人力资源计划的案例：华日公司和麦当劳

第一篇：人力资源计划的案例：华日公司和麦当劳

In Huari Ltd, there are two major departments: Furniture department and Fabric

department;The fabrics has two subsections, a subsection produces the carpets,another one manufacture the clothing.There are 625 operate workers, 400 workers in

furniture department, 125 workers in carpet subsection, 100 workers in clothing

subsection.32 product designers: 20 designers in furniture department, 12 designers

in fabric department.There are 88 supervisors and managers, 36 marketing

researchers, 20 people in furniture department, 16 people in fabrics department.Before 2008, the Company was in good condition.But since 2008, The profit of

enterprises has been decreasing dramatically, the financial report in 2008 shows that

the company had already suffered a serious loss.There are a lot of reasons causing loss.In company's external environment, fierce

competition, and the decline of consumption demand make the loss.From the

company itself, they can not guarantee product quality, especially the quality of the

furniture is not good enough, While the competitors provide customers with high

quality product and attract the customers;The company lacks innovation, They only

provided the old product of the single system for several years

At present, the authorities of the Company know very well that they should draft a

feasible reform scheme.The general manager, Mike, after two months’ investigation

and analysis, put forward a report toward the board of directors.the report includes

the following reform measures: Firstly, as the clothing department got a loss for the

time being, They intend to get rid of this department;secondly , they maintain Carpet

department ,strengthening the market survey , and make sure that they knew the

market trend accurately, launch various kinds of carpets, ina word , they will take

all kinds of effective measures tomet customer's demand, thirdly, improving the

production technology ,reforming the furniture department, they began to produce

green furniture to meet market demand, at the same time, diversifies design styles of

furniturefor meeting different levels customer, for this reason, the company needs

more technical staff and designers.The board of directors sanctioned the reform one week later.Then the general manager orders the manager of Human Resource Department to make a human resources plan, includingthe number of staff after reforming, meeting all kinds of human resource demand.Analyze the objectives and the process of human resource planning.在华日公司，有两个主要的部门分别是家俱部和纺织部，纺织部有两个分部，一个分部生产地毯，另一个制造服装，一共有625个操作工人，400个工人在家俱部，125名工人在地毯分部，100名工人在服装分部。总共有32个产品设计师：20名设计师在家俱部，12名在纺织部。公司里有88个主管和管理人员，36个市场研究人员，20人在家俱部，16人在纺织部。

2008年之前，该公司有良好的条件。但自从2008年后，企业的利润急剧减少，2008的财务报告表明，公司已经遭受了严重的损失。

这有很多原因造成了损失。在公司的外部环境，竞争激烈，和消费需求下降等都造成了公司的损失。从公司本身看，他们不能保证产品质量，尤其是家具的质量不够好，而竞争对手给顾客提供高质量的产品，吸引了顾客；公司缺乏创新，连续好纪念只提供了单一系统的旧产品。

目前，公司的权威者非常清楚地知道，他们应该制定切实可行的改革方案。总经理，迈克，经过两个月的调查和分析，向董事局提出了报告。该报告包括以下改革措施：首先，因为对于服装部门暂时造成了损失，他们想去掉这一部；其次，他们保持地毯部，加强市场调查，并确保他们准确的知道市场趋势，推出各种地毯，换句话说，他们将采取各种有效措施来满足顾客的需求，第三，改进生产技术，改革家具部，他们开始生产绿色无污染的家俱以满足市场的需求，同时，多元化的设计风格的家俱以满足不同层次的客户，为此，公司需要更多的技术人员和设计师。一个星期后董事会批准了这一改革。然后，总经理制定人力资源部的经理来制定人力资源计划，包括经过改革后的员工人数，满足各种人力资源的需求。

分析人力资源计划制定的目标和过程。

The objectives of human resource planning.（该案例中人力资源计划的目标）

1.Ensure the company has the right employees with the right skills which the company is needed in the right place in the right time.In this case because the company decides to began to produce green furniture and diversifies design styles of furniture，then the objectives of human resource planning is to ensure there are more technical staff and designers in the furniture department to produce diversifies design styles of furniture to meet market demand.(人力资源计划的目的是确保公司有那些公司在对的时间对的岗位内需要的拥有对的技能的员工。在这个案例中因为公司决定要生产绿色无污染多元化的设计风格的家俱所以人力资源计划的制定是为了确保公司在家俱部有足够的有技术的员工和设计师来生产出多样化的不同设计风格的家俱来满足市场需求）

