CRM在中心企业电子营销应用分析

第一篇：CRM在中心企业电子营销应用分析

CRM在中心企业电子营销应用分析

一家大型连锁商场最近推出在线购物服务，消费者可以通过商场网站购买商店的产品。这个电子商务网站初期获得了成功，在前六个月的运作中销售收入占总收入的7%。

虽然对CRM的需要得到广泛的认同，大家也愿意投入资金提供解决方案，然而企业却越来越发现自己的不足。在几百万元的巨额投入之后，企业却觉得客户还没有开始的时候多。在以成败论英雄的大环境之下，成功者不知道自己能不能站稳到最后。

公司想更好地了解网站客户的成分和行为方式。是不是喜欢上网消费的商店现有的客户在网上购买产品?这将会使销售收入从一个渠道转向另一个渠道，而不会使总收入增加。如果是这样，就应该了解这些客户在什么条件下选择网上购买而不是去商场，他们购买的产品有哪些。

现有客户参观网站后接下来会在几天内去商店购买吗?这会表明这些客户在网上挑选产品，但仍选择亲自购买。

对现有客户和新的网上客户来讲，网站上哪些广告对哪些网上购买最有效?新的网上客户倾向于购买哪些特定产品?有什么方法可以按照点击流数据来辨别有希望购买的新的网上浏览者?对他们来说哪些广告最为有效?

下面是如何运用客户关系管理来解决问题。

1、整合将网上得到的数据与公司已有的客户的数据集成，按姓名区分出网上浏览者。通过集成网上交易纪录和商店交易纪录，可以辨别出既是网上顾客又是商店顾客的消费者。现有的商店客户在网上的购买行为(运用点击流数据)可以与他们在非网上渠道的购买行为相比较。对网上广告的响应率同样可以与非网上广告相比较。把基于web的市场一揽子分析软件(购物车分析)运用到点击流数据中，以区分什么产品有可能一同销售，什么产品可能会被客户留在购物车中，放弃购买。

2、分析

需要分析的第一个问题，也是最重要的一个，就是网上销售收入到底是新的收入还是仅仅是从商店渠道到网上渠道的转移。为了解答这个问题，必须将网上客户的数据细分为现有客户和新客户(不论任何渠道)。当然所有的新客户都标制着收入的增长，但如果现有客户在一段时间内通过任何渠道的购买增加，也意味着收入的增长。

要按照销售渠道对网上购买的现有客户的所有购买行为进行分析。这是直接的全方位分析(按照客户级别、渠道、时间和产品几个基本方面)，有助于辨别现有客户喜欢的购买方式。

参观过网站但并未网上购买的现有客户也要分析其商店购买行为。与网站上推荐的产品信息有关的点击流是另外一个需要分析的方面。如果推荐的网站产品信息和接下来的商店购

买有相关性的话，这可能表明网站促进了其它渠道的销售收入的增长。

全方位的深入的CRM分析可以使网上广告、e-mail促销、加盟网络以及搜索引擎等电子营销活动(e-marketing)取得高成效，也使这些活动与不同层次的客户的特殊产品购买行为产生关联。另外，可以把统计回归率分析和数据挖掘技术应用到分析中。

预测模型有助于按网站浏览者的点击流行为来区分哪些人最有可能购买某种产品。可以将其运用到电子营销计划中最有可能促成客户购买行为的特定内容中。

3、行动

当能购用名字来区分网站浏览者时，点击流数据成为更有用的指数。将点击流数据与客户数据整合到一起，能够得到更为全面的客户行为和喜好。这家公司需要开发出一种机制来获取客户的姓名和其他描述数据，以及激励浏览者提供这些信息。

如果分析表明多渠道客户的浏览行为、选择产品和购买模式都按预测的进行，那么公司可以改变其营销策略，以恰当地激励这些客户。例如，如果客户喜欢上网查看，但实际上是去商店购买产品，客户可以在网上要求在指定的商店能够得到某一产品。这样就保证了客户去商店时产品会已经在那里。

广告、激励因素和产品销售地点得以个性化，并按每个客户的喜好来分发与配送。这样的个性化使客户在体验消费时更加方便，有亲切感和满足感。增强的客户关系会带来更高的客户忠诚度、低成本的客户获取，并为公司带来更高的收益。

第二篇：CRM在汽车营销企业中的应用

CRM在汽车营销企业中的应用

默认分类 2008-02-15 22:17:10 阅读66 评论0 字号：大中小 订阅

汽车产业竞争的全球化和高速化，使汽车本身以及零部件趋于高度的同质化，加上汽车消费者的成熟，对产品的介绍、特性的总结已经越来越不重要，取而代之的是对客户需求的获取，以及对客户需求的影响，成为CRM(客户关系管理)工作的重心。引言

当今汽车工业发展的重要特征之一，就是汽车产品的同质化。其实，现阶段汽车产品的同质化，已不仅仅局限于汽车本身及零部件，由于汽车销售企业针对客户服务的相互模仿，服务差异化也越来越小。因此在汽车产品的同质化和消费者成熟化的情况下，汽车营销企业对产品的介绍、特性的总结以及贴心的服务已经越来越不重要，取而代之的是对客户需求的获取，以及对客户需求的影响成为工作的重心，因为没有客户需求，之后的工作将无从谈起。如何获取客户需求，如何影响客户需求，将是汽车营销企业整体业务中的重中之重。

客户关系管理CRM(Customer Relationship Management)是企业为提高其核心竞争力，达到竞争制胜、快速增长而制定的以客户为中心的发展战略，其实质是认为顾客是企业最重要的资产。企业为了更有效率地获取、开发并留住顾客，它需要知道客户主要的需求是什么，最在乎什么，以便在和客户接触的过程中，针对客户个别差异提供与需求相一致的服务计划，强化使客户满意的行为，从而优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。

CRM源于以客户为中心的新型商业模式，通过向企业的销售、市场和服务等部门和人员提供全面、个性化的客户资料，强化跟踪服务，使他们能够协同建立和维护一系列与客户以及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，使企业能同时提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户，增加营业额，并通过信息共享和优化商业流程有效地降低企业经营成本。CRM、ERP(企业资源规划)以及SCM(供应链管理)并称为现代企业提高竞争力的三大法

