企业绩效管理认识上的典型误区与解析

第一篇：企业绩效管理认识上的典型误区与解析

首发原创]企业绩效管理认识上的典型误区与解析

作者：陈思敏

入库时间：2009年4月15日

企业的人力资源绩效管理，一直被很多企业热衷和追捧，但大多数企业引入绩效管理后的实施结果并不理想，不是半途而废，就是流于形式，不但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反而引起员工的不满，对企业绩效产生了负面影响。

这种情况的出现与我国企业管理现状有关，如企业管理不完善、管理水平滞后、管理者的观念没有转变、管理者对绩效管理的概念模糊、企业员工的素质水平参差不齐等。但是，其实最主要的原因是企业管理者在对绩效管理的认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误，使之一开始运行就偏离了轨道。

几个典型的误区如下：

一、将绩效管理混淆于绩效考核

很多企业的管理者经常将绩效管理混淆于绩效考核，认为绩效管理就是对具体工作绩效的评价，例如对员工工作任务的完成情况进行检查、考核并将其结果与工资、奖金挂钩，这样就ok了，认为做了绩效考核就是做了绩效管理，其实这是对绩效管理的认识的不全面。

解析：绩效管理是绩效考核的延伸和拓展绩效管理的定义是“把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系”，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

可见，绩效管理的概念尽管起源于绩效考核，却远不仅局限于绩效考核，是对绩效考核的延伸和拓展。区别如下：？ 绩效管理是一个包括了绩效考核在内的完整的管理过程，而绩效考核是绩效管理的一个局部环节和手段；？ 绩效考核侧重于判断与评价，而绩效管理侧重于绩效的提升；？ 绩效考核注重事后的评估，而绩效管理重视事先的沟通和承诺；绩效考核只在特定的时期或时点进行，而绩效管理贯穿于整个企业管理组织的活动之中。

如果简单地认为绩效考核就是绩效管理，就往往会在以下方面形成负面影响：？ 不能解决职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，起不到改善员工的绩效的作用，这样就偏离实施绩效管理的初衷？ 过分重视考核的形式，总想设计出即省力又有效的绩效考核表格，希望能够找到万能的考核表，以实现所谓的绩效管理（一般是解决工资分配、人员解雇这样的人事决策）？ 忽略了绩效沟通，以及过程的管理和控制，而缺乏沟通和共识的绩效管理会在上下级之间设置障碍，阻碍绩效管理的良性循环

二、各种先进绩效考核方法的“拿来主义”

各国学者和管理人员早已开发出了多种业绩考核方法，如员工比较评价法、行为对照法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于员工奖金的分配，但难以指导被考核者识别能力上的欠缺；有的方法非常适合于利用考核结果来指导企业制定培训计划，但却不能平衡各方利益相关者……

准确地选择和组合考核技术和方法对企业提出了很高的要求。我们应该根据企业自身的特点，选择适合的绩效管理方法。遗憾的是，目前很多企业既无意识、也无能力去适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和技术。以为引入了先进的绩效管理方法，就可以在自己的企业实施了，就可以解决绩效管理的问题了，这样的盲目采用的后果是，也许不但不能促进企业的发展，反而会适得其反。

解析：深入理解和有机整合多种先进的绩效管理方法各种绩效管理方法之间总有相似或共通之处，应当综合多种绩效管理模式，融会贯通，博采众家之长为己所用。

例如，关键事件法补充了图表尺度法在评定标准上模糊不清的不足，二者可以互为补充；目标管理法与关键绩效指标法都强调上下级之间的沟通，二者可以结合使用，这里最典型的应用方式是——设立部门与个人的双指标体系。

一般来说，绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值，个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+1>2的效果。

但每一种绩效考核方式都有其自身的特点，也仅在一定的条件下适用，存在着基本假设或前提的不一致，就不要融合使用。例如，配对比较法和360度绩效考核，前者将所有员工两两相比，后者调动了各个方面的人员参与考核，两种方法结合显然耗费人力物力，同时容易造成打分上的“一团和气”，无法达到考核的真正目的，是错误的结合。

