人才“社会化”,管理模式如何设计？5篇

第一篇：人才“社会化”,管理模式如何设计？

专注社保代理12年

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

人才“社会化”，管理模式如何设计？

当组织模式发生变化时，人力资源管理也发生着巨大的变化。比较突出的是泛技术人才的社会化和人才培养的社会化。如何看待这两个社会化特征的出现？人力资源管理模式又该怎样设计？

由于资本的进入，企业的发展速度成几何级的增长。公司业务虽然突飞猛进，但人才的培养似乎没有太多的捷径可走，很多岗位不仅需要知识还需要经验，需要靠时间积累。于是，现在市场上出现了两个极端：一是各企业家都谈到企业的发展瓶颈是人才，但似乎没有人有耐心和时间去培养人才；二是各企业都在市场上花大代价挖人才，尤其是技术人才，而这些人才对企业的捆绑，使得企业患得患失。

人才已不属于任何一家企业

事实上，泛技术化人才是稀缺资源，已不属于任何一家企业。到底有没有方法可以改善这一现象，让技术人才在市场上尽可能地发挥作用？同时，不要让企业主为了保留这些技术人才而绞劲脑汁，最后是剃头挑子一头热、竹篮打水一场空的现象频频出现。为什么不可以让这些资源社会化？

在互联网环境下，共享经济就做得很好，比如滴滴打车、淘宝等，使得闲置资源得到了充分的利用。人才亦可如此。

因此，技术人才与企业间非雇佣关系，而是合作关系。

现在很多企业都在推行创客、去中心化，其实核心是企业与员工间的关系在发生着微妙的变化，即从雇佣关系转化为合作关系，这使得每个员工或小团队更有责任感，更有投入感。这种方式的变化，并非简单的雇佣关系的变化，而是从人性角度思考的变化，多数人更愿意在与自己相关性更强的地方予以投入，且结果显著。同时，对于人力资源管理者来讲，也未

专注社保代理12年

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

必是坏事，比如：劳动关系管理也会变得更加容易，因为企业和他们之间是技术买卖关系，而不是人才雇佣关系。这时，劳动风险也没有了，绩效考核也不会那么痛苦了，团队管理也变得轻松了，一切拿结果说话，无须太讲人情。于企业何乐而不为？

那么，对于技术型人才，社会化培养就是大趋势。

既然人才已经变得社会化，企业更不会花太大的资源去培养这些人才，而这些人才也需要成长与交流，也需要更新其知识结构，掌握更新更有价值的技能，于是学习与培训仍是其成长的重要部分。而这些事自然落到了社会上。我大胆断言，未来社会化培训的主流是技术类培训。当然，如果是某个企业的特殊技术，不包含在内。而企业中的培训更多是企业文化、领导力的天下，还有更多的是以应用型的培训为主。

人才“社会化”，管理模式如何设计？

所有这些变化，一定对人力资源的管理模式产生巨大的影响。第一方面：招聘

创业企业像雨后春笋般的激增，同时“互联网+”的出现，使得互联网类人才成为市场上的稀缺人才。于是，招聘这些关键岗位的技术人才将会变得越来越难，而企业为了生存与发展，不惜血本争抢人，真是一场无硝烟的战争。对于人力资源来讲，合理成本下的掠夺人才将成为更重要的技能。但这终究不是长久之计。因此，我才提到这些人才的社会化，即人才使用的共享。

第二方面：薪酬

随着人才社会化现象的出现，组织中创客的产生，其最大的难点是管理与激励机制问题。于是，如何给社会化人才计价，将成为人力资源的一个新挑战。

第三方面：绩效

专注社保代理12年

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

乐视启动全员股权激励计划，华为虽未上市，但90%以上的股权实施了员工激励，相信还更多的企业在做类似的改革。其根本原因，就在于员工与企业的雇佣方式在发生着变化，荣辱与共成为主旋律，员工收益仍然与绩效挂钩，体现了当下的公平与未来的共生。

第四方面：培训

培训是最容易“跟风”的一个专业板块。比如：“互联网+”的到来，给培训注入了很多新的活力，基于移动终端的学习应运而生，且成体系的碎片化内容的制造与推广成为必然，服务于员工学习时间的不确定化、成人学习的实用化以及学习地点的不一致等。

同时，泛技术人才培养的社会化后，企业内部的培训以绩效改善类的培训和核心管理团队领导力提升为重点，因为管理者才是企业中的连结点，也是关键点。当然，对于这些人，我们追求的是质量而非数量，且未来组织的扁平化将更加明显，才能适应快速发展与变化的需要。

基于上述情况，我们发现，人力资源自身的组织模式设计也将成为一个关键点。当然，更重要的是，人力资源从业者自身的工作方法及思路也要发生重大的变化。

有以下三点建议以供参考：

第一，变思维——从专业思维到业务思维

我认为，绝大多数HR，目前还停留于“卖弄”自我专业的层面上，属自娱自乐型。但没有在组织中产生价值，于是不断地抱怨公司不重视HR，不满于业务部门不支持„„究其原因，是人力资源从业者在组织中给自己定错了位，以为自己是管理部门或者监督部门。所以，如何有效定位以及调整个人认知成为一个重要问题。

而值得庆幸的是，这种变化已经使很多人开始有意识地调整自己在组织中的定位，明确自己是公司战略落地的推动者，业务发展的助力者，转而开始关注业务成为最基本的意识形

专注社保代理12年

态。

第二，变视角——从向内看到向外看

很多时候，人力资源从业者只看内部，而无视外部市场的变化，更不会考虑公司服务的客户是谁，他们是怎么看待你的企业的，他们对你公司的服务及产品有什么要求，而基于这些要求，公司应该招聘和培养什么样的人才等。

我们经常说，企业对人才的要求是什么，如何画个像，其实这个“像”不应该是企业自己凭空想象，而是要从企业客户的角度为企业的员工画像。

第三，变方法——从事后控制到事前预防

HR角色的变化，对我们的工作方法也提出了新的要求，即：需要更多的时间来考虑事前控制，我们要通过规则来引导员工的行为，而不是通过事后控制处罚不良行为。人力资源的角色要成为教练，而非警察。公司所制定的各种规则，是为了工作的顺畅度、员工行为的规范性等，而非以奖罚代管。这些都要求人力资源管理者的思维模式及行为模式发生转变，即从事后控制到事前预防。

综上所述，一切可能发生的变化都会最终落地到作为人力资源从业者自身的变化上，这给我们提出了新的警示与期望。我相信，人力资源在组织中的作用和地位会越来越重要，但核心是如何提升自身的适应能力，如何快速应对诸多变化。

30家分公司覆盖四川.重庆.贵阳…

第二篇：拔尖人才动态管理模式探析

拔尖人才动态管理模式探析

时代呼唤人才。随着我国经济增长方式由粗放型向集约型的转变，当前社会对经济结构调整、产业优化升级的呼声越来越高。掌握着先进技术技能的拔尖人才，在这场经济转型和结构升级中肩负着重担。因此，采用科学的动态管理方式，组织好、协调好、服务好拔尖人才队伍，使其在促进社会发展与自身能力提高方面达到双促双赢的局面，显得尤为重要。

一、动态管理的概念和内涵

动态，即变化发展的状态。动态管理，就是在制定合理的目标任务和明确的考核标准的前提下，根据管理对象每期的工作目标、任务完成情况，进行定性、定量考核，作出现时评价，并以之作为调整依据的一种管理制度。这种管理方式的核心是对拔尖人才的目标任务进行科学细化，分类定责，科学考核，公正奖惩。通过管理，使拔尖人才的创新潜能得到最大限度开发，调动其与时俱进、争先创优的热情。

