房地产工程管理8大短板及解决之道

第一篇：房地产工程管理8大短板及解决之道

房地产工程管理8大短板及解决之道

工程管理短板一：工程管理定位存在误区 一些房地产企业的工程管理，相当一部分是充当传统施工管理的角色，履行施工计划、组织、协调、监控等职能。对于工程质量，要么采取亲历亲为的监督，要么依赖于总承包单位的管理，没有充分发挥房地产工程管理“系统协调”的职能。

一些房地产企业的工程管理过多的将精力集中在施工阶段的审核上（工程检验），即忽视了质量预防的重要性，也忽视了充分利用监理单位和施工单位质保体系的重要性。完全采取“警察抓小偷”的管理方式，根本无法解决工程质量问题。即使是一个非常简单的多层住宅，直接影响到存在功能性质量缺陷隐患的工序检验批，如按中海的主体工程工序检验要求计算，多达5200余项/批次。而单纯依靠国内房地产行业目前通行的工程管理人员配备，是根本无法全面监控工程质量的。

工程管理短板二：缺乏企业工程管理标准和施工技术标准 大多数房地产企业只有偏重于管理的工程管理程序，没有建立与之配套的工程管理标准和施工技术标准。仅靠笼统的工程管理程序，实际工程管理中，依然无法解决针对具体某专项工程的质量管控重点。

虽然项目工程管理程序能够解决工程管理过程中应该做什么？什么时间做？由谁来做？但工程管理程序无法解决如何做的问题，不能提供具体做的管理方法。

例如：

厕浴间渗漏可以通过工程管理程序解决吗？

监理单位通常对厕浴间防水闭水试验的检验要求：1.整体结构闭水试验；2.防水涂层闭水试验；3.防水保护层闭水试验；4.饰面层闭水试验；5.厕浴间整体移交闭水试验。但要杜绝厕浴间漏水的问题，仅仅通过这些闭水实验是无法解决的。

事实上，导致厕浴间施工漏水的原因包括以下几个：1.结构砼存在蜂窝、裂缝；2.管道穿楼板吊模灌缝质量差；3.管根、地漏密封膏未封严；4.细部构造附加防水层不合格；5.垫层、找平层坡度不合理、反坡；6.暗埋在垫层内的管道漏水；7.涂膜防水层空鼓开裂出现渗漏；拿“管道穿楼板吊模灌缝质量差”这个原因举例，预留洞口尺寸形状不规范、预留洞口断面未凿成毛面、预留洞口及边缘未清理、预留洞口吊模不规范、灌缝砼材料质量不合格等因素，都可以导致管道穿楼板吊模灌缝质量差。因此，要解决厕浴间施工漏水的问题，必须通过统一施工技术标准和工程管理标准来解决。仅仅通过对工程管理程序的遵循是无法解决实际问题的。

工程管理短板三：缺乏全过程质量控制的企业工程质量保证体系

大多数房地产企业缺乏针对“企业工程质量通病”的工程质量保证体系。过于强调施工质量通病防治，忽视“企业工程质量通病” 设计预防、招标采购预防、合约预防、材料预防等全过程质保体系的管理，忽视为一线工程管理人员提供有效的工程质量管理工具。

工程施工是产品实现的最终环节，设计、成本、招标采购、合约等任何一个环节出现的问题，最终都会在工程施工过程中暴露，以工程质量问题、进度问题、成本问题等形式得以显现。

例如：

某项目为外墙外保温，采购部采购了某品牌的外墙弹性涂料。施工单位使用水泥腻子严格按工艺要求施工，监理单位按图纸及工艺要求验收合格，甲方工程部复检合格。项目交付不足三月，外墙涂料大量出现龟裂、开裂、剥离、泛碱等质量问题，部分出现外墙渗漏。分析这次工程质量事故原因，会发现：外墙涂料面层出现龟裂、裂缝、泛碱等现象与涂料本身的施工质量关系不大，可以肯定是基层出现问题。由于错误使用水泥腻子做涂料的基层，忽视了外墙外保温体系“柔性渐变”的构造要求，最终才导致外墙出现质量问题。

工程管理短板四：忽视技术管理的重要性

过度强调现场工程师的质量意识和执行力管理，忽视加强技术管理的重要性。

例如：

某地产项目为制造卖点、追求建筑立面效果，大量采用外飘窗设计。项目一期交付后，外飘窗90％以上发生渗漏，引起业主投诉和索赔。工程部强烈建议项目后期设计取消飘窗，为此与设计部展开争论。

技术原因分析：飘窗什么部位最容易发生渗漏？飘窗为什么容易发生渗漏？针对飘窗渗漏，工程施工中有什么好的质量预防措施和质量控制方法？

技术缺陷分析：1.飘窗的上下飘板大多采用植筋后做，由于采用二次浇注，其根部往往存在因前后浇注引起的施工缝；2.飘窗的钢筋规格一般比较小，施工时浇注混凝土不注意保护，上部钢筋被踩下沉，顶板根部容易产生开裂；3.飘窗上下飘板因构件尺寸较小，施工操作极不方便，振捣不充分造成飘板混凝土不密实；4.拆模过早或拆模时野蛮作业，飘窗顶板受到挠动，尤其是两个角部往往挠动最大，易引起混凝土开裂。