三、认为绩效管理是人力资源的事儿

这是企业普遍存在的一个认识——认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示和动员，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好则全部问责人力资源部，其实，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。

解析：高层推行，全员参与绩效管理，执行是关键。

绩效管理方案的推行以及能否最大限度地发挥优点，克服局限，需要通过强有力的执行来保证，首要的就是需要企业的高层管理者参与到绩效管理的全过程中来，将其放到应有的战略高度，带头执行，然后，积极争取并坚持员工、各级管理者的多方参与。

所以，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任：人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程和程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行的责任则在企业的高层。

可以说，绩效管理的每一步都离不开最高管理者的支持和各个部门的协调配合，否则，人力资源部的一切工作将白费，先进的方法也只能成为食之无味，弃之可惜的“鸡肋”.那些认为绩效管理就是人力资源部的事情的高管和员工们应该马上转变观念，积极当好人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。

出处：中国人力资源开发网（简称中人网,www.chinahrd.net）

第二篇：企业绩效管理八大误区

企业绩效管理八大误区

对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：

1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。

认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病。很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？

首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？

第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。

绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。

第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施

个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。

第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标

绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。

在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。

在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。

为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。

第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。

第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。某钢铁研究总院2004年底对经营部部长进行目标责任考核的时候遇到了这样一个难题，全年完成合同额大大超过年初制定的目标，根据这个责任合同约定，经营开发部长的年终奖金已达100万，而当时董事长年薪不过15万。按道理说应该兑现这个承诺，但问题是合同的获取并不是经营部员工艰辛努力的结果，而是市场因素使然。当时市场情况是，从04年下半年开始，国家宏观经济形式发生了重大变化，全国钢材市场供不应求，全国各大钢铁公司新建扩建项目都很多，各大钢铁设计院任务都非常饱满，几乎都是主动送上门的项目。在这样情况下，兑不兑现这个目标责任承诺的确是董事长非常困惑的问题。

第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。

比如销售收入，销售部门和财务部门的统计往往会有差别，财务部门往往倾向于将应收账款部分不体现实际收入，以实际收到货款统计，而销售部门往往习惯于根据合同额或发货量来统计，因此销售部门和财务部门的统计数据就有所差别，以销售部门提供数据为准还是以财务部门提供数据为准往往要经过激励的讨价还价过程。

某市烟草公司所做的绩效考核指标，很多绩效考核数据来源都是“市场调查”，当然有些重要的指标比如“客户满意度”是有必要进行市场调查的，但如果太多考核指标数据来自市场调查无疑将大大增加考核成本，比如“宣传工作”、“经营指导书落实工作”都来自市场调查考核成本未免太高了，其实可以将这方面以抽查检查来代替市场调查。

第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。

很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。

既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

6、忽略绩效考核导向作用绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”

事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。

绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达60多项，很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已，该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上，这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。

7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

有这样一个案例，某公路工程施工企业对某路面施工项目签订了目标责任书，这个项目利润很薄，根据目标责任书的约定，如果这个项目实现盈利，盈利的50%将用来奖励项目人员，如果项目不能实现盈利，项目人员将得不到绩效工资。事实上，这个项目运作初期，项目人员积极性还比较高，在人员配置、机械调配以及材料采购等环节管理比较到位，大家对项目奖金以及年底绩效工资都充满了期待。但由于市场环境变化，作为路面施工主要材料的沥青价格大幅上涨，在这种情况下，项目盈利已经没有可能。在获得项目奖金以及绩效工资可能性为零的情况下，项目人员积极性大受影响，在人员调配、机械使用以及材料消耗等方面工作失误不断；除此之外，由于公司在项目运作过程中缺乏有效控制，各级管理者都在其他地方获得了补偿，当然损失了更多项目的利益，最终这个项目亏损超千万。

8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。

很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。

绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。

推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

第三篇：客户管理认识上的七大误区剖析(doc 7)