二、拔尖人才动态管理工作的科学性解读

近几年来，全国各地纷纷开展了不同形式的拔尖人才选拔和管理工作，通过发挥“拔尖型”人才的作用，在先进促后进、提升人才队伍能力方面取得了一定效果，但也存在着一些不足和问题。一是拔尖人才的标准不够明确，究竟什么样的人才是拔尖人才没有确定的标准，导致了在具体操作中难以科学实施，一些被确定的拔尖人才名不符实，表率作用发挥不好，典型性不强。二是科学选拔和培养拔尖人才的机制尚未完全形成。由于机制的滞后，导致拔尖人才的培养和选拔工作缺乏科学性，人为照顾等因素占有较大比重，不易调动各类人才争先创优的热情，甚至会在一定程度上挫伤一些优秀人才的积极性。三是对拔尖人才的培养缺乏长远规划，具体表现为对拔尖人才使用较多、培养不够，导致一些拔尖人才的工作能力提升较慢，发展空间狭小。动态管理制度，体现了人才管理工作的客观规律和管理对象 1的动态成长规律。其中，制定科学的目标任务和考核标准，体现了对拔尖人才队伍进行管理的目标指向性和可操作性；根据每期的工作目标、任务及完成情况进行定性定量的考核，现时评价，体现了管理的时效性；变过去的“一评定终身”为每期重新评选认定，体现了管理工作的连续性；年终根据各拔尖人才的贡献大小进行综合评价体现了管理的综合性、系统性。实行这一制度，有利于建立人才结构与经济结构调整相协调的动态管理机制，激发拔尖人才的创新活力和创造智慧，不断充实和壮大拔尖人才队伍。对于拔尖人才工作、学习积极性的调动，思想品质、业务技能等各种要素的养成，以及人才队伍结构的更新和优化，开辟了一条新路。

三、动态管理的关键环节

1．坚持党管人才，为拔尖人才管理“掌好舵”。实行党管人才的方针，既是认识论的统一，又是方法论的概括。具体起来主要有四管，即：管大局、管政策、管协调、管服务。在宏观大局的把握、政策制度的制定、各种关系的协调、人才的后续服务等方面，各级党委要不断开拓创新，通过观念创新、思路创新和机制创新，使拔尖人才队伍的发展跟得上时代发展的步伐。要让各类拔尖人才始终与社会发展、经济发展紧紧相伴随，服务于社会主义现代化建设不偏离、不走样，必须把党管人才作为一条最基本的方针，长期坚持下去。

2．准确把握概念，为拔尖人才角色“划好类”。拔尖人才，是指在自然科学、社会科学等领域做出突出贡献并经党委、政府部门命名表彰的专业技术人员。要想把拔尖人才队伍管理好，作用发挥好、能力提升好，首先要对拔尖人才概念进行准确定位，要注意区分好以下几种概念。一是拔尖人才与一般人才。二者是特殊与一般的关系，一般人才数量多、范围大、外延广，范畴的模糊性给管理工作带来了一定难度。而拔尖人才人数相对固定、任务具体、待遇明确，使得党委部门在管理时，可以有所侧重。一方面要使拔尖人才满足精神上的荣

誉感和事业上的成就感，从而倍加珍惜当前身份，在工作和学习方面毫不懈怠；另一方面，要加大宣传力度，让“拔尖人才”这一称号成为一般人才全力争取的荣誉，从而使一般人才成为拔尖人才队伍强大的预备队。二是拔尖人才和全才、通才的关系。要澄清认识，在人才质量上避免“求全责备”的思想。拔尖人才在某些领域有专业特长，但一事专，不意味着事事专。在工作和生活中，拔尖人才可能也会有力不能及之处，因此，在对拔尖人才的管理和使用上，要尽量发挥其积极的一面，为各项中心工作服务。

3．制定目标任务，为拔尖人才成事“指好路”。管理出效益。对于拔尖人才的管理，核心始终是围绕着一个“用”字。为使拔尖人才在促进经济社会又好又快方面发挥作用，达到人尽其才、才尽其用的生动局面，各级党委要结合域内热点问题，适当地对拔尖人才“施压”。在科技攻关、课题研究、技术推广、企业管理、社会调研等方面设定具体的目标任务，让拔尖人才明白前进的路子，知道肩上的担子，朝着目标，不断取得成绩。为人才施压，一定要尊重客观规律，实事求事，不能盲目想象，闭门造车。一方面，“压力”既不能过大，超出拔尖人才的预期能力；另一方面，“压力”也不能过小，否则就起不到督促的作用。“施压”的过程，就是在对域内拔尖人才整体素质进行摸底分析、横向比较的基础上，适当地在拔尖人才的实际能力与目标任务之间设臵一个高度差，让拔尖人才在任务的驱使下，刻苦钻研，积极进取，积极学习，寻求突破，从而达到管理效益与拔尖人才自身业务能力互相促进的良性循环。

4．严格出入机制，为拔尖人才队伍“把好脉”。畅通人才队伍出入口，达到拔尖人才队伍流动目的，实现能者上、庸者让，让优秀的人才脱颖而出，把成绩一般的及时调整，使拔尖人才队伍始终充满生机，真正成为区域发展的“排头兵”和“领头雁”。要想做到这一点，需从几个方面入手。一是以社会需求为导向，建立科学的人才统计指

标，能准确反映经济结构、质量、效益变化情况，不断促进拔尖人才队伍的结构更新。二是严把入口关，在拔尖人才的推荐、选拔上，要坚持公开、平等、竞争、择优的原则，做到推荐有依据，选拔够条件。三是制定科学、系统、规范的人才工作评价体系和考核办法，把定期考核与日常考核结合起来，根据任务完成情况和平时工作状况，采取量化评分制，对考核优秀的可以继续享受拔尖人才待遇，考核不合格的要坚决淘汰出拔尖人才队伍，杜绝“鱼目混珠”现象。

5．健全学习网络，为拔尖人才成长“充好电”。科技的发展日新月异，拔尖人才作为科技的创造者、使用者，只有注重学习，不断汲取新鲜的知识，为自己“充好电”，才能百尺竿头，更进一步，保持与时俱进的先进性。要充分利用好远程教育、专业期刊、网络资源等学习的平台，建立政府帮学、单位促学和个人自学三位一体的网络学习机制，营造拔尖人才思学、能学、善学的环境，形成学以致用、用以促学、学用相长的良性循环。同时要组织好拔尖人才，利用好一切时机，加大域内域外交流幅度，让拔尖人才开阔眼界，拓宽思路，增长才干，为拔尖人才顺利成长注入源源不断的动力。

6．加大投入机制，为拔尖人才队伍“护好航”。要继续完善由政府、单位、社会和个人四方共投的投入机制，将人才发展经费纳入财政预算，确保人才支出增长幅度高于财政经常性收入增长幅度，确保人才发展重大项目的实施和各类拔尖人才的培养、引进。鼓励和引导企业加大人才培养力度和人才资源开发投入，加大对有利于营造人才发展和人才竞争的各个环节的投入，把拔尖人才的各项待遇要不打折扣地兑现。考虑建立一把手联系制和拔尖人才培养责任制，为拔尖人才提供良好的工作条件和生活环境。随时掌握各拔尖人才的生活状况、思想状况和工作状况，形成“尊重劳动、尊重人才、尊重创造、尊重”的社会氛围。

总之，动态管理，既是一种管理方式，也是一种管理思维，通过

这种模式，将拔尖人才的培养、选拔和使用等环节有效地结合起来，使管理成为拔尖人才队伍充实壮大、拔尖人才能力提高的“源头活水”。同时，这种管理方式本身又是不固定的，需要在实践的过程中不断地加以补充和完善，这样，才能始终抢占人才制高点，使拔尖人才唱响社会主义现代化建设的主旋律，真正成为时代进步的领跑者。

（新蔡县委组织部知工办）

第三篇：卢湾区志愿者资源开发与社会化管理模式的研究

卢湾区志愿者资源开发与社会化管理模式的研究

内容摘要

本课题在分析国内外志愿服务的相关历史、理论、和运作模式的基础上，重点研究了卢湾区青年志愿工作的资源开发与管理问题。课题组通过问卷调查、焦点组访谈和电话访谈等方式，调查了卢湾区青年志愿者工作的现状，以第一手的实证数据结合国内外的先进经验，利用SWOT分析等工具，探讨了卢湾区发展青年志愿工作的优势、劣势、机会和威胁。课题组重点从政府层面、共青团层面和社会层面就未来志愿工作的服务内容、资源运作方式、运作载体、归口管理等提出了具有操作性的对策和行动计划。

