第一篇：麦当劳公司的营销管理(案例)
麦当劳公司的营销管理
麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，国内分店以超过6000家。从1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分公司以后国外业务发展很快。到1985年国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。
麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。为此它撤销了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。
麦当劳的分店都由当地人所有和经营管理。鉴于快餐饮食业维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略 开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及周边人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制方法。
麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后发现其能力不符合要求则撤回这一授权。
麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特 许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确地理解和贯彻执行。
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接监督的控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，买当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握个分店经营的动态和出现的问题，以便商讨改进的对策。
麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子开设游戏场所、提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子，也增强了成年人对公司的忠诚感。
第二篇：营销管理案例-米勒啤酒公司
案例：米勒啤酒公司
1969年，美国啤酒业中的“老八”，米勒啤酒公司，被国际烟草行业的巨子菲力浦.莫里斯公司（PM）收购。该公事生产的“万宝路”牌香烟的销售量世界第一。当时的PM 公司凭借高超的营销技术取得了辉煌的战绩，他一方面有着香烟销售带来的巨大赢利，另一方面又受到日益高涨的“反对吸烟”运动的威胁。为了分散经营风险，他们决定进入啤酒业，在这一领域一展身手。
当时美国的啤酒业是寡头竞争的市场，市场领导者安修索.希公司（AB）的主要品牌是“百威” 和“麦可龙”，市场份额约占25%，佩斯特蓝带公司处于市场挑战者地位，市场份额占15%。
米勒公司排在第八位，市场份额仅占6%。啤酒业的竞争虽已很激烈，但啤酒公司的营销手段仍很低级，他们也许营销中缺乏市场细公和产品定位的意识，把消费者林工笼统地看成一个需求没有什么区别的整体，用一种包装、一种广告、一个产品向所有的顾客推销。PM公司兼并了米勒公司后，在营销战略上做了根本性的调整。他们派出烟草营销的一流好手充实到米勒公司，决心再创啤酒业中的“万宝路”。
再做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现：若按使用率对市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者两类，前者的人数虽多，但其总的饮用量却只有后者的1/8。他们还发现重度饮用者有以下特征：多是蓝领阶层；年龄多在30岁左右；每天看电视3.5小时以上；爱好体育活动。