宝。现有汽车营销企业的CRM分析

2.1 现有汽车营销企业CRM系统的4个层次

第一层次是基于呼叫中心的客户服务。基于热线、销售咨询和品牌关怀等方面的动机，大部分汽车营销企业都建立了呼叫中心系统作为客户服务中心的热线，这一层次更多地还是被动式的服务和主动关怀的尝试，其价值体现在节约成本、提高效率、提高客户满意度上。

第二层次是客户信息管理与流程管理。客户信息管理对于汽车营销企业来说，包括已购车客户的信息管理、潜在客户和意向客户的信息管理、维修客户的信息管理。流程管理包括销售流程、服务流程和关怀流程。一个客户购买使用一辆车，要经历多个流程，这些流程的标准化和规范化如何去体现，又是整个汽车行业价值链的一个关键问题。在这一层次，国内很多整车制造商通过ERP系统和DMS(经销商管理系统)来进行部分客户信息管理和交易流程管理。

第三层次是客户满意度与忠诚度。这一层次只有在第二层次完善和积累的基础上才有可能进行，客户满意度是客户能否持续消费的关键因素，只有满意才能确保客户不流失，因此客户满意度与忠诚度将成为客户导向的汽车营销企业最关注的问题。

第四层次是企业价值链协同。汽车产品的生命周期，要经历汽车制造、新车经销商、汽车保养、二手车置换、汽车贷款、汽车保险、装潢装饰、燃料消耗、汽车维修、备品备件、汽车租赁等多项服务。这些服务由整个汽车价值链中的不同角色来分别承担，要有效地服务与管理产品客户，需要整个汽车行业的价值链中相关企业建立企业协同体系，有效地共享资源和管理资源。

2.2 现有汽车营销企业CRM的误区

(1)认为呼叫中心等于CRM。很多汽车营销企业以为呼叫中心等于CRM，建立呼叫中心采集客户信息，进行客户关怀和回访，就是CRM了，其实这是一个很大的误解。呼叫中心的核心在于降低成本，提高效率，而CRM的核心在于客户细分和客户价值定位，这是影响

企业战略的关键因素。

(2)认为可操作性很差。汽车营销企业的工作人员对IT系统的接触程度并非很高，而且销售人员流动率很高，操作者的抵触和敷衍，充满无效和延迟、错误的数据将使整个CRM应用形同虚设，因此企业就认为CRM系统的可操作性很差。

(3)认为CRM只是客户资料库。好多汽车营销企业实施CRM，只是应付汽车制造企业标准的做法，或者只是简单地把客户的基本资料输入到CRM系统中去，根本没有利用或完全利用CRM系统的功

能。

(4)试图建立统一的客户战略。对不同的产品线、不同的销售区域和不同实力的经销商等，客户视图和客户流程是有差异的，因此客户战略也是差异化的。当汽车制造商试图通过CRM系统推广统一的销售流程、服务流程和客户信息视图时，一定要考虑到差异化的因素，并预留个性化定制的空间。同质化时期汽车营销企业CRM的几个特点

3.1 客户需求的获取

传统方式是等待客户主动上门来获取客户购买机会。但是，汽车营销企业以及其连锁机构建立了越来越多的展示中心以及4S店，如何使更多的客户关注你的产品而不是对手的产品。在今后，汽车厂商必须通过尽可能多的渠道去收集客户信息，如越来越多的汽车公司通过汽车会员俱乐部的方式，针对指定的目标客户群进行沟通和互动来

获取销售机会。

同质化时期的CRM可以首先找到所销售产品的目标消费群体，然后通过各种沟通方式对目标客户群体进行数据库营销。这一过程，手段多样，如可以直投试驾活动、购车优惠安装内饰、有奖调研以及一些公司品牌的出版物直邮等等形式，然后对产生反馈的客户开展针对性的工作，产生销售机会并推进成为订单。

3.2 客户价值的定位

客户细分与客户价值、客户满意度与忠诚度都是同质化时期CRM的核心内容。对客户的细分和对细分之后的客户价值的定位要通过对大量真实有效的客户相关数据进行建模分析，细分客户群，并分辨各细分群的不同价值，从而实现客户的差异化对待。在汽车产品同质化时期，客户满意度是客户实现持续消费的关键因素，只有满意才能确保客户不流失，因此客户满意度与忠诚度将成为客户导向的汽

车营销企业最关注的问题。

在以上的过程中，有两个工作核心。第一，是对目标客户精准选取并进行分类；第二，是对目标客户的有效动作和沟通。那么，在同质化时期CRM系统就可以帮助汽车公司的营销部门高效地管理客户数据，并根据客户与公司的互动和反馈情况对客户进行分类管理。同时，先进的CRM系统可以进行对客户组的群操作，比如CRM系统可以对某类别定义的客户开展群发语音信息、传真信息、电子邮件信息、短信息等，并将客户各种形式的反馈信息“以客户为中心”地进

行归集。

3.3 销售业务的跟踪

同质化时期，CRM系统在汽车销售跟踪过程中依然十分重要。很多汽车经销商在自己的门店中都忽略了这部分工作的处理。到门店里询问和参观的顾客对汽车销售同样重要。但是如果门店里的销售人员不能够将按照统一的方式与顾客沟通，获取客户信息，将无法对客户进行分类管理，无法对之采取相应的后续动作，或者造成沟通有效性差，严重浪费公司资源。对客户仅仅进行汽车性能特点讲解和推荐是不够的，往往顾客购买最终并不在他最初咨询的那个门店。原因是类似的门店很多，他已经不记得他曾经在哪里咨询过。保持与客户的持续沟通和推进跟踪非常重要。

同质化时期的CRM应该可以帮助企业按照既定规则搜集客户信息，帮助企业以统一界面面对顾客；对客户进行分类管理，向不同层次客户销售不同档次的产品；固化业务流程，大幅度提升业务人员工作能力；实现知识库管理，知识共享，业务人员回答顾客问题告别经验主导和随机回答，提升顾客对公司的信任程度。同时，整合客户信息便于利用，易于分配，既防止业务人员流动造成客户流失，同时又可以防止业务人员发生撞单现象。