2.Ensure the company can responsive to changes in its environment.In this case because the company change the plan of development then the objectives of human resource planning is to ensure all the employee adapt the reform in the company and make sure that the company can take all these measures to reduce the company's loss in time.（人力资源计划的目的是确保公司公司能够适应它环境的改变。在这个案例中因为公司内部发展计划的改变所以人力资源计划的制定是为了确保所有的员工能适应公司的计划的改革以及确保公司能够采取所有能及时减少公司损失的措施）

3.Provide direction and coherence to all HR activities and systems.In this case as the company suffer a big loss then the the objectives of human resource planning is to ensure that the company can operate without too much troubles.（人力资源计划的目的是使公司能够对所有人力资源活动和系统提供方向以及一致性。在这个案例中因为这几年公司的损失严重所以人力资源计划的制定是为了确保公司在新计划制定的运作下能够减少太多不必要的麻烦）

4.Prevent overstaffing and understaffing.In this case because the executives in the company intends to get rid of the clothing department ,we in order to provide enough employees to the each department and prevent appearing the situation about the shortage of personnel.Then reduce the unnecessary staff in the department which is removed.(人力资源计划的目的是防止公司内部的人员过剩或人员过少等问题的出现。在这个案例中因为公司高层打算去掉服装部，人力资源计划的制定是我们为了给各部门提供足够的员工并且防止出现人员短缺等情况的出现，然后减少已经移除部门的不必要的员工）

5.Unite the perspective of line and staff managers.In this case,the human resources planning is to convey the superiors' scheme to the other department）

（人力资源计划的目的是为了统一直线和部门经理之间的观点想法。在这个案例中人力资源计划的制定是为了传达公司权威者的方案给其他的部门来统一他们的观点想法）

The process of human resource planning：

First the general manager put forward the organizational objectives and strategies.Second ,Scan external environment for changes affecting labor supply and Analyze the internal inventory of HR capabilities.Third,Forecasting

Fourth,Organization need for people and survey of people available.Finally,HR strategies and plans.Case 2

McDonald's employs on a large scale.People are its key asset.This is because customer satisfaction is vital for success.It is best brought about by good workers.So it is vital that the way it recruits and trains staff is thorough.It needs to attract, train and keep the best workers.A typical McDonald's employs about 60 people.Most are hourly paid.Managers and office staff are paid a salary.For each job there is a job description and job specification.Hourly paid

Each outlet fills its own hourly paid jobs.Hourly paid workers are recruited through adverts in restaurants, adverts in newspaper.Interviews are planned using the McDonald's interview guide.Candidates are rated on a scale.Jobs are offered to those with higher ratings.Managers

The management department in London recruits managers.They come from two main sources.Over half are promoted hourly paid workers.Most of the rest have degrees.People can apply on line, via the recruitment hotline or by post.The online process includes a psychometric test.This shows whether the person is suited to the job.A good first stage interview is followed by two days on site.This is called 'On the Job Experience' or OJE.If the OJE is a success, there is a final interview after which whether or not to appoint is decided.麦当劳的员工规模非常大，人是它的关键优势。因为顾客满意度是它成功的至关重要的因素，它的成功是由好的员工带来的，所以通过招聘和训练员工是成功至关重要的因素。它需要吸引训练并且保持好的员工，一个典型的情况是麦当劳有60个员工，大部分是时薪的，只有经理和办公室员工是月薪的。每个工作都有一个工作描述和工作规范。

时薪

每个销售点都有它自己的时薪的工作，时薪的员工是通过在餐馆贴广告或者在报纸上登广告招聘到的，面谈成为麦当劳的面试准则。候选人被以分数来评估，工作将会给分数高的那个人。

经理

伦敦的招聘部门招聘经理，它们通过两个主要的来源。超过一半的是从时薪工提升来的，其余大部分都有等级。人们能够在网上经由招聘电话或者邮件来申请职位。网上的过程包括心理测试，心理测试能够显现出这个人是否适应这份工作，一个好的第一阶段的面试是两天之后的现场。这就是所谓的工作经验，如果工作经验是个成功，那在决定这个人是否适合这个工作以后会有最后一场面试。

第二篇：华日公司人力资源计划

第二章华日公司人力资源计划

华日公司是一家中外合资企业，公司有两个主要的生产部门：家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部，一个分部生产地毯，另一分部来料加工各类服装。公司现有一线操作工人625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服装分部100人。产品开发与设计人员32人，其中纺织品部12人，家具部20人。基层和中层管理人员88人。营销人员36人，其中负责家具部的有20人，负责纺织品部的有16人。