事实上，通过采取有效的技术措施和技术手段，可以预防绝大多数工程质量问题的出现。

工程管理短板五：对质量细节的关注度不足

部分甲方工程管理人员忽视关键质量细节的控制，对工程质量细节需要关注的重点不清。工程质量管理过程中，如不了解设计单位、施工单位、监理单位常见的管理错误，对一些关键的质量细节进行重点管控，往往一个小的隐患，就能产生重大的工程质量隐患。

例如：

外墙抹灰前容易忽视检查细节，比如穿墙螺杆孔洞、脚手眼和脚手架拉接铅丝洞、脚手架的工字钢挑梁洞口，都应填塞密实。

以穿墙螺杆孔洞为例。通常，施工单位为穿墙螺杆的回收利用，往往套上塑料管。在堵洞时，施工单位往往不进行扩孔或带着塑料管进行堵洞，这样无法保证填塞密实，极易产生外墙渗漏。

正确解决穿墙螺杆孔洞渗漏隐患的方法：1.结构施工时，穿墙螺杆应设置成里高外低；2.穿墙的PVC套管应用电钻剔除；3.堵洞前应清理管孔并适当湿润；4.采用1：3水泥砂浆掺微膨胀剂，分两次间隔一天封堵塞实；5.JS防水涂料以洞口中为半径100㎜均匀涂刷两道。

工程管理短板六：不能正确看待质量和成本的关系

部分房地产企业的质量文化和质量行为准则不清楚，实际执行过程中当质量与成本出现 矛盾时，往往牺牲质量，不能正确看待质量与成本的平衡关系，忽视质量成本的构成。

例如：

某地产项目地下车库防水，原设计选用SBS Ⅱ型改性沥青聚酯胎卷材防水。开发商成本部门为节约成本，要求设计改用JS复合防水涂料，并因节约成本50万元受到公司嘉奖。后期该项目地下室发生大面积渗漏，维修成本高达280万元。

技术原因分析：

单纯从技术角度来分析，JS防水涂料具备可在潮湿基层上施工；不受基层形状限制，可做成连续无缝整体防水层；与基层具有良好的粘接性，与基层无走水层，可适当补偿刚性防水；施工便利等优点。从材料表面的特性分析，完全可以用作地下室防水。

但改成本部门未考虑到：首先，JS防水涂料的防水质量，不止和防水厚度和涂布遍数有关，还和涂料拌和分相的质量有关。即使多涂刷1～2遍防水涂料，防水质量不一定能够得到保证。其次，JS防水涂料存在拌和后的使用时限要求，施工现场很难进行监管。第三，地下室防水因需要大面积涂刷，现场防水涂层的厚度、均匀度等质量难以监管，现场检测难度较高，质量检查可控性极差。最后，JS防水涂料每遍涂刷均需要一定的养护期，养护期间无法上人操作。

总的来说，JS防水涂料虽然属于合格材料，但其防水质量通过施工管理很难控制，质量检测可控性极低，并不适用于地下室这种大面积涂刷，对涂层厚度、均匀度要求极高的场所。成本部往往只关注材料的合格性，关注采购成本的控制性。很少关注材料在施工现场工艺质量控制、工序质量控制、施工质量检测等易建性、易检性要求，往往存在理论合格但实际施工存在隐患的错误判断。因此，成本节约的考核指标应采用价值综合评定，不能简单的以节约成本作为唯一的考核指标。

工程管理短板七： 未建立统一协调的计划管理体系 部分房地产企业未建立统一协调的计划管理体系。忽视三级工程计划管理逐级分解、逐级深化、有效输出、动态管控的计划管理要求，往往造成工程进度延期。

工程管理短板八： 成本管理体系不完善

部分房地产企业过于关注施工阶段成本控制，对过程成本控制缺乏有效的管理手段。部分工程人员对工程成本控制要点认识不足，往往造成工程成本突破，成本管理体系不完善。

房地产企业解决工程质量问题的常见方法： 1.选择优秀的施工企业；

缺点：工程成本高、产品价格竞争力下降。优秀施工企业缺乏过程监管，其工程质量水平会逐步下降。

代表性企业：SOHO中国

2.甲方加强施工过程的施工质量监管 缺点：甲方工程人员常规配备无法满足施工过程全部的工序管理和检验批管理需要，关键工序和关键检验批验收重点要求不明确，大量工序穿插和同步作业很难执行，甲方工程管理人员水平和责任心很难通过量化管理进行提高。

代表性企业：龙湖地产的“工序管理”及万科地产的“检验批管理”

3.甲方制定完善的企业施工质量管理标准 缺点：缺乏质保体系及质量标准的前置输出，甲方工程管理人员实际管理过程中很难真正按企业施工质量管理标准进行管理，缺乏执行力考核和监管工具。代表性企业：珠江地产