米勒公司决定把目标市场定在重度饮用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。“海雷夫”啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒里的香槟”美称，在消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。这种啤酒很受妇女和社会高收入者欢迎，但这些人多是轻度饮用者。米勒决定把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。
重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、职业、年龄、习惯等特征，在广告信息、媒体选择、广告目标方面作了很多变化。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”栏目，广告主题变成“你有多少时间，我们就有多少啤酒”来吸引那些“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员神情专注地在迷雾中驾轮船；钻井工人奋力止住井喷；消防队员紧张地灭火；年轻人骑着摩托车冲下陡坡。他们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦为啤酒客助兴。
为了配合广告攻势，米勒又推出一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒不用当心担心剩余的啤酒会变热。这种小瓶装的啤酒还很好地满足了那部分轻度饮用者的需要，尤其是妇女和老人，他们啜完一杯，不多不少，正好。“海雷夫”的重新定位战略非常成功，到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达2000万箱，仅次于AB公司的“百威”啤酒，名列第二。
“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜追击进入另一个细分市场——低热度啤酒市场。进入70年代，美国各地的“保
护健康运动”方兴未艾，米勒注意到对节食很敏感的顾客群正在不断扩大，即使那些很爱喝啤酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。
当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒断定着一情况的出现并不是因为人们不能接受低热啤酒的概念，而是不当的定位所致，他们错误地把这种啤酒向那些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销。
米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻找一种新的配方，这种配方能使啤酒的热量降低，但口感和酒精度与一般的啤无异。1973年米勒公司的低热啤酒——“莱特”牌啤酒最与终于问世了。
对“莱特”啤酒的推出，米勒公司可谓小心民翼翼。他们找来一家著名的广告商来为“莱特”啤酒设计包装，对设计提出了4条要求： 1、2、3、4、瓶子应给人一种高质量的印象； 要有男子汉气； 在销售点一定能夺人眼目； 要能使人联想起啤酒的好口味。
为了打好这一仗，他们还慎重地选择了4个城市进行试销，这4个地方的竞争环境、价格、口味偏好都不相同。
广告攻势自然很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一块上，对目标顾客进行浪费或者轮番轰炸。广告主题用的是“您所有对啤酒的梦想都在莱特中”。广告信息中强调：
低热度啤酒喝后不会使你感到腹胀；
2、“莱特”的口感与“海雷夫”一样，味道好极了。
米勒公司还故伎重演，找来大体育明星拍广告并给出证词：莱特啤酒1/3的热量，但口味好更好，你可以开怀畅饮而不会有腹胀的感觉。瞧，还可以像我一样健美。试销的效果的确不坏，不但销售额在增加而且顾客重复购买率很高。
到了1975年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势在美国各地展开，当年广告费用达1100万美元（仅“莱特”一项）。公众对“莱特”啤酒的反应之强烈，就连米勒公司出感到意外。各地的“莱特”啤酒供不应求，米勒公司不得不扩大生产规模。
起初，许多啤酒商批评米勒公司“十分不谨慎地进入了一个根本不存在的市场”，但米勒公司的成功堵住了他们的嘴巴，他们也匆匆忙忙地挤进这一市场，不过此时米勒公司已在这个细分市场上稳座第一把金交椅了。