3.4 二次销售的实现

CRM中的客户忠诚度计划还包括对顾客使用产品的情况进行调查，了解客户的满意程度，以此为依据不断提高客户对自己的忠诚程

度。

同质化时期的CRM应该可以帮助企业建立满意度调查问卷，对数据进行自动统计，进行多纬度统计和分析。伴随私人汽车拥有量的迅速增长，需要购买第2辆或者第3辆车的私人或者企业越来越多，CRM系统的附加模块系统可以帮助企业根据向上销售和交叉销售对客户再销售进行挖掘。老客户购买新产品将帮助汽车营销企业大大降

低营销成本。

3.5 售后增值的开拓

售后服务与市场销售的正相关效应使得企业的决策者们越来越重视售后服务，逐渐产生了把售后服务合并到完全产品包装的概念。后来，这个概念又得到进一步的提升，被称为增值，产品由于有了售后服务得到增值。增值意味着提供产品标准版本以外的东西。

同质化时期的CRM应该在一个合同并没有完全结束的时候，例如在汽车维修过程中，通过良好的服务和充分的沟通交流来发现新的需求点，这也是目前很流行的售后市场。对售后工程师队伍进行“售后销售”管理，其核心是要求工程师们详细记录客户的反馈，根据客户的实际情况进行“售后促销”，然后利用行业经验和CRM系统提供的数据挖掘工具来发现新的需求点。

3.6 行业趋势的预测

研究行业发展的趋势，从而有预见性地开发企业新的产品和服务，这是一个企业能够持续赢利和发展的条件。CRM系统的数据挖掘工具不仅为附加产品销售提供依据，也为企业开发新的产品和服务

提供了决策依据。同质化时期汽车营销企业CRM应有的功能模块

(1)客户管理。主要功能有客户基本信息、类别；与此客户相关的基本活动和活动历史；联系人的选择；订单的输入和跟踪；销售合同的生成；客户的内部机构的设置概况；跟踪同客户的联系，如时间、类型、简单的描述和任务等，并可以把相关的文件作为附件；经销商

信用管理。

(2)潜在客户管理。主要功能包括：业务线索的记录、升级和分配；销售机会的升级和分配；潜在客户的跟踪。

(3)销售管理。主要功能包括：组织和浏览销售信息，如客户、业务描述、联系人、时间、销售阶段、业务额和可能结束时间等；产生各销售业务的阶段报告，并给出业务所处阶段、还需的时间、成功的可能性和历史销售状况评价等信息；对销售业务给出战术、策略上的支持；对地域(省、市、邮编、地区、相关客户和联系人等)进行维护；把业务员归入某一地域并授权；地域的重新设置；根据利润、领域、优先级、时间和状态等标准，业务员可制定关于将要进行的活动、业务、客户、联系人和约会等方面的报告；提供类似BBS的功能，业务员可把销售秘诀贴在系统上，还可以进行某一方面销售技能的查询；销售费用管理；销售佣金管理；定单管理；鉴别线索和丢单分析

等。

(4)电话营销和电话销售。主要功能包括：电话本；生成电话列表，并把它们与客户、联系人和业务建立关联；把电话号码分配到业务员；记录电话细节，并安排回电；电话营销内容草稿；电话录音，同时给出书写器，用户可作记录；电话统计和报告；自动拨号。

(5)营销管理。主要功能包括：产品和价格配置器；在进行营销推广活动(如广告、邮件、研讨会、网站和展览会等)时，能获得预先定制的信息支持；把营销活动与业务、客户、联系人建立关联；显示任务完成进度；提供类似公告板的功能，可张贴、查找、更新营销资料，从而实现营销文件和分析报告等的共享；跟踪特定事件；安排新事件，如研讨会、会议等，并加入合同、客户和销售代表等信息；信函书写、批量邮件，并与合同、客户、联系人、业务等建立关联；邮

件合并；生成标签和信封。

(6)客户服务。主要功能包括：服务项目的快速录入；服务项目的安排、调度和重新分配；事件的升级；搜索和跟踪与某一业务相关的事件；生成事件报告；服务协议和合同；订单管理和跟踪；问题及其解决方法的数据库；服务质量评估(远程诊断方案评价、现场服务情况、客户满意度、是否有二次维修)；消息的发布与订阅。

(7)联系中心。主要功能包括：呼入、呼出电话的处理；互联网信息的交互；电话转移；路由选择；报表统计分析；管理分析工具；通过传真、电话、短信、电子邮件和打印机等自动进行资料发送；呼入、呼出调度管理；联系中心运行管理。

(8)客户关系管理。主要功能包括：对公司数据库信息设置存取权限，客户通过标准的web浏览器以密码登录的方式对客户信息、公司数据库、与渠道活动相关的文档进行存取和更新；客户可以方便地存取与销售渠道有关的销售机会信息；客户通过浏览器使用销售管理工具和销售机会管理工具，如销售方法和销售流程等，并使用预定义和自定义的报告；产品和价格配置器。

(9)电子商务。主要功能包括：个性化界面、服务；网站内容管理；订单和业务处理；销售空间拓展；客户自助服务；web网站运行

情况的分析和报告。结语

在汽车产品同质化的竞争形势下，汽车行业原有的被动等待式销售模式已经远远不能符合快速发展的汽车市场需要，必须转变经营观念，变推销为营销，变被动等客为主动出击，充分接触目标客户。因此CRM技术和市场的发展趋势对于汽车经销企业的重要性是不言自喻的，汽车营销企业如何深层地开发和利用CRM将是致胜的关键。汽车营销企业应该诚信营销，提高和培养客户忠诚度；进行营销业务流程再造，规范并标准化业务流程，提升服务水平；重视软件建设，推广应用客户关系管理系统(CRM)；充分利用和开发网络媒体资源，提供24小时网上服务