4.设计预防、招标采购预防、合约预防等

缺点：设计预防能够解决大量工程质量通病的提前防治，但依然需要施工现场的严格监管。代表性企业：中海地产、万科地产

5.产业化住宅

缺点：成本高、施工精度要求高、配套产业不完善，高层建筑与抗震规范之间存在冲突 代表性企业：万科地产

第二篇：房地产成本管理的解决之道

成本管理的解决之道要从成本、合同、资金三个方面提升管理水平，而信息化也是从这三个维度进行展开。

从成本形成，执行到分析，构成成本管理的闭环，而成本、合同、资金贯穿成本管理的各个业务环节，下面我们看看成本管理系统从哪些环节提升管理水平？

一、成本环节

在成本管理环节主要是围绕目标成本的形成，成本的拆分与归集，动态成本分析，调整成本等维度展开。

● 目标成本

目标成本即预算成本，是项目成本的第一稿，也是项目成本控制的上限。早期的地产公司在项目开发时根本没有目标，或是目标太粗，起不到成本控制作用。其原因是在施工图出来后，没有能够进一步对施工图做概预算，得到项目的目标成本。该目标成本在没有政府政策、市场环境发生重大变化的前提，是不能够随意进行调整的。

对目标成本进行管理的意义在于，目标成本是以市场为导向，确保项目目标利润的保证。目标成本贯穿项目开发的整个过程，是事前控制的基础。同时、动态成本需要及时同目标成本进行对比、纠偏，最终目的是保证项目开发的总成本在目标成本控制的范围内。● 成本拆分与归集

目标成本形成后，在成本执行环节，随着合同的签订、变更的发生等，对发生的成本需要进行拆分与归集，从而形成当前项目的已发生成本。

成本拆分与归集是有原则的，哪一类的合同、变更要拆分到哪个科目下面，已拆分的成本采用什么方式归集、汇总得到项目成本，这些需要有相应的制度指引，从而保证拆分与归集的准确性、及时性。

● 动态成本

通过合同性成本、非合同性成本的拆分与归集操作，得到项目的已发生成本，此时对目标成本与已发生成本进行对比分析，了解成本发生情况，对存在异常的成本科目进行调整成本，最终可以得到项目的动态成本情况。

● 调整成本

调整成本是在目标成本的基础上追加或减少一个调整量，其目的是为了保证目标成本的正常执行。该工作一般由成本控制管理人员执行，通过目标成本与已发生成本的对比分析，及时掌握项目成本发生情况，当成本出现异常时，由成本控制人员根据目前项目成本发生的情况，上报领导审批后，调整项目成本。

通过调整成本，能够知道哪些成本发生了异常，是什么原因造成的异常，从而使成本控制透明化、规范化，为本项目成本管控提供依据，为新项目成本控制提供参考。

二、合同环节

合同管理环节是成本兑现的一个过程，该过程主要由合同执行与合同付款两部分构成。下面我们看看合同环节我们需要解决哪些问题？

● 合同订立

合同的订立可以采用多种方式形成，招投标、议标、战略协议采购等。随着管理的规范化，现在很多地产公司在逐渐采用招投标方式签订合同，中标后，再由发包方与承包单位签订合约。由于合同的签订是成本实现的第一个环节，所以、在合同签订时要清晰界定双方的责任和利益，从而确保合同执行过程的顺利进行。

同时、在合同签订环节，地产公司通过采用合同标准范本的方式固化一些保护自身利益的条款，称为合同的通用条款部分。对于具体不同的业务合同，采用协议条款、补充条款和附件等方式，来预定合同的特性部分。

合同签订过程需要走审批流程，审批通过后记录备档。此时作为成本管理人员，需要将该份合同的成本拆分到科目体系中去。

● 合同变更

合同变更主要包含两大类，设计变更和现场签证。地产公司在项目施工的过程中，变更的发生是避免不了的，往往会因为前期设计的缺陷，施工现场的施工条件变化，产品定位的变化等原因产生变更。那么规范管理变更的发生就显得非常重要，其也是成本控制的一个重要部分。

● 合同结算

项目施工完成后，即进入工程结算环节。工程结算由各项目职能部门上报结算申请，由成本管理部牵头组织竣工结算的相关工作。

在工程竣工结算造价审定阶段，可以采用委托造价咨询机构进行施工图造价审定的方式。其中、咨询费用采用造价核减额的方式计取。就是测算出来造价金额与承包单位上报的偏差值来计算咨询费用的金额，这样可以形成相互监督的机制。此模式适用于在没有采用“总价包干”的方式进行竣工结算审定的时候使用。

● 应付进度款

应付进度款管理是当合同达到了付款条件，或工程施工达到了形象进度以后，在对合同进行付款之前，审定其应付进度款的情况。

该工作在合同执行过程中，由各项目职能部门的合同经办人，根据合同约定的形象进度付款条件，阶段性对合同应付款情况进行审定，也就是阶段性申请“产值”，为合同付款做好准备。

● 合同付款

付款贯穿合同执行的整个过程，如何能够使款项能够及时、准确的支付出去，是保证工程施工顺利开展的一个因素。同时保证款项的顺利支付也避免了资金拿在手中而负担高额利息的情况出现。