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客户管理认识上的七大误区剖析

摘要：人们对客户关系管理(CRM)的认识还存在一些偏差，可以概括为七个方面：把客户关系管理等同予一套软件系统；认为中小企业难以承担客户关系管理的费用，不宜实施；对客户关系管理的投资回报期望存在偏差；认为客户关系管理是营销人员的事情；认为客户关系管理就是“一对一营销”；对客户关系管理与企业资源计划管理(ERP)的关系认识不清；客户关系管理对象的认识误区。

关键词：客户关系管理；营销；误区

随着我国市场机制进一步完善和世界经济加速一体化，企业竞争变得更加激烈。现代化的管理手段层出不穷，其中客户关系管理哪M(CustamrRelationship Management)就是近年来兴起的较为流行的一种管理方法，并于上世纪末开始被引入我国，引起了广泛关注。然而国内许多人对CRM的认识还存在着这样或那样的偏差，这些偏差可以概括为以下七个误区。

一〃把客户关系管理等同于一套软件系统

有的人认为实施CRM就是花钱买来一套软件系统，以为可以像财务软件一样购买回来就可以使用，把CRM首先看成是软件问题然后才是管理问题。这种认识上的错误导致许多企业将CRM项目预算的90%都花在购买功能齐全的CRM系统上，而忽视了对人员海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（www.china-study.net），专注于提供优质的管理培训课程与服务。的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。

实际上，CRM不仅是技术，它更是一种以现代技术为基础的新管理思想和新管理方式。它以客户为中心，通过了解和迎合客户需求来实现组织收益最优化、增加股东价值。CRM的根本来源也不是技术进步，而是营销管理演变的自然结果，在发达国家的市场竞争中，企业经营者发现传统的以4P为核心的由市场部门实现的营销方法越来越无法实现营销的目标。客户关系管理的方法在注重4P关键要素的同时，反映出在营销体系中各种交叉功能的组合，其重点在于赢得客户。这样，营销管理的重点从“客户需求”进一步转移到“客户保持”，并确保企业把合适的时间、资金和管理资源直接集中在这两个关键任务上。

为了成功实施CRM，企业应将CRM看做将注意力从“生产”转移到“客户服务”上来的一次机会，这需要企业站在优化客户关系的立场上对业务流程进行一次评价检查，优化改造，即重视人员的配合和训练——不是使用软件系统的训练，而是改变传统的“以产品为中心”的思想，树立“以客户为中心”的理念，同时改造企业内部的业务流程——改变“以产品为中心”的传统流程导向，塑造“以客户为中心”的新型导向。如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的CRM软件也是枉然。

二〃认为中小企业难以承担客户关系管理的费用，不宜实施

由于CRM首先是在一些大企业中引入实施并获得成功的，实施费用动辄数十万、百万，甚至千万，从而使许多人产生了一种错误的认识：实施CRM费用昂贵，中小企业无力支付。

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事实上，CRM并非大企业的专利，中小企业也有能力实施CRM。从广义上说，每家企业都可以实施CRM，区别仅在于实施效果的优劣。如果想要获得好的效果，重点必须落在策略、人员和流程上，软件只是其中的一环，就一家一般规模的中小企业而言，即使需要实施CRM的软件，所付出的基本价格也不会不高；在绝大部分情况，如果做到好的策略+好的人员(指经过必要培训的员工)+好的流程+简单软件，那么一般中小企业同样可以实施很“了不起”的CRM。如果从狭义上说，即中小企业实施CRM的主要费用支出在CRM软件及其实施上，那么中小企业能否负担得起呢?在欧美已经兴起不少ASP(Application Service Provider，应用服务供货商)模式的 CRM，ASP最初就是针对中小企业发展起来的，主要是为了解决中小企业普遍存在的资金困难和渴望信息化管理这一矛盾，通过直接租用ASP的计算机及软件系统实施信息管理，既可以节省一笔用于IT产品、技术购买和维护运行的资金，又能使中小企业利用信息化增强自身实力。ASP虽然功能有限，但是价廉物美、起动快、维护费用低，只付合理月租费，不需要企业雇用专业的IT人员，而且终端使用者易学易上手。目前ASP己在中国逐渐兴起。另外，中小企业办公软件泰斗——微软公司也已进军CRM市场，加上各大CRM软件商，也开始虎视中小企业 CRM市场，针对中小企业的CRM应用软件系统必然是广大中小企业所能承受的，可以预见，今后广大中小企业将占有CRM软件市场的重要份额。

