的输入因子，而相关的投诉情况则不能够作为输入因子。

⑶ 模型建立

运用相关的数据挖掘工具,选择正确的挖掘算法(如决策树,神经网络,各种统计分析方法)建立模型。整个建模过程实际上是一个不断循环的过程，一个模型分析的结果可能是另一个模型的输入变量。

⑷ 模型评估及应用

当模型确定后，即可以应用于所有的当前客户。经过客户经理将结果运用于生产系统,我们最终有了如下信息：所有可能流失的客户清单，每个客户流失的概率，客户流失的相关影响因素。

这只是完成了第一步，更重要的工作是制定什么样的客户保留策略去实施客户保留,并不断修正模型,使之更加完备。这里涉及到具体问题具体分析,个性化服务才是关键,没有相应的市场营销措施,从数据挖掘分析的结果永远是数值,不能产生应有的效益。

一个典型的客户流失数据挖掘系统如图1所示：

图1 客户流失数据挖掘系统逻辑结构图

3.3 事例分析

客户流失方式很多,这里列举两种情况：

⑴ 客户集体离网

这类客户群通常为一个VPMN 客户群, 群内话费采取固定费用包月制,免月租,有一定数额或比例报销的对公统一帐户,群内通话比例高,通常发生在一个交换局或一个小区覆盖范围内。在竞争对手更优惠的条件下,集体转网。转网初期,作呼叫转移到其他运营商号码。对公月帐单话费下降剧烈,呼叫转移次数与通话比率增大明显。此种情况十分严重,对本运营公司造成的直接和间接影响都很大,因此建议采取多种形式进行预防。

⑵ 大客户转网

大客户是竞争对手积极争夺的对象,根据统计,占客户总数的30%的大客户贡献了话务总量的70%。目前,许多运营商对大客户采取主动营销,如上门服务,赠送手机,话费打折和积分等优惠政策。

大客户分类方式多种多样,根据社会影响和消费高低,可分为党政军人,社会名人,各类明星,各企业高级管理人员,个人高话务量客户等。大客户通常对话务质量和业务服务水平要求高,对资费敏感性差,喜欢使用高价值品牌。但部分大客户在运营商赠送手机和SIM卡等优惠条件下,将会同时拥有多个运营商的号码。从分析月清单可以看出,该类客户接听来话比例高,打出电话比例低,二者相差悬殊,这是因为客户在非商业等一般情况下使用了资费低的号码。从统计数据看,某些地区移动联通电信小灵通入网用户总数比人口普查所得到的人口总数还多也证明了一人多卡的现象普遍存在。如何提高大客户这种变相离网,需要更加个性化的营销措施。

4结束语

客户流失的根源在于市场竞争。通过应用数据挖掘方法,分析客户流失原因,目的在于改进现有的服务工作。移动通信企业应充分认识到客户流失分析的重要性和难点,通过培养数据分析业务骨干,坚持不懈地进行模型建立和优化工作,就能降低客户流失率,提高企业的整体竞争能力。

第四篇：客户流失案例分析

客户订单流失案例分析

我是做游泳产品的，有一个葡萄牙的客户，去年做了45W。客户关系维护的也很好。08年底时，走了一单，之后客户没有不良反应。

今年过完春节，我回来工作后，曾发送过邮件给客户，向她问好。邮件只有回执，没有回复。当时以为客户忙，没有时间回复。况且根据客户往年的销售记录，2月份到3月份不是出货季节。就没有太在意。

4月初的时候，是该客户下单了，之前每年都有一张30W的单在5月份出货。该下单了，就再发送邮件，有回执没回复；传真，没反应。又过了两周，我急了，就打电话了，前台接的，说跟我司联系的客户请假回家，生小孩去了！我当时就懵了，赶快问是谁接替她的工作。前台回复说客户五月份就回来上班了。

我着急5月份的单啊，就再追问这几个月谁帮她做的工作。前台说是经理。我就请她帮忙接了经理的电话。经理接到后，我询问了客户今年上半年的销售情况，然后就直接了当的谈到了5月份的订单。经理说货已经到仓库了，等待铺货。还反问不是从我司采购的吗？我差点吐血！我说没有啊，一直联系不上她。经理突然明白过来了，说是让另一个人负责的这件事情„„

我这个客户今年的销售计划，就这样泡汤了„„

教训：

1.要主动询问客户的休假计划，特别是长假；

2.要跟客户随时保持联系，一旦联系不畅通，要提高警惕；

3.要有客户尽可能多的联系方式，甚至是她同事的联系方式；

4.要有敏锐的洞察力！这一点对外贸人太重要了。

2、服务案例介绍

客户存款金额与柜台机核点金额不符

7月中旬，深圳市民余先生从家里携带2.4万元，来到北大医院后面的某银行莲花北支行的自

助存取款一体机前存钱。在柜台机前一番操作后，余先生发现总款数已由2.4万元变为21800元。余先生当即拨通了该银行客服热线。银行方面当晚回复：柜台机未见差错，拒绝担责任。8月27日下午，羊城晚报记者陪同余先生前往银行，调取了当日余先生存款流水账单及柜台机监控录像查看。经对比，流水账单显示的余先生第二次存款操作所放入柜台机的款数与监控录像所显示的款数明显存在偏差。对此，银行方面却表示，“眼见不一定为实”，坚持以柜台机数据为准。