关键词

青年志愿服务　SWOT分析　社会资源开发

一、问题的提出

志愿服务精神是衡量一个国家和城市文明程度以及经济发展水平的重要指标。近年来，随着上海城市变迁脚步的加快，青年志愿者的身影越来越多地活跃在各类大型国际活动、企业、医院、学校和社区里，成为对外展示和经济发展的重要窗口和推动力量。2010年，世博会即将在上海召开，如何有效地开发社会资源，共同促进青年志愿工作，不仅能更进一步发挥青年志愿者的积极性，促进世博的前期准备工作，还将直接为整个上海城市精神的铸造与提升做出贡献。

近年来,卢湾区在先后开展有关青年志愿者工作的网络管理机制、社会化运作机制和评估机制等常效性机制研究的基础上,正逐步探索志愿者资源开发和社会化管理在实践中的操作途径，并分析如何借鉴国际先进经验来对青年志愿工作的政府指导模式、方法和途径进行创新与改革。

本课题即在这一背景下开展，希望通过系统的理论梳理，结合来自卢湾的第一手实证调查数据，为上海市的青年志愿者工作和相关指导思想提出更具新颖性和创见性的对策建议。故本次调研的重点，一是回顾与梳理国内外有关青年志愿服务的前沿理论、运作模式和社会资源开发、管理的可行方案；二是了解卢湾区现有青年志愿资源的现状与分布；三是分析目前在本区青年志愿服务中发挥作用的组织机制、资源开发与整合；四是借鉴“第三部门理论”和国际经验进行青年志愿服务机制创新的探索。

二、相关理论基础

志愿服务活动的起源最早可追溯到十五世纪以后西方的宗教和慈善活动，但相关理论的兴起直到二十世纪八十年代以后才出现，发展到今天内涵已大大拓展，成为社会学、行政学、心理学和公共领域研究中的热点问题。

（一）志愿者与志愿组织概念的界定

对志愿组织通常的界定是：一种非政府、非营利的、合法的社会公益性组织。社会是由个人、家庭和社会组织这三种成分构成的。社会组织可以分为“政府组织”和“非政府组织”，而非政府组织又分为“营利组织”与“非营利组织”。所谓“非营利组织”，是指处于政府与企业之间的社会组织，志愿组织即属于此类。

志愿者（Volunteer）是指那些具有志愿精神，能够主动承担社会责任而不关心报酬的人，或者说是不为报酬而主动承担社会责任的人。虽然使用志愿者的组织可能需要支付志愿者的支出，而且一些志愿者最终也可能获得与同类就业者不相上下的收入，但是志愿服务的目的不是为了报酬。

（二）志愿服务领域的相关理论

第三部门理论是志愿服务领域最重要、也是最为引人注目的理论。它主要回答了三个问题：即志愿者组织为什么要以第三部门的形式出现？各种社会力量为什么愿意投入志愿组织建设、他们的动机是什么？以及如何处理志愿组织与政府、市场的关系？

1、市场失灵与政府失灵理论

该理论是由美国经济学家Burton Weisbrod于1974年提出的，其核心可以概括为，志愿组织是一种提供公共物品的私营机构。显然，该理论建构在三个前提之上，其一，社会需要公共物品；其二，市场无法提供公共物品；其三，政府也无能力提供全部的公共物品。

在政府失灵的情况下，第三部门(志愿组织)应运而生，它们的作用是拾遗补缺，为具有不同需求的人们提供心仪的物品。Weisbrod的理论说明市场、政府和志愿组织这三种机制都有存在的必要，它们中间的关系是互补关系。

2．供给（动机）理论

对建立志愿组织动机的解释有很多种。归纳起来大概有三类：一类是以非营利活动牟取个人和团体私利（金钱、地位、荣誉、权利）等；第二类动机带有利他主义色彩，但也期望获得某种回报，包括精神上的快慰；第三类动机是纯粹利他主义的。

显然，对于中国社会来说，在解释志愿服务的出现时需要更多地从组织使命角度去考虑，因为青年志愿者的发起与萌芽带有明显的共青团组织色彩，很难从个人的角度去分析其动机。

3、志愿失灵理论与相互依赖模式

志愿部门作为公共服务提供者同样存在缺陷，也就是所谓的“志愿失灵”(voluntary failure)。其局限性主要表现在以下方面：一是资源供给不足，非营利活动所需的开支，与它所能募集到的资源之间存在一个巨大的缺口；二是特殊主义，志愿组织的服务对象往往是社会中的特殊人群，可能无法覆盖所有处于需要状态的亚群体；三是家长式作风，控制着慈善资源的人往往根据自己的偏好，来决定提供什么样的服务，而忽略了社会需求；四是业余主义，志愿组织往往由于资金的限制，无法提供足够的报酬来吸引专业人员的加入。这些工作只好由有爱心的业余人员来做，从而影响服务的质量。

因而，Robert Wuthnow提出了政府、市场和志愿部门相互依赖的运作模式。因为，政府、市场和志愿部门之间存在着频繁的互动和交换关系，如各种资源的交换，各种符号的交易，各部门之间相互流动的组织和管理人员等。

三、卢湾区的志愿服务现状调查

本课题采取专家访谈、问卷调查与焦点组访谈相结合的实证研究方法，调查对象以卢湾区的志愿者团体和青年志愿者为主。在组织水平上，本课题选择了卢湾区有代表性的志愿服务团体作为调查对象，发放问卷50份，回收有效问卷36份，回收率72%；在个人水平上，针对来自不同机构和社区的青年志愿者，共发放问卷500份，回收有效问卷484份，回收率96.8%。

（一）宏观层面：组织体系

1、分布与规模

目前在卢湾区从事志愿者服务的团体，按照发起方的身份，基本上可以分为以下6支力量：学校志愿者队、机关志愿者队、企业志愿者队、非营利性志愿者(NGO)队、社区志愿者队和虚拟社区志愿者队，本次参与调查的各团体包括机关志愿队12支、学校志愿队8支、企业志愿队9支、NGO志愿队3支、社区志愿队1支、虚拟社区志愿队1支。

与国内及本市其他区县相比，卢湾青年志愿者团体发育较早，成长较快，特别是最近5年速度喜人。调查显示，虽然其中最早成立的团体可以追溯到1992年市容局的青年志愿者队，但80.0%以上的青年志愿者组织是在2000年以后的时间内建立和发展起来的。

志愿团体的规模与分布不一。在提交有效问卷的34家团体中，志愿者总数达3042人，35岁以下的青年志愿者2741人，约占90.1%；本科以上学历476人，约占15.6%。其中，各单位志愿者数量的差异很大，最多的团体志愿者人数高达1400人，来自学校系统；最少的则来自银行的基层单位，只有3个人。大部分志愿团体分布在企业、机关和学校三类机构中。值得肯定的是，除了这三种传统的半官方性质机构外，卢湾区的志愿者活动中，近年还出现了不少社会力量，如卢湾区青年律师协会、红十字造血干细胞志愿者俱乐部，以及以帕奥车友会为代表的网络团体。

2、以共青团为支撑的基层运作方式

共青团的组织力量，是中国志愿服务模式的最重要特点和优势。在调查中，我们发现，基层志愿团体中，共青团的倡导和发起是它们最重要的力量源泉，如84.4%的团体表示他们在运作方面主要是得到共青团的指导与支持的，96.8%的团体表示，他们是通过团组织发动去招募志愿者的。这种基层运作方式最大的优点在于便于开展项目式的管理，通过区各级团委的发动与组织，可以在短时间内策划大型的志愿活动。但缺点在于志愿服务只是团工作的一部分内容，很难实现志愿服务工作的常效、专业化运作。