三〃对客户关系管理的投资回报期望存在偏差

目前，一些企业无法正确评价CRM系统的真实价值，要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施CRM来解决；要么认为CRM是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都把实施CRM的投资回报极端化了。

CRM是在市场竞争日益激烈、消费者需求日益个性化的情形下应运而生的，它主要海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（www.china-study.net），专注于提供优质的管理培训课程与服务。

是为了帮助企业充分利用客户资源，通过与客户的互动交流不断提高客户的满意度，从中谋求企业的最大利润，通过实施CRM企业可以实现从“产品中心”向“客户中心”的转变，从而使企业的产品或服务更加人性化，更加贴近市场需求，所以CRM力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题——市场问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。

CRM的投资回报率到底有多大呢?2002年6月 5日美国佛罗里达州奥兰多讯一SAP公司(NYSE： SAP发布的三份独立的个案研究报告(报告作者是独立的ROIReport公司)称，Brother International公司的投资回报率是124%，Canada Post公司是26%，Swarovski的子公司Tyrolitand是83%。在我国确实存在许多企业实施CRM效果不明显的情况，主要原因如下：①用错方法，抓不着关键。由于不少企业步人了第一个误区，把主要的资源集中在软件系统方面，而忽略了整体策略、人员培训和流程改造；②没有设定度量CRM实施效果的量化对比指标，因而只能是凭借个人的主观判断来确定CRM投资回报率的高低；③缺乏前瞻性的战略考虑，就是说，没有考虑企业不实施CRM的机会成本。如将这一因素考虑进来，CRM的投资回报应是：实施CRM所带来的回报十不实施CRM的机会成本—实施CRM的实际成本。

四〃认为客户关系管理是营销人员的事情

许多人认为客户关系管理是以客户为核心的营销管理创新，所以理所当然地应由营销部门或客户服务部门负责实施，甚至有人从客户关系管理的技术基础出发，认为应由技术部门负责，这些认识都不全面，正确答案是全体员工都要对CRM负责任，因为CRM系统的最终目标是吸引并留住对企业有价值的客户。要做到这一点，只有不断提供令客户满意的产品或服务，而优质的产品或服务需要企业的所有员工共同努力，所以企业的海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（www.china-study.net），专注于提供优质的管理培训课程与服务。

每一个员工都对CRM的成功负有一定的责任，只是责任大小不同而已。

另一方面，如果所有人都负同样的责任就等于没有人负责，必然会弱化责任意识，所以必须要有决策者或决策机构对CRM的成功负主要责任。由于 CRM的最高层次是企业的经营战略，那么，最合适制订这一经营战略的企业领导人或最高领导层就责无旁贷地对CRM的成功负有不可推卸的责任。欧美的调查报告显示，CRM实施失败的最大原因是缺乏最高领导层的支持。2001年5月在美国得克萨斯州召开了全球顶尖的CRM专家小组会议，会议的结论之一是：要使CRM项目成功，就要直接影响并教育首席执行官及其副手(因为不少大企业的首席执行官副手，都是企业事务的实际决策者，而首席执行官则扮演企业财务总监及公关一把手的角色)。

所以客户关系管理的成功实施首先需要企业的最高领导者给予高度关注，缺乏他们的支持，CRM项目在开始就注定要失败。其次，需要全体员工达成共识，齐心协力。简言之，在CRM的决策阶段要自上而下地推动，在具体实施阶段则要形成一种全员参与的自下而上的推动力。

五〃认为客户关系管理就是“一对一营销”