做合同付款一定要制定付款计划，付款计划是保证企业资金合理调配的基础数据，也是企业资金计划管理的重点业务环节。

在制定了付款计划后，需要对付款计划进行审批，并给予支付。地产公司一向重视付款的问题，一般对款项的支付都要走严格的审批流程。只有经过领导审批的款项才能够支付。

三、资金环节

● 月度资金计划

地产公司对资金的管理非常重视，每月资金管理部门会要求各业务部门上报资金使用计划，也就是月度资金计划。集中汇总各部门、各项目的资金计划情况，然后由公司统一调配资金给各部门、各项目上。只有有计划的使用资金，才能为企业的现金流顺畅打好基础。● 现金流

随着成本体系的建立，“资金计划”的编制依据将更多的来源于各业务部门的“资金预算”，从而实现了对企业未来现金流的更快速、更准确测算。在这个过程中，业务部门将发挥越来越重要的作用。

如上所述，现金流模型正是建立“资金预算”之上，同时又与地产的核心业务系统(如：销售系统、成本系统)密切相结合，从而实现了预算与执行的真正的打通。由于所有数据都直接来自于“收支双线”的实时业务系统，同时，通过业务系统中的流程控制，数据将被及时的修订，其准确性与及时性都能得到最大程度的保证，我们将彻底摆脱了手工模式下现金流编制“费时、费力、不及时、不准确”困扰。

第三篇：房地产工程管理

房地产工程管理 工程管理是房地产开发的一个重要环节，也是一个实质性的环节，怎样做好工程管理一直是一个困扰房地产开发商的主要问题。工程管理可具体分为工程进度管理、工程质量管理和工程成本管理。工程进度管理是管理过程，时间是金钱，效率是生命，加快工程进度，节约工程工期，快速高效地进行生产运作，才能不被激烈的房地产市场所淘汰。工程质量管理是管理结果，工程质量是工程之根本，只有在满足质量的情况下，工程进度管理才有其意义“造名，更要造实”，好的名声必须要好的东西来保证。工程成本管理是管理造价，工程造价是房地产开发的核心控制区，合理降低工程造价，一方面可使房地产开发追求最大利润，另一方面可加大房地产的市场竞争力。

那么怎样去做好房地产工程管理呢？我认为方式有三，其

一、选择优秀的勘探和设计单位。这些单位是工程建设的先头兵，好的勘探队伍能准确的对土质情况进行定位，提供合理的基础设计依据，从而节约工程造价。优秀的设计单位能精确的对房屋进行设计，优化工程结构，减少和避免不必要的浪费，节约了工程造价和加快了工程进度。其

二、选择素质高的施工企业和项目经理。施工企业和项目经理的素质好坏，直接关系着工程进度和工程质量。怎样去选择，应当有一整套的组织架构，如：施工企业资质、施工企业技术力量、施工企业机械设备、近三年的工作业绩、企业可靠度和诚信度、项目经理资质、项目经理素质及能力、员工素质及能力等，只有多方面了解和掌握这些信息，加大筛选的力度，才能为我们选择优秀的项目班子提供合理的依据。其

三、建立高效合理的管理模式。这种模式虽是一种广泛的行为，但也可进行系统的分类，如：工程材料管理、工程队伍管理、工程资料管理等。工程材料主要是指工程甲供材，我们要加大甲供材的市场调研，多方面进行比较和区分，合理的选价和选材，严把材料质量和数量关，提高材料的供应速度，这就同时加快了工程进度、提高了工程质量和降低了工程成本。工程队伍是工程建设的主体，要对工程队伍进行行之有效的管理，如：合理的施工组织设计、有效的奖罚制度等，这样才能保证工程进度和工程质量。工程资料是工程的档案，记录着工程建设的整个过程，表现着工程特征。真实具体的做好工程资料，能切实反映工程质量的好坏，为工程质量的评定提供了合理的依据。

第四篇：浅析房地产项目工程管理

浅析房地产项目工程管理

论文原创性声明

本人郑重声明：本人所呈交的本科毕业论文《浅析房地产项目工程管理》，是本人在导师的指导下独立进行研究工作所取得的成果。论文中引用他人的文献、资料均已明确注出，论文中的结论和结果为本人独立完成，不包含他人成果及使用过的材料。对论文的完成提供过帮助的有关人员已在文中说明并致以谢意。

本人所呈交的本科毕业论文没有违反学术道德和学术规范，没有侵权行为，并愿意承担由此而产生的法律责任和法律后果。

论文作者（签字）：

日期：

****年**月**日

中国地质大学（武汉）远程与继续教育学院毕业设计（论文）

摘 要

2005年以来，房地产业迅猛发展，投资额、开工竣工面积、销售额已连续数年的迅速增长。面对如此情景,国家出台众多法规以加大对房地产市场的宏观调控,特别是2011年可说是房地产业的隆冬。今后房地产企业可以利用的资源将会十分有限，如何利用有限的资源创造更大的价值，如何提高工作效率将会是房地产企业面临的头等问题。我国的房地产行业规范化发展起步晚,制度不完善，传统的集权化组织结构越来越不适应现代化的房地产企业发展,如何在企业组织结构方面对特定的房地产企业组织结构进行更为合理的调整,提高企业的资源利用能力和项目管理水平,使其适应行业的持续发展，将是企业面临的一个重大问题。