1998年以前，华日公司的经营状况良好。但是从1998年开始，企业的效益出现了大幅度滑坡，99年的财务报表显示，公司已经出现了严重的亏损。

导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，消费需求的下降是公司产品销中不畅的一个原因。从公司内部的原因来看，产品质量无法保证，尤其是家具类产品质量欠佳，致使竞争对手的产品很容易赢得了消费者的青睐，华日产品的市场占有率在不断下降；另外，公司产品缺乏创新，几年一贯制的老产品也是公司日渐失去消费者的原因所在。

华日公司的管理层深知目前的燃眉之急是拟订一份切实可行的改革方案。在总经理李明的带领下，经过两个月的调查研究分析，管理层向董事会提交了一份报告。报告中提出如下改革措施：一是鉴于服装分部连年亏损，决定将这一块作为不良资产剥离；二是保留地毯分部的生产设计力量，加强市场调研和营销工作，做到准确把握市场动态，开展切实有效的营销策略，开发满足顾客需求的各类地毯，提高华日牌地毯的市场占有率，为此，需求增加市场调研和营销人员10人；三是通过改革家具部的生产工艺，生产满足市场需求的绿色家具，同时尽量使华日家具的设计风格多样化，以满足不同层次顾客的需要，为此，公司需要增加技术人员和设计人员15人。

董事会一星期后批准了改革方案。于是李明责成人力资源部经理制订一份人力资源计划，其中必须包括改革后华日公司各类员工的人数，以及满足各类人员需求的方案。作为人力资源部经理，他在制订这份计划时，应该考虑哪些因素？他可以采取哪些预测的方法？为满足各类人员的要求，他应该制定哪些人力资源政策？

第三篇：人力资源案例--lb公司

LB公司人力资源案例分析

（一）企业背景：

LB公司是国企蓝港集团的下属全资子公司，企业规模很大，经济效益很好，在工业市场具有很高的经济地位。但是作为一家老牌国有企业，受到了体制束缚，LB公司也是蓝港集团里为数不多的非改制企业，一直沿袭老国企的发展道路，企业人力资源大量人才流失，阻碍了公司的发展，近期即将开展的大项目也因为人员配备不足不能开展全面的工作。y 关键词：人才流失培训薪资

(二)问题与原因界定：

一：问题：LB公司现存的问题出在人力资源上面，具体问题表现为人员流失太多,并且存在员工与领导的信任缺失现象，并可能会导致进一步更加严重的员工离职问题

二：原因:最根本的原因是人力资源中培训过程和薪资管理做的不合理。

1：培训机制不到位:LB公司的培训向来不多，虽然进几年公司也开展了培训工作，但是主要对操作工人进行，对工程技术人员没有开展，培训形式老旧，内容也不与时俱进。因此培训体制不健全是人员流失的原因之一。公司的员工主要由老职工，青年生产工人，大学生和销售队伍构成，应该针对不同人群进行专业的培训，结合蓝钢集团国企的背景，加强对员工企业文化的培训，让他们深入了解企业的背景和体制，对企业形成归属感与使命感。从心态上改变人浮于事消极工作的状态，只有员工对企业认同认可才能在企业长久的待下去创造更多的价值，解决人员流失过多的问题

2:薪资管理不合理：Lb公司是实行岗位工资制，行政级别越高，工资越高，对于技术人员而言没有优势，而且公司的薪资水平不算高，与劳动力市场工资价位脱节。而且公司作息制度也不合理，造成了工作效率的底下，长期的薪资水平难以达到员工的要求也是造成员工离职的重要原因。所以蓝钢应该从薪酬管理方向入手，改变薪酬的结构，在与市场工资价位接轨的同时，对于技术人员岗位的薪资应该重新制定一个合理的薪资标准。

薪资管理直接与绩效考核和奖惩制度相联系，所以通过改变企业的薪资管理的模式，让员工的自我实现感得到提升，因为通关案例中陈述的，在在询问离职人员的原因时，大都是因为工资不高，发展空间不够。从提升员工薪酬的方向着手，进而改变员工流失的问题。

（三）联系相关理论：

双因素理论：保健因素，是哪些造成职工不满的因素，他们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工干到满意并激发职工的积极性。也被称为“维持因素。”（包括企业政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等）；激励因素，是哪些使职工感到满意的因素，唯有他们的改善才能让职工感到满意、较高的激励，以调动积极性，提高生产效率。（包括工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等）。