“莱特”啤酒的市场成长率很快。1795年销量是200万箱，1976年便达到500万箱，1979年更达到1000多万箱，1980年这个牌子的啤酒销量列在“百威”“海雷夫”之后，名列第三位，超过了老板老牌的“蓝带”啤酒。
1974年底，米勒公司又向AB公司赢利最到的产品—— “麦可龙”牌啤酒发起了挑战。“麦可龙”是AB公司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产品。AB公司依靠它一直稳稳地占领着最高挡啤酒这一细分市场。
米勒公司岂肯放过，不过这次米勒公司却没有强攻面是一招漂
亮的“移花接木”战术。它购买了在美国最受欢迎德国最高档啤酒“老温伯”的特许品牌，开始在国内生产。
米勒把“老温伯”的价格定得更高，广告中一群西装笔挺、气质不凡的雅皮士举杯同饮，说道：“今晚，来喝老温伯”。很快，“麦可龙”在这一市场中的领导地位也开始动摇。
从1974年到1980年间，米勒公司平均在每箱啤酒的广告费是3美元，而同期啤酒行业的平均广告费用仅1美元。米勒公司在1970年间，赢利很少，其中1972年赢利20万美元，但在米勒公司大胆地甩出广告之后，1980年净赢利达到1.5亿美元。
在整个70年代，米勒公司的营销取得巨大的成功。到1980年，米勒公司市场份额已达到21。1%，总销售收入达26亿美元，米勒啤酒被称为“世纪口味”。
讨论：
1． 米勒公司是如何细分市场的？
2． 米勒公司是如何定位的？
3． 在米勒公司的成功营销中，除广告外，有没有其它因素？
4． 米勒公司有没有潜在的危险？如何防范？
双数组制作幻灯片；单数组准备提问。
第三篇：麦当劳案例分析
通过对《麦当劳的标准化控制》的案例进行分析，我们得出以下几点内容：
一、麦当劳公司能不断发展壮大的成功因素是: 首先，得益于其规范的流程管理。
其次，麦当劳公司所拥有的品牌声誉是一项无形的宝贵财富。
二、麦当劳的成功很大的程度上取决于它对其连锁店的经营、管理、运作和控制。第一，麦当劳要求其各连锁店做到标准化的经营。第二，要做到经营专业化。
第三，要求连锁店中的各个工序、岗位、环节在进行商业运作时，尽可能做到简单化、模式化。
第四，强调经营统一化。
三、麦当劳手册中“Q、S、C、V”这四个英文字母缩写是对麦当劳经营方针、管理观念、运作要求、企业精神的高度概括和浓缩，是麦当劳多年在世界快餐业长期立于不败之地的制胜法宝和成功秘籍，也是麦当劳连锁店必须严格遵守的基本要求。
四、麦当劳的四个基本要求: ①控制品质质量，规范操作流程
质量是麦当劳店规中的首要原则和核心内容，一方面，重视进货，严把进货关。另一方面，麦当劳对于供应商的严格约束还表现在对违约行为绝不姑息迁就。②强调服务，永远把顾客看做“上帝”
麦当劳的服务特点是速度快和注重其对外形象。然后，麦当劳通过多年的市场营销认识到，除了注重服务的速度和创造美好形象外，能够有礼貌地、高效率地为顾客提供优质的服务是最应该突出的重点:首先，麦当劳注意营造一种家庭气氛，其次，麦当劳努力营造一种娱乐气氛。
③注意保持就餐环境整齐清洁
整齐清洁是麦当劳的一种无形产品。麦当劳在十分讲究环境卫生的同时，更是特别注意食品卫生和餐厅的卫生标准。麦当劳狠抓清洁卫生，在十分强调人的因素的同时，也特别注意餐厅设备的更新改造。
④严格控制食品价格，体现物有所值的理念
首先，麦当劳倡导薄利多销，它主要是面向工薪阶层的消费者，以廉取胜。其次，麦当劳倡导“钱要一点一点地赚，价要一点一点地涨”，它的价格变化的幅度是根据通胀率而定的。
第四篇：营销管理公司
如何筛选专业营销管理公司？
专业策划营销管理公司需要首先具备如下能力，营销战略规划能力，策略分解能力，计划督导能力，配合实施的能力。同时还应具有自身良好的品牌形象，丰富的品牌内涵，深厚的文化积淀和良好的品牌美誉度。
代理公司汇报其为项目设计的营销方案。实际指的是综合评价代理商营销方案（技术标）的优劣，评价的内容大致有：是否认真，是否全面，是否合理，是否鲜亮，是否针对，是否清晰等等。挑出那些“行货”的方案，异想天开的方案。品牌策划营销管理公司的服务团队既要有自己的理论体系，又必须要有自己的实战经验，还要有自己的成功案例。自身的营销策划还应是稳健而又具备提供可持续创新服务的能力。