3、政府监督与评估

基层志愿团体的监督管理是一项非常困难的工作，因为很多基层志愿团体并不是一个正式的团体，也没有在民政部门注册备案，政府无法根据相关社团注册的法规对其活动和内容进行监督。此外，在基层志愿服务单位中，有自己活动章程的团体只有10%不到，这种组织建构上的非正式性使得政府机构很难对志愿活动进行监督，志愿部门和志愿者本人的利益也因此缺乏基本的保障（见表1）。

表1　政府是否会通过一定方式对组织的工作计划、内容和任务进行监督

项目志愿团体数（家）百分比（%）

有时会1655.2有常设机制724.1不清楚413.8

从不26.9

（二）基本状况：服务方式和内容

1、服务频率和内容

调查表明，卢湾区志愿团体的服务频率以每年1-3次为多（见图1），相关分析表明，志愿服务的频率与青年志愿者的数量有密切相关(R=.99***)，青年志愿者较多的团体，如一些中学和医疗机构，在2004的志愿服务次数均达到了10次以上。但也有部分志愿组织本身人少力量弱，也找不到适合的志愿服务项目，对他们来说，志愿服务很难形成固定的频率。

由于大部分志愿者团体都有政府背景，他们的活动策划也明显受到政府政策的影响。调查显示，有42.9%的团体表示他们的志愿服务内容主要是根据政府的需要安排。除此之外，老年人日常生活照料和捐款之类的低技术含量志愿活动比较容易组织，也受到不少志愿团体的青睐，但这种服务内容应该说和青年志愿者本人的期望相比还是有一定差异的。数据显示，41%的青年志愿者希望能够参加会议接待、翻译等工作，但实际上，能组织的这方面志愿服务活动的志愿团体只占到8.6%（见表2、3）。

表2　志愿团体的主要服务内容

项目百分比（%）

根据政府需要安排42.9

养老院、康复中心42.9

扶贫31.4专业技术服务28.6

学校公益活动25.7

支教20.0

政策咨询20.0

防灾救灾8.6

会议会务、接待8.6

其他11.4表3　志愿者希望参加的志愿服务内容

项目百分比（%）

知识传播60.0%

翻译、接待、解说等41.0%

社会福利类服务38.0%

慈善募捐36.0%

校园服务30.0%

心理辅导、社会工作等27.0%

环保及社区服务26.0%

国际合作23.0%

科技服务19.0%

医疗卫生保健服务18.0%

交通服务17.0%

救灾等12.0%

其他1.0%

2、服务对象和载体

由于大部分志愿团体都是利用工作之余从事志愿活动，缺乏正式的组织监管体系，在章程、目标、服务对象的界定上都比较模糊，像红十字造血干细胞捐赠志愿者俱乐部这样有非常清晰的目标服务人群的组织还是比较少的。

就服务对象而言，老年人口是志愿者组织比较关注的对象（见图2），一方面老年人确实有受援助的需要，另一方面老年人的日常生活照料是一项相对不需要太多技术和专业背景的项目，因而也受到了不少学生志愿者的欢迎。但大家一轰而上，各志愿团体之间缺乏整体协调，使得不少老人被迫多次接受同样的服务，“上周我刚剪过指甲，你们怎么又来了，指甲没长这么快”。

在志愿服务的载体上，从表4可以看到，最主要的服务形式还是传统的讲座、宣讲、捐助等，而网络作为一种新兴的服务载体，也开始进入了卢湾志愿机构的视野。特别是在红十字会骨髓捐献俱乐部这样的第三部门组织中，网络化服务在他们的组织运作中起到了非常重要的作用，他们不仅利用网络BBS答疑解惑，还以此为载体进行管理和活动的安排等组织运作，有效地节约了行政经费，还为志愿者获得相关信息提供了便捷的渠道。2004年成功开展的帕奥车友会的助学活动也是在网络虚拟社区中萌芽，最后在团区委的支持下成为现实。可见，在信息化社会中，网络的服务功能和沟通功能对于志愿服务的组织和管理正在起着越来越大的作用。

表4　志愿团体的主要服务形式

项目百分比（%）

现场咨询或服务54.3捐助40.0

书籍资料37.1讲座或培训34.3

网上答疑或其他信息化方式20.0

门店式或办公室服务14.3

黑板报14.3

电视或广播8.6

热线电话2.9

其他5.73、参与渠道有限

针对青年志愿者的调查发现，52.0%的人只有在单位组织时才参加志愿活动，18.2%的人只有在特殊时间或节日参加，11.3%的人一年只参加一次志愿活动；9.4%的人每月或二月参加一次，6.7%的一周或二周一次。

分析显示，志愿者们认为时间安排（占79.6%）、兴（占54.4%）趣和志愿信息获得（占41.9%）是影响他们参与志愿服务三大最主要原因。正如我们前文所说，国外的志愿服务机构在志愿服务项目的设置上非常重视多元化，让志愿者在时间上、兴趣上和内容上都有选择的可能，但国内的志愿服务很大程度上还是行政指令型的，志愿者个人选择的空间非常小，这也阻碍了其参与的积极性。

（三）资源的开发模式

资源的社会化开发一直是近年来卢湾区青年志愿工作的重点，从基层志愿者组织的资金、场地以及人员等有形资源的获得上，我们都可以看出一些鲜明的多元化开发特色。

1、资金

在资金来源上，从表7可见，出现了各种社会化的筹资渠道。其中最常见的方式是来自上级单位和政府的经济支持，平均百分比占70.71%；而志愿者交纳的活动费、企业赞助、民间筹集以及国际资助其余的经费渠道在本区的青年志愿者组织中也逐渐涌现，如打浦街道助残志愿者队争取到的企业赞助，青年律师志愿者自己承担的交通费用，造血干细胞志愿者俱乐部获得的红十字会的经费支持等等。但总体来说，这些社会化的经费渠道还不够畅通，比例较低，需要进一步的发展与挖掘。

表5　2004各种经费来源渠道占基层组织总经费的平均百分比

项目平均百分比值（%）标准差

上级单位或政府资助70.7145.18

其他9.0026.54志愿者联谊费、活动费等6.1921.79

企业赞助5.5510.48

民间筹集4.2911.18

工青妇机构拨款2.5015.3

5国际资助2.507.16

适当收费服务2.006.162、场地和人员

在场地和人员方面，各基层志愿团体也整合了大量的社会化资源，如去年成立的职业社工机构、学校和其他志愿者团体都成为各志愿组织的合作对象。虽然在下面的资源分布图上我们可以观察到明显的多元化的特点，但同时也可以看出，波峰仍旧停留于政府力量（见图3、4）。

总体来说，在有形资源的开发方面，卢湾的志愿服务工作还有很大的提升空间。正如我们提到的，在资源的开发中，对本身可得资源的了解是非常重要的第一步，但在实际运作中，对自身资源非常了解的机构还非常少。在调查中，34.4%的志愿团体说不出自己的资金来源渠道，28.8%的团体只有政府或上级单位一种来源渠道；在场地和人员方面，这种说不清和单一来源的现象有所降低，但仍然存在。

3、网格化的合作

虽然数据表明近一半的团体在开展志愿服务时能得到其他志愿团体的支持和帮助，但在焦点组访谈中，我们了解到，实际运作过程中，这些资源的流动还是比较有限的，往往局限于本系统内部，如不同学校之间，或不同医院的团支部之间，跨系统的社会资源的转介和整合总体来说还是非常少的。

（四）无形资源的管理、评估与激励机制

科学的管理是组织产生高效的前提。在省市级水平上，中国各地都普遍成立了志愿者协会，负责开展各类志愿服务，但在区级以下机构和单位中，这种管理机制还没有落到实处，各基层志愿服务团体处于一种自发松散的“粗放式状态”。

1、人力资源的招募与管理

志愿者是基层组织最重要的人力资源，对内部这种无形资源的掌握和管理程度会直接制约志愿活动的开展和效率。数据表明，组织发动是大部分团体(80.6%)招募志愿者的主要方式，只有22.6%的团体有临时招募志愿者参与志愿活动的机制，16.1%的团体有自己的志愿者人才库； 在志愿者的征选上，大部分组织遵循的是来者不拒的态度，对志愿者的资格并没有严格的规定，也直接造成的后期管理的困难。与此形成鲜明对比的，是部分专业志愿服务机构对志愿者比较严格的资格要求，如红十字会骨髓捐献志愿者俱乐部等。