SMART原则：

1绩效指标必须是具体的(Specific)2.绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)3.绩效指标必须是可以达到的(Attainable)4.绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound)无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

（四）逻辑解决方案: 建设全面的培训机制，对各岗位的员工进行入职陪训，对于有经验的员工进行再培训，更新岗位说明说，明确职责所在。并且帮助培养企业荣誉感和企业归属感。

改变企业薪资管理的结构，对不同的岗位实行不同的考核标准和薪资标准，着重针对技术人员的薪资结构进行调整。

（五）基于可行性的最终方案：

针对LB公司的国企背景，对员工进行全面贯彻的培训，了解工作职责和培养企业荣誉感和归属感。将薪资水平与市场薪资水平接轨，并针对技术人员薪资不合理的情况，设立新的绩效考核标准确定其薪资。

(六)方案有效性的佐证资料：

2010年国企中国银行人力资源改革的项目中，公司团队在7个月内和人力资源专家开会沟通11次。将企业人力资源的制度和模式进行了重组和改变，将20万人的国有企业彻底进行人力资源革新。

历时5年时间，中国银行的人力资源改革得到了银监会、政府相关机构和股东的高度认可，也被公认为银行业历史上一个人力资源转型的成功典范。通过调整企业的培训机制并建设合理的薪资管理模式，解决了员工流失的问题。

——031C13116项鑫

第四篇：从人力资源看麦当劳

从人力资源看麦当劳

一、麦当劳介绍

麦当劳公司总部座落在美国伊利诺斯州Oak Brook，是拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，全球营业额约104.9亿美元。现在仍以快速的趋势迅猛发展。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地涵盖了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因爲麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。

然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲在它的後面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合的团队，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析„等等。每一个部门各尽职能，精益 求精，发挥团队合作，致力於达到麦当劳”百分百顾客满意”的目标。

麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。

二、人力资源在麦当劳

1、不用天才与花瓶

麦当劳不用所谓“天才”，因为“天才”是留不住的人才，作为一个服务型行业留住“天才”意味着巨大的成本投资。在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳员工走向成功的必经之路。这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又可被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。

2、没有试用期

一般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作３天，这３天也给工资。麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。考核，不是一定要让你做什么。麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：你的同事对你的感受怎么样？你的上司对你的感受怎么样？以此作为考核员工的一个重要标准。

面试标准落在对员工素质要求

 热情的工作态度：“热情，开朗，能主动关注顾客的需求，认可麦当劳的企

业文化。”

 全面的工作能力：注重个人的价值观、对服务理念的理解、实际工作能力等

综合能力。

 良好的团队精神：在餐厅的环境中，团队精神非常重要。给顾客提供优质服

务是麦当劳的追求，要提供好的服务，员工必须具有良好的人际沟通能力。而且，麦当劳员工的年龄跨度很大，从１８岁到４５岁，员工只有学会互相信任、互相配合、融洽相处并团结一致，才能更好地完成工作。

3、培训成为一种激励

麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。由于各个级别麦

当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。培训模式标准化

麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。尤其重要的是，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黄金准则，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分别是质量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服务（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清洁（Ｃｌｅａｎ）和价值（Ｖａｌｕｅ）。这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。

人员承诺

麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。

4、麦当劳拥有怎样的工作环境

在管理界有着这样的说法，企业文化决定着企业的性格，而企业性格左右着员工的发展空间。因此，如今求职者在关注薪酬、职位等硬件因素外，开始重视起企业文化、工作环境、工作氛围等软件因素。麦当劳以“平等开放＋积极沟通” 在麦当劳，人人平等，所有的人员都是以名字来称呼，旨在营造宽松的工作氛围。此外，麦当劳实行“开门政策”，鼓励员工积极沟通，如果员工有问题和建议，随时可通过不同的方式进行沟通。员工的建议，对麦当劳的成功和未来发展都很重要。为使开门政策不流于形式，麦当劳有许多具体的措施：沟通日、座谈会、办公室职员大会、餐厅员工大会等。通过以上这些渠道，员工可与管理人员、工作伙伴进行畅通无阻的沟通，这种沟通有利于员工及时了解麦当劳的情况，而“知己知彼”的工作状态，才能让员工的工作更游刃有余。

