【人力资源】如何应用人才盘点的个人结果和团队结果？

第一篇：【人力资源】如何应用人才盘点的个人结果和团队结果？

【人力资源】如何应用人才盘点的个人结果和团队结果？

——明阳天下拓展

对HR来说，跟老板列举繁重的苦劳容易，但清晰地呈现自身价值却很难，若要在此基础上论证下一年人力资源工作计划的合理性，就更是挑战了。舆论的光环和现实的残酷，加剧了HR的苦楚。人力资源管理的价值如何有效呈现？这种价值又如何逐步获得提升？只有弄清这些问题，HR才能在企业发展中真正赢得战略地位和价值。

作为人才管理的引擎，人才盘点能够较好地体现并持续提升人力资源管理的价值。人才盘点有着承上启下的作用——往上承接企业战略目标的人才需求，往下决定了人才管理行动计划的必要性和价值。行动计划的应用几乎涉及传统人力资源管理的全部业务模块，如招聘、培训、薪酬、员工关系等。这也正是现代人才管理远胜于传统人力资源管理的价值所在。HR不再是从事相互割裂的事务性工作模块，而是从一体化的角度来解决企业发展的人力资本问题，从而支撑企业战略目标的达成。

人才盘点是人才管理的引擎

开展任何一项工作的思路都是：明确目标—确定差距—实施计划。人才管理也不例外，人才管理的实施分三步：人才规划、人才盘点和人才管理行动计划。

人才管理实施流程

1、人才规划

人才结构涉及员工组成的结构，人才质量涉及员工的能力构成。例如，一家提供手机OEM服务的企业要转型为自主品牌手机制造商，那么在人才结构上就需增加市场和销售员工，还要提高研发体系的人才竞争力，在人才质量上至少需要增强客户导向、创新等能力。这就是基于企业战略目标和计划下的人才规划。

2、人才盘点

目标是掌握现有员工的人才结构、人才数量和人才质量，与人才规划的产出相对比，获得人才差距。

3、人才管理行动计划 根据人才差距，设计和实施有针对性的行动计划，有效地缩小人才差距，以支撑企业战略目标的实现。

盘点结果应用是人才管理的支点

人才管理行动计划是要为企业未来的战略目标提供人才供应，缩小人才需求的差距，塑造明日企业。许多HR说每年都做人才盘点，但只是评估和盘点员工的业绩、年龄、学历、就职经历等。这些都是员工过去和现在的表现，对于面向未来的盘点还远远不够。北森建议在人才盘点中不仅要关注与员工当前现状相关的核心指标——业绩、能力和绩效，还要关注与员工未来发展相关的核心指标——潜力、职业兴趣和离职风险。

人才盘点核心指标

业绩指的是结果（Results），而绩效指的是结果（Results）和行为（Behavior）的综合表现。有些企业的绩效是通过结果和行为考核结果加权平均而得，还有的企业是应用“业绩-能力”9宫格而得。

综合以上6个核心指标，可获得员工个人和团队的重要盘点结果：

盘点结果其应用

一、个人结果及其应用

员工的直接上级要结合员工6大核心指标的数据结果和组织的用人标准及用人需求，充分思考员工的优劣势、目标岗位、保留方案和培养方案，并在人才校准会上讨论、通过，确定员工在组织内部的发展通道和发展资源。在后续的行动计划中，HR辅助员工的直接上级制定明确的绩效改进计划（针对绩效不合格员工）、薪酬激励计划、员工保留计划或培养发展计划（针对有潜力的员工）。

因此，人才盘点不仅能够实现公平、公正的人才评估和发展，为组织未来的用人需求提前做好准备，还能够满足员工个人的职业发展需求。

个人盘点结果表示例

二、团队结果及其应用

统计了员工的个人结果后，就可得到全体员工的人才地图，即当前员工的人才数量、人才结构和人才质量。在人才规划步骤中，把人才需求和现状中的数量、结构及质量相比较，就可得出人才差距。需特别注意的是，得到公司整体的人才差距还不够，还要依据部门、层级和业务序列进行更深入的分析，以便了解人才高地和人才洼地在哪里。