第三篇：制药企业CRM应用成功率低的原因分析

制药企业CRM应用成功率低的原因分析

CRM系统的实施是一项艰巨的任务，它由技术驱动，但本身并不属于技术范畴，其成功实施取决于实施的环境和人为因素。制药企业若要成功实施信息化管理，还需要在企业内部的软环境上多下些功夫。

CRM（Customer Relationship Management）意为客户关系管理。产生于20世纪90年代中后期。哈佛大学Jon Anton将CRM理解成一种企业客户信息接入的整合信息系统，Don Pepper和Bob Dorf则将CRM看成是一种营销方式或营销理念，认为CRM就是一对一营销，也可以叫做关系营销。实质上，CRM是基于数据仓库（DATA.WAREHOUSE）和数据挖掘（DATA-MINING）技术的，集管理理念、管理体制和软件技术于一体的以客户为中心的商务管理策略。CRM与ERP不同，它以客户为中心面向企业外部，从分析和满足客户个性化需求和销售人手进行管理，是企业管理的前端应用系统。制药企业选择CRM的原因

制药企业选择CRM的本质原因是与医药市场的产品同质化、服务同步化、运作超前化和竞争透明化等特点是密切相关的。目前，我国制药企业存在产品线相当丰富、销售渠道及客户群体庞杂、运营模式复杂，企业普遍信息衰减和管理不畅，营销和销售的最终结果难以控制，营销数据无法及时获取，不能及时调整工作策略等突出问题。而CRM涉及到制药企业的市场、销售、服务等部门。联系到企业前、后台的ERP、MIS、财务等业务系统，处于制药企业业务的中心，可能完成信息的采集、转换、集成、交互、分析和反馈，同时还支持企业电子商务的开展，成为帮助企业通过信息化加速业务发展的重要工具，这成为众多制药企业选择CRM的核心原因。国内制药企业CRM应用现状

国内的制药企业包括国企、私企或民企和外企（独资或合资）。外企在生产技术水平、企业管理水平、企业设备水平方面明显领先，实施CRM方面也先行一步，大多选择Siebel、Oracle、Dendrite等公司的CRM产品，其中Siebel公司有一套专为配合制药行业的独特需求而编制的多渠道电子商务软件ePharma，上海罗氏制药有限公司（2001年）实施的CRM战略采用的就是该系统。国企实力处于中等水平。但其管理体系仍相对滞后和不健全-私企或民企则差别甚大，较为领先的和十分落后的均有，国企、私企或民企中较有实力的部分企业在实施CRM方面率先进行了尝试，多选择国内公司的CRM产品。然而大部分制药企业仍处于观望状态。目前只有罗氏制药公布了实施CRM后。企业各项经济指标和技术指标变化取值，辉瑞、施贵宝、博福、益普生、葛兰索史可等制药企业实施CRM后还没有发布这方面的数据。与此同时，相当一部分国企CRM项目已经下马了。3 制药企业CRM应用成功率低的原因分析

尽管CRM有着众多的优点和广阔的应用前景，但不容忽视的是CRM在具体应用中的成功率却非常低，据国外调查机构研究表明，CRM在国外的实施成功率在30%左右。在国内应用的成功率更低，造成这种状况的主要有以下原因：一是CRM系统烦琐复杂，实施中的阻力大，阻力最多来自于一线销售员的应用抵触，他们讨厌烦杂的数据录入，更觉得供出了自己的秘密而缺乏安全感，另一常见阻力是来自于各层各部门的观念不统一。二是对CRM系统的投入估计不足，CRM实施周期长、投资巨大，当市场环境的改变、金融秩序的变动、企业自身的改革等，尤其是预计的投资变得捉襟见肘陷入进退两难之境时，项目常常被搁浅。三是错误的CRM实施规划，项目初期把过多的精力投入到了软件开发上，用户沟通方面做得不够，对人员、流程和策略鲜有涉及，也未从企业文化的角度去宏观规划，致使实施过程中反被系统所累。四是忽视企业数据的可靠性问题，根据全球最著名的IT分析公司Gartner Group的最新研究报告：80%的CRM项目失败归因于数据可靠性的问题。五是缺乏优良的CRM项目实施团队，不仅需要数据库、数据仓库，网站和网络成员等技术人员。同时需要战略专家，以及营销、销售和服务部门的业务人员的参与。六是选择CRM软件时缺乏足够的调研与论证，供应商选择失误，将使实施效果大打折扣。七是对CRM实施的评估标准不明确，关键指标的设定不够清晰，员工的需求得不到反馈，无法帮助他们对关键客户进行分类管理，管理层也无法根据系统中的数据来对业务进行有效监控，形成对实际效果期望的极大反差，从而对项目失去兴趣和支持。对策研究

制药企业成功实施CRM系统不是买个软件就万事大吉，需要在思想方面和软硬件方面做好充足的准备工作。

4.1 做出正确的CRM策略规划

CRM策略规划是第一步也是最重要的一步，先让各部门提出与客户相关的市场开发、竞争、客户满意等方面所面临的最重大的挑战，让不同部门所关切的事都能融入规划考虑范围，经由成本效益来制定各种项目的优先次序，并确定可以衡量的指针，再考虑这些项目执行应具备的机能。

4.2 领导者对CRM要有清楚的认识

制药企业的领导者或决策者要提高自身的现代企业管理意识、风险意识，深切了解CRM及其作用，具备应用CRM系统的素质，有坚定的改革创新的决心，当CRM系统在应用过程中与传统管理方式发生冲突时，能有魄力通过企业自身改革来使企业适应CRM系统。

4.3 明确的CRM的应用目标，建立应用绩效评价体系

明确CRM应用目标是提高CRM应用水平和应用效益的关键，CRM在我国制药企业的应用之所以未能取得预期效果，—个很重要的原因就是应用目标过于定性、空泛，难以具体实施和控制。制定一个明确、量化的CRM应用目标难度较大，需要企业厂长（经理）、各级管理人员密切配合，通过系统分析并引入管理咨询才能