许多介绍CRM的文章或书籍都认为，CRM的功能或目标是要实现“一对一营销”，甚至认为“一对一营销”是客户关系管理的核心，这是对CRM的又一误解。

“一对一营销”首先由Don Peppers和Martha Rcgers提出，它的实现包含四个要素：①确定企业的目标客户群；②根据顾客需要和他们对企业的价值细分客户群；③与消费者建立一种相互学习的互动关系；④将产品、服务和信息个性化、客户化。客户关系管理的关键海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（www.china-study.net），专注于提供优质的管理培训课程与服务。

在于它不仅要对企业的客户进行细分，而且要识别出企业的核心客户和客户价值，建立企业客户的金字塔，对处于金字塔不同级别的客户群采用不同的营销策略，并认为有相当比例的客户是不会给企业带来利润的，所以“客户并非都是上帝”，企业应重点关注那些能够为企业带来利润的客户群体，对于那些不能给企业带来利润的客户群体则不是企业关注的重点，甚至根本不予以关注。显然“一对一营销”实际上是客户关系管理达到目标的一种方法，我们可以把“一对一营销”看成是客户关系管理，但是客户关系管理并不就是“一对一营销”，客户关系管理具有更宽广的范围和更深刻的意义。

六〃对客户关系管理与企业资源计划管理(ERP)的关系认识不清

自动化技术和互联网技术推动着企业信息化的不断发展，ERP的出现，把企业信息化的热浪推向了新的高潮，ERP几乎成了企业信息化的代名词。于是不少人认为，企业信息化就是ERP，客户关系管理(CRM)只是企业信息化的一个方面，这是目前普遍存在的对CRM认识的又一误区。事实上，CRM并不等于ERP的一部分。首先从概念上来看，ERP是指以现代信息技术为基础，从企业的销售、生产、采购、物流等环节，对企业内部资源如人力、设备、资金等进行有效控制和管理，从而实现企业内部的制造活动和供应商的制造资源的有效整合，形成企业一个完整的供应链，其核心管理思想主要体现在三个方面：①实现对整个供应链资源进行协调管理；②实现精益生产、敏捷制造和同步工程；③做到事先计划与事前控制。目前关于CRM的定义有很多，在国内处于领先地位的CRM供应商TurboCRRM认为：全球性产品过剩及产品同质化，使影响业务发展的主导因素从产品价值转向客户需求，客户成为促进企业发展的核心资源，客户关系是围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。客户关系管理的核心通过对客户关系信息的管理，来反映客户的价值变化，因为客户价值包括既成价值、潜在价值和模型价值，只有了解不同价值客户的状态，才能满足客户的个性化需求，从而提高客户忠诚度和保有率，实现客海量管理资料下载，仅供学习研究之用，严禁用作商业用途。学知网（www.china-study.net），专注于提供优质的管理培训课程与服务。

户价值的持续贡献，全面提升企业盈利能力。其次，从管理应用的侧重点来看，ERP重点解决的是企业内部的资源整合和业务管理问题，而CRM则侧重于企业对客户资源的有效发掘和利用； ERP可以提高企业整体的运行效率，是保障客户需求得到最大满足的有力后勤保障系统，而CRM则使企业更加贴近和了解客户，是企业参与市场竞争的前沿阵地。可见，CRM与ERP各有侧重点，CRM更偏重于企业的前端营销能力，对外强化客户关系；ERP则侧重于企业的后端整合，对内加强资源管理。两者相辅相成，不能混为一谈。

七〃客户关系管理对象的认识误区

许多引入CRM的企业主要用它来进行有关客户的数据管理，CRM几乎变成了单纯的数据库应用。其实，数据库只是帮助我们更有效地管理客户关系的工具，客户关系管理必须以一定数据库为基础，但数据库应用本身并不就

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是CRM。

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第四篇：201005_客户管理认识上的七大误区剖析

客户管理认识上的七大误区剖析

摘 要：人们对客户关系管理(CRM)的认识还存在一些偏差，可以概括为七个方面：把客户关系管理等同予一套软件系统；认为中小企业难以承担客户关系管理的费用，不宜实施；对客户关系管理的投资回报期望存在偏差；认为客户关系管理是营销人员的事情；认为客户关系管理就是“一对一营销”；对客户关系管理与企业资源计划管理(ERP)的关系认识不清；客户关系管理对象的认识误区。