在对人力资源的掌握程度上，大部分团体对志愿者能提供的资源比较了解，对志愿者需要的资源却不甚清晰。如对志愿者能提供志愿服务的时间（75%）、形式（59.4%）和专业领域（62.5%）都比较熟悉，但对志愿者本人希望得到的支持与条件了解程度还不够（28.1%），另外还有个别团体对自己的内部资源比较盲然，表示暂时不了解相关信息。显然，基层的人力资源管理方式表现出浓厚的志愿服务初级阶段特色。在人力资源的获取与管理上，各团体还是以行政指令为主，缺乏多元化的模式，对志愿者本身的需求也不了解。这种管理模式操作起来费时少，见效快，但最大的缺陷在于，无法有效地满足志愿者的个人成长需求，容易造成对志愿服务资源的过度开发。

2、内部激励机制

在社会竞争日益激烈的情况下，志愿者组织要吸引志愿者积极参与志愿活动，需要有完备的内部激励机制，这样才可能在志愿者队伍流动性大的情况下，形成长期有效的服务机制。但志愿部门的公益性，决定了它们不能用物质激励为主要手段，而需要以无形的方式来培养志愿者的组织认同感。这方面卢湾青年律师协会“法律援助”项目的经验颇有借鉴价值：律师协会在与公检法机构合作提供公益性服务的同时，也注重邀请资深律师来给会员们展开职业生涯的辅导讲座，另外还积极与驻沪国际律师事务所协作共同开展志愿服务，使青年律师们在服务过程中互通有无，获得大量专业书籍中无法获得的经验。

表6　志愿者团体为志愿者提供的服务

项目百分比（%）

志愿者组织内部的联谊活动63.3跨地区的联谊活动13.3

跨国联谊活动10.0

志愿服务信息的发布提供33.3

求职、帮困信息和帮助40.0

培训23.3志愿服务中志愿者权益维护16.7

其他6.7

传统的志愿服务活动往往重视对无私奉献精神的宣传，却容易忽略志愿者作为人的正常需求。事实上，当代西方志愿精神积极主张这一过程中个人需求的满足或自我价值的实现，反对把人视为某一制度或抽象精神的象征。从表6可以看出，部分基层志愿团体在为志愿者服务方面已经取得了可喜的成绩，表现在开展各种组织内部的联谊活动，为志愿者提供求职和帮困的优先权，但在组织间或地区间的联谊以及志愿者权益的维护上，志愿组织限于自身的资源，还没有办法做得更好。事实上，这种制约不仅表现在为志愿者服务上面，还表现在志愿资源的整合上，如律师们反映，在处理聋哑人案件的过程中，他们无法在短时间里得到专业志愿者的帮助，不得不自费请手语翻译。显然，在复杂多维的社会环境里，靠个别组织的努力很难实现志愿者资源之间的合理配置。

3、计划和评估

由于志愿服务没有工资和正式的工作性质，因此，从各方面来做工作，保证志愿者从志愿服务中获得有意义的经验和充分的认同，是非常必要的。这也是志愿服务管理的基本特点之一。然而，我们发现，部分基层团体在开展志愿服务的过程中这方面的考虑还比较少，在项目的安排上或者听从于组织的安排，或者临时拉人充实到志愿者队伍中，缺乏长期有效的工作计划与安排。从资源开发的角度来说，这类仓促和没有思想的项目会破坏志愿者介入的可能性，使志愿者对活动失望，丧失参与活动的动力。

另一方面，评估作为志愿服务的一部分，对于项目策划和保持志愿者的积极性也是非常关键的一步，调查显示，近三分之一的志愿组织都会从服务对象和社会效益这两方面去评价志愿服务的质量。但好的评估应该是多角度的，要建立起长效性的服务机制，还必须考虑志愿者、监督方以及经费提供方的评价。

四、对策建议

（一）卢湾志愿服务的SWOT分析

SWOT分析是经济学和战略管理领域常用的一种分析工具，其中S代表优势（strength）、W代表劣势（weakness）、O代表机会（opportunity）、T代表威胁（threaten）。我们准备在此借用这种分析方法，对卢湾区志愿者资源开发和社会化运作的内外环境进行一个简单的评价。

1、优势(S)

一是社会资源丰富。卢湾区作为上海市中心城区，近年来经济发展迅速，城市居民收入有了较大提高，就业空间相对增大，区内各种外资企业、国外机构众多，这就从客观上为志愿服务的社会资源开发提供了广阔的前景。

二是市民受教育程度较高，志愿者人力资源开发成本低。卢湾区是教育强区，坚实的基础教育，发达的高等教育资源网络，高素质的公民群体，为志愿者潜在资源开发提供了强大的教育支撑。卢湾区有各类学校近40所，在校学生10多万。以学生为主体的志愿者队伍是志愿者人力资源开发的主导力量，他们参与社会活动的影响面大，社会效益突出，既具有参与志愿活动的热情，也具有从事志愿服务的理性，更易感染他人，并对社会整体产生群体示范的效应。

三是世博启动效应，有利于志愿服务精神的进一步发挥与提倡。作为上海的中心城区，卢湾在上海城市精神的建设中贡献突出，各种上海本土气息浓厚的亚文化互相融合，“新天地”、“八号桥”等充满人文内涵的时尚场所，不仅成为新上海的象征，也成为卢湾区“志愿精神”宣传和展示的现代窗口。2010年卢湾是世博的主会场之一，需要大量的志愿储备人才，这对提高卢湾志愿服务的能力是一巨大的环境优势。

四是志愿服务历史传统悠久。本区最早的青年志愿服务团体在90年代初就已经萌芽，1993年以来各基层志愿服务团体发展迅速，已经基本形成了网格化的基层志愿服务组织网点。

五是相关措施为志愿者资源开发提供具体的支持。应当说，卢湾区内对志愿者资源开发与志愿服务已制订了一些相关条例，如见义勇为奖励条例，志愿服务的时间储蓄制等，这些措施为卢湾区志愿者潜在资源的进一步开发提供了光明的前景。

2、劣势（W）

一是人口基数小，青年比重低。卢湾区属于人口迁出区，人口基数少，很多在卢湾工作的人，居住在外区，这对于志愿者的时间安排来说要求就比较高。同时，卢湾的青年人口比重较小，青年资源与其他区相比，相对较弱。

二是资金短缺，志愿服务缺乏专项投入资金。很多志愿组织没有专门的志愿服务资金，大多数靠兼职工作人员和个体的无私奉献精神投入志愿服务的组织和运作，这种业余化的操作模式很难实现志愿服务的专业化运作。

三是中高档住宅多，社区融入度低。由于城市总体规划的安排，卢湾区内，特别是南部汇集了大量中高档社区。对于这些社区的工作人员来说，要设计和策划非常有吸引力的社区志愿活动，靠传统的计划体制和宣传报加喇叭的做法显然很难生效。

3、机会（O）

一是网络化管理的出现。在利用网络载体进行志愿服务和管理上，卢湾五里桥街道的经验值得推广。他们于03年开始开展了志愿服务网上管理的试点工作，利用网络平台有效地实现了志愿服务管理、联络、组织三块联动。居委通过内网对相关志愿者资源进行登记(也可由志愿者本人通过街道的阳光网登记)，及时将志愿者参与社区的志愿者活动情况、时间同步记录下来，并将所需志愿者服务信息通过内网提交团工委，再由团工委利用阳光网志愿者论坛将信息发布。这种新的管理模式进一步促进了相关志愿资源的合理配置。

二是网络民间力量的涌现。虚拟社区中的BBS已经成为青年人喜闻乐见的信息获取渠道，在数位世界里，青年人以自己特有的方式组织各类爱心活动，版主们不计报酬义务安排网友们参与各种聚会和联谊活动。卢湾区团委已经开始着手开发网络新兴力量在志愿服务方面的资源，最成功的项目就是04年帕奥车友会的相关助学活动。这种有目的的引导和支持，不仅使网络从边缘走向主流，还进一步丰富了志愿服务文化的内容，拓宽了志愿服务的资源，使志愿服务更符合青年人的特点。