关键词：

1、房地产；

2、项目；

3、工程管理

中国地质大学（武汉）远程与继续教育学院毕业设计（论文）

目 录

一、房地产项目工程管理含义………………………………………1

二、房地产项目工程管理的现状……………………………………2

（一）房地产项目质量管理现状 ………………………………2

（二）房地产项目成本管理现状………………………………2

三、房地产项目施工管理的对策……………………………………3

（一）房地产开发的规划管理…………….……………………3

（二）房地产开发的设计管理………………….………………3(三)房地产开发的施工管理………………….………………4

四、结论…………………………………………………..…………10 致 谢…………………………………………………..……………11 参考文献………………………………………..……………………12

中国地质大学（武汉）远程与继续教育学院毕业设计（论文）

一、房地产项目工程管理含义

房地产开发项目管理是以高效地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础。运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果目标和约束性目标。成果目标是指投资回报率，销售率等到投资效益指标，以及项目的外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电迅、消防等几十个部门，以及最终用户消费者的相互制约影响，因此，房地产开发项目建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。房地产开发项目的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，其主要内容按过程顺序可分为规划管理、设计管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言，做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。中国地质大学（武汉）远程与继续教育学院毕业设计（论文）

二、房地产项目工程管理的现状

随着人们生活水平和住房品位的提高，小区建设需考虑的功能越来越全，配套设施科技含量越来越高，同时营销策略、融资方式不断变化，竞争日趋激烈，国家政策、市场消费行为的变化等需要房地产企业专业性强、知识面广、应变能力快。房地产企业面临的不仅仅是几个纯粹的开发项目建设或者项目销售,而是处理不断发生和变化的项目工程相关事件或是对纷繁复杂的各种资源进行整合。房地产企业实质是管理众多不断变化因素的系统性平台。然而当前大部分企业对房地产项目的运作采用自主式管理，公司自己组建项目部，组织招投标，选择施工单位，监理单位，组织工程实施、项目试运行，选择物业管理公司，承担过渡期物业管理和售后服务。由于房地产企业的现状，导致项目质量，进度，成本，效率不高。不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房逾期、空置率高、缺乏与客户沟通等问题,这表明了当今房地产开发企业中项目管理人员匮乏,项目管理水平低下的状况。要解决这些问题,开发企业就要在管理模式上下功夫,加强对项目制管理的研究和应用,把项目制管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式,给予积极关注。

（一）、房地产项目质量管理现状

现阶段，由于房地产商追求利润最大化，因而在选择设计、施工、监理、材料供应等单位时，往往采用低价中标，在合同履行过程中，又常拖欠进度款、垫资，中标单位对质量保证体系缺少经济支撑。在设计上，专业不配套、不齐全；在施工图设计上，对方案、套型、结构体系、内部功能、空间利用、节能节地等方面缺少研究；施工上，层层分包，材料进场检验、质量验评走过场；售后服务等方面存在问题大都转嫁给施工单位、物业管理单位，使问题得不到有效解决，尤其是当前市场急跌环境下对许多房产企业而言面临生死考验。

（二）、房地产项目成本管理现状

无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成 中国地质大学（武汉）远程与继续教育学院毕业设计（论文）

本，影响房地产投资效益。

三.房地产项目施工管理的对策

房地产开发项目施工管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成，所以开发项目的工程施工管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对投资目标、进度目标、质量目标进行有效的控制，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。

（一）房地产开发的规划管理

规划管理是房地产开发工程管理的第一阶段。俗话说“万事开头难”，项目开发刚开始，千头万绪。这一阶段的重点工作，就是确定建筑的规划方案，此时一定要避免为赶时间而忽略了建筑规划方案的谨慎取舍，因为建筑规划方案在整个项目开发中具有极其重要的作用，关系到项目开发的成败，所以必须认真做好建筑方案的可行性和可取性的分析研究。

（二）房地产开发的设计管理

设计理念的先进与否、建筑布局的适用效率、结构设计的规范合理，对给水、排水、供热、燃气、电气、电讯、智能化安防系统等统筹设计的好坏，都将直接影响工程管理目标的实现。为此，房地产开发设计管理应做好以下几个方面的工作：

1、注重对设计单位的选择，切忌因过分强调节约设计费用而选择素质差、缺乏设计实力的设计单位。一定要以《中华人民共和国招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等国家有关法律法规为依据，择优选择设计单位承担设计任务。

2、保持与设计人员的工作性沟通，随时掌握设计的进度，及时解决设计中出现的，需由房地产开发企业确定的相关事宜，同时要把对于项目的设计要求、希望达到的目标等与主要设 中国地质大学（武汉）远程与继续教育学院毕业设计（论文）

计人员进行沟通、探讨。

3、要督促设计单位严格执行国家有关强制性技术标准注重提高工程的科技含量，并按要求进行施工图审查。房地产开发企业要以身作则，不要自行变更已审查批准的施工图设计文件，以杜绝工程隐患，确实需要改进图纸时，必须按照有关规定程序办理手续。