有效地完成，并将该目标作为企业CRM应用绩效评价的重要依据。CRM应用绩效评价体系要由评价制度体系、评价指标体系和评价组织体系三个部分组成。评价体系一定要包含反映制药企业的管理思想、管理方法，管理模式、管理基础、管理机制、业务流程、组织结构、员工素质、信息处理以及反映企业综合能力和过程控制状况的经济指标，重点突出应用CRM后获得哪些改进、提高和创新。评价组织中应以管理专家为主。

4.4 选择适合制药企业自身的CRM系统

制药企业应制定好目标与投资计划，重点比较性能、价格、服务三方面，结合自身实际选择适当的CRM。许多制药企业认为国外的软件制造商技术先进，经验丰富，甚至在价格上还有一定优势。然而，国外的软件供应商熟悉的是国外的医药销售渠道和方法，对我国市场的需求和期望不甚了解，往往要求客户适应方案，结果导致系统实用性不强。很多时候国内软件制造商反而更能满足企业需求，行情熟悉，易于沟通，也便于及时对产品做出有效调整。

4.5 组建CRM项目团队，获得制药企业各部门的全方位支持

CRM系统的成功应用，与CRM方案供应商的实施经验和技术水平有很大关系。也制药企业CRM项目团队的执行力直接相关。最佳团队配置应包括各层各部的代表（高级管理层、市场销售、系统集成、技术支持、财务、生产分配以及终端用户等），提高他们的积极性，管理水平和形成合力是CRM项目成功重要前提之一。CRM系统的安装、调试、培训工作与企业文化体系的改造工作要“双管齐下”。最后，建立有效的激励机制，刺激系统的使用和确保数据的质量，及时评估CRM系统实施达标情况，让员工品尝到项目带来的切身益处。从而全力支持CRM系统的应用。

4.6 加强人员培训，注重系统的持续支持

提高最终用户应用CRM系统的能力，有效培训是关键。首先应由软件供应商对制药企业的各级人员进行强化培训，培养一批内部培训师，再由他们采用现身说法进行内部培训，由此拉近使用者与CRM系统的距离，激发使用者的兴趣和积极性。培训执行的好坏程度往往决定了项目的成败。可采取集中培训或按地区进行分批培训。此外，要打造内部技术队伍，光有CRM供应商的持续支持还不够，更主要依赖于企业内部的持续支持。

4.7 在实施CRM的同时，启动CRC方案

CRC（企业关系资本）可解决CRM普遍难以解决的问题，即企业如何帮助销售人员，而不仅是如何管理销售人员。销售人员最关心的是如何找到新的客户或客户的关系门路，CRM解决不了这个问题，只能用来管理和服务已知客户，提高客户满意度，为企业提升销售业绩。CRC能改善企业和销售人员的关系、改进企业的销售方式和改良企业的和谐文化，企业在销售人员的心目中不再只是雇佣者和管理者，而成了离不开的资源和帮手。销售人员为了获得企业的关系资源的帮助，也会主动把自己的客户和业务情况向企业汇报，企业的所有员工之间的关系也更

加密切。北美有不少企业在实施CRM的时候，同时引入CRC，使CRM项目的实施变得容易了很多。结论

总之，应用CRM是促进我国制药企业管理科学化，合理化、规范化和提高效能的重要手段，CRM系统的实施是一项艰巨的任务，它由技术驱动，但本身并不属于技术范畴，其成功实施取决于实施的环境和人为因素。制药企业若要成功实施信息化管理，还需要在企业内部的软环境上多下些功夫。

第四篇：信息技术在CRM中的应用

信息技术在CRM中的应用

21世纪的营销模式将从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移,为了实现以客户需求为驱动的供应链,提出了一种基于网络自助服务与销售代理服务相结合的客户关系管理(CRM)模式,它采用以客户为中心的前端销售模式,在与后端的企业管理信息系统(M IS)集成后,可针对不同的客户,利用计算机集成制造技术,提供优质服务,从而达到最大限度地满足客户需要和尽可能地降低企业成本的目的.基于Internet技术的电子商务正在改变着各个行业的经营模式,它彻底改变了企业、客户与供应商之间的关系,同时也带来了更为激烈的竞争,若想在竞争中取胜,就要求企业从“以产品为中心”的模式转向“以客户为中心”的模式,为实现这种模式,客户关系管理CRM(Customer Relationship M。

企业如何巩固客户的关系是非常重要和急需的。但目前国内企业还没有对CRM有透彻的认识，实施CRM管理模式并不等于实施CRM软件。

时下客户关系管理（Customer Relationship Management-以下简称“CRM”）已经成了一个非常时髦的词汇，这方面的服务提供商和软件提供商们更是趋之若鹜。可是，到底什么是CRM，企业为什么需要CRM，每个人的理解都不甚相同。“客户是上帝”，“客户第一”这样的口号，几乎每个企业的管理者都知道，但是怎样提高客户的价值，是不是用了CRM软件，一切的问题都可以解决了？

我们的回答是：不。从大部分的CRM系统失败教训中，我们总结出以下主要原因： ·没有明确的商业战略

在实施CRM系统之前，企业必须制定一个明确的战略目标。企业的管理者必须考虑的问题是：“实施CRM系统是否会给公司带来价值？”，“企业是否已经认同以客户为中心的运作模式？”和“企业员工是否认同该战略目标？”等。·缺乏高层领导的支持

为了实施CRM系统，企业必须投下巨大的人力与财力，企业组织中的每一个层面都会被牵动，各个部门扮演的角色也会改变。许多人的既得利益和工作习惯会受到很大的冲击，企业文化也经常产生很大的改变。根据过去的经验，无论多么热心，没有高层领导坚定的支持，很少有基层经理能推动这样的转变。·缺乏对业务流程的重组

没有事先找出目前市场、销售和服务流程中存在的弱点和潜在优化的环节，并确定改善的目标，就急急忙忙评估并购买CRM技术解决方案，这是企业在实施CRM时，最容易犯的致命的错误。解决方案是用来解决问题的，没有一种CRM解决方案是万能的。每一种CRM解决方案都有它的特点和它的局限。在没有确定要解决什么具体问题之前，是无法决定选择什么方案的。