除了整体的人才地图之外，企业还可获得对人力资源部门来说很关键的名单：高潜人才名单、绩效改进名单、关键岗位后备名单、重点保留员工名单等。

为获得更多团队层面的人才差距，需对当前的团队结果进行更多更深入的分析，甚至还要应用行业对标数据，如高潜人才的比例、关键岗位的板凳强度、关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）等，从而导出相应的行动计划。

总结

越来越多的中国企业开始尝试人才盘点实践。综合应用人才盘点结果，导出和实施契合企业实际情况的行动计划，便可有效地体现人才管理的价值和提升人才管理的效率。

在盘点结果的应用中，值得特别注意的是实施主体的问题。除了盘点结果中的人才任用建议，更多的立足点会放在关键人才的发展上，人力资源、部门主管和关键人才。人才盘点除了对人力资源部的量化管理、人才的分类管理起到重要的引擎作用，更重要的意义在于这是将“业务管理者”转变为“人才经理”的过程。在北森追踪的中国企业中，业务经理的成熟速度在大幅增加，人才竞争的加剧也在促使他们更关注人才。在北森参与的项目中，业务经理的积极性由“观望”到“参与”再到“驱动”的过程，由原来的人力资源和业务两张皮逐渐整合为一个“三位一体”的过程，这可能是人才盘点带给企业更大的价值。本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。

第二篇：绩效考核结果应用

绩效考核结果的应用

一、绩效考核在招聘中和选拔中的应用

1企业选拔对考核结果的依赖

1)业绩与能力的统一

2)建立一职位为基础的晋升阶梯

2、考核结果对企业提高招聘有效性的作用

1）对招聘有效性的检测

2）对招聘筛选的参考

1、基于考核结果的员工晋升

1)职位的晋升步骤

2)筛选晋升员工

3)晋升的评价

通过考核的结果可以进行人员的调配

人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作论换

如果考核结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换

还可以发现优秀的、有发展潜力的员工

二、绩效考核在人力资源规划中的作用

1、提供人力资源信息

2、预测人员需要

3、清查内部人力资源情况

4、决定招聘内容

三、绩效管理在员工培训中的作用

1、绩效考核作为员工个方面的评定过程，通过绩效考核的结果，管理者能够有效的了解到

2、员工的不足和薄弱环节，因而也给人力资源开发与培训提供；饿决策依据

3、没有绩效考核，管理者就无法作出最佳的人力资源开发与培训

4、还可以发现人员培训与开发的需要，即绩效考核为人力资源开发与培训提供了依据

5、可以作为培训的效标，也就是绩效考评结果衡量培训的效度

四、绩效考核在企业公平激励机制建立中有着不可低估的作用：

确定员工绩效的依据、工作态度差异、确定人员待遇差异

五、绩效考核最重要的一点是与薪酬有关

主要用于员工报酬的分配和调整

异般而言，为了强调薪酬的公平并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬都会有一部分与绩效挂钩

根据绩效对员工进行绩效付薪

四大付薪方式：基于市场的付薪方式，基于岗位的，基于能力的。绩效的付薪方式

付薪途径：绩效工资，奖金分配。股权激励

第三篇：药房盘点流程及盘点结果处理

药房盘点流程及盘点结果处理

1、药房定于每月31日下午15点进行盘存，并在盘点前通知各科室，各科室如有病人领取药品或办理出院发放药品需下午14点30分前完成，盘存时需停止所有药品进出库。

2、盘点须药剂科、财务科、主任医生各安排一人参加，不得迟到、请假和缺席，特殊情况必须提前一天向院长提出申请，经同意后报药剂科方可准假。

3、药剂科为盘存的总负责人，负责统一安排、协调和分工，财务科与主任医生负责清点数量与记录数量，数量清点完成后由药剂科与财务科将数量录入电脑并修改手工帐。

4、数量录入完成后及时核对手工帐，对

5、盘点时数据必须准确无误，盘存实数必须与盘点表上一致，盘点必须当天完成。

第四篇：个人整改结果

个人整改结果

对照整改提高阶段的个人整改方案，经过近一段时间的整改，已取得初步效果。

1、理论学习上。近期，利用业余时间对第一阶段所学的材料和笔记进行梳理，通过读报、看时事新闻，以及对党章的再学习，党性有所加强，加深了认识，坚定了信念，端正了态度。