（三）房地产开发的施工管理

施工阶段是将开发过程涉及到的人力、材料、机械设备、资金筹资源聚集在一个特定的时空点上来的施工生产活动。它是实施投资效益的基本环节。施工阶段的工作，包括施工准备，如人力准备，通过招标投标确定施工队伍，建材和施工设备的准备，落实水电交通运输等外部条件；组织施工，如在开工之前，建设单位应办理开工手续，在向规划部门领取开工执照后，施工单位方可进行施工，在施工过程中，督促监理单位工作，协助施工单位处理施工中常遇到的技术问题，监督施工单位按图施工，保证工程质量等。概括起来，该阶段的主要任务就是通过招标投标优选施工单位，对建设过程进行总体组织、协调与项目的进度、质量、成本、安全的控制。以及设计变更管理，合同管理，信息管理等工作。

1、质量控制

工程质量体现设计意图的实现程度。工程质量管理是以合同约定的质 量标准以及国家规范为目标的监督活动。质量管理的主要任务是检验施工过程中的材料、工艺是否满足设计要求和合同约定。质量管理工作主要有以下几方面内容:(1)检验原材料,保证材料质量

为保证材料质量，应当在订货阶段就向供货商提出检验的技术标准，并将这些标准列入订购合同。有些重要材料应当在签订购货合同前取得样品，材料到货后再与样品对照检查，或进行专门的化验或试验。对砂、石、水泥、钢筋等原材料必须严格送检，并出具相关的检验合格的报告。未经检验或检验不合格的材料禁止使用。(2)检验配套设备

工程建设中应确立设备检查和试验的标准、手段、程序、记录、检验报 中国地质大学（武汉）远程与继续教育学院毕业设计（论文）

告等制度；对于主要设备的试验和检查，应到到制造厂进行监督或考虑指定到政府相关部门进行检查和验收,并出具相应的检验合格报告。(3)明确施工过程中控制质量的具体措施和评定方法

检查各项施工设备、仪器，保证在测量、计量方面不出现严重误差；严格控制混凝土质量，设立水泥、砂、石和水配比的严格计量手段控制水灰比，确保混凝土达到设计所要求的相应强度等级；对商品混凝土通过检验其塌落度等方法检查其质量是否可行；混凝土试块制作必须现场取样，其养护必须与浇筑的混凝土养护的同等条件下进行；制定有效的质量检查和评定方法，以便保证砌筑工程、装饰工程和水电安装工程按合同规定的技术要求实施。

(4)加强工序验收、中间检查、隐蔽验收和最终验收

房地产开发工程具备覆盖、掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位，施工方在进行自检基础上提前通知验收,且要求通知内容包括施工方自检记录，隐蔽工程和中间部位验收的内容、时间和地点。若验收合格在验收记录上签字后方可继续施工。倘若查验不合格，施工方要在限定的时间内修改并重新验收。隐蔽工程未经验收，有权对已经隐蔽的工程进行检验，施工方必须按要求进行剥露，并配合检查。检查不合格的，严禁在隐蔽工程记录单上签字，并要求其拆除返工。(5)确立质量文件档案制度

汇集所有质量检查和检验证明文件、试验报告，包括分包商在工程质量方面提交的文件。

2、进度控制

房地产开发项目进度度控制涉及整个项目实施阶段的进度，包括设计准备阶段的工作进度，设计工作进度，施工进度，物资采购工作进度等。进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现，开发项目进度控制的总目标是建设工期。开以企业进度控制主要内容有以下几方面：（1）及时掌握工程建设的实际进度 中国地质大学（武汉）远程与继续教育学院毕业设计（论文）

定期要求监理单位汇报建设的实际进度并提供必要的进度报告，对涉及重大问题及时组织参加协调进度会，并提供现场会纪要；掌握检查进度偏差的方法，通过实际进度与计划进度比较，确定进度偏差值的大小，以便采取进度调整措施，开发企业只对施工总进度实施控制，而无需过多地掌握承包单位具体的作业进度状况，重点是对工程进度的里程碑点的检查与控制，检查进度偏差的方法，可采用：S形曲线比较法，“香蕉” 曲线比较法和前锋线比较法。均能直接判定进度状况及进度偏差值，并对工期及后续工作的进度影响进行分析；参与监理单位组织的现场会议，及时掌握掌握施工实际进度，特别是网络计划中关键控制节点的完成情况，下达有关进度的决策。（2）筹措资金并及时兑付工程进度款

根据施工协议条款约定的时间，方式，对监理已确认的工程量，按其相应的单价和取费标准及时兑付工程进度款。如不能及时兑付应与承包单位勾通协商，避逸因进度款拨付不及时面造成停工，影响总进度目标工期拖延控制决策监督承包单位按批准的施工进度计划组织施工，定期检查计划执行情况，采取措施调整进度计划，避免或减少工期延误；合同中约定拖延工期的处罚条款，约束承包方的进度管理行为。（3）控制工程变更