·没有考虑企业变革中组织和“人”的因素

CRM的实施必然带来企业内部组织的变革，企业变革最重要的元素是“人”。而“人”的因素在中国往往比国外来得更为复杂，当中牵涉人和部门之间的关系、政治和感情因素，往往是其在变革中遇到最难解决的问题。

大环境的发展趋势

以下趋势促成企业不得不考虑对客户关系进行有效的管理：

·中国加入WTO使市场竞争更加激烈

中国加入WTO之后，国内企业将面临市场全球化的挑战，国外的跨国公司将利用其在各方面的成熟优势进攻中国市场。中国企业，尤其是金融行业和其它支柱行业要维持竞争优势，拓展市场机会，必须发掘和留住能给企业带来盈利的客户。·企业价值转向了无形资产，客户关系是重要的无形资产

由于如今大部分企业都拥有相当规模的客户群，有效地管理现有的客户和进一步提高客户服务水平，已成为各企业在日趋激烈的市场竞争中赢得并巩固其市场地位的关键所在。而且，企业如何确实了解客户的需求，进而从全新的销售流程中找出机会，提供客户更大的利益，同时获得肯定与满意，实为企业创造客户价值的重要挑战。客户已经成为企业最重要的无形资产。在这方面，企业不一定只是在乎客户数量多寡，更必须注意维护及开拓与客户的长期关系管理。·从以企业营运为中心到以客户为中心

企业传统的运营方式为提高工作效率和降低成本，包括优化跟供应商的采购流程、整合企业各部门的工作等。通过对企业销售、生产、采购、物流等各种环节，以及人力资源、生产设备、资金等企业内部资源的有效控制和管理，实现企业内部资源的优化配置，提高企业生产效率。其核心是实现企业内部的供应链管理，有效地降低企业管理费用，提高企业运作效率，优化企业资源配置。

而现在和将来的企业还要进一步以客户为中心，把客户群体看作企业宝贵的外部资源，并尽可能地纳入企业的控制范围内，以增加客户价值为中心，有效满足客户的个性化需求，改善客户关系和提高企业的市场竞争能力。对客户关系的有效管理将提高企业市场、销售及售后服务的集成效率，同时也通过多种渠道挖掘和识别市场机会，提高客户满意度，保持与客户的良好关系，为企业创造长期持续的利润来源。

·信息技术的革新促使领导层重新考虑公司的战略

目前国外的信息技术应用软件已经比较成熟，使得企业在维护及拓展客户的成本大大下降，对客户的服务要求进行快速反应。此外，信息技术使得企业可以从多个渠道与潜在的客户接触，为企业赢得更多的销售机会。

对CRM的误解

·CRM是一个技术解决方案

CRM是对客户管理的一个新的管理概念和方式，企业在优化其销售、市场和服务流程的基础上，形成以客户为中心的组织架构和所有员工认同的企业价值，从各个角度去照顾客户和发掘潜在客户。信息技术（指CRM应用软件）只是一个工具，它驱动企业的市场、销售和服务流程环节的操作自动化和集成化，同时也提供对客户的状况实时的分析。

·CRM是呼叫中心的应用软件

客户关系管理系统可以通过各个渠道收集客户的资料，呼叫中心只是其中的一个渠道。通过CRM系统企业可以从多个渠道包括互联网、个人终端设备及柜台，对客户进行销售和进行市场活动，客户也可以从多个渠道对企业提供的产品/服务进行咨询、要求服务和投诉。

·有了CRM系统企业就一定能够在市场竞争中取得成功

企业实施了CRM，也不一定能够在市场竞争中取得成功。企业一定要清楚不同客户对企业有不同的价值。其次，要明白企业能否有挖掘客户价值的独到能力，最终目的是提高对客户的价值。在执行客户价值管理时既要看到客户对企业的价值，同时也要看到企业对客户的价值，要从两个方面进行理解，缺一不可。进行客户群的细分之后要看企业的战略、流程、组织架构能为客户提供何种的服务，如果提供的服务不足够的话，就要提出改进的措施。同时需要有一个绩效评估体系，不断地检测所做的改进是不是有成效。在改进的过程中需要对CRM战略、流程、组织架构及人员持续的整合，才可以使得客户价值最大化。

CRM是什么

客户关系管理是通过对客户关系的有效管理，从而鉴别、获得、留住和发展能为企业带来有利润的客户。客户关系管理的目的是使企业根据细分市场进行重组，强化使客户满意的行为并联接客户与供应商的流程，从而优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。具体操作时，它将看待“客户”的视角从独立分散的各个部门提升到了企业层次，各个部门负责与客户的具体交互，但向客户负责的却是整个企业。以一个面孔面对客户，是成功实施CRM根本的指导思想。主要考虑因素

我们认为客户关系管理应该是经营战略、业务流程、绩效评估、组织架构和信息技术的综合体现。经营战略集中体现了企业的经营目标和理念，还往往渗透于企业的文化。如CRM强调以客户为中心对企业来说就是一种战略性选择。CRM的业务过程包括市场、销售和服务管理等几个方面。信息技术推动及支持业务流程的“自动化”及“信息化”，使企业能够对业务更有效地和实时的操作。而信息技术又提供有效及快速的绩效评估数据来对业务、部门等方面进行评估。组织架构

不是因，而是果。它是会因为经营战略、流程、信息技术及绩效评估的变化而转变的。

·以客户为中心的战略

在实施CRM之前，必须理解市场动态及企业产品的优劣势，从而能在CRM众多的领域中识别企业的实施重点，使企业能够进行有效的CRM实施准备，以保证CRM实施的成功。有鉴于中国市场的特殊性，西方的最佳实务通常并不能完全应用于中国。为了保证CRM的成功实施，企业还需将整体战略细分为不同的运作目标和绩效指标，以便于进行阶段性考核。

· 以客户为中心的业务流程

目前国内很多传统企业没有很好地集成企业内部的信息来源渠道，从而导致客户信息从不同渠道进入企业，互相之间常有很大出入，难以据此成功作出决策。为了解决这一问题，企业应该逐步整合信息渠道，获取客户的信息，通过有效分析客户的利润贡献率来制定相应的市场、销售和服务策略。我们的最终目的是： 建立多渠道的市场、销售和服务战略； 完善整合后的绩效评估体系； 将“销售技巧和能力”融合于日常客户联系中。