2、业务知识学习。在近期站内的设备集成和验收

中，通过补充学习、实际操作和与同事间的交流，对短波监测、测向系统的认识进一步加强，相关知识的掌握程度也有一定的提高。

3、不断强化纪律观念。通过对站内各项规章制度的学习，对自己的责任意识和纪律观念有所增强；通过对党章的再学习，再一次明确了党员义务和权利，以及党员应遵守的各项条例。

4、不定期开展自我批评。对自己的近期学习、工作和思想进行总结，增强了与业务室的其他同志工作和学习上的沟通，取长补短，对工作的主动性和创新意思都有所增强。

5、严守职业道德，树立文明形象。强化了助人为乐、见义勇为的意识；通过学习，对自己岗位的认知度进一步提高，事业心和责任感也进一步提高。

《个人整改结果》

第五篇：绩效考核结果应用,怎么用才更好（范文模版）

绩效考核结果应用，怎么用才更好

提起对绩效考核结果的应用，有HR就想到无非就是对员工进行正负激励，且多以正激励为主，如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等，果真是这样的吗？相信有HR有不同的看法，考核结果要怎么用才更好，一起来探讨交流一下吧，请问：

1、如何看待绩效考核结果的应用价值？

2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。

说到绩效考核结果的应用，有必要再重申一下绩效管理的定义——“绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标完成行为的过程。”由此可以看出：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。”既然是一种“手段”和“过程”，那么，在实施时也就难免存在运用不当、环境影响、人为偏差等诸多问题。也就是说，绩效管理是一把“双刃剑”，一旦“舞”得不好，其结果可想而知，有时候可能就不只是“杀敌一千，自损八百”的问题了，甚至于要“赔了夫人又折兵”，“绩效主义毁了索尼”就不仅仅是最好的例证，同时，也更应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。

我一开始就这么说，并不是在贬低“绩效管理”，相反，我们公司的绩效管理、绩效考核开展的也是“轰轰烈烈”，“如火如荼”。我只是想提醒大家，在实行绩效管理的时候，不要光看到“红旗飘”，看到“光鲜”的一面，更要关注其背后的、深层次的、乃至于负面的东西的发现挖掘、预防控制和整改提升。

在上周“如何看待薪资保密问题”的分享中我曾提到过，世上没有什么“绝对”的事情，凡是有其“利”必有其“弊”，绩效管理也如此，绩效考核亦是如此，而绩效考核结果的应用更是如此。

说到绩效考核结果的应用，教科书和许多专家们都明确的告诉我们：“绩效考核结果可以为企业的人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。尤其在招聘选拔、人才培训开发、薪酬方案调整、职业管理以及绩效改善等多个方面更是离不开绩效考核的结果。”众所周知，绩效考核关键在于考核结果的应用，如果不能良好地应用考核结果，绩效考核也就失去了意义和价值。那么，对于“如何看待绩效考核结果的应用价值”这个问题来说，我认为，关键在于怎样去“良好”地应用，诸如与奖金分配、薪酬调整、培训、职位调整以至于末位淘汰等诸多方面挂钩结合都还是次要的，因为这些都是“过去式”，是“表面文章”，只是“重视考核”的举措。而如何通过考核结果的应用去促进成长，促进企业与员工共同成长才是最关键的，才是真正的面向未来的“重视管理”。简单地说：绩效考核结果的应用价值在于如何通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平等信息，做出相应的“指导”，来促使企业的目标得以实现并且不断提升，才是绩效考核结果应用的真正价值所在。