关键词：客户关系管理；营销；误区

随着我国市场机制进一步完善和世界经济加速一体化，企业竞争变得更加激烈。现代化的管理手段层出不穷，其中客户关系管理哪M(CustamrRelationship Management)就是近年来兴起的较为流行的一种管理方法，并于上世纪末开始被引入我国，引起了广泛关注。然而国内许多人对CRM的认识还存在着这样或那样的偏差，这些偏差可以概括为以下七个误区。

一．把客户关系管理等同于一套软件系统

有的人认为实施CRM就是花钱买来一套软件系统，以为可以像财务软件一样购买回来就可以使用，把CRM首先看成是软件问题然后才是管理问题。这种认识上的错误导致许多企业将CRM项目预算的90%都花在购买功能齐全的CRM系统上，而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。

实际上，CRM不仅是技术，它更是一种以现代技术为基础的新管理思想和新管理方式。它以客户为中心，通过了解和迎合客户需求来实现组织收益最优化、增加股东价值。CRM的根本来源也不是技术进步，而是营销管理演变的自然结果，在发达国家的市场竞争中，企业经营者发现传统的以4P为核心的由市场部门实现的营销方法越来越无法实现营销的目标。客户关系管理的方法在注重4P关键要素的同时，反映出在营销体系中各种交叉功能的组合，其重点在于赢得客户。这样，营销管理的重点从“客户需求”进一步转移到“客户保持”，并确保企业把合适的时间、资金和管理资源直接集中在这两个关键任务上。

为了成功实施CRM，企业应将CRM看做将注意力从“生产”转移到“客户服务”上来的一次机会，这需要企业站在优化客户关系的立场上对业务流程进行一次评价检查，优化改造，即重视人员的配合和训练——不是使用软件系统的训练，而是改变传统的“以产品为中心”的思想，树立“以客户为中心”的理念，同时改造企业内部的业务流程——改变“以产品为中心”的传统流程导向，塑造“以客户为中心”的新型导向。如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的CRM软件也是枉然。

二．认为中小企业难以承担客户关系管理的费用，不宜实施

由于CRM首先是在一些大企业中引入实施并获得成功的，实施费用动辄数十万、百万，甚至千万，从而使许多人产生了一种错误的认识：实施CRM费用昂贵，中小企业无力支付。

事实上，CRM并非大企业的专利，中小企业也有能力实施CRM。从广义上说，每家企业都可以实施CRM，区别仅在于实施效果的优劣。如果想要获得好的效果，重点必须落在策略、人员和流程上，软件只是其中的一环，就一家一般规模的中小企业而言，即使需要实施CRM的软件，所付出的基本价格也不会不高；在绝大部分情况，如果做到好的策略+好的人员(指经过必要培训的员工)+好的流程+简单软件，那么一般中小企业同样可以实施很“了不起”的CRM。如果从狭义上说，即中小企业实施CRM的主要费用支出在CRM软件及其实施上，那么中小企业能否负担得起呢?在欧美已经兴起不少ASP(Application Service Provider，应用服务供货商)模式的 CRM，ASP最初就是针对中小企业发展起来的，主要是为了解决中小企业普遍存在的资金困难和渴望信息化管理这一矛盾，通过直接租用ASP的计算机及软件系统实施信息管理，既可以节省一笔用于IT产品、技术购买和维护运行的资金，又能使中小企业利用信息化增强自身实力。ASP虽然功能有限，但是价廉物美、起动快、维护费用低，只付合理月租费，不需要企业雇用专业的IT人员，而且终端使用者易学易上手。目前ASP己在中国逐渐兴起。另外，中小企业办公软件泰斗——微软公司也已进军CRM市场，加上各大CRM软件商，也开始虎视中小企业 CRM市场，针对中小企业的CRM应用软件系统必然是广大中小企业所能承受的，可以预见，今后广大中小企业将占有CRM软件市场的重要份额。