4、威胁点(T)

一是志愿团体基层管理过于松散，缺乏统一的管理平台；二是社会资源的多元化开发还有待提高；三是政府背景特色突出，组织活动计划往往是围绕着政府的导向运行，活动少且缺乏自主性思考；四是基层团体的活动设计和项目管理水平还有处于初级发展阶段；五是志愿者的个人成长机会过少。

（二）社会资源开发与管理的对策与建议

自2001年 “国际志愿者年”活动以来，卢湾区进一步确立了“党政支持、共青团承办、社会化运作”全民开展志愿服务事业的基本理念，各基层单位志愿服务的项目建设、组织建设和队伍建设都开始进入一个规范有序的过程。

在理论分析和调查研究的基础上，我们认为，共青团的力量无疑是青年志愿工作一个优势，但我们要设法利用政府的支持，调动全社会的力量共同搞好青年志愿服务，也就是说，建设“政府指导下的第三部门模式”，以此为指导来进行社会化资源的管理和开发。

1、政府层面：出台政策导向的措施

要建立和完善青年志愿活动方面的政策或条例，对于乐于向青年社会组织、青年志愿者活动提供资金支持的企业，给予税收上的优惠；鼓励社会和企业关心志愿者和志愿者活动，为志愿活动提供资金来源和物质保证。要建立对青年志愿者社会地位认可的途径，以适当的方式给予志愿者社会承认，确认其社会功能、角色与地位。要保证民间机构在法律框架内运行。要加强区级志愿服务信息数据库和多元化的招募评估标准建设。

2、共青团层面：建立和完善第三部门性质的区青年志愿者协会

按照结构功能主义，要素的耦合度是决定结构功能发挥的最重要因素。如果我们把青年志愿服务看作一个系统的话，那么团区委、基层团组织、社区组织、企业、民间组织、以及新兴网络组织都是该系统的重要因素之一。要发挥好系统的功能，就必须实现几者之间的优化组合。我们认为，应该发挥共青团支持下的区青年志愿者协会的作用，鼓励协会承担起网络架构的重责，以政府和市场之外的第三部门身份出现，发挥协调作用，充当志愿服务网络中的核心—最主要的结点。其主要职责包括：

一是提供资源。继续试点并推广志愿者的网络化管理，设立志愿者资料库、制作服务手册、设立志愿者服务专线或志愿者报刊专栏，提供相关志愿服务信息，并负责志愿者培训、开展志愿服务项目策划和管理的专业培训。

二是协调和建立合作机制与网络。协调基层团体的分工、分区，汇总志愿者汇报的资料，并定期举行研讨会，总结大家在推动志愿服务方面的经验和心得，在帮助基层了解既有的志愿服务概况基础上，进一步开拓志愿者服务资源。

三是转介资源。如基层单位有合适的志愿服务项目，但缺乏合适的志愿者，一方面可以为帮助其联系其他机构中的志愿资源支持，另一方面可以协助其将项目转介给其他志愿组织或专业部门处理。

四是组织推广工作，吸引更多企业和社团参与志愿服务。积极联系不同的企业或公司，鼓励他们组织员工，运用各自的专长提供志愿服务，回馈社会；继续发挥民间团体的专业优势，组织有特色的小型志愿服务活动。

五是建立优秀青年志愿者的奖励机制，定期开展志愿服务的调查工作

3、志愿者团体层面：鼓励自下而上的民间志愿活动

传统计划体制下，政府包括共青团都习惯用自上而下的方式在组织网络体系中进行信息发布与指导，然而在目前的社会背景下，合理引导民间志愿服务和网络新兴志愿团体的发展，是未来志愿者团体发育的一条重要思路。首先，有利于满足志愿者和服务对象的多样化需求；其次，有利于改变民间志愿团体的缺乏指导状态；再次，民间志愿组织的发展十分利于青年参与意识、自治意识的提高，有利于基层社会的自治。

4、志愿者层面

一是扩大广大青年对于志愿服务的认同。在近年来积极推广公民教育活动及大众传媒的影响下，青年对于志愿者参与的价值和意义已开始认识及接受。但由于缺乏整体及全面性之推广及配合，对于志愿者活动，不少青年往往只停留于认知层面，没有适当及足够的途径参与。

二是从内心培养广大青年的公民意识，使志愿活动成为完全自觉的公民行为。我们目前的志愿活动或多或少带有组织色彩和运动色彩，过于在口号、电视镜头方面做文章。这在一定程度上是需要的，但必须避免形式主义的做法，要培养默默做志愿者，无私为需求者奉献的公民精神。

三是加强对青年志愿者服务技能的培训。

5、社会层面

志愿服务仅靠共青团一家是难以长久的，必须得到全社会的关注和支持。要不断整合社会资源，搭建公益平台，吸引公众关注并参与慈善事业，不断壮大拥护者队伍。只有加强与社会各界的多方合作，实现社会联动，才能做到资源共享。

第四篇：企业的组织管理模式与人才凝聚力

企业的组织管理模式与人才凝聚力

0人

分享此文

作者:彭晔楠 发表:2011-04-28

加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑

企业的组织管理模式与人才凝聚力

汉哲管理咨询集团运营管理中心副总监徐 耀

作者邮箱: xy@han-consulting.com.cn

一、组织管理中三个关于“人”的命题

组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理，应该使组织成员明确组织中有些什么工作，谁去做什么，谁承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的工作关系如何等。

组织管理是一个系统性的活动，从企业组织管理实践的角度来看，具体来说，首先需要确定组织所要实现的目标，并根据专业化分工原则设置相应的工作岗位，梳理岗位序列，明确岗位职责；再根据组织目标和内外部环境，划分工作部门，设计组织架构并分解部门职责，进行权责划分；然后通过规章制度建立和健全组织结构中纵横各方面的相互工作关系。通过这样几项活动，组织实现了“人”、“岗”、“事”的关联，依靠这种关联和协作，实现组织的目标。可以看出，在组织管理的所有活动，都是与“人”密切相关的，因此

组织管理的核心问题就是“人”的管理。关于组织中“人”的管理，可以归纳为如下三个命题：

命题一：组织存在的理由是“人”们彼此需要。组织之所以会形成，就是因为“人”需要在组织中实现自我，而且这种实现仅仅依靠个人是无法实现的，必须依靠彼此的分工协作才能够完成。

命题二：组织管理的目的就是组织整体目标的实现。组织管理未必能实现组织中所有“人”的目标，但各种活动的最终指向一定要集中于组织整体目标的实现，而且组织整体目标中必须包含组织中多数“人”目标。所以，在一个健康的组织中，个人目标与组织目标应该是相互协调的。

命题三：组织管理的意义在于提高“组织人”的效率。组织管理是从专业化分工开始的，组织管理对组织的意义就在于协调和分配，将“人”的各种能力和素质转化为工作成果，并且促进彼此之间的合作，提高工作效率以创造更大的价值。

从这三个命题中，可以得出一个结论：“人”因为彼此需要而组成了组织，组织的吸引力在于目标的实现，而组织管理就是以更高的效率实现组织和个人目标。同时，也应认识到，“人”是复杂的，尤其是组织中的“人”，其本身就有个体属性、社会属性、企业属性等多种属性，各种属性表现出来就是员工在企业中的个人诉求。个人诉求与组织诉求如何统一，企业的组织目标如何实现，根本就在于凝聚人心，激发员工积极主动的工作状态，主动为组织目标做出贡献，而不是被动的接受工作和完成任务。这样，才能实现组织的可持续发展，各方诉求才能得到满足。

二、理性和发展是组织管理模式中永恒的主题

企业组织管理的模式，主要有三种：

A管理模式：也称为金字塔型组织管理模式，在这种模式下，组织特征是具有严格的等级结构和规章制度，底端较大，人数最多，随着等级的上升，人员数量随之下降，呈金字塔状。这种模式的优势是决策权集中，组织架构和层级清晰，但容易造成决策层过多、缺乏组织弹性、决策信息传递失真等问题，一般在传统的劳动密集型、生产制造型企业中普遍得到应用。