还要重点考察代理公司所提出的合作建议（商务标），包括：服务内容是否对项目有效，收费是否经济，增值服务是否足够吸引。品牌策划营销管理公司是否在自身行业内有一定知名度，影响力，风格鲜明，服务品质稳定的机构。
专业的策划营销管理公司是根据市场经营环境，深刻了解产业宏观政策，紧密与一线行业协会合作，深入市场研究，从而更加精准了解和把握行业发展动态，在为客户实际制定战略和策略需求时而量身打造，为企业提供品牌战略、营销整合、终端管控的全案咨询服务。
第五篇：A公司营销案例演讲稿
关于对A公司的营销交流
一、客户背景
1、A公司成立于1993年，是一家年台资与中资的合作企业，中方只提供70亩土地，每年固定收取回报，不参与管理，台湾的投资方为台湾专营通讯终端制造商的上市公司。目前注册资金为3005万美圆（93年1505万美圆、2000年2205万美圆、2003年3005万美圆），总投资9015万美圆。A公司的集团公司员工近万名，占4.669万平方米。
2、A公司是一家专业生产帖牌摩托罗拉、诺机亚等手机，生产贴牌电话机（西门子、AT T、LUCENT等），同时还生产传真机。
93年至2000年主要从事来料加工，收取加工费，在销售额上虽然放映收入不多，但连续进入上海三资企业进出口排行榜50强，2000年进入排行耪10强。在这一段公司经营期，公司虽然销售额庞大，但在利润却连年亏损，在我行的信用评级为D级，有将利润全部转移至台湾的嫌疑。
3、A公司于2001年下半年拿到了生产40万台手机的牌照，正式生产‘ABC’品牌的手机。同时，公司继续生产贴牌的手机。
二、公司财务状况
A、公司从2000年向信息产业部申请手机牌照时，开始了一系列的动作：
1、2、增加资本金，从1505万美圆增加至2205万美圆。将马来西亚的工厂关闭，将设备移入A公司。
3、增加引进技术人才，研发人员达到1000多人。
B、从01年和02年对比的财务指标中看出：流动比和速动比可以，公司01年资产负债率很高，达到了85.7%，经营性现金流量为负值。
三、当时客户产品及手机市场的特点： 1、99年中国制造手机2270万部，2002年预计达到1.3亿部，手机市场发展迅速。但对于年均GDP增速超过10%，拥有13亿人口的大国来说，当时手机的人均占有率低，因此市场极具发展潜力。
2、外资品牌的手机当时在我国市场占有率达到了90%，且价格较高。因此，中低端产品的市场是公司未来发展的方向。今天全国手机生产商达到了60家，当时手机生产商只有十几家。
4、公司原来就为摩托罗拉设计生产贴牌手机，在技术上和研发能力上有优势。
5、母公司在台湾有强大的研发能力，有自己的核心技术和自己研发的芯片，成本大大降低。公司将海外的生产厂家关闭，倾力投资大陆厂家。
6、四、合作经历
给予授信的背景：2002年5月，公司刚起步，手中有大量的定单，需要向国内外供应商采购原材料，流动资金短缺。经与多家银行接洽，其他银行都附加其他条件，（关联公司担保、开立进口信用证或银票时需交纳20%保证金，80%敞口由关联公司担保）。大陆劳力相对廉价，能大大提升公司产品的竞争力。在给予该公司提出的一亿元人民币免担保授信中（主要用于短期贷款、开立银票和开立进口信用证，开立银票和信用证时需交纳20%保证金），支行内部有较大的争议。焦点集中在：该公司负债率高（85.7%），01年经营性现金流量为-3071万元。负债率高的原因为：马来西亚手机流水线设备迁往该公司，共计2.45亿元的对外应付款。因台资企业在大陆信誉较差，大家担心，如果该公司利用我行的授信，全部归还应付帐款，然后一走了之，我行岂不成了冤大头！在与A公司谈判的过程中，我行也曾提出，在签定贷款协议时附加条件，如：负债率应该控制在多少范围内，A公司应该承诺多少时间内不允许归还所欠关联公司帐款，A公司销售额不会连续3各月低于多少亿，现有资产不许抵押等。由于有些条款被A公司认为会约束公司今后的经营，故没有被A公司接受。
经过行内贷审会的辩论，大家一致认为：
1、大陆经济进入高速发展阶段，通讯行业更是发展的排头兵，国内手机市场巨大的蛋糕是吸引A公司进入的大陆的根本原因。生产手机的牌照的稀缺性，使该公司在手机市场的竞争中领先了很多。
2、A公司加大在大陆的投入：增资700万美圆、在全国新成立了30家分公司和300个维修网点、建立A公司的研发中心、公司有意将2.45亿元的应收关联公司的帐款转入资本公积等等，说明公司看好大陆手机市场，投入确实很多。