三．对客户关系管理的投资回报期望存在偏差

目前，一些企业无法正确评价CRM系统的真实价值，要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施CRM来解决；要么认为CRM是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都把实施CRM的投资回报极端化了。

CRM是在市场竞争日益激烈、消费者需求日益个性化的情形下应运而生的，它主要是为了帮助企业充分利用客户资源，通过与客户的互动交流不断提高客户的满意度，从中谋求企业的最大利润，通过实施CRM企业可以实现从“产品中心”向“客户中心”的转变，从而使企业的产品或服务更加人性化，更加贴近市场需求，所以CRM力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题——市场问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。

CRM的投资回报率到底有多大呢?2002年6月 5日美国佛罗里达州奥兰多讯一SAP公司(NYSE： SAP发布的三份独立的个案研究报告(报告作者是独立的ROIReport公司)称，Brother International公司的投资回报率是124%，Canada Post公司是26%，Swarovski的子公司Tyrolitand是83%。在我国确实存在许多企业实施CRM效果不明显的情况，主要原因如下：①用错方法，抓不着关键。由于不少企业步人了第一个误区，把主要的资源集中在软件系统方面，而忽略了整体策略、人员培训和流程改造；②没有设定度量CRM实施效果的量化对比指标，因而只能是凭借个人的主观判断来确定CRM投资回报率的高低；③缺乏前瞻性的战略考虑，就是说，没有考虑企业不实施CRM的机会成本。如将这一因素考虑进来，CRM的投资回报应是：实施CRM所带来的回报十不实施CRM的机会成本—实施CRM的实际成本。

四．认为客户关系管理是营销人员的事情

许多人认为客户关系管理是以客户为核心的营销管理创新，所以理所当然地应由营销部门或客户服务部门负责实施，甚至有人从客户关系管理的技术基础出发，认为应由技术部门负责，这些认识都不全面，正确答案是全体员工都要对CRM负责任，因为CRM系统的最终目标是吸引并留住对企业有价值的客户。要做到这一点，只有不断提供令客户满意的产品或服务，而优质的产品或服务需要企业的所有员工共同努力，所以企业的每一个员工都对CRM的成功负有一定的责任，只是责任大小不同而已。

另一方面，如果所有人都负同样的责任就等于没有人负责，必然会弱化责任意识，所以必须要有决策者或决策机构对CRM的成功负主要责任。由于 CRM的最高层次是企业的经营战略，那么，最合适制订这一经营战略的企业领导人或最高领导层就责无旁贷地对CRM的成功负有不可推卸的责任。欧美的调查报告显示，CRM实施失败的最大原因是缺乏最高领导层的支持。2001年5月在美国得克萨斯州召开了全球顶尖的CRM专家小组会议，会议的结论之一是：要使CRM项目成功，就要直接影响并教育首席执行官及其副手(因为不少大企业的首席执行官副手，都是企业事务的实际决策者，而首席执行官则扮演企业财务总监及公关一把手的角色)。

所以客户关系管理的成功实施首先需要企业的最高领导者给予高度关注，缺乏他们的支持，CRM项目在开始就注定要失败。其次，需要全体员工达成共识，齐心协力。简言之，在CRM的决策阶段要自上而下地推动，在具体实施阶段则要形成一种全员参与的自下而上的推动力。

五．认为客户关系管理就是“一对一营销”