B管理模式：或称为学习型扁平式组织，强调企业内部的沟通、协作与学习创新，在组织内部建立“自学习机制”，“人”的地位有所提高，因而B模式面对市场变得更为灵活。这种模式下，管理层级减少，层次扁平化、组织信息化、结构开放化，内部灵活性和能动性提高，但对个人要求很高，目前在知识密集型、高素质人才密集型等企业中使用较多。

以上两种模式都是不同生产力发展阶段的产物，也来自于管理实践的总结。随着企业管理中对“人”和“人性化管理”的重视，开始出现了一种新型的管理模式，就是“C管理模式”。

“C管理模式”，也可称为智慧型组织模式，就是构建一个以“人”为核心，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国为人处事之道与西方现代科学管理相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。

这种以“人”为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，其核心在于尊重“人”，将“人”作为企业管理的核心。在这种思想下，个人目标得到最大限度的尊重，组织目标与个人目标有机结合，应该说是一种更高层次的理想化管理模式。

一个企业的组织管理模式，是由企业的发展历程、业务特点、发展战略、文化背景、管理风格等共同决定的。采取哪种组织管理模式，需要根据企业具体特点来决定，但这种模式的选择首先应该是理性的，是能够将企业特点与“人”的特点充分结合的，不是仅仅强调一个方面而忽略另一个方面；其次这种模式更有利于组织和个人的发展，而且这种发展应该是相互协调的。

首先，应该正视个人理性。所谓个人理性，就是“理性人”假设下，员工个人在追求自身利益最大化的过程中所体现出来的各种个人诉求。在企业组织管理中，员工的这种个人诉求是正常的，也是组织对于员工的吸引力所在，不应忽视和躲避。可以说，正视员工个人理性是组织管理的基础和前提。

其次，个人理性集中体现为组织理性。员工的个人理性必须得到尊重，同时组织的发展目标也必须要实现，这二者之间保持一致是最佳的状态。但也不得不面对的现实是有些情况下，个人理性与组织理性会出现偏差甚至冲突，这时候个人理性与组织理性之间就需要进行协调和调整。个人理性的统一和集中体现才是组织凝聚力产生的根源。

最后，协调个人发展与组织发展。个人发展与组织发展是一个相辅相成的问题，个人的发展是建立在组织发展的基础上的，同时组织发展也必然会给个人发展以更大的空间。在一个企业中，一切都应服从于发展战略目标，员工个人发展也应与企业发展保持一致，一方面企业要给员工设计通畅的职业发展通道，另一方面员工也应将个人发展目标与企业发展目标相协调。

三、文化氛围和管理机制是企业凝聚人心的两大保障

1.文化氛围是企业人才凝聚力的基础保障。

首先，一个企业应该有鲜明的核心价值观。企业是应该有性格的，而所谓企业核心价值观，就是企业的性格中倡导什么理念，推崇什么理念，这些是企业的魅力所在。在众多成功企业中，大多将尊重“人”作为企业的核心价值观，比如微软的“以人为本”、IBM的“尊重人才”等等，都在强调人才对于企业至关重要的价值以及人才是利润创造的源泉。这些核心价值观都成为了企业吸引人才、留住人才的成功关键。

其次，企业文化建设的成败在于文化氛围的培养。企业文化建设的好与不好，不在于提出多少口号和标语，而在于通过企业文化的建设，是否真正在企业中形成了所倡导的文化氛围。在一个企业之中，员工处在怎样的一个环境和文化氛围中，对员工的工作心态和工作积极性有很大关系。一个好的文化氛围，往往可以将员工的潜能发挥到最大，真正使员工感受到“以企为家”的亲切和温馨。

2.管理机制是组织目标与个人目标共同实现的保障。

管理目标的实现，最终是要落实到部门和岗位职责上，而部门和岗位职责的落实，需要以相应的管理制度和机制来保障。合理的管理机制是员工才能得以发挥的前提，也是长久留住人才的保障。从组织管理的角度，管理机制主要应该从权责分配、激励约束、沟通协调三个方面来实现。

第一，权责分配机制。权责分配从本质上说，仍然是一种分工思想的延续，专业的人做专业的事。权责分配就是要将企业发展目标分解到各部门和岗位职责，在分解责任的同时也授予相应的权利，比如决策权、督导权、建议权、知情权等等。同时，权责分配中，需要注意“有权必有责、权责需对等”的原则，权利的使用应该受到监督，责任的落实应该有相应的激励。权责分配恰当，才能人尽其才，各部门和岗位职责明确，既能确保目标的实现，也避免了职权的重叠和混乱造成的多头管理、无人区等问题。

第二，激励约束机制。激励与约束是企业管理中的经典话题，很多企业都在强调对于核心人才要激励也要约束，也都在纠结到底激励应该到什么程度，约束到什么程度是合适的，既能吸引和留住人才，也实现了最佳的成本效益配置。但激励与约束的关键其实不在于数量的问题，而是能否有一套合理的机制来实现激励和约束的目标。海尔提出的“相马不赛马”，就是一个成功的激励约束机制，在这套机制下，企业提供的是一个平台和游戏规则，而不是死的规定，给员工以更大的发挥和提高空间。

第三，协调沟通机制。协调与沟通就是企业中的信息传递，在复杂和多变的市场环境中，信息的传递速度和决策反应能力就决定了企业对商机的把握和利用能力，同时良好的沟通协调机制也是员工自我学习、创新的基础。GE历史上曾经有过一次重大的组织机构调整，就是杰克·韦尔奇所领导的“组织扁平化改革”，将GE由原来的金字塔型组织管理模式调整为扁平化的组织管理模式，压缩管理层级，缩短市场信息到决策者之间的距离，提高快速反应能力，彻底改变了GE机构臃肿、官僚主义、反应迟钝等问题。

第五篇：优化人力资源管理模式 突破物业行业人才瓶颈

优化人力资源管理模式 突破物业行业人才瓶颈

文章来源：发表日期：2008-7-18

众所周知，2008年奥运会及2010年世博会的成功申办，将为我国经济催生一个巨大的“服务产业链”，其引发的“会展经济”将不容置疑地带动服务业的发展,作为服务产业链大家族中的一员，物业服务行业自然也迎来了前所未有的发展机遇。尤其近年来，随着我国房价的一路飙升，“买房一时，住房一世”的观念使得越来越多的业主意识到了物业管理的重要性，优秀的物业管理服务不仅能保障入住后的舒适，还能使自己的房子得到保值和增值。可反观现在物业服务行业现状，其正面临着如何去突破人才瓶颈的难题，高素质专业化人才的严重匮乏，已成为物业行业寻求发展、提升品牌效益的“拦路虎”。

一、物业行业所面临的人才瓶颈现象

随着科技进步、新材料在建筑领域的广泛应用，使得楼宇的科技含量越来越高，尤其是商业楼宇，前几年还鲜为人知的“5A”智能化的概念已逐渐得到了普及。楼宇设施、设备越来越先进，档次越来越高，从而使得办公环境也越来越舒适，而由此对物业服务技术含量的要求也在逐步增加，物业服务内容随之不断拓宽，服务的多元化和差异化已逐渐在物业行业里盛行。这些都对物业从业者提出了更高的要求，不仅需要具有基建、园林、绿化、水电等物业服务的常规素质，还必须要融合心理学、公共关系学等各方面的知识和经验。物业公司在收取与公共服务相对应的固定物业费的基础上，开拓特约性服务，引领消费需求，谋求边际利润最大化已是大势所趋。因此无论是外部机遇还是内部需求，都要求物业公司拥有一支更加专业化的人才团队，他们将成为构建物业企业品牌效益、谋求经济利益的主力军。

可现实呢？由于人力成本的逐年上升，尤其从今年实施了《劳动合同法》后，企业在规范用工方式、完善人事制度的同时，成本将明显上升，而出于行业的竞争需要，物业收费标准在短期内又难以得到提升，为降低企业成本，迫使物业公司不得不大量招