案例分析：

一、此银行的客户服务是失败的。

具体体现在：

1、当余先生发现总款数步对时立即拨通了该银行客服热线，而银行以一句“柜台机未见差错”拒绝担责任。没有细心的为客户做出必要的解释。

2、当发现流水账单显示的余先生第二次存款操作所放入柜台机的款数与监控录像所显示的款数明显存在偏差后，银行却表示“眼见不一定为实”为由，还是拒绝承担责任。

3、不明白“服务无小事”的道理，没有站在客户的角度想问题，不顾客户的感受。

影响：因为银行的态度强硬、拒不承认，引来了羊城晚报的记者，而通过记者的报道对使银行信誉降低。而这个影响一旦造成就不会是一两天能够挽回得了的，这会持续一段或者很长一段时间。而信誉的降低会导致客户的减少。从而会引发一系列的连锁反应。可谓得不偿失。

建议：

1、是应立即受理，真诚道歉，缓和气氛，让客户感到受重视，减少不必要的误会。

而现在余先生的事情已经被公开化了，银行应该马上找出原因所在，尽可能的降低此事带来的不利影响。如果问题出在银行的柜台机，则应马上进行修复。再次，应登报进行道歉，挽回公众的信任。如果问题不是出自银行本身，而是出于余先生自己的操作不当，则应向余先生做出详细的解释，使事件得到友善的结局。也应向广大客户解释清楚事件的缘由，给客户得以安心的服务。

2、应就此事对余先生所造成的不便表示同情和理解。

3、迅速对此事件做出合理的解释，说明原因，争取客户的理解。

4、告知客户解决方案，并付诸行动。

5、再次向客户表示歉意和今后改进服务的诚意和决心，最后感谢客户对本银行的惠顾。

第五篇：运营商如何挖掘移动互联网客户价值

运营商如何挖掘移动互联网客户价值？

当今时代，移动互联网浪潮风起云涌，移动上网客户的规模大大膨胀，基于移动互联网的应用呈井喷式增长，运营商的“领地”正在发生变化，从原来的只提供语音通信到现在的数据通信，从原来的固网服务到现在的移动网络服务。以“客户为中心”是所有运营商都在努力的方向，也是客服价值服务体现所在，因此对客户关系进行更好的管理和挖掘，提升品牌能力，更大的实现产业拓展。

客户价值挖掘能够对客户的使用行为，发展趋势等信息进行有效分析利用，用来指导运营商的价值拓展。

首先运营商要对客户服务进行针对性的资源和服务倾斜。据权威统计，移动互联网客户较全网客户个人价值要高出全网客户25%以上;而且这个趋势有更进一步扩展之势，其中新客户和发烧友客户具有较大弹性空间。新客户作为业务拓展使用的潜力人群，发展势头强劲;发烧友客户具备强大的“品牌意志力”能够更多的推广运营商的业务体验，从而带来更好的业务“利润”增值。

再者，运营商针对性的分级进行服务支撑，目前新浪微博，facebook社区等的广泛使用已经成为用户进行互联网交流的重点平台。因此可以加强对这些业务的监控分析，并将这些业务优先迁入IDC，提供给客户更快捷的入口以及更优质的网络服务，以降低公司与其他运营结算成本的同时提升客户满意度。

然后，对客户的集中使用业务时间和客户业务等级进行有效的推广服务，采用多元化营销提升针对性的业务群体扩充。比如在用户集中上网的时间段晚上21点之后，采用多维度营销，增大营销成本和业务体验机会;对于每周手机上网20次以上的客户进行重点业务推荐。未来更精准的分析用户行为的软件能够更准确的提供更多的应用服务，增大使用的命中率。类似于推荐类业务分成将成为未来的主流盈利途径之一。

最后，运营商还需要在一些细节方面入手，在研究用户的使用行为的同时对于关注度急剧上升的业务进行重点“掘金”，加大对于新兴业务的投入，以求在每轮业务高峰到来前进行优势布局，提升品牌忠诚度和战略价值。例如，可以在MM平台增加相关热门书籍和热门连续剧片段的下载，把这些热门剧集带来更多的客户价值提升到运营商品牌战略中。

在进行业务推广方面，考虑到市面上还有未可识别机型终端类型，给这些终端的用户带来了不好的用户感知，建议运营商行使职责，对进行市面上新上市的手机终端设备进行快速资料整理，以便以后对终端进行更深入的分析。

运营商作为提供移动互联网服务的管道，只有能够对管道数据进行分析，把握客户的使用趋势，习惯和规律，才能让管道更“智能化”，让管道“人性化”，让服务“利润化”。