许多介绍CRM的文章或书籍都认为，CRM的功能或目标是要实现“一对一营销”，甚至认为“一对一营销”是客户关系管理的核心，这是对CRM的又一误解。

“一对一营销”首先由Don Peppers和Martha Rcgers提出，它的实现包含四个要素：①确定企业的目标客户群；②根据顾客需要和他们对企业的价值细分客户群；③与消费者建立一种相互学习的互动关系；④将产品、服务和信息个性化、客户化。客户关系管理的关键在于它不仅要对企业的客户进行细分，而且要识别出企业的核心客户和客户价值，建立企业客户的金字塔，对处于金字塔不同级别的客户群采用不同的营销策略，并认为有相当比例的客户是不会给企业带来利润的，所以“客户并非都是上帝”，企业应重点关注那些能够为企业带来利润的客户群体，对于那些不能给企业带来利润的客户群体则不是企业关注的重点，甚至根本不予以关注。显然“一对一营销”实际上是客户关系管理达到目标的一种方法，我们可以把“一对一营销”看成是客户关系管理，但是客户关系管理并不就是“一对一营销”，客户关系管理具有更宽广的范围和更深刻的意义。

六．对客户关系管理与企业资源计划管理(ERP)的关系认识不清

自动化技术和互联网技术推动着企业信息化的不断发展，ERP的出现，把企业信息化的热浪推向了新的高潮，ERP几乎成了企业信息化的代名词。于是不少人认为，企业信息化就是ERP，客户关系管理(CRM)只是企业信息化的一个方面，这是目前普遍存在的对CRM认识的又一误区。事实上，CRM并不等于ERP的一部分。首先从概念上来看，ERP是指以现代信息技术为基础，从企业的销售、生产、采购、物流等环节，对企业内部资源如人力、设备、资金等进行有效控制和管理，从而实现企业内部的制造活动和供应商的制造资源的有效整合，形成企业一个完整的供应链，其核心管理思想主要体现在三个方面：①实现对整个供应链资源进行协调管理；②实现精益生产、敏捷制造和同步工程；③做到事先计划与事前控制。目前关于CRM的定义有很多，在国内处于领先地位的CRM供应商TurboCRRM认为：全球性产品过剩及产品同质化，使影响业务发展的主导因素从产品价值转向客户需求，客户成为促进企业发展的核心资源，客户关系是围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。客户关系管理的核心通过对客户关系信息的管理，来反映客户的价值变化，因为客户价值包括既成价值、潜在价值和模型价值，只有了解不同价值客户的状态，才能满足客户的个性化需求，从而提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值的持续贡献，全面提升企业盈利能力。其次，从管理应用的侧重点来看，ERP重点解决的是企业内部的资源整合和业务管理问题，而CRM则侧重于企业对客户资源的有效发掘和利用； ERP可以提高企业整体的运行效率，是保障客户需求得到最大满足的有力后勤保障系统，而CRM则使企业更加贴近和了解客户，是企业参与市场竞争的前沿阵地。可见，CRM与ERP各有侧重点，CRM更偏重于企业的前端营销能力，对外强化客户关系；ERP则侧重于企业的后端整合，对内加强资源管理。两者相辅相成，不能混为一谈。

七．客户关系管理对象的认识误区

许多引入CRM的企业主要用它来进行有关客户的数据管理，CRM几乎变成了单纯的数据库应用。其实，数据库只是帮助我们更有效地管理客户关系的工具，客户关系管理必须以一定数据库为基础，但数据库应用本身并不就是CRM。

第五篇：绩效管理的八大误区

绩效管理的八大误区

1.绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

2.绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

3.重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

4.轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

5.过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用

6.过于注重公平、公正，过于追求考核指标全面，忽略绩效考核导向作用

7.绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

8.对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒

济南金智源企业管理咨询有限公司积累了丰富的人力资源管理咨询经验，在企业绩效管理、薪酬设计、培训体系、劳动关系、流程优化与再造、企业文化、流程再造等领域形成了“五步连环绩效指标设计法”、“转化+量化”技术、“T-M-A（理论-工具-行为）铸模式强化训练系统”、“STT（问题解决技术）”等一套独具特色的咨询理论与方法体系。

济南金智源企业管理咨询有限公司秉藉方案能落地、绩效有保障、目标必达成理念，务实的作风以及高水准的专业化能力，倡导“让人力资源来赢利”，致力于推动中国企业的战略转型与管理升级，引领中国“第二代管理咨询---教练式咨询”的方向。

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