3、A公司01年经营性现金流量虽然为负，是公司为了增产而加大原料的采购所至。公司02年至3月底公司报表显示，经营性现金流量转为正值。且公司01年全年的销售和利润分别为2亿元和6669万元；而截止2002年3月底，公司的销售额和利润分别达到了1.66亿元和4034万元。公司上升的势头已经确立。
4、按照当时的状况，公司并不急需资金，主要目的是：A公司其实是借我行给予授信之名，抬高自己身价，进而增加与其他银行讨价还价的地位，为今后的融资创造条件。
地区总部孙总和范总亲自带队到我行，现场办公听取汇报，最后定夺：给予该公司一亿元人民币的授信。
五、面对新业务灵活应变
02年6月，A公司在我行获得授信后，由于其产品畅销，下游销售商都以予付款形式购货，故公司现金流量充沛，一直没有动我行的授信。直到03年7月份，公司提出是否可以利用我行给予的授信，转给经销商。由经销商在我行开立以A公司为收益人的银票，即所谓的保兑仓协议或三方协议。
需要说明的是：当时，由于供货商手中的商品紧俏，在供货商和购货商之间，前者处于强势地位，执行“三方协议”有利于供货商。而“三方协议”的炮制者是TCL公司，其目的就是以“三方协议”的形式，栓住购货商，使其为供货商卖力销售。●何谓“保兑仓三方协议”？
协议中，银行、供货商和购货商首先签定协议，协议中规定：首先购货商以30%保证金形式向银行申请开立银行承兑汇票，敞口部分由供货商A公司担保。开出的银票全部押在A公司手中，第一次购货商交纳了30%保证金，由银行出具证明，A公司向购货商发30%的货物，以后，购货商每向银行交一笔保证金，银行便出具相应的收据给A公司，A公司即发相应的货物给经销商。●流程介绍
① A公司与购货商鉴定购销合同。
③ 银行、购货商和供货商A公司三方鉴定《协议书》。
③购货商向银行申请开立银票，先设立专户，存入30％保证金，并提供交易合同。
⑤ 银行根据交易合同和《协议书》，开立承兑汇票和开出等值于30%保证金的《提货通知书》（一式三联，银行、购货商和供货商A公司各一联）。将银票和《提货通知书》直接送至A公司，并要求其签收。⑤A公司出具《确认函》和《收条》给银行。⑦ 购货方凭购货联到A公司提货
⑦提货后的三天内将实际提货情况以书面形式通知承兑银行，并提供该次提货的增值税发票复印件。
⑧以此方式，购货商每存入一定比例的保证金，即获得该金额的提货权，直至达到银票的总金额。
⑨ 在银票到期之日时，如果保证金帐户余额没有达到承兑金额（即购货商没有提足约定金额的货物时），其剩余的承兑金额将由供货商支付
●三方协议的签定最终达到了三方收益的目的 供货商 ：
1、利用我行开立的银票到他行去贴现，既降低了资金成本又减少了其他的银行融资；
2、通过此方式的运做，公司可以根据合同的销售额，做到提前收到货款，灵活运用资金；
3、尽管货物的提取是分次的，但是此方式可以保证和促进销售，同时进一步加强和购货商合作关系 购货商：
1、由于公司作为包销商，其需要根据合同的金额来支付较大比例的预付款，但是通过“三方协议”其可以根据实际的提货情况来支付资金，因此既加快了资金的周转速度又解决了包销预付款资金的困难；
2、利于得到较高的商业折扣，降低销售成本；
3、可以加强和供货商的关系。承兑银行： 可以做到两头收益
1、争取了一笔较大的银票承兑业务 ；
2、根据业务的操作办法，其保证金帐户的存款将随着购货商的提货日益增加，为我行带来客观的收益。本案例中保证金帐户就达到了日均存款7000万元。
风险揭示和防范 对于这项新业务，以及一整套业务从TCL搬过来的业务文本，A公司也找了其他银行询问合作意向，但是，由于时间紧十个工作内就要操作，对这笔新业务风险控制吃不准，其他银行打了退堂鼓。
而我行在认真审核整个“三方协议”的风险后，认为，供货商是履行协议的焦点：他既要及时提供优质货源，又要承担购货商开立银票后，因资金和销售问题补不足银票的敞口部分。因此，主要风险控制点在供货商处。如果认为继续给予A公司一亿元的授信没有问题，则这一亿元的授信可转授给购货商。
我行发扬上下联动的优势，在短短的几天内，将修后的文本送达供货商处，并完成了转授信的工作，2003年7月，我行顺利地操作了这笔业务。