值得注意的是，中国市场有其不可忽视的特殊性：（1）大多企业仍是劳动力密集性企业；（2）而这些企业的经营实体又很庞大。对中国而言，为多个不同的经营单位和业务领域实施多渠道销售、市场和服务战略仍是一个新概念。·以客户为中心的组织架构

“以客户为中心”要成为企业的文化，潜移默化给企业内部组织的每个员工。要做到这一点，可以通过以下方式： 企业高级管理人员的支持； 企业愿景的沟通计划； 建立新的激励机制； 授权给员工，使其能够在考虑到客户价值和企业利润的平衡下作出商业决定； 使员工充分参与企业的重组。在重整组织架构时，可以考虑把相关的市场、销售及服务等功能整合在一个部门内。

·信息技术的应用

在决定利用CRM应用软件之前，企业管理层必须清楚地知道自己对管理信息系统的需求以及要达到的目标，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述。我们认为目前国内企业在实施CRM 系统之前必须考虑以下因素： CRM系统必须与企业的其它系统进行有效整合；

CRM的解决方案因不同行业而有不同的侧重点；

目前缺乏针对中国市场的成熟CRM解决方案；

需要电子商务平台的配套；

对数据库技术要求很高，需要企业具备较强的数据分析能力。

总结

中国即将加入WTO，市场全球化、自由化和网络化等大环境的驱动使得企业必须转变原有的管理模式，企业如何巩固客户的关系是非常重要和急需的。但目前国内企业还没有对CRM有透彻的认识，CRM软件在国内也才刚刚萌芽，而且实施CRM管理模式并不等于实施CRM软件。在这种情况下，其实企业并不一定要马上实施CRM软件，而是应该用循序渐进的方式，首先把企业的市场、销售和服务流程进行集成和优化，并检讨其有效性。然后企业再考虑应用适合的CRM软件，进一步完善和整合企业的客户关系管理。企业发展水平的高低,是一个国家经济发展水平高低的重要标志。信息技术的进步促进了我国企业的发展,特别是以CRM为导向的数据仓库和数据挖掘技术水平的提高将为我国企业的发展作出实质性的贡献。

第五篇：浅析CRM在电信行业的应用

浅析CRM在电信行业的应用

内 容 摘 要

在灵活与快速反映主宰的商业战场上，在信息技术带来的巨大冲击下，中国电信业如何及时回应？在电信市场业务迅速增长、ARPU值下降、竞争日益激烈的情况下，电信运营如何运用CRM策略从过去以产品为中心的运作模式向到以客户为中心的运作模式前进？在CRM引进中国后，运营们越来越发现CRMDE的重要性，本文就CRM在电信行业的应用做一个浅析。

关键词：CRM电信行业客户管理关系客户为中心

一、从整体战略上看待CRM

CRM（Customer Relationship Management），译为“客户关系管理”。CRM最早由Gartner提出，他强调CRM是一种商业战略而不是一套系统，它涉及的范围是整个企业而不是一个部们，它的战略目标是增进赢利、销售收入，提升客户满意度。也就是说CRM是一种以客户为中心的经营策略，它虽以信息技术为手段，但又不仅仅是一个软件而已，而是一种方法论、是软件和I T能力综合，是一套对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组，是一种商业策略。

二、CRM在电信业的运用

CRM近几年才开始被逐步引入到国内的，21世纪来更是被各界广为关注。电信行业作为CRM的主要应用领域之一，一些世界级的电信运营商，如英国电信、德国电信、MCI、T、TELIA等，无不把CRM作为企业竞争的利器。在当前的竞争形势下，CRM无疑是电信运营商们的那根弦。

CRM在电信业的应用，不仅意味着要通过维护与客户的关系，创造客户价值来保留和竞争优质客户，提高企业盈利能力，同时也意味着使企业重新认识业务模式和运作模式，包括面对平台、业务、运营这三者之间的业务关系。对电信运营商而言，CRM不仅是一种增加业务收入、优化盈利能力、提高客户满意度的商业战略。而且是能够使得电信运营商从过去以产品为中心的运作模式顺利过渡到以客户为中心的运作模式，最终走向一种集约化的经营方式的策略。当然，这要要求电信运营商站在企业整体战略的高度来看待CRM，方能从根本上实现企业的在人员、业务流程及技术层面的综合转变，真正提升自身的核心竞争能力。

1、CRM对电信业价值链的建构的重要性。

在成长极为迅猛的中国电信行业中，企业之间的竞争已从基于业务层面的“异质竞争”，转变为客户层面的“价值链竞争”。相信不久不同价值链之间的竞争，将成为未来竞争的主要领域。目前，中国电信行业的竞争主要体现在话务量竞争、接入手段竞争等，而未来，竞争将体现为一种全面满足客户多媒体通信需求的综合竞争。价值链竞争是一种全面满足客户多媒体需求的综合解决方案能力的竞争，运营商只有在价值链中谋求控制、主导角色，才可能获得较为长久的竞争优势。电信业只有与客户进行信息的充分沟通，才能更多的了解到客户多媒体通信的需求，只有运行商和客户双方的共同参与，才能提高双方的价值。在帮助电信企业获得价值链竞争优势的过程中，CRM将具有重要的意义，未来，电信企业只有通过实施CRM，才能掌控关键客户，从而在价值链中扮演控制和主导的角色。今天，新联通、中国电信、中国移动都提出和开始构建适合自己的CRM系统，未来谁胜谁败，且看谁能把CRM运用到极致。