对于“绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好”这个问题，前面提到了教科书和专家们已把应用的各个方面解读的十分清楚，而考核结果在以上这些“领域”里怎样用，怎样用才好，教科书和专家也都已经讲解的很完美，即便是“度娘”，这方面的专业资料、方案也是一给一大把，并且非常全面、详细，比我要高明得多，我就不敢在“关公面前耍大刀”了，只能在这里就绩效结果应用时容易被忽略、容易出现的“弊端”抛一下“砖”，提一个醒，做一下“另类”的分享。

记得前段时间播放了一个电视剧叫做《大漠枪神》，剧中主人翁燕双鹰有一句经典台词是：“不要相信自己的眼睛，因为很多时候你亲眼看到的未必是事实……要注意自己的身后。”这和中国经典的《颜回抢饭》的故事如出一辙，都是同样阐明了这样一个道理——眼见未必是事实！而我之所以要强调这一点，目的就是想要提醒大家，绩效考核也好，考核结果应用也罢，我们不能仅仅只“眼见”其表面的东西，或是凭自己的主观经验来判断，更要注意“它”的“身后”，注意探究“身后”的真实原因所在，才是使绩效考核结果能够得到“良好”应用的关键。鉴于此，我认为，要使绩效考核结果“良好”地“被”应用，除了教科书和专家们所讲之外，还应当特别注意做好以下几点：

1、注重“多次”结果整合运用，防止近因效用带来弊端。

大家都知道“近因效用”，它是指“在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价。”在工作和人际交往中，这种现象很常见，而绩效考核亦是如此。尤其是在一些定性指标的评价中，评定者都会自觉或不自觉地犯下这种错误，从而导致绩效结果和实际情况有出入，也可以说导致某些评价不公平。

在绩效考核结果的应用中，大多数企业一般都是按季度、半、来进行兑现的，更有一些公司会将第四季度考核与年终考核放在一起来评价（我们公司之前就是这样做的），这就更加会导致考评中容易出现“近因效应”作怪的现象。也就是说，明明是季度、半年或是考核，有可能评价者会根据最近一段时间对被评价者的印象或绩效来评定。尤其是被评价者近期的“成绩”或“缺点”比较“典型”“突出”时，更容易使评价者做出有偏差的评判，从而导致绩效结果不能充分反映实际事实，造成不公平、不公正的现象出现。

因此，我们在进行绩效考核结果的应用时，应当将多次考核的结果进行整合才好。即：要将被考核者在几个考核周期、较长时期内的绩效结果结合起来运用，才能更好的防止“近因效应”带来的弊端，使绩效考核结果的应用真正体现公平公正，有力促进企业绩效管理的持续改进。

需要说明的是，这种整合应用，不针对每个月度、季度的绩效奖金发放等短周期的考核结果应用，主要针对职位变动、薪酬调整、职业管理等相对长远的应用来进行比较好。

2、注意指标数据综合分析，避免盲目乐观以偏概全。

绩效考核指标的设计是个技术活，也是一个令HR们十分伤脑筋的问题，可以说，没有一个企业敢说自己的绩效考核指标设计的是很完美的，然而，现在有很多关于绩效方面的书，书的作者都会强调自己的观点、方法可以复制；也有许多培训机构、培训老师，成天搞什么KPI特训等等，并且每一位培训老师都说自己的课程可以信手拈来照搬套用……而事实上，每一个企业都有自身的特点，尤其是行业的不同，导致很多指标是不同的，即便是表面看起来类似的指标，其涵盖的具体内容也是不尽相同的，所以说绩效指标难以复制，也不能复制，尤其不能盲目复制！我们只能在实施绩效管理的过程中不断调整、不断改进才行。因此，在每一个绩效考核周期结束之后，根据绩效考核结果来对现行的考核指标进行数据分析很有必要。