2003年10月，公司所有业务仍然在高位徘徊，产销形势良好：销售额达到了22亿元（02年为15亿元），公司9月份当月销售80万部手机，赢利6793万元，当月的销售一举跃升至第三位。因为，三方协议中一亿元保证金已经到位，故我行同意以100%信用敞口形式给予该公司开立90天远期信用证，共计USD11740200.00。当时，在开立信用证的时候，对该公司银行帐户上存有十几亿存款不动，而要动用银行授信开证始终抱有疑虑（增加开证费用和远期承兑费用）。
六、04年手机市场情况
经过前几年的高速发展，手机市场进入激烈搏杀的年代：
1、洋品牌卷土重来挤压其他品牌的市场份额 手机市场占有率： 2002年 2003年 2004年 国内品牌手机市场占有率 39.37% 55.47% 30% 国外品牌手机市场占有率 60.63% 44.53% 70%
2、需求和供给失衡
我国手机产量 手机库存 手机需求量（万部）
2003年 15600 2000 13660 2004年 25000（产能）2900 7800 2005年（预计）40000（产能）3700 8200 特别是05年手机牌照由审批制改为核准制后，又有大批的手机制造商拥入手机市场，预计现在生产手机的企业达到了60家，而目前我国手机用户已经达到了3.49亿户，每100人中有25.9人拥有手机，手机市场趋于饱和。
3、产品毛利率 01年 02年 03年 04年
A公司 29.3% 7.7% 5.1% 5.3%（7月）TCL 27% 21% 14.4% 所有的国内企业经过03年的发展高峰后，04年进入了痛苦的调整时期，毛利率随着价格战的日趋激烈而逐年下降，02年中央电视台的标王——熊猫手机被市场淘汰。所有涉足手机行业的上市公司，如：TCL、厦新、长虹、联想等年终业绩都受到手机行业的拖累，西门子公司甚至发生了巨亏。
可以说05年的手机市场将是整合之年，面对充满不确定的市场，我行于04年6月给予最后一次开立90天的远期信用证，并安全对外付汇后，暂时中断了给予该公司的授信。
4、产品更新换代的节奏大大加快，盈利周期大大缩短。而对于A公司研发、设计、生产、销售的经营模式将更大地面临此压力。
5、手机销售的恶性竞争情况已经出现，而且将愈演愈烈。手机的竞相压价可谓是同室操戈。
6、手机产业正在走重复投资、无序竞争的道路。
七、果断退出
根据周期性行业的特征，该行业景气度产生了拐点后，估计调整需要一段时间。即使再努力也不会扭转毛利率不断创新低的局面。退出理由：
1、随着手机市场竞争日益激烈而产生的供大于求的局面，A公司的ABC品牌手机也步入下降的通道，在较长的一段时间内，公司要经过痛苦的调整。
2、公司内部控制力较弱：主要体现在，某些财务人员，根据自己的喜好，不顾公司利益，任意调动资金。
3、公司内部管理问题：公司将大笔资金存在银行不动，为了博取人民币升值的不可预期的利益，利用银行给予的授信敞口，大量对外开立远期进口信用证。
4、至今没有形成固定的销售模式：
2001年：公司曾力邀中邮普台泰出任其产品大陆总代理，后来因为各种原因，公司花费3亿元人民币收回销售权。2002年：全国180个城市设立办公室，销售人员一度达到6000人，终因人力吞利，而进行第二次调整。
2003年：产品由大区专业代理商买断，在这种模式下，由于代理商主控销售，控制毛利，公司获利空间再度被压缩。
2004年：公司又策动了FD（直供）渠道变革，这是他第三次渠道调整。
2005年：据说要将A公司一分为三：品牌中心、产品中心、销售中心，三个中心分别拥有独立法人资格。这给公司的发展带来了新的变数。
主动退出虽然给我行的资产负债业务带来负面影响，但对我行提高资产质量大有裨益，因为堵住了坏帐的源头，就等于创造了利润。主动退出能将我行的有限资源用于其他更有发展潜力的行业。
A公司手机今年3月份销售约1.6亿元人民币，而第一季度销售额仅5.21亿元人民币，较去年同期负增长达64.65%，并出现了亏损。随着整个行业进入调整期，企业之间的整合淘汰在所难免。事实证明我行04年底的退出是及时的（当时中行和建行大笔资金给予该公司）。
七、中断授信不中断服务
根据周期性行业的特点，预计一大批手机生产商将在未来的手机市场竞争中遭淘汰。而在此次的调整中，生存下来的企业将重新瓜分市场。而我行对A公司的授信是中断，对其经后的发展还需密切关注。尽管如此，我行对该公司的上门服务并没有中断。这样有利于我行继续保持与该公司的友好往来，根据企业经营情况，再图与之发展的机会。
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