对施工中所出现的工程量变化，应及时根据承包方的申请，进行核准后，根据合同文件批准工期拖天数扩所增加的相应费用；对合同范围内的工程变更，可随时指令承包商随时执行，并核准工程延期及相应经济补偿；对合同外的变更，仅时工程量或款额超过一定的界限，可根据原工程量清单中规定工程量的变更限制，适当调整合同单价及批准工期拖延；对工程性质、结构类型、工程规模及数量发生变化的变更，如超合同范围面在工程范围内，可下达工程变更指令确认新增项目，而不在工程范围，可协商重新签订协议。为保证工程顺利进行尽可能减少或避免在工程建设实施过程中发生变更。因无法避免也应在承包商修改工作前提出，避免返工浪费和工期延误。

3、成本控制

为了有效地控制建设项目投资，业主应在建设前期确定建设规模，采用技术先进，功能合理，经济节约的设计方案，做到投 中国地质大学（武汉）远程与继续教育学院毕业设计（论文）

资决策正确；同时，在施工阶段做好工程价款结算的审查与管理，对工程变理及时确定调整价款，合理处理索赔和进行反索赔。施工阶段成本控制的主要内容包括以下几个方面：（1）组织对费用支出的审核

通过对项目的划分，将建设项目划分到分部分项工程，审查每期个单项工程和分部分项工程清单与单价，按形象进度制订拨款计划。（2）做好备料款工作

承发包双方应在合同中约定预付工程款的时间和数额，开工后严格按约定的时间和比例扣回。具体备料款的数额，要根据工程类型、合同日期、承包方式和材料设备供应体制来确定。备料款的扣回应随工程所需主要材料储备的逐步减少抵冲工程款的方式陆续扣回。（3）做好工程价款的结算工作

工程价款的结算是施工阶段成本控制的主工工作内容，它贯穿于施工的全过程。工程价款的预付与结算支付，必须实行监理工程师签证制度，以确保有资金不超付，又能满足施工进度的要求。

（4）做好工程价款调整的控制工作

在施工过程中，施工条件、设计变更、合同条件、技术规程、施工顺序和进度安排等的变化引起的工程变更。常因工程变更及材料，劳动力，设备价格等因素，造成工程价款的增加。对于工程价款的调整，应按合同规定的有关方法进行。总之施工阶段的成本控贯穿于施工全过程，首先应预测工程风险及可能发生的索赔的诱因，采取防范措施。如合同要求及时提供施工场地，设计图纸及材料与设备，减少索赔的发生，通过经济分析确定投资控制最容易突破的控制重点。其次在施工过程中做好各方与各项工程的协调，慎重决定工程娈更，严格执行监理工程师签证制度，并按全同规定及时向施工单位支付进度款。最后审查施工单位提交的工程结算书，对工程费用的超支进行分析，采取控制措施，并公正处理施工队单位提供的 中国地质大学（武汉）远程与继续教育学院毕业设计（论文）

索赔。

4、安全控制

建设工程项目职业健康安全管理的目的是防止和减少生产安全事故，保护产品生产者的健康与安全，保障人民群众的生命和财产免受损失，房地产开发企业在安全管中应抓好如下几方面工作：

（1）审核施工单位施工组织设计中关于安全目标及安全保证措施，并督促其严格按照审核后的安全目标和措施执行；

（2）监督施工对于安全的投入、安全检查制度、安全教育制度及现场的安全施工方案，多看现场，做到心里有数，对于安全隐患及时提出并及时整改，或者以通知单形式责令施工单位整改，必要时局部暂停施工，绝不能放松。

（3）、制定安全检查制度，协同监理单位对本项目进行普遍检查，专业检查和季节性检查，定期或不定期查思想、查管理、查制度、查现场、查隐患、查事故处理情况等；

（4）、定期或不定期召开安全文明施工专项会议，提出问题并落实解决方案、加深安全教育，将安全隐患消灭于萌芽状态之前。

5、工程设计变更管理

设计变更管理是一项重要内容,变更常伴随着工程合同价格的调整及实施进度的调整,是合同双方利益的焦点。因此,合理确定并及时处理好项目变更,既可以减少不必要的纠纷,保证合同的顺利实施,又有利于对工程造价的控制。做好设计变更管理需注意如下题：

（1）建立严格的设计变更审批制度，切实把投资控制在合理的范围之内。（2）设计审核

对设计修改与变更应通过现场设计单位代表请设计单位研究审核，设计变更必须进行工程量及造价增减分析，经设计单位同意。设计变更经监理工程师会签后交施工单位施工。（3）按合同管理变更

建设工程施工承包合同中，均包括工程变更的条款，工程师有权向承包单位发布指令，要求对工程的顶目、数量或工艺进行变更，对原标书的有关部分进行修改。（4）严格控制变更 中国地质大学（武汉）远程与继续教育学院毕业设计（论文）

由于工程变更所引起的工程量变化，有可能造成合同项目投资超出原来的预算投资，必须予以严格控制，密切注意其对未完工程投资支出的影响及对工期的影响。（5）公平处理变更费用