譬如说，我们通常对营销部门会下达业绩指标，而老板关注的也是他们的业绩，因此，他们会想方设法的去努力提高业绩。但是，我们HR作为绩效管理的设计者和主导者，就不能只是单一的去关注这一点了，必须要将这个指标与其它相关指标进行综合考虑才行。首先我们必须要清楚“业绩”和“绩效”有什么不同？“在既定时间内，你所完成的工作成果叫„业绩‟”，而“绩效”则是“在既定资源条件下创造的价值”，“业绩”可以忽略投入，“绩效”则不能。所以，我们非常有必要根据考核结果的相关数据去进行综合分析。例如，被考核者是否运用了一些“手段”迫使经销商加大了库存量？有没有出现货物积压？是否造成了后期的退货？退货中的货损货差有多大？回款率指标如何？营销的成本投入多大？客户满意度的评定有没有出入等等……

注意指标数据“身后”的综合分析，可以让我们及时发现绩效管理过程中存在的“漏洞”，便于杜绝损害公司利益的事情发生，保障公司和员工健康发展。

3、不可忽视团队指标评价，减少团队之间矛盾产生。

在企业的经营管理过程中，团队协作的必要性是不言而喻的。而随着社会的不断进步，市场环境的快速变化，竞争的日益加剧，团队协作的趋势也越来越明显，团队协作的重要也必将日渐凸出。但是，我们在绩效考核中，却往往容易把对个人的考核看得重于对团队的评价，这是非常严重地错误，甚至可以说是致命的错误也不为过。

在绩效考核中，我们常常喜欢把任务目标简单的分解给个人或是每个部门，美其名曰“责任到人”“落实到位”，奖励与究责也都集中在个人或是一个部门身上，从而忽视了其他配套部门和配合岗位的作用抑或是责任。而现实中，每一个团队成员和部门都扮演着不同的、不可或缺的角色，我们的忽视，随着时间的推移，就极易引发个人与团队、团队与团队之间产生矛盾，直至造成公司整体绩效的停滞不前甚至是下降。

因此，我们在每一个考核周期结束的时候，需要对团队指标的评价结果给予“特别关注”，以便于在今后的管理和改进中尽量避免此类情况的出现，进而减少相互之间矛盾的产生，努力调动各个团队的积极性，充分发挥团队的力量，促进公司与员工共同提高绩效。

4、考核结果纳入知识管理，以利团队整体绩效改进。

针对绩效考核结果，找出存在问题，特别是技能、知识方面的问题，然后展开相应的培训，是我们通常为改进绩效采用最多也是最直接的方法。但我们认为，方法虽然凑效，但不长远。为了将曾经出现过的问题尽可能的从根本上消除或减弱，在这方面我们是这样做的：将从绩效考核结果中“取得”的问题，重点是技术、质量和工艺操作方面的问题，纳入知识管理的范围，以利于今后整个公司的绩效改进。

我们会根据问题的种类分别建立“病历档案”，将其纳入公司的知识文件库进行统一管理（“病例档案”之前曾分享过）。“病历档案”专门记录工作中出现的技术、质量、工艺操作等问题，并有针对此“病例”所开出的“处方和医嘱”，依此对相关人员展开一对一的辅导培训。同时，这样的技术问题实行资源共享，员工可以根据需要随时学习。尤其是可以让员工们在工作过程中，针对遇到的问题、针对自己的缺陷与不足，及时的“用以致学”，避免了相同问题的重复发生，减少了各项资源的浪费。这样的做法，使培训更加切合于实际，确保了存在问题及时得以改善，真正将培训落到了绩效改进的“前沿”，为公司的绩效改进持续给力。