2,、CRM是维护与客户关系的有利方法。

由于电信服务市场拓展的需要，当前运营商与客户的接触渠道愈趋多样化。除了传统的营业窗口外，市场营销部门、客户服务部门、呼叫中心、互联网等其他沟通渠道同样成为运营商与客户之间交互的重要途径。特别是呼叫中心的建设近年为各运营商广泛重视，如中国移动的10086已经基本覆盖全国。不同的客户沟通渠道各具特色，如互联网在成本上具有很强的优势，但要求客户必须进行自助式服务，人性化程度低；而营业厅受理或业务代表直接拜访的客户沟通方式，则更具人性化，但人力成本明显高于互联网。问题的关键是当前国内运营商并没有把多种沟通渠道进行有效的整合，使得客户信息得不到很好的共享和利用，分散的信息收集方式容易导致有价值的客户信息的流失。CRM可以有效的帮助运营商整合目前与客户交互的各种渠道，充分结合不同渠道的特点及优势，最终实现客户信息的高效收集及最大程度的共享，使得客户与运营商之间建立起一个统一的沟通界面，从而强化与客户沟通的效果，提升了客户的满意度，有利于客户关系的维护。

3．CRM是增强电信企业盈利能力的手段。

CRM可以帮助运营商实现营销、销售、服务等业务环节的流程自动化，真正做到利用IT的手段提高了运营商的运作效率、同时降低了运作成本的目的。通过实施CRM，运营商最终将建立起一套以客户为中心的运作流程及管理制度，同时有助于培养员工的服务意识，销售、服务、营销部门的业绩将明显得到提升。从销售方面来看，CRM可以帮助运营商扩大销售。由于对客户资料的全面掌握，销售的成功率必然会提高。CRM的运用必然会使得电信企业的成本更低，销售更少，盈利能力增强。

4、CRM的实施可以为电信业制定战略做参考。

“二八法则”在电信行业同样适用，这就要求找出那20%的大客户，如何寻找？CRM就是一个好的方法，CRM的实施可以使运营商将宝贵的客户信息转变为客户知识，从某种意义上说，CRM系统通过建立数据仓库、运用数据挖掘、商业智能等技术手段，将企业原有的客户信息管理系统提升到客户知识管理系统的高度，对大量的客户信息进行分析，可以让运营商更好的了解客户的消费模式，并对客户进行分类寻找到大客户，从而能针对客户的实际需求，制定相应的营销战略。

总体而言，CRM可以帮助电信运营商树立以客户为中心的战略思想，实现从以生产运营为主向以客户服务为主的转变。实际上，实施CRM的过程就是电信运营商在管理思想、服务意识和业务流程等各方面综合转变的过程。在经营思想上，电信运营商的重点将不再是盲目扩张，而是分析有价值客户的需求，及时推出有

针对性的服务，然后通过高满意度的服务来维持客户尤其是一些可以带来高回报的大客户。员工的服务意识也将通过CRM的实施发生质的飞跃，各部门将树立起协同工作、共同服务客户的理念。在流程上，通过简洁、高效的流程提高效率，最大程度地让客户满意。

三、CRM在电信业应用中的不足之处

虽然新联通、中国电信、中国移动都提出并开始构建适合自己的CRM系统，多年来的信息系统建设已经有个雏形，但就整体而言，典型企业在客户管理的管理理念、商务模式、应用系统方面还很不成熟。具体有以下几点：

1缺乏明确的CRM建设目标和信息系统的统一规划。

在完整的电信业信息化蓝图中，不仅包括业务处理，还要包括营销活动管理、客户流失分析及管理等应用，可将经营分析的结果反馈到业务运营系统中，形成闭环系统。但目前，中国电信企业信息化，主要集中在企业的内部管理和运营业务系统建设两个方面，在营销活动管理、客户流失分析及管理等方面做的都不够。

2、实施CRM时人的因素不可忽略。

多数运营商实施CRM往往更加注重相关软件的功能和系统，容易忽略人的因素。在实施CRM中人才是最为关键的因素。企业实施CRM的前提条件是企业所有人员必须要树立起以客户为中心的经营观念及服务意识，同时要求员工具备一定的业务技能。试想，企业的员工眼里如果根本就没有客户，也不知道如何正确处理客户的投诉，即使有最先进的技术，又怎能提高服务质量，又怎能保证客户的满意度。所以，在不能确保企业人员的观念、客户意识、素质及业务技能达到一定要求时，实施CRM往往并不能带来预期的效果。系统上线、系统更新更应该与职工的观念更新、知识更新同步。

3、业务流程管理系统不完整。

从整体设计来说，由于电信运营商信息化建设是以客户为中心，支撑所有电信产品和服务，充分发掘日益丰富的客户资料，从而提供个性化服务，提高客户的忠诚度，所以如何以推动CRM应用为核心，建设完整高效的业务支撑平台，实现业务流程的全面整合，成为中国电信企业信息化的关键。这也是中国电信、中国移动、中国联通等公司纷纷推动自身CRM应用的最主要原因。但是显然现在中国电信业的这种CRM业务流程管理系统并不完整。

缺乏支持CRM的绩效考核系统。在斯坦利.布朗和穆萨.古丽姿兹著的《绩效驱动的客户关系管理》一书中把众多的CRM失败归结为没有建立有效地绩效驱动。在我看来这一说法虽有偏颇，但CRM战略中绩效驱动的确是一个不可忽视的因素。即使CRM已经制定一个好的愿景目标。战略、行动计划等，但是要确保成功，还需要一个绩效驱动来保证。但是在现实中这种CRM的绩效考核系统却是缺乏的。

四、结束语

CRM是国内电信运营商由粗放式经营模式向集约化经营模式转变的必经之路。CRM的实施是一个漫长的过程，最终将涉及到企业的人员、流程及技术观念的改变、服务的改变等要素的综合转变，这些都是成功实施CRM的关键因素，只

有解决了以上问题，甚至是更多的问题，才能真正的把CRM更好的用于电信事业。

参考文献:

专 著： 彭志忠 李蕴 主编 《客户关系管理理论、实务与系统应用》 2005年 山东大学出版社

王广宇 著 《客户关系管理方法论》2004 清华大学出版社

斯坦利.布朗和穆萨.古丽姿兹著 《绩效驱动的客户关系管理》

经大学出版社

期刊：《客户世界》 2005年刊登 鲁凤华《CRM在电信行业的应用》

2005年 东北财