5、薪酬制度

在员工薪酬福利上，麦当劳的有两条原则，一是保持工资在市场上有一定的竞争力，这包括至少每年进行一次薪酬方面的调查；更重要的是，麦当劳倡导员工以自己的工作表现和绩效来实现收入的增加。麦当劳按工作表现付酬，每年的绩效考核和工资挂钩。麦当劳在绩效考核方面是市场的领先者。公司每年进行一次绩效评估，并和员工讨论其工作表现，评估时采用五个评估等级：杰出（ＱＯＴＳＴＡＮＤＩＮＧ）、优秀（ＥＸＣＥＬＬＥＮＴ）、良好（ＧＯＯＤ）、需要改进（ＮＥＥＤＳ ＩＭ？鄄ＰＲＯＶＥＭＥＮＴ）、不满意（ＵＮＳＡＴＩＳ？鄄ＦＡＣＴＯＲＹ）。员工的工作表现被评为“良好”或以上等级，将被考虑加薪或奖励。对于表现不够理想的员工，公司有一个工作表现改进计划（ＰＩＰ）。通过ＰＩＰ计划，麦当劳积极帮助工作表现需要改进或不满意的员工克服客观的困难，改进工作方法，提高工作效率，减少差错。这样的薪酬制度，能为员工提供一个积极向上的工作氛围，员工能不断自我加压，然后不断提升自我。

6、发展机会更重要、等待也是一种成长

明天，后天，或者５年、１０年以后，你在企业中是否还有发展空间？现在有些年轻人太心急了，殊不知，好的公司是一个学习的基地，如果你肯学，就会有更多的收获。陈清慧在麦当劳工作了２０多年，从普通员工做起，通过不同职位的升迁和调动，学习怎样去管理一家公司，现在担任上海公司的总经理。在麦当劳，机会属于肯努力的人。２年当上店经理、２０年当上总经理，升迁时间的长短取决于个人的努力和对自己的要求有多高。麦当劳不是让你在一个岗位上死守５年或１０年，而是让你在不同的岗位上获得不同的经验和收获。因此，年轻人不应急于求成，而应积极锻炼，付出努力，增强能力，才能有所收获。

7、麦当劳如何对待跳槽员工

跳槽问题向来都是职场中倍受争议的话题，员工认为，跳槽有利于更好地发展，因此，企业应该有雅量；但许多企业对此却觉得头疼，不愿意为培养人才做贡献。那么，麦当劳对此有何看法？陈清慧笑着表明态度：“麦当劳乐于培养人才。”据了解，目前麦当劳中国员工（主要指餐厅的服务人员）的离职率约为５０％，管理人员（主要指餐厅的管理组人员）的离职率约１０％左右。陈清慧认为，这样的离职率，我们是可以接受的，即便在美国，服务人员的离职率也接近５０％。那些离职的餐厅员工，可能是因为他们在择业方面还没做好决定，将在餐厅工作作为一种过渡。对此，我们很理解，并且仍然把那些离职的员工当作我们的朋友。陈清慧表示：从另一个侧面看，麦当劳也对社会贡献了很多人才。如今，不少企业在聘用员工时，如果有麦当劳工作经历，录取的机会大一些，这意味着我们给予员工的培训和成长机会被社会所认可。上海麦当劳被政府授予青年见习基地，是首批获得该资格的４０家企业中唯一的一家餐饮性企业。麦当劳乐于为社会培养人才，愿意成为服务社会的优秀企业公民。因此麦当劳成为一个发现培养人才的大课堂，在这里缺少的绝不会是人才。

综上所述，麦当劳的成功，也是人力资源管理的成功、企业文化的成功、更上企业战略的成功。不仅给麦当劳带了了经济效益，也为餐饮业全球化做出了新的管理模式，为社会培养了一大批优秀的管理者。

第五篇：人力资源-麦当劳的培训

麦当劳的培训

1.培训理念：以人为本，认定训练能够带来利益。

2.如何结合：第一，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一份很重要的责任。第四，通过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、信息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”把“人”当做很重要的资产。

3.可取之处：一．重视培训投入。二．重视上级对下级的培养。三．培训和实际工作相结合。四．培训方式多变，等等。

4.（1）关注表现：训练不只是课程，主动把个人的梦想，期望结合在一起。还有传授价值观和技能，全职业生涯培训，不管是什么职位，有多少年经验都有不同的培训，等等。

(2)从员工角度：首先，员工关注肯定是收入，但是职位，能力，业绩等影响收入。所以，员工要收入稳定或提升，必须提升自己的能力，努力做好本分，不断创新，增值自己，尽量向更高的目标发展，那么企业的也随之发展。因为个人不可能独立于整体，整体也不可能离开个人，个人发展了，整体也得到了发展，企业多点鼓励政策，从收入，职位制度等等入手，员工就会自己增值，带动组织的发展。