施工条件的变更，往往是指未能预见的现场条件或不利的自然条件，即在施工中实际遇到的现条件同招标文件中描述的现场条件有本质的差异，施工单位向业主提出施工价款和工期的变更要求，由此而引起索赔。工程变更均会对工程质量、进度，投资产生影响，因此应做好工程的审批工作，合理确定变更的单价、价款和工期限延长的期限，并由监理工程师下达变更指令。

对于参与项目建设任何一方提出的设计变更要求和建议,首先交由监理单位审查,分析研究设计变更在经济、技术上的合理性与必要性后,提出设计变更建议的审查意见。一般设计变更,在业主授权范围内由监理单位审查批准,报项目部备案,属业主授权范围外的,由监理单位组织审查,项目部批准；对重要设计变更由项目部组织最终审查后批准。

6、合同管理

主要是合同的签订以及执行的管理，签订前审核合同的条款，对于牵涉到质量、安全、进度、成本的条款的细化、减少、增加提出建议，对于合同签订后，则对合同的执行情况进行监督和管理，工期、进度款、质量以及甲乙方的责任等与现场对照，有偏差的及时提出并改正。

7、信息管理

主要是施工现场的一些信息收集与反馈，对于建设主管部门所发出的信息的收集，了解行业的动态对于本工程的影响，主要是工地现场的资料管理，包括图纸、联系函、修改单、合同、计划书、总结、预结算书、公司发文、内部发文等等所有纸质和电子文档的整理归档，全部文件要准确、真实、及时地存档，做好文件收发借用等详细登记。

8、组织协调

主要就是我方与各参建单位、或是建设主管部门的沟通与协调，同时也包括与公司或部门之间的沟通和协调，妥善处理好各相关单位之间的关系，使各单位和谐共存、融洽互助，可以采取现场调解或者会议调解的形式，主要针对各相关单位的负责人进行协调，重点协调资金问题、质 中国地质大学（武汉）远程与继续教育学院毕业设计（论文）

量问题、安全问题和进度问题，保证项目生产顺利进行。

三、中国房地产业的发展已经进入了一个新的巅峰阶段,市场规模不断扩大,企业间的竞争异常激烈。面对新形势,房地产开发企业如何搞好工程项目管理,是企业生存的根本,也是提升核心竞争力的关键。依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，在项目实施阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营，加强管理，最终实现项目工程建设按时、按质、按量地交付使用或销售，达到为项目建设增值的目的。企业都是以获取持续的竞争优势为目标的，房地产开发企业也不例外。而这就需要房地产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为前提。

结论 中国地质大学（武汉）远程与继续教育学院毕业设计（论文）

第五篇：短板管理

根据XX公司2015年工作思路和工作重点构建XX安全管理新体系，突出短板管理确保关键安全中要求，各专业、各部门、一直到科队、班组、逐级建立短板管理体系，严格上报公示，积极“六定”整改，持续推进短板管理的规范化，标识化，责任化，网络整改化，构建安全短板管理分级排查长效机制，实现安全短板的系统提升、全面提升。具体要求如下：

1、弥补安全短板作为安全管理的一项重点工作，认真排查找出自身的安全短板，对上报的安全短板进行有效地审核、把关，要体现本单位在管理中存在的较深层次问题。

2、查找上报的重点安全短板数量保持在3条，整改完成后要及时查找上报新一轮的安全短板。

3、单位要把安全短板进行公示，部门、科室、车间、队组、也要把自己的安全短板进行公示。公示地点方式要有效果，达到一定的知晓率。

4、安全短板整改要制定详细的安全短板整改方案和整改计划，明确主体部门和配合部门的职责具体分解到人，整改措施要具体、有针对性，整改计划中要明确总体目标和阶段性目标；整改完成的安全短板要有总结评价。

5、各单位要对安全短板的整改进度和效果进行严格、有效的控制。在措施中要明确检查、验收、评价等方面内容，是否能通过整改过程中的阶段性验收评价管控整改过程和整改效果，及时纠偏，达到预期整改目标。安全短板的检查验收是否有部门负责人签字确认，对验收结果负责。

二、短板管理报上要求：

1、上报的安全短板进行审核（以单位领导签字为准），必须体现本单位在管理中存在的问题。

2、安全短板查找数量保持在3条，各部门、车间和队组的短板条数根据本单位的管理制度确定，短板整改完成后要及时查找上报新的安全短

板，短板整改期限内未闭合销号的视为超期整改，短板整改完成后逾期一周未上报新一轮的安全短板视为迟报。

3、各单位（队组）车间、要把安全短板在会议室进行公示，公示地点方式要有效果，达到一定的知晓率。

4、安全短板整改未制定整改方案和整改计划，明确主体部门和配合部门的职责，具体分解到人；制定的整改措施必须具体、有针对性。整改计划中要明确总体目标和阶段性目标，整改完成的安全短板要有总结评价。

5、安全短板的整改措施中要明确检查、验收、评价等方面内容，整改过程中的阶段性验收评价，管控整改过程和整改效果，整改要达到预期整改目标。安全短板的检查验要求有部门负责人。

6、安全短板管理列入地面“369”安全管理新体系评价管理办法，月底由安监处安监二科进行各单位进行汇总，于月底环干会进行通报考核。