聘外来务工人员。由于教育水平和生存环境的差异，这些新进入物业公司的外来务工人员缺乏一定的科学文化知识，专业技术水平也较低，素质上更是参差不齐，大多数仅能从事保洁、园林、保安等专业技能较低的工作，造成物业公司人员的现状与物业服务行业要求：“服务态度热情、服务意识周到、服务效率快捷、服务程序规范、服务标准统一”有着明显的差距。

二、造成目前物业行业人才瓶颈的原因

第一，组织结构使招聘与用人相分离。

具有一定规模的物业企业在组织结构上多采用以项目为独立核算的单位，由项目执行总经理负责整个项目的运营管理工作，但某些核心部门，如财务部、行政人事部还是由物业企业总部直接领导。这种组织结构对物业行业的好处是达到了精简项目人员从而降低人力成本的目的，总部对项目财务、人事方面的信息掌控自如；但缺点是招聘者与使用者相分离，因各自的职责分工所导致考虑问题的出发点不一致，再加之物业总部人员自身能力的限制和招聘流程的复杂，不能更有效、更及时得为项目选拔出合适的人才，新员工的到位速度较迟缓，而一些真正适应企业发展需求且具有创新能力的人才因各种事先设定好的条件限制而卡在了门外。

第二，企业扩张速度大于人才自身素质提高的速度。

近几年，随着房地产业的火爆，具有一定规模的物业企业扩张速度很快，从业人员的数量明显不能满足企业发展的需求，企业往往采取“以老带新”和“内部提拔”之策略。物业公司在招兵买马的过程中，原有的一部分基层员工势必就会进入管理层，由于原工作岗位的局限性，使得此类员工在新的管理层岗位上会有较长一段磨合时间，这个阶段既要面对新岗位所带来的巨大压力，同时还要需求更好的方法带领新员工尽快融入到企业中，因此这段时间往往也是运营管理问题的多发期。

第三，薪金对基层员工的吸引力逐渐下降。

物业企业是劳动密集型的微利行业，劳动力成本支出占物业费开支的比例日益增加。在南方出现民工荒之后的近几年内，企业人工成本的调整基本上遵循着两条原则：一

是跟随市场，主动的调整员工工资；二是跟随政策以最低工资标准为界限，被动的调整基层员工工资。物业公司的工资调整大多都是采用第二种原则，这使得企业通过薪酬吸引、调动员工工作积极性的余地愈来愈窄。较高的员工流失率又迫使企业无奈的选择放弃企业内部培训机制的建立与完善，一味的希望从外部直接招聘企业所需要的人才。聘用人员的户籍性质也逐渐由本市城镇向外埠城镇、外埠农村转移，企业曾引以为自豪的人才竞争优势反而成为了企业发展的绊脚石。

三、通过优化企业人力资源管理模式，突破物业行业人才瓶颈

第一，拟定人力资源规划，规范内部服务流程。

物业公司应根据企业战略、规模、服务流程的实际需要，拟定适合企业长期发展的人力资源规划，加强人才的可预见性。依据各项目的具体运行特点，明确各部门的工作职责，编写更加合理化且便于操控的岗位说明书，界定出各岗位级别的职责范围、权力大小，旨在规范内部的流程。例如：物业公司可根据各项目情况，对执行总经理下放权力，岗位说明书上可明确由其对项目的整体运营负全责，总部职能部门只是负责配合与支持工作，因为项目执行总经理对其所管项目的运营情况最熟悉，也最有发言权，与其削减财务、人事权利而影响其积极性，从而带来运行效率不高的弊端，还不如放手让其充分发挥聪明才智，因地制宜、有针对性的开展工作。

第二，外部招聘和内部提拔的有机结合。

物业企业人员的高流动性在近期还难以根本性得到改观，面对现实，企业除了认真贯彻落实《劳动合同法》，努力建设和谐的劳动关系，改变劳动合同短期化之外，尚需运用恰当的策略，吸引人才、留住人才。某权威机构曾做过这样的调查，越来越多的年轻人选择企业时，在薪资之外，更多的考虑企业所能提供的发展平台和工作环境氛围。一个员工在企业中如果能得到一个明确的预期：即通过何种努力，能在多大程度上改变自己的职业生涯，就会激发出其内在的动力，从而达到由“企业要他干好”到“他想要干好”的转变，这种转变能使企业减少很多被动的预防性管理措施与成本，而将人力资源全部用于项目的运行和提高服务水平与质量之上。针对企业急需的高级管理人才，则可适度的借助专项招聘形式，从企业外部引进，但应坚持少而精的原则，即外

部招聘与内部培养有机的结合，坚决杜绝要么“全盘引进”，要么“近亲繁殖”的两个极端。另外，诸如保安、保洁、绿化这些边缘型的支持岗位，物业公司完全可以采取劳务派遣的形式进行外包，这样不仅可以减轻企业招聘、培训压力，分担用工风险，还能使企业管理层腾出更多的精力放在打造企业核心竞争力上。

第三，构建人力资源培训机制。

真正有效的培训应在充分调查物业管理企业内部及外部环境，根据企业的实际工作中反映出的具体问题进行仔细分析后，找出真正的原因，以案例的形式有针对性的采取集中培训与个别培训相结合的方式，尽可能的为员工提供知识、技能等各种培训机会。如在物业项目上，外埠农村员工所占比例日益增大，他们多是与业主和使用人接触的即时服务者，其服务过程既是物业企业的生产过程，也是业主和使用人享受服务的消费过程，因此业主和使用人对物业公司的第一印象往往来自于这些员工的表现，体现在他们身上的服务质量直接地、即时地影响着企业的社会声誉。所以对此类员工的培训不能只停留在岗前，在职培训显得更为重要。企业还应根据发展的现状，及时对员工的职业生涯发展给予建设性的意见，以便最终实现企业和员工发展的共赢局面。“一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块木板。任何一个组织的各部门往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。”①而有效的培训在弥补知识和技能上的欠缺，提高员工素质、工作效率、敬业精神和职业道德水准的同时，还能不断培养其学习能力，从而促使员工之间能有效的取长补短，使劣势部门明显得到改善，从而增强团队协同力量。

第四，加强绩效管理，完善薪酬制度。

绩效管理应将企业的发展目标与员工目标相结合，根据服务行业特点，确定考核主体、考核要素及流程。此项工作的首要目标是充分发挥其激励作用，即考核结果要和薪酬、福利挂钩，成为薪酬调整、职务升迁、员工奖惩等工作的重要依据。绩效管理应避免两种倾向：一种是“只惩不奖”，企业把绩效管理当成尚方宝剑，似乎有了这枚令箭，企业就可以大大方方的惩罚员工。这无形中助长了部门负责人和员工的责任外推，引发种种意想不到的问题发生。例如：上下级间的冲突、企业文化的混乱等，使得管理者叫苦不迭；另一种则是“流于形式”，这种现象在物业公司内普遍存在，每月底的绩

效考核只不过是走个过场，好与不好在经过综合平衡之后，最终都表现为“良好”，缺乏应有的警醒、提示作用。上述两种倾向都源自于对绩效管理与考核认识上的偏差，没有使企业的绩效实实在在得到改善。绩效水平的提高应是绩效的整体改进，企业绩效的改进得益于部门绩效的改进，而部门绩效的改进又是个人绩效改进的结果。在这过程当中，良好的绩效沟通显得尤为重要，它能及时排除在管理过程中产生的隔阂，使得员工了解到考核的最终目的旨在提升企业整体的运营效率和管理质量，消除抵触情绪。

自古以来，人才都是推动事物向前发展的关键动力，房地产市场的火爆使得物业行业也备受关注，面对如此巨大的潜在市场，作为劳动力密集型的物业行业，应根据企业自身特点，制定企业长期发展战略，优化人力资源管理模式，突破行业人才瓶颈，拥有一支优秀的专业化管理团队将是物业企业在激烈市场竞争中的制胜法宝。