5、重点关怀绩效后进人员，“不抛弃不放弃”才是“正道”。

在企业实施绩效管理的过程中，有不少企业都会或多或少的将绩效考核的目的和用途简单化，简单地认为绩效考核就是：考核=打分=发奖金+其它待遇，因此也就容易导致管理者只是简单地鼓励大家想方设法去努力完成指标。而每次考核总会有第一名、第二名之分，总会有优劣之别：先进会获得奖励，会继续努力，会继续获奖，会得到喜爱；后进则会受到批评，受到惩罚，受到冷落，甚至于所谓的“末位淘汰”。尤其是大多数管理者都会明显的表现出对先进宠爱有加，对后进漠不关心，这是极不正确的做法，久而久之，势必影响整个公司的绩效提升，影响整个公司的发展。

实际上，公司在实施绩效管理的过程中，针对绩效考核结果所暴露的问题，采取有力的措施，指导员工进行绩效的改进提升，进而提高公司的整体绩效才是绩效管理的根本目的所在。也正因为如此，我们的工作重点应该是针对绩效后进者来进行才是正确的选择。

在企业绩效改进过程中，我们崇尚团队合作共同进步的理念，重点关注绩效后进的员工，对他们进行特别的帮教辅导与关爱，给他们“开小灶”，从而最大程度的避免了出现“落后更落后”的现象。对后进群体的“不抛弃，不放弃”，也深深的“打动了”他们，鼓舞了他们“比学赶超”的“奋斗”热情，从而使他们尽最大的努力来提升自己的知识技能，提高自身的综合素质，为变后进为先进，变平庸为杰出提供了有力的支持。这样做，让我们较好地利用现有资源使公司的整体绩效得到了稳步提升，与此同时，也有力促进了公司的团队建设，增强了员工的向心力与凝聚力，有效降低了人员流失带来的负面影响和危害，推动了公司良好雇主品牌的建设。

6、明确差距实施干预方案，确保绩效改进持续有效。

在一个绩效考核周期结束之后（尤其是半年或结束），我们应该根据绩效考核结果进行差距分析。只有通过差距分析，让我们明确了上一周期中存在的差距，才能明确今后的改进重点，有的放矢地进行绩效改进。

确定了差距之后，我们还需要进行差距的原因分析，找到问题的根本原因所在（因为引发绩效差距的原因往往不止一个，我们应当先从主要的原因着手），从公司的整体利益出发为下一步的绩效改进设计指导方案，采取干预措施，从而有效指导、影响员工的行为，实现绩效的持续改进。

干预措施可以从多个维度去考虑。譬如从提升个人绩效方面，从改进团队绩效方面，从主要部门甚至是公司整体方面等等，要分层次、分阶段的来做，以有利于绩效改进的顺利进行，并且确保持续有效。

干预措施有很多，譬如：针对个人的对工作重新设计、工作资源共享；针对团队的工作流程改进、抑制内部竞争；针对公司的重构主要的跨部门流程、部门整合等等。

另外，要提示大家，有一些常规的基本管理，千万不要忽视，因为它很可能就是改进绩效的“灵丹妙药”。譬如：5S管理，它的主要目的不是为了“打扫卫生”，而是为了“提高绩效”，可现在不少企业都把它“升华”为什么6、7、8、9、10S……，纯属雷人的“噱头”，曲解了5S的真正意义。

总之，绩效管理是企业经营管理活动中最重要的“手段”之一，是实现企业战略目标的基础工作“过程”。绩效考核结果能否公平、合理、科学的运用，决定了企业绩效管理的成败，我们必须高度重视。

“理想很丰满，现实很骨感。”绩效管理不是部分管理人员动动嘴、摆摆花架子、出台几个方案、开几次会就能搞掂的。尤其是绩效考核结果的应用，更是需要我们改变思维、转变观念，撕掉绩效管理的神秘面纱，摒弃虚伪的学术心理，用务实的心态去面对、去探究，寻求一种适合自身企业文化土壤的、能有效支持本公司战略发展的方法并使之实实在在的落地才是“硬道理”。因为只有务实，只有“以终为始”的去做，才能让绩效持续改进，让绩效管理成就公司、成就老板、成就员工，实现企业的持续发展、和谐共赢。